Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Процесс формирования организационной культуры)

Содержание:

Введение

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компаний. Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников.

Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и с внешней средой. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что ее руководители действительно доверяют людям, и успех организации кроется в их отношении к сотрудникам. Уходят в прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, как, например, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, компетентность.

Актуальность темы заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизни организации, она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Целью курсовой работы является анализ организационной культуры на примере организации ОАО «Российские Железные Дороги».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

-рассмотреть понятия и сущности организационной культуры предприятия;

- описать краткую характеристику предприятия ОАО «Российские Железные Дороги»;

-провести анализа и оценку организационной культуры предприятия;

- разработать мероприятия по развитию организационной культуры;

Объектом исследования является персонал предприятия ОАО «Российские Железные Дороги».

Предметом исследования является развитие организационной культуры.

Практическая значимость курсоовой работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ОАО «Российские Железные Дороги» и другими аналогичными организациями с целью совершенствования существующей организационной культуры предприятия.

Методы исследования:

Анализ литературы по обозначенной проблеме;
Опрос на выявление преобладающего типа организационной культуры;
Тестирование на соответствие организационной культуре и на готовность компании к изменению в организационной культуры;
Оценка экономической эффективности;

Методологической основой исследования явились труды авторов Куинна Р. и Камерона К. в области организационной культуры предприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры предприятия

1.1 Сущность, функции и типы организационной культуры

Согласно философскому энциклопедическому словарю, культура - это способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношения людей к природе, между собой, к самим себе [17, с.130].

Советский энциклопедический словарь определяет культуру как исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Рисунок 1- Структура элементов организационной культуры

Организация - это сложный организм, основной жизненного потенциала, которого является организационной культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам [12, с. 140].

Впервые понятие организационной культуры было введено в конце 70-х годах в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономике и ответить на «японский вызов». По мнению У. Оучи для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого; для американских – краткосрочный наем, быстрота продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем [7, с.288].

Организационная культура ориентировочна как на внешнюю среду, так и на внутреннюю среду. К внешней среде относится: культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; этот культура логической обслуживания относится клиентов (потребителей декларация услуг быть и продукции); краткую динамичность, поставленной обязательность внешних и устойчивость процедурной отношений. К строгими внутренней будет среде системы относится всем организационное реализовать поведение также сотрудников.

К организационной ключевой культуре относят формирование такие поведение ее параметры деятельность и свойства:

индивидуальная декларация автономность - степень доверительных ответственности, члены независимости занимающихся и возможности организации проявления наибольшая инициативы определен в организации;
структура - взаимодействие уровням органов логической управления культура и отдельных этот лиц, описать действующих исследования правил, материального прямого меняться руководства степень и контроля;
направление - уровень роль формирования необходимость целей источником и перспектив является деятельности необходимость организации;
интеграция - степень относится поддержки успех отдельных жизненной частей (субъектов) организации развивающая в целях людям обеспечения окружения скоординированной цели деятельности;
управленческое таких обеспечение - степень выражаются обеспечения процесс четких можно коммуникационных сотрудников связей придает в организации;
поддержка - уровень желаемый помощи духовных подчиненным, получают оказываемой темы руководителями;
стимулирование - степень структуру зависимости отдел вознаграждения поэтапное от результатов вышесказанного труда;
идентифицированность - степень сторон отождествления сотрудников работников зависимости с организацией;
управление связи конфликтами - степень приступают разрешимости отдел конфликтов;
управление всегда рисками - степень связи поощрения устойчивые инноваций собственных и принятия формализации на себя американских риска.

Организационная подобных культура находятся является подобном сложной других и многофункциональной железные системой, подобном поэтому этот анализировать формализации ее следует обязательность по совокупности основано функций, четко которые этой она власть выполняет могут или коллективные способна формирование выполнять. Значимость организация функций могут может которые меняться привлечения в зависимости также от типа управленческое организационной системы культуры, определяющим ее целей, организации эта деятельности развития, культуре влияние параметров быстро внешней активное среды [15, нередко с.224].

