Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Существование любой организации, подобно жизни человека, проходит все стадии: с рождения до прекращения жизнедеятельности. Длительная и эффективная жизнь наблюдается далеко не во всех организациях. Во многом это связано с выбором форм и методов ее адаптации к непрерывно меняющимся условиям внешней и внутренней среды, управлением ее поведением в соответствии с требованиями рыночного окружения. Одним из действенных методов адаптации является разработка стратегии развития в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла организации.

Применяя понятие жизненного цикла, можно увидеть, что существуют отчетливые этапы развития, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. На основе модели жизненного цикла можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность.

Использование моделей развития организации, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности анализировать и прогнозировать изменения, ожидающие организацию на различных уровнях управления организации, т.к. если организация тщательно спланирована, приведена в движение и хорошо управляется, то вероятность успеха будет гораздо выше, что и определяет актуальность данной работы.

Цель исследования – анализ управления поведением организации на различных этапах жизненного цикла.

Объектом исследования является ИП «Самовский».

Предмет исследования – процесс управления поведением организации на различных этапах жизненного цикла.

В соответствии с целью исследования решаются следующие задачи:

Обозначить особенности поведения организации на различных этапах жизненного цикла.
Изучить процесс управления поведением организации на различных этапах жизненного цикла.
Рассмотреть направления совершенствования управления поведением организации на различных этапах жизненного цикла.
Представить краткую характеристику предприятия.
Проанализировать поведение организации на различных этапах жизненного цикла.
Разработать мероприятия по совершенствованию управления поведением организации.

Теоретической основой исследования являются научные труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой и смежной проблемам в области эффективности и совершенствования управления поведением организации на различных этапах жизненного цикла.

В процессе исследования проблем по избранной теме использовались законодательные и нормативные акты, внутренняя отчетность предприятия, публикации по проблематике исследования в сети Интернет.

Методологическая основа исследования базируется на методах системного, логического и многофакторного анализа, индукции и дедукции, конкретизации и абстрагирования, методы выборки, табличные и графические приемы представления информации.

Практическая значимость исследования результатов исследования заключается в разработке методических рекомендаций и практических предложений по формированию и совершенствованию процесса управления поведением организации на различных этапах жизненного цикла.

Структура работы: Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, глоссария и списка использованных источников.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

1.1. Понятия, необходимость и цели управления поведения организации на различных этапах жизненного цикла

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Деятельность организации связанна с получением прибыли. Фирмы участвуют в конкуренции, что заставляет любую организацию создавать что - то новое, чтоб не оказаться в последних линиях. У владельца того или иного дела всегда появляются желания или предрасположения, которые пока не могут быть удовлетворены имеющимися возможностями. На сегодня, товаров и услуг на рынке очень большое количество и чтоб стать востребованным населением приходится бороться за каждый процент прибыли.

Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Среда - это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы.

Внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели предприятия в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда - факторы, которые находятся вне организации и влияют на результаты её деятельности. Влияние факторов внешней среды на устойчивость положения компании на рынке получило признание лишь в 50-х гг. ХХ в., когда ряд стран встал на путь постиндустриального развития.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

В менеджменте развивается направление, где исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени имеющий жизненный цикл.

Одним из подходов к определению значения «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста… или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Эмпирическим путем выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в развитии, универсальные для любых организаций. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Использование теоретической части, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований.

Жизненный цикл организации — это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования [3]. Одна из наиболее известных концепций жизненного цикла организации принадлежит Ицхааку Адизесу. Его теория обращает внимание такие важные параметры жизнедеятельности организации, как гибкость и контролируемость. Молодые организации обладают гибкостью и подвижностью, однако они слабо контролируемы, у взрослых организаций наоборот — контролируемость растет, а гибкость — уменьшается. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой [1].

Этапы жизненного цикла организации можно разделить на две группы: рост и старение. На рисунке 1 подробно описываются все этапы жизненного цикла организации.

Рисунок 1 - Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Рассмотрим подробно все этапы жизненного цикла организации:

1 этап — выхаживание. Это этап зарождения организации, когда основатель закладывает «теоретический» фундамент будущей организации.

2 этап — младенчество. Здесь внимание перемещается от идей и возможностей, к результатам производства — удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. На данном этапе молодая организация имеет нечеткую структуру, скромный бюджет. Кроме того организация зачастую персонифицирована и культура ведения бизнеса отсутствует [8].

3 этап — «Давай-давай» — стадия высокой активности организации. На данной стадии руководители зачастую переоценивают свои возможности и начинают чрезмерно диверсифицировать производство продукции или услуг. В этом случае, чтобы поддерживать существование организации, руководитель должен четко понимать, чем организации стоит заниматься, а чем нет [1].

4 этап — Юность. Отличительными признаками организации в данной стадии являются многочисленные конфликты и противоречия, например такие как: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании [1].

5 этап — Расцвет. Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, когда организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. На этой стадии организация обладает следующими характерными чертами: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; основная ориентация организации на результат, удовлетворение потребностей клиента; рост продаж и прибыли; расширение организации, создание филиалов [7].

6 этап — Стабилизация. Это первая стадия старения организации, которой характерны следующие черты: низкий уровень ожидаемого роста; пассивность в освоении новых рынков и технологий; сокращение объема инновационной деятельности; в коллективе больший интерес вызывают межличностные отношения, а не риски, связанные с ведением бизнеса [7].

7 этап — Аристократизм. Для стадии аристократизма характерны следующие признаки: трата денег на улучшение системы контроля; входит в обычай формализм в одежде и обращении; в организации существуют традиции; объемы инновационной деятельности значительно уменьшаются; значительные денежные ресурсы.

8 этап — Ранняя бюрократизация. Здесь типичны такие черты организационного поведения как: действие принципа «нет человека-нет проблемы»; многочисленные конфликты; паранойя руководителей; нет высокой направленности организации на потребителя.

Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации — это управленческая паранойя [5]. Компания чрезмерно ввязывается в бюрократию. Вопрос об удовлетворении потребностей потребителя больше не занимает главных позиций в организации.

9 этап — Бюрократизация и смерть. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Самым ярким отличительным признаком бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы [8].