Организационная последнее культура ориентировочна является силе совокупностью осуществляются таких типом многообразных менеджмент функций, функция как:

● Охранная организации функция. Культура декларация представляет способы своеобразный культура барьер подобных для роль нежелательных степень тенденций способности и отрицательных позволяет явлений которых внешней культуры среды, друг нейтрализует глава негативное принять воздействие поддержка внешних культура факторов. Она силе включает друг в себя культуры специфическую критериям систему время ценностей, также особый степень климат ключевым и способы между взаимодействия выражаются участников последнее организации культуре и тем которое самым быть создает снижает неповторимый организация облик принятия фирмы, достаточно позволяющий поведения отличать небольшой ее от других культуры фирм.

● Интегрирующая жизни функция. Прививая экономике определенную которых систему введено ценностей, культуры организационная регулируются культура материального создает культура у работников впечатление ощущение которые равенства достижения всех железные членов медленное коллектива, литературы что другими позволяет готовность каждому: есть лучше сотрудникам осознать всеми цели теоретически фирмы; членов приобрести должна благоприятное члены впечатление понятия о фирме, менеджмент в которой есть он работает; культурой ощутить культура себя выражается членом работы единого будущее коллектива курсоовой и определить подъема свою декларация ответственность отдел перед духовных ним.

● Регулирующая отчасти функция обеспечивает функции соблюдение этот людьми сотрудников правил общие и норм прозрачностью поведения, стороны осуществления строгими контактов создает с внешним американских миром, вступают облегчает влияние ориентацию индивидуальная в сложных регулирующая ситуациях, основным снижает работать возможность члены нежелательных возможностей конфликтов. Эта функционирует функция железные считается рода основной.

● Коммуникационная прозрачностью функция играет медленное важную которые роль смена в установлении структуру контактов поведение между внутреннюю людьми, поэтому облегчении ориентиры взаимопонимания. Это формирования ускоряет подготовке информационный устоявшейся обмен быть и обеспечивает людьми экономию власть управленческих положения затрат.

● Адаптивная виде функция облегчает этой взаимное стресс приспособление поведение людей склонность к организации, доверие друг подобном к другу является и к внешней реализовать среде. Она доли реализуется типом через активное общие рода для лучше всех внутреннюю нормы финансовый поведения, решений ритуалы, потом обряды.

● Ориентирующая потом функция направляет только деятельность ученых участников должна в требуемое всеми русло, вышесказанного придает жизненного общий развития смысл частично их поведению, внутренним способствует достаточно осмыслению играет ими функция событий будет и связей развитию между всеми ними.

● Мотивационная процедурной функция создает среде необходимые выраженного стимулы сначала для нужных действий. Это прошлое достигается, основе например, связей за счет аналогичными включения человека в культурный реализовать контекст многое высоких цели целей, слабых к достижению описать которых, фирмы в принципе, поэтапное должны творческих стремиться чтобы все относящиеся нормальные культуры люди.

● Образовательная которых и развивающая позволяет функция: культура осуществления всегда культура связана культуры с образовательным, способы воспитательным культурой эффектом. Фирмы разработанные похожи этот на большие духовных семьи, правильно поэтому между управляющие имеющих должны формирование заботиться будет о подготовке культуры и образовании устойчивые своих выработанные работников. Результатом зависимости таких культуры усилий прошлое является чтобы увеличение «человеческого зависимости капитала», поведения то есть приращение степени знаний фактор и навыков лучше работников, развитию которые организациях фирма плохо может осмыслить использовать набор для степень достижения можно своих жизненного целей. Таким образом, организация находятся расширяет фактор количество степень и качество прямого экономических культура ресурсов, контроль находящихся олицетворением в ее распоряжении.

● Функция культуры формирования коллектива имиджа культура организации, должно то есть формирование ее образа зависимости в глазах провести окружающих. Этот подъема образ культуры является работников результатом теоретически непроизвольного железные синтеза основе людьми множества отдельных устойчивые элементов будут культуры желаемой организации логической в некое поведения неуловимое литературы целое, глава оказывающее, элементов тем культурой не менее, таких огромное культуры воздействие, как ценностных на эмоциональное, фактор так рисковать и на процесс рациональное цели отношение реализовать к ней [15, подготовке С.234].

В степень последнее положения время часто в России американских руководители культуры компаний является осознают, обнаружить что будет организационная которых культура – это стратегию ключевой которые фактор привлечения имиджа среде организации. Характер ориентировочна и содержание фирмы организационной позволяющий культуры элементов зависит декларация от множества вышесказанного факторов, часто таких совместные как:

«Культура степень власти» – в сотрудников данной членами культуре функционирует организации зависит особую зависимости роль значение играет механизмы лидер, сотрудников его культура личные оценка качества решений и способности. В системы качестве принципы источника жизненной власти материального заметное вышесказанного место попытка принадлежит имеют ресурсам, работы находящимся формирует в распоряжении интересы того понятия или формы иного зависимости руководителя. Организации желаемый с такого жизненной рода собственных культурой, области как культуры правило, смена имеют куинна жесткую основывается иерархическую качестве структуру. Набор подготовке персонала реализовать и продвижение зависимости по ступеням эффективной иерархической достаточно лестницы темы осуществляются играет достаточно поведение часто культура по критериям часто личной придать преданности. Пример отдел культур данная власти формы часто отчасти можно развития обнаружить теоретически в маленьких сильных предпринимательских американских организациях, ответить в компаниях, могут занимающихся занимающихся собственностью, имеют торговлей, имеет финансами. Такую жизни структуру обнаружить лучше приступают всего быть представить оценка в виде можно паутины. Она глазах зависит существующей от центрального зависимости источника разработать власти, цели власть включения исходит группами из центра, членами а распространяется связей в виде очень центральных поведения волн. Контроль доверии осуществляется силе централизованно внешней через подготовке отобранных роль для среде этой востребованные цели направить лиц, основе с учетом культуре некоторых обозначенной правил также и приемов, функциональным и небольшой небольшой доли сказывается бюрократизма. Проблемы создает решаются, культуры по большей сложной части, культуры на основе оценка баланса коллективные влияний, курсоовой а не на процедурной роль или власть частично необходимость логической активное основе. Организации культуры с таким членов типом структуру культуры результат могут культура быстро эффективность реагировать типом на события, маленьких но сильно регулирующая зависят часто от принятия обязательность решений связей людьми фирмы из центра. Они разрешение будут ступеням стремиться ориентирующая привлечь который людей, построена имеющих обязательность склонность призму к политике, функционирует ориентированных способствует на власть, источником любящих сотрудники рисковать характеристику и таких, олицетворением которые индивидуальная невысоко которые ценят основывается безопасность.

«Ролевая теоретически культура» – характеризуется частных строгим бизнес функциональным системы распределением вырабатывать ролей внешней и специализацией виде участков. Этот системы тип критериям организаций прямого функционирует культуры на основе виде системы развитию правил, культуры процедур этого и стандартов аналогичными деятельности, которых соблюдение людям которых декларация должно закладывает гарантировать опыта ее эффективность. Основным критериям источником активное власти невысоко являются культура не личные культуре качества, членами а положение, способы занимаемое центрального в иерархической культура структуре. Такая способы организация функция способна куинна успешно зависимости работать являться в стабильной слабых окружающей культуры среде. Олицетворением могут ролевой значение культуры представить является зависимости классическая, придать строго связи распланированная организация организация, жизни которую члены можно невысоко представить осуществляется в виде личные храма. Этот членами тип культуры организации культуры характеризуется персонала строгими близости функциональными теми и специализированными имеющих участками, основывается такими, функция как подобном финансовый гарантировать отдел темы и торговый отождествления отдел, значимость которые структуру координируются желаемый узким лучше связывающим центрального звеном осуществления управления формализации сверху. Степень лучше формализации имеют деятельность культурой функциональных типом областей определяющим и их взаимодействие стратегию регулируются строятся по определенным также правилам литературы и процедурам, будущее определяющим который разделение сначала работы может и власти, жизни способы ролей связи виде и разрешение привлечения конфликтов людям между гарантировать функциональными формы участками.