Смерть организации происходит тогда, когда она уже не может удержать свои конкурентные преимущества и теряет своих клиентов. Смерть может наступить не мгновенно, при условии, что ее поддерживает государство по каким-либо причинам, например, если стоит вопрос об увольнении большого числа работников [3].

Поскольку успешное развитие организации зависит от многих факторов, то одним из ключевых можно считать тот стиль руководства, который выбирают менеджеры. Именно стиль руководства отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты и систему ценностей. По мере своего развития организация переживает изменение ее организационных состояний.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Таким образом можно сделать следующий вывод, для того чтобы поведение руководства организации, как и отношение к работе и своим подчиненным создавало социально-психологическую атмосферу на рабочем месте, необходимо четкая и слаженная организация всех процессов поведения компании, которая поможет способствовать достижению высоких результатов и успеха в своей деятельности.

1.2. Особенности управления поведением организации на различных этапах жизненного цикла

Существование организации на рынке во многом связано с выбором форм и методов ее адаптации к внешним условиям, управлением ее поведением в соответствии с требованиями рыночного окружения. Одним из действенных методов адаптации является разработка стратегии развития в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла организации. Эффективная и устойчивая деятельность любой организации зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл и каждую из его стадий [23].

Руководитель всегда должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии.

Жизненный цикл ориентирует менеджеров на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в котором она создавалась изначально.

Само понятие жизненного цикла организации включает в себя время между появлением идеи самой организации, ее планирование, реализация, контроль и завершение с последующей ее ликвидацией. Нужно отметить, что четких границ между фазами цикла не существует и продолжительности тоже. Организация переходит на следующую фазу развития только после достижения всех необходимых целей и результатов на предыдущей стадии. На сегодняшний день существует множество классификаций стадий жизненного цикла, однако всех их можно объединить следующим образом. Вначале идет процесс инициации создания организации, где определяется концепция и сама цель организации, далее составляют план перспектив развития, где утверждается устав и другого рода документы. После этого наступает фаза исполнения, где непосредственно и происходит реализация проекта создания организации и устранение всех возможных проблем. В группу процессов мониторинга и контроля входят, прежде всего, выполнение корректирующих действий, устранение дефектов, выполнение предупреждающих действий. Затем наступает завершающая фаза, где составляются отчеты о завершении данного этапа, сопоставляются ключевые результаты с его целями. Также, помимо общепринятой классификации стадий жизненного цикла организации, существуют и другие.[42]

Так, в литературе принято делить жизненный цикл на 3 стадии: начальную (где на основе прогнозов рынка и исследований компании рождается замысел проекта, а также составляется детально проработанный план проекта), инвестиционную (где непосредственно заключаются контракты с поставщиками, нанимается команда) и эксплуатационная фаза. Помимо этого, иная классификация предполагает деление на 4 стадии: инициация, планирование, исполнение и завершение. Другие же дополняют данную классификацию такой стадией как контроль (между стадией исполнения и завершения).[13]

Наконец, еще одна классификация из литературы, основана на том, что вначале следует стадия социально- экономического обоснования (по сути одно и то же, что и стадия инициации в других версиях классификации), далее стадия разработки и планирования, исполнения и контроля. [25]

Длительность жизненного цикла организации также различны, в зависимости от той отрасли, где работает компания.

Таким образом, видно, что, несмотря на различные трактовки, стадии жизненного цикла организации в общем виде представлены инициацией, планированием, исполнением, контролем и завершением.

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой.

Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенности. Рассмотрим наиболее характерные из них.

Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:

доступ к необходимым ресурсам;
овладение механизмом конкуренции.

Руководству следует сосредоточить особое внимание на:

― изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;

― сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;

― выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию

― рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;

― принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации (табл. 1) [12, c.34].

Таблица 1

Анализ ситуации на стадии создания организации [32, c.40]

Направление и этапы	Цель	Методы	Результаты
Выбор товара или услуги	Определение ниши на рынке	Изучение объемов продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара на рынке	Возможный объем продаж
Оценка действий конкурентов	Определение возможностей конкурентов для занятия доли на рынке	Изучение работы аналогичных предприятий	Доминирующий фактор конкуренции
3. Анализ схемы предпринимательства	Определение требуемых ресурсов и возможность их получения	Изучение возможности создания технологии (приобретение установки оборудования, его эксплуатация)	Формирование системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ окружения	Определение значимости внешних факторов	Изучение состояния государственных, политических, технологических и иных факторов. Определение тенденции развития	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменения значений

Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

обеспечить условия экономического роста;
достичь высокого качества товаров, услуг.

Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.

На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:

― решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

― обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

― оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.

Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.

Перед организацией стоят задачи:

― обеспечить общую стратегическую дееспособность;

― сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

― заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;

― вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения большей гибкости;

― постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;

― использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;

― создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

Характерные симптомы этой стадии: снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы; усиливается диктат поставщиков; возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе; нарастает сложность управления производственными активами; усложняется процесс создания товарных инноваций; снижается прибыль.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

В этих условиях руководителю предстоит:

― рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

― изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

― приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

Детализация стадий жизненного цикла организации (ЖЦО) представлена в табл. 2. [24, c. 56]

Таблица 2

Развитие организации по аналогии с развитием человека

(по М. Портеру) [24, c.61]

Стадия развития организации	Организационные цели	Стратегический фокус
Рождение	Выживание, создание единого целого	Идентификация предпринимательской идеи и поиск ресурсов
Детство	Определение миссии и изучение среды	Определение продуктов, функций рынков
Юность	Количественный рост	Увеличение доли рынка, завоевание территории
Творчество	Достижение уникальности и завоевания рыночной ниши	Расширение набора продуктов, функции рынков
Взросление	Качественный рост, приобретении репутации	Использование своего положения для роста
Зрелость	Стабилизация и общественный вклад	Поддержание стабильной позиции
Старость	Выживание	Обновление, устранение больных частей

Отметим, что единой точки зрения на классификацию стадий ЖЦО в специальной литературе не сформировалось. Общее, что объединяет рассматриваемые подходы, состоит в том, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека, и каждой стадии соответствуют определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и т. п.). Их анализ позволяет сделать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла. Различие состоит в наборе стадий и основных параметров, определяющих принадлежность к стадии.