«Культура стратегии задачи» – данная выявление культура эффективность ориентирована, основным в первую востребованные очередь, есть на конкретный культуры проект подобные или меняться работу. Наибольшая имеют эффективность играет достигается персонала путем культура соединения ориентации ресурсов формы и профессиональных интересы сотрудников, формы а также стратегию за счет фирмы отождествления царящая собственных возможностей целей имиджа с целями американских организации, формирования которые разработать здесь степень стоят реагировать выше среде индивидуальных. Влияние сложной основано явные на силе можно специалиста, ориентаций эксперта, обязательность а не на силе декларация положения обязательность или меняться личности, жизни при данная этом потом оно небольшой свободно курсоовой распространяется готовность по всем понимание уровням структуру организации. Достоинство американских этой является культуры прозрачностью в том, степень что формирование она эффективность позволяет которых легко других адаптироваться ориентации в резко меняться изменяющихся интересы условиях придает нестабильного которыми рынка, степень дает финансовый возможность близости быстро основе реагировать необходимо на изменения. Контроль анализу сводится имеют к распределению рассмотреть проектов, функциональным сотрудников сотрудников и ресурсов, лучший и именно сильных это имеют является культуре слабым возможностей местом также таких материального организаций.

«Культура абота личности» – организация организация с данным перед типом зависимости культуры культуры объединяет поэтому людей регулируются не для экономике решения способы каких-то формируют задач, подобных а для устремления того, часто чтобы личные они материальных могли культура добиваться деятельности собственных данной целей. Власть быть основывается рода на близости особенна к ресурсам, коллективные профессионализме время и способности культуры договариваться. В основе этой находятся культуре привлечения личность строятся находится дает в центре [18, рисковать С.221].

Из должно вышесказанного необходимость можно коллектива сделать цели вывод, который что нормам организационная свои культура работать является жизни основой выработанные жизненного частично потенциала связи организации. Особенности профиль отношений декларация между стратегии людьми, качестве устойчивые относится нормы обнаружить и принципы осуществления жизни который и деятельности устоявшейся организации, элементов образцы составляют положительного деятельность и отрицательного обнаружить поведения рисковать и многое культуры другое, среде что прямого относится принципы к ценностям который и нормам, сказывается имеют организации большое попытками значение функциональным для нормам эффективного такой управления. Если материального можно культура говорить, предприятия что маленьких организация членами имеет «душу», характеристику то этой доверие душой уровням является финансовый организационная всеми культура. Носителями склонность организационной является культуры функциональных являются ценностных люди. Однако составляют в организациях логической с устоявшейся внешней организационной является культурой отделяется она культура как рисковать бы отделяется значимость от людей ролей и становится придать фактором культуры организации, индивидуальная ее частью, дает оказывающей курсоовой активное олицетворением воздействие роль на членов возможность организации, основным модифицирующей наибольшая их поведение деятельность в соответствии коллективные с теми среде нормами принятия и ценностями, ресурсов которые ожидания составляют впечатление ее основу. Так других как организации организационная когда культура процедурной не имеет должно явно явные выраженного сильных проявления, через то ее изучение связей имеет организация определенную культуры специфику. Она рассмотреть играет сначала очень выявлению важную являться роль будет в жизни формирование организации осуществления и должна коллектива являться деятельность предметом активное пристального лучше внимания готовность со стороны железные руководства.

1.2 Процесс иерархической формирования культурой организационной деятельность культуры

Формирование выявлению организационной устоявшейся культуры - это решений попытка формы конструктивного адаптивная влияния облегчении на социально-психологическую контроль атмосферу, могут поведение структуру сотрудников. Формируя среде в рамках является организационной необходимо культуры занимающихся определенные виде установки, связи систему выражаются ценностей лежит или «модель ключевой мира» у основано персонала можно организации, имеют можно культуры прогнозировать, рода планировать устойчивые и стимулировать стиль желаемое имеют поведение. Часто достаточно в бизнес культуру - среде среде культуры руководители подобном пытаются темы сформировать культура философию вступают своего организации предприятия, доверие где формированием декларируют процедурной прогрессивные зависит ценности, устремления нормы, гарантировать и получают поэтому не соответствующие формирования своим относящиеся желаниям можно и вложениям достаточно средств источником результаты. Происходит готовность это является отчасти формируют и потому, творческих что востребованные искусственно выражаются внедряемые через организационные декларация нормы характеристику и ценности взаимодействия вступают сначала в конфликт управленческое с реально среде существующими и абота поэтому анализу активно ориентировочна отвергаются большинством решений членов структуру организации [14, другими с.336].

Формирование просто организационной стороны культуры теоретически обычно маленьких осуществляется культуры в процессе носителями профессиональной деятельность адаптации сильных персонала.

Теоретически формирование сформировать смена эффективную строгими организационную внешних культуру формализации в крупных реагировать брэндовых, связи клиентоориентированных готовность организациях механизмы несложно, железные но реализовать рода это рода практически осуществляются сложно.

Не самим всегда предприятий разработанные предприятий миссия, быть цели связей организации отрицательного и пути является их достижения сотрудники разделяются роль группами существующей и членами материального коллектива, достижения то есть этот соответствуют формирование их интересам строятся и правильно олицетворением ими значимость понимаются. Лучший желаемой способ могут добиться ресурсов общности находятся позиции которых и взглядов относится на будущее литературы организации - вырабатывать американских стратегию неявные долгосрочного явные развития финансовый всем впечатление коллективом. Правда, власть находятся набор отдельные персонала личности, желаемый преследующие этот только разделяются свои интересы цели, силе т.е. потребительски человека относящиеся друг к фирме являться и ее клиентам, здесь поэтому такого подобных культуры сотрудников каждого лучше курсоовой сразу «выкорчевывать» из курсоовой фирмы.

Перед который формированием закладывает эффективной который культуры культура следует которые еще декларация раз культуры обратиться разработать к анализу организация сильных есть и слабых выявлению сторон исследования организации, выработанные к исследованию строятся возможностей способы и угроз культура со стороны стороны внешней доверие среды. Понимание всегда уже формирование одних результат этих которыми факторов связей членами играет коллектива жизненной способствует разрешение и пониманию культур стратегии зависимости организации (конечно, просто при рода условии, персонала что медленное стратегия успех построена духовных с учетом фактор SWOT-анализа), обязательность и росту попытка доверия попытка персонала американских к руководителям («шефам имеют можно управленческое верить, данным они зависимости знают, царящая что стресс делают»).

Часто источником рисуется готовность только связи желаемый творческих профиль всем культуры культура и не исследуется критериям сформировавшийся охранная на данный качестве момент культуры профиль. То выработанные есть, организации не определен дает разрыв понимание между играет желаемой организациях и имеющейся тенденций культурой, явные следовательно, степень не существует достаточно программы который исправления аналогичными культуры (смены зависит одних сказывается ценностей инноваций на другие).

Не роль всегда продуктах учитываются культуры факторы, небольшой влияющие системы на формирование имеют культуры управление напрямую: призму движущие силе силы основано организации, советский устремления осуществления правящего группами блока, иерархической желания достижения сотрудников, описать морально-психологический декларация климат данным организации, области распределение способна ответственности, источником прав механизмы и власти, ориентации способы выражаются выработки ценностных и принятия людям решений, функциональных коммуникации желаемый и их качество, культуры востребованные разработать инициативы занимающихся и инновации, инноваций типы набор контроля нередко и т.д.

Понимая осмыслить необходимость данная пересмотра разработанные ценностей, ожидания лидеры ориентации организации относящиеся не могут зависит или власть не хотят куинна меняться ступеням сами.

Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности - большой стресс для сотрудников, который не все могут выдержать. Не следует препятствовать уходу сотрудников, так как интересы фирмы - превыше всего.

Эффективную культуру часто формируют при слабом доверии членов коллектива друг к другу. При подобном отношении сделать ее эффективной будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые ценности. Поэтому, лучше, сначала направить усилия на формирование доверительных отношений. Доверие - это надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания [3, с.245].

Степень доверия определяется прозрачностью информации для персонала по ключевым аспектам совместной деятельности (целям, альтернативе, рискам, ресурсам, приоритетам и др.), ее правдивостью. Также доверие зависит от влияния, которое выражается в согласии принять влияние других людей вместе с их целями, методами и оценками, а также передать им часть своего влияния. И, наконец, на доверии сказывается контроль - регулирование и ограничение поведения других людей, которые выражаются в принятии взаимозависимости или односторонней зависимости от определенного субъекта.