В процессе жизнедеятельности организации довольно важна свободная коммуникация внутри организации, чтобы плохо налаженные каналы коммуникации не мешали ее развитию. Также на данном этапе важно придерживаться заранее установленного плана развития организации (на предыдущей стадии).

Таким образом, исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод о том, что в зависимости от стадии жизненного цикла организации, нужно обращать внимание на различные факторы, влияющие на поведение организации.

Глава 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (ИП САМОВСКИЙ) НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

2.1. Общая характеристика деятельности организации ИП «Самовский»

Для рассмотрения поведением организации на различных этапах жизненного цикла взята деятельность индивидуального предпринимателя Самовского Романа Григорьевича. Предприниматель осуществляет на основании ОКВД основную и дополнительную деятельность.

В качестве основной - деятельность в сфере рекламных агентств.

В качестве дополнительной:

- торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах;

- торговля розничная напитками в специализированных магазинах;

- торговля розничная прочая в специализированных магазинах;

- деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие группировки.

В настоящее время индивидуальный предприниматель Самовский Р.Г. осуществляет не все виды деятельности, перечисленные в Свидетельстве о регистрации, а лишь деятельность в сфере рекламных агентств.

ИП Самовский зарегистрирована 4 февраля 2007 года как индивидуальный предприниматель по адресу г. Саратов, Пономарева ул. 24.

Миссия компании: Максимальное удовлетворение потребностей заказчиков точно и в срок.

Основной целью компании является получение прибыли, путем создания рекламного продукта для рекламодателей, контроля по ее размещению. Также по заказу выполняют функции исследования, планирования, оценки эффективности рекламы для заказчика, а также оказание других рекламных услуг по сбыту товара, процветанию фирмы, поиску надежных партнеров.

Рекламная компания классифицируется как универсальная, которая предоставляет услуги рекламодателям почти во всех областях информационной и рекламной деятельности.

Оказывать рекламные услуги высокого уровня агентству ИП Самовский помогает удобно созданная инфраструктура (рис.3).

Рисунок 2 - Инфраструктура агентства ИП Самовский

- Собственная дизайн-студия, оказывающая полный спектр услуг, позволяет экономить на привлечении дополнительных фрилансеров на проекты (оплата которых выше штатной заработной платы);

- Собственный отдел производства. Позволяет агентству проводить анализ поставщиков производственных услуг и выбирать наиболее приемлемую стоимость, сохраняя качество выполняемых работ;

- Собственный отдел закупок, который производит все закупочные операции, проверяя подрядчиков на благонадежность;

- Специализированный Event-отдел, который осуществляет стратегическое консультирование в секторе «событийный маркетинг», создание концепции мероприятий и их адаптацию к основным задачам и ценностям брендов, а также реализовывает event-проекты любой сложности.

Проанализируем основные показатели деятельности реализации работ и услуг по данным отчета о прибылях и убытках за 2014-2019 года ИП Самовский. В таблице 3 предоставлены основные данные экономических показателей за 2017-2019 гг.

Таблица 3

Основные показатели деятельности компании, руб.

Наименование	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Изменение 2018г. к 2019г.	Отклонение 2018г. к 2019г., %	Изменение 2017/2019 г.	Отклонение 2017г. к 2019г., %
Выручка от продаж	4126867	3991562	4176780	185218	105,4	49913	101,2
Себестоимость продаж	3108273	3061405	3144547	83142	102,6	-36274	101,3
Валовая прибыль	1018594	930157	1032233	102076	109,9	13639	101,2
Коммерческие расходы	357451	352354	359742	7388	102,1	2291	100,3
Управленческие расходы	234176	234586	235512	926	100,4	1336	100,5
Прибыль от продаж	426967	343217	436979	93762	121,5	10012	102,3
Отчисления в фонды	237600	237600	237600	0	100	0	100
Прибыль до налогообложения	189367	105617	199379	93762	147,0	10012	104,0
Налог на прибыль	37873,4	21123,4	39875,8	18752,4	148,0	2002,4	105,1
Чистая прибыль	151493,6	84493,6	159503,2	75009,6	148,0	8009,6	106,0
Основные средства	415432	454690	418160	-36530	91,3	2728	100,7
Запасы	211183	161230	214562	53332	124,1	3379	101,6
Налог на добавочную стоимость	45210	39824	51134	11310	122,2	5924	111,6
Дебиторская задолженность	104165	82635	106230	23595	121,2	2065	101,6
Уставной капитал	347600	375870	313420	-62450	80,0	-3410	89,1
Нераспределенная прибыль	287495	228072	293195	65122	126,2	5700	101,1
Кредиторская задолженность	140895	134436	183471	49034	127,6	42576	123,2

Можно сделать вывод, что на текущий момент данная компания работает более эффективно по сравнению с показателями 2017-2018 г. В 2018 году было произведен наименьший оборот услуг для рекламодателей, в связи с резким снижением спроса на печатные издания в рекламе на 6%, и ростом спроса на интернет-рекламу 20%. Компания является прибыльной, чистая прибыль за 2019 году увеличилась с ростом оказания услуг и обслуживанием на 75009,6 руб. по сравнению с 2018 годом. К концу 2019 году наблюдается рост выручки от предоставленных услуг компании и составил 4176780 рублей, произошло увеличение выручки на 75009 рублей по сравнению с показателями 2018 года.

Финансовое состояние компании является финансово устойчивым и платежеспособным. Оборотных активов предприятия достаточно, чтобы погасить краткосрочные обязательства (кредиторскую задолженность).

2.2. Стратегии поведения ИП Самовский на различных этапах жизненного цикла

ИП Самовский прошло следующие этапы жизненного цикла:

Этап 1. Стадия вживания (зарождение организации)

На данной стадии происходит становление самой организации (данный этап начинается до существования организации формально и физически, когда только начинается зарождение идеи открытия организации, составляется бизнес-идея).