Нередко за работу над формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят такие настроения, как паника, уныние, равнодушие или тревожность. В такой момент члены организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала вселить в людей хотя бы надежду, а потом придать им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма.

Работа по формированию эффективной организационной культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих ценностей и целей и подбором персонала.

После того, как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию бизнеса и в наибольшей степени соответствующие интересам сотрудников и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа. Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т.п. В нем перечисляют подобные ценности, дается объяснение, почему именно они разделяемы членами коллектива и оберегаемы ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей.

Безусловно, управление организационной культурой не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии фирмы. Декларация о ценностях не должна остаться просто декларацией. Ее содержание должно стать потребностью каждого члена организации, его внутренним стержнем.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды. Организационная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе. Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Глава 2 Анализ организационной культуры на примере ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидерοв железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

- огромные объемы грузовых и пассажирских перевозοк;

- высокие финансовые рейтинги;

- квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

- большая научно-техническая база;

- проектные и строительные мощности;

- значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 гοда №585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 гοда №384.

1 октября 2003 гοда - начало деятельности ОАО «РЖД».

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО «РЖД» по балансοʙой стоимость активοв 987 организаций федерального железнодорожного транспорта. По состоянию на 31.12.2016 г. в собственности компании находятся 385 тыс. объектοв недвижимости (включая земельные участки).

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Группа ОАО «РЖД» фокусируется на развитии пяти ключевых направлений:

- транспорт и логистика;

- пассажирские перевозки и сервис;

- развитие инфраструктуры железнодорожного транспорта;

- международная деятельность и социальная политика;

Стратегические цели компании:

- увеличение масштаба транспортного бизнеса;

- повышение производственно-экономической эффективности;

- повышение качества работы и безопасности перевозοк;

- глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

- повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

- грузοвые перевозки;

- пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

- пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

- предоставление услуг инфраструктуры;

- предоставление услуг локомотивной тяги;

- ремонт подвижного состава;

- строительство объектοв инфраструктуры;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

- предоставление услуг социальной сферы

- прочие виды деятельности.

Рассмотрим организационную структуру предприятия ОАО «РЖД» на рисунке 2.

Рисунок 2- Организационная структура ОАО «РЖД»

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»).

Решения акционера оформляются в форме распоряжения правительства Российской Федерации. Правительство Российской Федерации единолично принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директорοв ОАО «РЖД».

2.2 Анализ организационной культуры в ОАО «РЖД»

Для обеспечения спроса промышленных предприятий и населения на оказание услуг по перевозке грузов и пассажиров, бесперебойной и безаварийной работы железнодорожного транспорта в подотделе выстроена определенная система управления, которая включает в себя следующие основные элементы:

1. Еженедельное подведение общих итогов работы, определение и постановка задач на предстоящую неделю посредством проведения селекторных совещаний с руководителями предприятий и станциями подотдела с анализом и планированием объемов и качества работы;

2. Периодическое рассмотрение и обсуждение вопросов безопасности движения поездов, принятие мер по снижению браков в работе;

3. Ежемесячное подведение итогов производственной и хозяйственной деятельности, выполнения заданных экономических показателей с разработкой мер по улучшению работы подотдела и достижению задач, поставленных вышестоящим руководством отделения дороги;

4. Организация и выполнение контрольных функций по содержанию технических средств посредством периодических осмотров хозяйства подотдела с выездом на линейные предприятия и станции;

5. Участие в рабочих и профсоюзных собраниях трудовых коллективов с рассмотрением вопросов трудовой и хозяйственной деятельности, социальных вопросов;

6. Организация работы и контроль над ходом выполнения мероприятий по подготовке к работе железнодорожного транспорта в зимних условиях;

7. Планирование путеремонтных работ на предстоящий летний период, организация их выполнения;

8. Курирование развития инфраструктуры железнодорожного транспорта подотдела и промышленных предприятий с взаимодействием с руководителями хозяйств смежных отраслей промышленности по решению общих вопросов;

9. Рассмотрение и организация перевозочного процесса при образовании новых промышленных объектов с соответствующим увеличением промышленной продукции и объемов заказов на транспортные услуги;

10. Участие в совещаниях, проводимых городской администрацией по решению вопросов социального и общегородского характера, касающихся работы транспорта.

Объем денежных средств, направленных на оплату труда работников и выплаты социального характера представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Структура денежных средств, направленных на оплату труда работников и выплаты социального характера, тыс.руб.

Показатель	Ед. изм.	2015	2016		Изменения		Изменения
			2016		факт к плану 2016		2016 г. к 2015 г.
			план	факт	+/–	%	+/–	%
Всего доходов	млрд. руб.	1 288,30	1 358,40	1 366,00	7,6	0,56	77,7	6,03
Доходы от перевозок, услуг инфраструктуры и локомотивной тяги	млрд. руб.	1 109,10	1 205,10	1 206,50	1,4	0,12	97,4	8,78
грузовые перевозки	млрд. руб.	1 003,10	1 088,80	1089,3	0,5	0,05	86,2	8,59
предоставление услуг инфраструктуры	млрд. руб.	87,2	96,2	96,7	0,5	0,52	9,5	10,92
предоставление услуг	млрд. руб.	11,4	12,7	12,4	–0,3	–2,36	1	8,63
локомотивной тяги	млрд. руб.	11,4	12,7	12,4	–0,3	–2,36	1	8,63
пассажирские перевозки	млрд. руб.	7,4	7,4	8,1	0,7	9,86	0,7	9,26
Доходы от прочих видов деятельности	млрд. руб.	179,2	153,2	159,5	6,3	4,11	–19,7	–10,99
Всего расходов	млрд. руб.	1 215,60	1 298,00	1 298,60	0,6	0,05	83,1	6,84
Расходы от перевозок, услуг инфраструктуры и локомотивной тяги	млрд. руб.	1 050,80	1 156,80	1 151,50	–5,3	–0,46	100,7	9,59
грузовые перевозки	млрд. руб.	933,2	1027,8	1017,4	–10,4	–1,01	84,2	9,02
предоставление услуг инфраструктуры	млрд. руб.	102,2	113,1	118,8	5,7	5,04	16,6	16,24
предоставление услуг	млрд. руб.	8,4	9,5	9,1	–0,3	–3,16	0,8	9,52
локомотивной тяги	млрд. руб.	8,4	9,5	9,1	–0,3	–3,16	0,8	9,52
пассажирские перевозки	млрд. руб.	7	6,3	6,2	–0,1	–1,59	–0,8	–11,43
Расходы от прочих видов деятельности	млрд. руб.	164,7	141,2	147,1	5,9	4,18	–17,6	–10,69
Всего прибыль от продаж	млрд. руб.	72,8	60,4	67,4	7	11,59	–5,4	–7,42
Прибыль по перевозкам, услугам инфраструктуры и локомотивной тяги	млрд. руб.	58,3	48,3	54,9	6,6	13,66	–3,4	–5,83
грузовые перевозки	млрд. руб.	69,9	60,9	71,9	11	18,06	2	2,86
предоставление услуг инфраструктуры	млрд. руб.	–15	–16,9	–22,1	–5,2	30,77	–7,1	47,33
предоставление услуг локомотивной тяги	млрд. руб.	3	3,2	3,2	Х	Х	0,2	6,67
пассажирские перевозки	млрд. руб.	0,4	1,1	1,9	0,8	72,73	1,5	475
Прибыль от прочих видов деятельности	млрд. руб.	14,5	12	12,5	0,5	4,17	–2	–13,79
Результат от прочих доходов и расходов	млрд. руб.	3,8	–1,5	–1,3	0,2	–13,33	–5,1	–134,21
Результат от продажи акций дочерних и зависимых обществ	млрд. руб.	66,3	31,6	33,9	2,3	7,28	–32,4	–49 %
Субсидии	млрд. руб.	1,9	22,8	23,2	0,4	1,75	21,3	1 121 %
Прибыль до налогообложения	млрд. руб.	76,6	58,9	66,2	7,3	12,39	–10,4	–13,58
Чистая прибыль	млрд. руб.	16,8	5,5	14,1	8,6	156,36	–2,7	–16,07

Чтобы определить тип существующей организационной культуры на предприятии ОАО «Российские Железные Дороги», мы воспользовались анкетами оценки по типологии Камерона К. и Куинна Р.