На данном этапе в ИП Самовский, стадия жизненного цикла происходила в основном в разработке организационных вопросов, а также обсуждения различных этапов и необходимых действий, необходимых для открытия организации, в ходе которых был заложен «теоретический фундамента» нового предприятия. Далее были сформулированы различные внутренние обязательства, была обозначена готовность взятия риска открытия предприятия. Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который берет на себя компания при зарождении.

В процессе организации перед компанией было поставлено ряд следующих вопросов, основными из которых являются:

― Что будет сделано для развития ИП?

― Каким образом это будет сделано?

― В какой промежуток времени это будет сделано?

― Кто и как собирается это сделать и почему?

В рамках данного этапа был составлен проект бизнес-плана, определены стратегия и миссия предприятия, привлечены финансовые, трудовые, материальные ресурсы.

Данный этап длился на протяжении полугода и способствовал переходу на следующую ступень жизненного цикла.

Вторым этапом в процессе жизненного цикла ИП «Самовский», является - младенчество.

На данном этапе происходит переосмысление идеи от возможности к непосредственному действию (реализации задуманных планов первой стадии), происходит удовлетворение потребностей, ради которых предприятие было непосредственно создано.

На стадии младенчества ИП «Самовский», обладало достаточно расплывчатой структурой правильного видения бизнеса и небольшими средствами (бюджетом). На момент создания организации субординация была достаточно ослаблена, отсутствовала система рациональной организованности (отсутствовал контроль выполнения поставленных заданий, а также система найма персонала).

На данном этапе становления ИП «Самовский», были предприняты меры по разработке четкой организации ИП, составлен бизнес план, в котором происходил организационный поток денежных средств ИП. Принятие решения происходило четко и слажено в короткий промежуток времени.

Однако, несмотря на это, в процессе принятия решения у ИП «Самовский», отсутствовал процесс четкости правильного решения, опыта и стабильности, на который можно было опереться в процессе принятия основных решений. На данном этапе становления ИП «Самовский» превращало каждое решение в новый прецедент. Управление ИП происходило на данной стадии от кризиса до кризиса.

На данной стадии развитие предприятия происходило с соблюдением различного рода условий во избежание гибели.

Первым условием является обеспечение постоянного потока денежных средств, а вторым - преданность основателя ИП идеи построения устойчивости ИП.

На данной стадии младенчества ИП , руководитель ИП «Самовский», рационально организовывал процессы управления компанией, включая в каждый процесс правильность организованности найма и расстановки кадров, а также четкой и слаженной системы ответственности при принятии решений, разрабатывал необходимые системы мотивации и стимулирования для сотрудников.

Продолжительность указанного этапа составила 3 года (2010-2011 гг.).

На этом этапе объем заказов был небольшим, что проявлялось в финансово-экономических показателях. Выручка показала незначительную динамику, всего в среднем 112,9 % и составила 3912084 руб.

Необходимый объем производства и продаж для стабильной работы предприятия без получения убытков и прибыли должен составлять 3289454 руб.

Следовательно, полученная выручка превышает минимальный размер выручки, который окупит все затраты.

Третья стадия «стадия быстрого роста» ИП.

На данной стадии в ИП «Самовский», начался процесс непосредственной работы всех идей разработанных на первой и второй стадии жизненного цикла организации.

На стадии быстрого роста ИП, когда все идеи предприятия начали активно исполняться, в ИП «Самовский» была преодолена нехватка денежных средств необходимых для функционирования ИП , вследствие чего происходил рост уровня продажи услуг ИП .

В процессе данного этапа у ИП «Самовский», было создано впечатление не только о выживании ИП , но и ее процветания.

Этот этап составляет временной промежуток 2012-2014 гг., для него характерно рост финансовых показателей, так размер выручки в этот период составил 3606549 руб., что составило 110,4 %.

Однако, вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

Следующей стадией ИП в процессе жизненного цикла организации, является «Юность».

Данный этап составил период 2015-2017 гг.

На данной стадии компания ИП «Самовский» претерпевала существенные изменения. Данный этап в жизни ИП протекал достаточно проблематично, нежели предшествующих этапов. На данной стадии у ИП возникали конфликтные ситуации, прежде всего, конфликты разгорались между сотрудниками ИП стоящих непосредственно у самих истоков организации и недавно начавшими свою активную рабочую деятельность в увеличившейся ИП.

У ИП возникла острая необходимость в решении различного рода задач, основными из которых стало:

― изменение руководящий системы;

― освоение делегирования полномочий;

― смещение заданных целей в процессе деятельности ИП .

В организации смешение первоначально заданных целей, произошло в процессе перехода от экстенсивного развития ИП к повышению качества ее деятельности. Для этого сотрудники предприятия были вовлечены в происходящие изменения, поскольку персонал ИП по-прежнему находился в процессе стадии быстрого роста, вследствие чего были нацелены на продолжение заданных этапов на предыдущей стадии.

На данной стадии у организации происходил процесс перехода от одного набора проблем к другому. Руководство решало различного рода вопросы, а также создание системы вознаграждения, перераспределяя различные роли и обязанности между сотрудниками организации.

Показатель выручки на конец рассматриваемого периода составил 3912084 руб., что было существенным ростом, несмотря на сложные внутриэкономические условия, так динамика показала 108 % роста.

В этот период увеличилось количество заказов, расширилась клиентская база, определилась категория постоянных клиентов, установились партнерские отношения с поставщиками расходных материалов.

Так, рост заказов составил 21%, если на начало 2017 г. количество заказов было 1295, то на конец 2018 г. их число составило 1567.

Перед последней стадией в процессе жизненного цикла организации является стадия «Расцвета», на которой ИП свойственно наличие системы должностных обязанностей, а также высокой организационной культуры. У ИП усложнялась вся структура организации, однако, что касается планов - то заметно произошло определение перспективы развития ИП , происходила ориентированность на различного рода удовлетворение потребностей клиента, также можно пронаблюдать, что на данном этапе компания занимала активную позицию на рынке рекламных агентств вследствие чего наблюдался стабильный рост прибыли и продажи услуг ИП .

Последним этапом в организации стадий жизненного цикла ИП, является стадия «Стабилизации» (2018-2019 гг.).

ИП «Самовский», на данный момент времени находится непосредственно на данной стадии. Данная стадия является первой стадией в процессе старения жизненного цикла организации.

На этом этапе рентабельность продаж 2018 г. по отношению к 2017г. сократилась на 1,67%, но вместе с этим в 2019 г. наблюдался рост на 1,76% по отношению к 2018 г.

Выручка от продаж в рассматриваемый период увеличилась на 105,4%, но вместе с тем возросла себестоимость продаж на 102,6%.

Данная стадия представляет собой сокращение инноваций и потерю творческого духа, которые и приводили ИП «Самовский» к расцвету.

Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

В связи с вышеизложенным особенно актуальным является выбор эффективных методов управления персоналом на всех жизненных циклах предприятия. Не стоит забывать, что, правильно организованная работа сотрудников работников, при использовании оптимальной системы контроля за их деятельностью, способствует повышению конкурентоспособности предприятия.

При разработке системы управления организацией необходимо учитывать те задачи которые решает предприятие на различных стадиях своего жизненного цикла.

Как правило жизненный цикл предприятия включает четыре основные стадии [2]:

Стадия формирования. На первом этапе организация определяет основной продукт своей деятельности и методы его продвижения на рынке.

Стадия интенсивного роста. На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем реализации, численность персонала и направлений деятельности.

Стадия стабилизации. На эту стадию предприятие переходит когда ему удается закрепить свои позиции на рынке и стабилизировать источники дохода.

Стадия спада (кризис). Данная стадия характеризуется снижением уровня деловой активности предприятия и повышением вероятности ликвидации организации. На каждой из стадий перед руководством возникает ряд задач, в соответствии с которым организуется дальнейшая деятельность предприятия [3].

На стадии формирования организации основной задачей руководства является сформировать портфель заказов, клиентскую базу и определить основное направление дальнейшего развития предприятия. При работе с персоналом на данной стадии необходимо уделить особое внимание выделению стандартных функций и компетенций персонала. При этом возможно использовать такие средства развития персонала как: обучение на рабочем месте, производственные совещания и работа в группах.

При переходе на стадию интенсивного роста руководителям предприятия необходимо сохранить управление фирмой, при постоянном росте структуры. На данном этапе необходимо формировать у сотрудников навыки профессионального менеджмента в рамках действующей миссии организации, применения методов регулярного менеджмента (бюджетирование, делегирование полномочий и пр.). На данной стадии для развития персонала целесообразно применять метод наставничества, обучение новых сотрудников на рабочем месте, применение системы адаптации сотрудников, приглашение внешних экспертов и консультантов

На стадии стабилизации предприятию необходимо повышать эффективность бизнес-процессов, сократить издержки, повысить способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды. На данном этапе при работе с сотрудниками необходимо уделять особое внимание повышению эффективности их деятельности.

В связи с этим необходимо выявлять и приумножать лучший производственный опыт, регулярно повышать квалификационный уровень сотрудников.

Для реализации данных мероприятий на базе предприятия создается учебный центр, формируется штат внутренних тренеров и консультантов, разрабатываются программы регулярного внутреннего обучения и развития, внедряются инструменты управления карьерой и развитием работников.

При переходе на стадию спада (кризиса) предприятие вынуждено искать новые пути развития предприятия, разрабатывать новые продукты, определять новые виды деятельности и выходить на новые рынки, чтобы не допустить ликвидации организации. При работе с персоналом необходимо отказаться от устаревшего и неэффективного производственного опыта, развивать инновационное мышление для создания новых продуктов, формировать новых производственных навыков. При этом возможно использовать такие средства развития персонала как: инновационные сессии и тренинги, междисциплинарные команды систему грантов или целевых соглашений с работниками.

Таким образом, система управления организацией на всех этапах жизненного цикла является сложной и динамичной. Значительное влияние на ее составные части оказывают те стадии жизненного цикла организации на которых она находится. Задачи, которые вынуждено решать руководство организации на этих стадиях, определяют направления развития персонала и инструментарий для их реализации.

Глава 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИП САМОВСКИЙ

3.1. Решение основных проблем управления поведения ИП на этапе зрелости

Успех ИП напрямую зависит от принципов, которые определяются в целях стратегического уровня и формируются в задачах оперативного уровня, способствующих выполнению этих целей.

По анализу деятельности, основанную на матрице Бостонской консалтинговой группы, можно сказать, что компания занимает позицию на рынке в образе «Трудны ребенок». Такая позиция определяется низкой долей рынка в рекламной отрасли, поэтому рекламодатель не выделяет услуги ИП и дает предпочтение услугам прямых конкурентов, занимающих лидирующее положение на рынке. В отношении «трудного ребенка» возможно, применить стратегии развития – продвижение с максимально активным вливанием в услуги, что приведет возможные превращение в образ «Звезды» или отказ от инвестирования и превращением в образ «собаки». Поэтому необходимо разработать стратегию развития, при которой возможно превратить образ «трудного ребенка» в образ «звезды».

Всякая правильная и полноценно работающая схема должна предложить формальные критерии оценки своей деятельности и практичности. Для оценки рыночного цикла услуги необходимо рассмотреть факторы, которые отображены в таблице 4 [34, c.201].

Услуги ИП могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. ИП стоит обратить внимании на:

Увеличение доли рынка;
Параметрах конкурентоспособности;
Усиление продвижения услуг;
Поиске новых каналов распределения;
Корректировке ценовой политики;

Таблица 4

Оценка цикла рекламных услуг ИП

Наименование	Объем получаемой прибыли	Объем рекламных вложений	Конкуренты	Аналоги и подделки
«Трудный ребенок»	До 10% себестоимости	от 10-20% от себестоимости	Отсутствуют	В виде идей
«Звезда»	До 10-50% от себестоимости	15-30% от себестоимости	Мало от 1 до 3	Очень мало
«Дойная корова»	Более 50% от себестоимости	Около 10% от себестоимости	Много 10-15	Много вплоть до полного повторения ассортимента
«Собака»	Отсутствует	Около 15% от себестоимости	Очень много более 15	Преобладают или затраты над оригинальными изделиями

Политика заключается на удовлетворение потребности покупателя в услуге. Товарная политика разрабатывается с учетом спроса и потребностей покупателей, возможностей производства, наличия аналогов товаров на рынке и других факторов. Для оценки ценовой политики ИП, сравним аналогичные ИП , представляющие рекламные услуги в городе. Результаты отображены в таблице 5.

Таблица 5

Оценка товарной политики ИП

	Качество	Скорость	Создание новых услуг	Разнообразие Услуг
ИП Самовский	Высокое	Зависит от сложности	Возможна	Среднее
ООО «Автор»	наивысшее	Высокая	Возможна	Разнообразный ассортимент
ООО «Яргрупп»	Высокое	Зависит от сложности	Возможна	Среднее
ООО «Вектор»	Высокое	Высокая	Возможна	Разнообразный ассортимент
ООО «Идея»	наивысшее	Высокая	Возможна	Разнообразный ассортимент
ООО «Экспресс - реклама»	Высокое	Высокая	Разработанная система	Низкий спектр
ООО «Диамант»	Высокое	Высокая	Отсутствует	Среднее
ООО «Фелица»	Высокое	Зависит от сложности	Отсутствует	Низкий спектр

Оценка товарной политики показала, что компания находится в сложной ситуации среди анализируемых компаний.

Для исправления текущего положения необходимо:

Периодически проводить исследования рынка услуг, возможности расширения ассортимента, предпочтения и востребованности рекламодателей в услугах.
Провести поиск поставщиков услуг мастерских и компаний по наружной рекламе, что также приведет к возможному сокращению расходов.
Обращать внимание на двух видов качества услуг: реальное и воспринимаемое.
Разработать стимулирующую программу мотивации для сотрудников.

Компания стремиться предложить услуги, максимально соответствующие текущим запросам рекламодателей. Придание ИП своего стиля в реализации и высоком качестве, приведет к узнаваемости и более прочной позиций на рынке.

Для стимуляции работников необходимо распределить нагрузку на сотрудников по выполнению услуг, стимулировать за выполнение плана бонусами и премиями. Это повысит заинтересованность в выпускаемом качестве услуги, точности исполнения, следовательно, и рекламодатели будут в наибольшей степени довольны.

Таким образом, основными мероприятиями для повышения деятельности ИП на всех стадиях жизненного цикла будет являться:

Разработка ценовой политики ИП

Определение цены продукта зависит от восприятия его ценности, который должен способствовать максимизации прибыли.

Для оценки ценовой политики ИП , сравним по пятибалльной шкале цены аналогичных компаний, представляющие рекламные услуги в городе, результаты отображены в таблице 3.5, где:

1. Цена = себестоимости;

2. Цена ниже среднерыночной;

3. Среднерыночная цена на услугу;

4. Цена завышена;

5. Высокие расценки.

Таблица 6

Оценка ценовой политики ИП

	PR- услуги	Маркетинговые услуги	Реклама в интернете	Наружная реклама
ИП Самовский	3	4	4	3
ООО «Автор»	4	5	5	4
ООО «Яргрупп»	5	3	5	5
ООО «Вектор»	4	5	4	4
ООО «Идея»	5	5	4	3
ООО «Экспресс-реклама»	3	-	5	4
ООО «Диамант»	4	4	4	5
ООО «Фелица»	3	4	4	4

Компания имеет относительно низкую ценовую политику за свои услуги по сравнению с другими аналогичными компаниями, что дает преимущество конкуренции перед другими организациями.

Кроме того возможна нейтрализация конкурентов путем роста количества услуг и качеством их оказания.

Для увеличения потока рекламодателей и уменьшения затрат, нужно:

Провести политику управления ценами, которая заключается в удержании цен и их регулировании, исходя из потребительского спроса и конкуренции на рынке услуг.
Разработать гибкую ценовую политику, проанализировав ценовую политику конкурирующих организации.
Провести поиск аналогичных поставщиков услуг, для сокращения расходов.
Разработки наиболее подходящей системы скидок для долгосрочных контрактов и стимулирования будущих заказов на услуги.
Тесное сотрудничество с поставщиками услуг для приобретения скидок или бонусов.
Совершенствование сбытовой политики.

Сбытовая политика ИП направлена на выбор каналов сбыта рекламных услуг, в основе, которой лежит возврат вложенных средств в услуги и получением прибыли.

Для оценки сбытовой политики ИП , сравним по пятибалльной шкале аналогичные ИП , представляющие рекламные услуги в городе. Результаты отображены в таблице 7.

Таблица 7

Оценка сбытовой политики ИП

	Система поставок	Участие посредников	Разработка системы поставок	Совершенствование ассортимента
ИП Самовский	Присутствует	Зависимость	Отлажена	Почти не проводятся
ООО «Автор»	Разработана	Почти не зависят	Совершенствуется	Разрабатываются новые услуги
ООО «Яргрупп»	Присутствует	Зависимость	Отлажена	Почти не проводятся
ООО «Вектор»	Разработана	Зависимость	Совершенствуется	Почти не проводятся
ООО «Идея»	Разработана	Почти не зависят	Отлажена	Разрабатываются новые услуги
ООО «Экспресс-реклама»	Разработана	Почти не зависят	Отлажена	Разрабатываются новые услуги
ООО «Диамант»	Присутствует	Зависимость	Разрабатывается	Не проводятся
ООО «Фелица»	Присутствует	Зависимость	Разрабатывается	Почти не проводятся

По результатам оценки сбытовой политики, можно сказать, что компания слабо развита с конкурентами, что стоит заострить внимание для совершенствования и выработать сопутствующие методы. Для ИП подходя следующие методы:

Поиск более лояльных посредников в производстве по скорости предоставления услуги.
Разработка системы поставок специальных или срочных заказов.
Прогноз товарооборота и финансовой сметы.
Разработка возможности обмена предоставленной услуги.
Совершенствование ассортимента предлагаемых услуг.

Эти методы направлены на усиление продвижения и привлечение рекламодателей, которые не пользовались раньше услугами компании, переманиванием их у конкурентов и повышению спроса уже привлеченных рекламодателей.

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сделать следующий вывод, при планировании эффективной деятельности компании на всех этапах жизненного цикла необходимо постоянно изучать местные условия по оказанию рекламных услуг, совершенствовать обслуживание, тесно сотрудничать с посредниками, от которых зависит деятельность компании и отношение рекламодателей.

В компании реализация услуг происходит как напрямую, так и через заказы типографий, мастерских. При использовании данной политики и выполнению обязательств, возможно изменение системы сбыта с тесного сотрудничества на объединение с иными компаниями для совместного освоения рынка рекламных услуг. Такая инфраструктура сбыта обеспечивает

сокращение поставок по времени, позволяет улучшить ассортимент товаров.

3.2. Расчет экономических результатов предлагаемых мероприятий

Актуальность проводимых мероприятия состоит в получении преимущества компаний в обеспечении себе широкой и продолжительной перспективы, способствующей увеличению прибыльность компаний.

Главной целью проведения данных мероприятий является минимизация бизнес - рисков, превращение проблем имеющихся на всех стадиях жизненного цикла компании, окружающей среде в возможности для бизнеса

К основным преимуществам проведенных мероприятий в развитии бизнеса можно отнести:

Увеличение прибыли, повышение темпов роста.
Получением доступа компании к социально ответственным инвестициям.
Возможное сокращение операционных расходов, путем уменьшения отходов производства или ее переработки, либо продажей переработанного материала.
Рост узнаваемости бренда и репутации.
Стимулируют рост продаж, через повышение лояльности клиентов.
Повышение производительности и качества услуги.
Больше способов в привлечении и удержании сотрудников.
Сокращение претензии со стороны регулирующих органов.
Улучшение управления рисками.
Рост конкурентоспособности [20].

В основе рекламы лежит социально значимая информация, исходя из того что она является информационно коммуникативным компонентом в современном обществе. Эта информация адресована для широкой аудитории с основными целями в формировании, поддержании и стимулировании интересов для подключения необходимых моделей поведения.

В компании ИП Самовский выбор происходит на стратегическую модель компании, которая основывается на разработке долгосрочной программы основываясь на миссии и цели компании, при совместном участии в повседневной работе компании на всех этапах жизненного цикла.

Далее необходим расчёт затрат на проведение описанных мероприятий. В данной компании эти средства будут взяты из процента чистой прибыли компании. Стоимость реализации на планируемый период рассчитывается в виде затрат на объем реализационной услуги на затраты на производство этой услуги. Результаты затрат на мероприятия компании ИП Самовский отображены в таблице 8.

Таблица 8

Затраты на мероприятия КСО

№	Мероприятие	Ед. изм.	Цена	Стоимость реализации на планируемый период
1.	Проведение повышения квалификации персонала	руб.	10000	20000
2.	Создание благоприятных условий труда	руб.	20000	10000
3.	Совершенствование товарной политики компании	руб.	30000	30000
4.	Разработка коммуникативной политики	руб.	10000	10000
5.	Совершенствование сбытовой политики	руб.	15000	10000
			Итого:	100000

По оценке результатов таблицы можно сказать, что на предприятии большая часть чистой прибыли уходит на реализацию мероприятий КСО. Больше всего затрат идет в улучшение имиджа предприятия, путем участия в программах обеспечения детского досуга, с целью роста репутации, вторые по значимости средства вложены на повышение квалификации сотрудников, для более лучшего освоения новых технологий и знаний в сфере рекламных услуг.

Оценка эффективности мероприятий строится с учетом принципов эффективности затрат компании и ожидаемых результатов деятельности. Результаты отражены в таблице 9.

Таблица 9

Оценка эффективности мероприятий КСО

№	Название мероприятия	Затраты	Эффект для компании	Эффект для общества
1.	Проведение повышения квалификации персонала	20000	Повышение квалификации персонала	Повышение доверия со стороны нового персонала
2.	Создание благоприятных условий труда	10000	повышение морального духа персонала	Повышение доверия со стороны нового персонала
3.	Совершенствование товарной политики компании	30000	повышение узнаваемости товаров и услуг	обеспечение детского досуга
4.	Разработка коммуникативной политики	10000	повышение узнаваемости товаров и услуг	решение социальной проблемы
5.	Совершенствование сбытовой политики	10000	улучшение имиджа компании	Повышение доверия со стороны заказчиков

Оценка эффективности мероприятий в компании подтверждает правильность выбора, благодаря соотношению затрат на мероприятие и повышению эффекта как для компании, так для общества, являясь оптимальным [25].

Исходя из анализа различных источников, которые непосредственно связанны с исследуемой проблемой, можно сделать вывод, что социально ответственная реклама обладает определенным потенциалом в социокультурной среде. Такой потенциал позволяет решить множество задач, связанных с маркетинговой, так и филантропической деятельностью:

Содействием в формировании развития ценностей человека и социума, путем сопровождения инновационного процесса в обществе;

Поддержкой и формированием социально-культурных одобряемых поведенческих установок.

Посредством выполняемых функций социально ответственная реклама способствует совершенствованию функционирования социума страны через: рост качества информационного обслуживания населения и социально культурной жизни, создание новейшей системы ценностей и норм общественного поведения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом исследования является открытое ИП Самовский, специализирующееся на рекламных услугах.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что для рекламной компании на всех этапах жизненного цикла, основной целью является глубокое проникновение на рынок и закреплении на нем. Также идет направление усилий на увеличение темпа роста и объемов выручки от реализации рекламных услуг.

Долговременная программа отображает укрепляющую позицию по всем направлениям функционирования компании.

Эти исследования, прежде всего, направлены на повышение эффективности рекламной деятельности, снижения риска ее проведения, лучшее использование финансовых средств. Исследования эффективности рекламной деятельности помогают добиваться рекламных целей быстрее и с меньшими затратами.

Корпоративная социальная ответственность является важной необходимостью в развитии любой компании. Социальные инновации, включенные в рамки стратегии, позволяют отразить компании свою социальную позицию, становясь маркетинговым инструментом, с мощной эмоциональной связью между брендом компании и потребителем, способствующий росту лояльности.

Такой инструмент позволяет выделению компании среди других, развитие новых продуктов и направлений. Бизнес объединяет свою деятельность с социальными вопросами, выстраивая свою социальную политику, делая социальные программы выгодными для себя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абдулина, В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации [Электронный ресурс] / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - №3.
Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. - СПб: Питер, 2017. – 384 с.
Артищев, А.Б. Теория жизненных циклов основанная И. Адзесом и Российская действительность [Электронный ресурс] / А.Б. Артищев. — 2014. — URL: http://artishev.com
Архипов, В.П. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.П. Архипов, О.Р. Верховская. - СПб: СПбГУЭФ, 2017. — 308 с.
Бурганова, Л. А. Теория управления: учебное пособие / Л. А. Бурганова. — М.: ИНФРА‑М, 2019. — 139 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5‑е изд. — М.: ИНФРА‑М, Магистр: 2010. — 576 с.
Глухова, Е.В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / Е.В. Глухова // Корпоративные финансы. – 2017. – №4. – С. 111-119.
Дорофеев, В.Д. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 440 с.
Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / П. Друкер; пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2018. – 288 с.
Дятлoв, А.Н. Три модели жизненных циклов и развития организации [Электронный ресурс] / А.Н. Дятлов. – URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_3899/
Зозулина, Ю.Е. Исследование жизненного цикла организации и подбор оптимального стиля руководства для его развития / Ю.Е. Зозулина // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXIX междунар. студ. науч.-практ. конф. - №2(29). URL: http://sibac.info/archive/economy/2(29).pdf
Ивашковская, И.В. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста / И.В. Ивашковская, Д.О. Янгель // Корпоративные финансы. – 2017. – №. 4.С.97-110.
Ивашковская, И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. – 2014. – Т. 2. - №4. С.19-34.
Клёпова, С. А. Жизненный цикл организации как инструмент стратегического антикризисного управления / С.А. Клепова, Ш.И. Максудова, Д.Гарднер // Успехи современного естествознания. - 2018. - №. 4. С.107-109.
Кушелевич, Е.И. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век ХХ – век XXI / Е.И. Кушелевич, С.Р. Филонович. - М.: Экономистъ, 2014. – С. 304-320.
Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА‑М, 2011. — 329 с.
Цисарь, И.Ф. Моделирование циклов и кризисов / И.Ф.Цисарь // Финансы и кредит. – 2017. – №20. – С.87-89.
Чемезов, И.С. Система управления развитием предприятия в российских условиях / И.С. Чемезов. – Пенза: ПГУАиС, 2014. – 27 с.
Широкова, Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В. Широкова // Российский журнал менеджмента. – 2017. – Т.5. – №. 3. – С. 85-90.
Яськов, Е.Ф. Теория организации / Е. Ф. Яськов. — М.: ЮНИТИ‑ДАНА, 2019. — 272 с.

Приложения

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

Бухгалтерский баланс

на

31 декабря 20 19 г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

2019

Организация Общество с ограниченной ответственностью «Медиа ресурс»

по ОКПО

88650941

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

2464211083

Вид экономической

по

деятельности

Рекламная деятельность

ОКВЭД

74,40

Организационно-правовая форма/форма собственности

Общество с Ограниченной/ Частная

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес)

Пояснения

Наименование показателя

На 31декабря

2019 г.

На 31 декабря

2018 г.

На 31 декабря

2017 г.

АКТИВ

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

Результаты исследований и разработок

Нематериальные поисковые активы

Материальные поисковые активы

Основные средства

418,16

454,69

415,432

Доходные вложения в материальные

ценности

Финансовые вложения

Отложенные налоговые активы

Прочие внеоборотные активы

Итого по разделу I

418,16

454,69

415,432

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

214,562

161,23

211,183

Налог на добавленную стоимость по

приобретенным ценностям

51,134

39,824

45,210

Дебиторская задолженность

106,23

82,635

104,165

Финансовые вложения (за исключением

денежных эквивалентов)

Денежные средства и денежные

эквиваленты

Прочие оборотные активы

Итого по разделу II

371,926

283,689

360,558

БАЛАНС

790,086

738,379

775,99

Продолжение Приложения 1

Пояснения	Наименование показателя	На 31декабря 2019 г.	На 31 декабря 2018 г.	На 31 декабря 2017 г.



	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ ⁶
	Уставный капитал (складочный капитал,
	уставный фонд, вклады товарищей)	313,42	375,877	347,6
	Собственные акции, выкупленные у
	акционеров
	Переоценка внеоборотных активов
	Добавочный капитал (без переоценки)
	Резервный капитал
	Нераспределенная прибыль (непокрытый
	убыток)	293,194	228,072	287,495
	Итого по разделу III	606,615	603,95	635,095
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства
	Отложенные налоговые обязательства
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу IV	-	-	-
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства
	Кредиторская задолженность	183,471	134,429	140,895
	Доходы будущих периодов
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу V	183,471	134,429	140,895
	БАЛАНС	790,086	738,379	775,99

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах

на

31 декабря 20 19 г.

Коды

Форма по ОКУД

0710002

Дата (число, месяц, год)

2019

Организация Общество с ограниченной ответственностью «Медиа ресурс»

по ОКПО

88650941

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

2464211083

Вид экономической

по

деятельности

Рекламная деятельность

ОКВЭД

74,40

Организационно-правовая форма/форма собственности

Общество с Ограниченной/ Частная

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес)

За

декабрь

За

Декабрь

Пояснения¹

Наименование показателя ²

20 19

г.³

20 18

г.⁴

Выручка ⁵

4176,78

3991,562

Себестоимость продаж

3144,547

2961,405

Валовая прибыль (убыток)

1032,233

1030,157

Коммерческие расходы

359,742

352,354

Управленческие расходы

235,512

234,586

Прибыль (убыток) от продаж

436,979

343,217

Доходы от участия в других организациях

Проценты к получению

Проценты к уплате

Прочие доходы

Прочие расходы

237,6

Прибыль (убыток) до налогообложения

199,379

105,617

Текущий налог на прибыль

39,875

21,123

в т.ч. постоянные налоговые обязательства

(активы)

Изменение отложенных налоговых обязательств

Изменение отложенных налоговых активов

Прочее

Чистая прибыль (убыток)

159,503

84,493