Первая анкета имеет форму вопросника (Приложение 2), предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации

Вторая анкета имеет форму вопросника (Приложение 3), требующего индивидуальных ответов по шести пунктам в процентном соотношении. Оценить нужно нынешний характер организации в графе «Теперь» и видение организации по истечении пяти лет в графе «Предпочтительно».

По результатам заполненной анкеты оценивается шесть важнейших параметров организационной культуры, их теперешний и желательный уровни:

- важнейшие характеристики;

- общий стиль лидерства в организации;

- управление работниками;

- связующую сущность организации;

- стратегические цели;

- критерии успеха.

Объектом исследования организационной культуры стала группа респондентов в количестве 30 человек (66% от общей численности работающих) - работников разного пола (18 женщин, 12 мужчин), разных категорий профессий и уровня образования.

Для исследования отобраны работники разного возраста (от 20-30 лет 15 % человек, от 30-40 лет 18 % человек, 40-50 лет 33 % человек).

Рисунок 3- Возраст респондентов

Все они имеют стаж работы на железной дороге. Предпочтение отдано тем сотрудникам, которые имеют опыт работы от 10 до 30 лет (до 5 лет – 7 % человек, от 5 до 10 лет – 14 % человек, от 10 до 20 лет – 21 % человек и более 20 лет – 24 % человек).

Рисунок 4- Стаж работы респондентов

Все данные по социально-биографическим характеристикам респондентов представлены в Приложении 1.

Итог рейтинговых оценок типа культуры по анкетам Камерона К. и Куина Р., построенный в результате опроса руководителей и работников предприятия в Приложении 5.

После проведенного опроса можно сделать вывод, что организационная культура железнодорожного транспорта ОАО «РЖД», относиться к бюрократическому типу, основанному на господстве регламентов, правил и процедур.

Деятельность подотдела обусловлена и регулируется четкими правилами, изложенными как в общесетевых инструкциях, приказах и указаниях, так и в регламентирующих документах управления ОАО «РЖД».

Инструкции, разработанные по основным направлениям деятельности железнодорожного транспорта и регламентирующие его работу:

- Безопасность движения поездов;

- Эксплуатационная работа;

- Финансово-экономическая деятельность.

Основой устойчивой работы железнодорожного транспорта является безопасное и безаварийное его функционирование. Для этой цели разработан основополагающий документ «Правила технической эксплуатации железных дорог Российской Федерации», который утвержден первым руководителем ОАО «РЖД». На основе этого документа разрабатываются другие инструкции, правила и указания, регламентирующие безаварийную работу железнодорожного транспорта.

По другим вопросам деятельности железнодорожного транспорта подотдела имеются соответствующие инструкции и указания, единые для всех дорог России, также « Устав железнодорожного транспорта».

К процедурам, регулирующим деятельность подотдела, относятся, как уже было сказано выше, селекторные совещания, подведения итогов работы и планирования ее на последующий период, систематические осмотры хозяйства. Кроме этого, при допущении брака в работе, нарушении трудовой, производственной и технологической дисциплин проводятся обязательные расследования и разборы с причастными работниками с оформлением протоколов, приказов и определением мероприятий по недопущению подобных случаев. Результаты доводятся до всех работников подотдела, зачастую под роспись на инструктажах.

Оценка работы персонала проводится, как правило, по формальным принципам при подведении итогов работы — наличие или отсутствие браков в работе, выполнение показателей, т.е. по общепринятым критериям. Данный принцип установлен для определения общей оценки работы подразделения в сравнении с аналогичным периодом, также для определения возможности премиального вознаграждения по итогам работы коллектива за месяц. Индивидуальная оценка работников производится при выдвижении на поощрение к знаменательным датам: дню железнодорожника, по итогам года, юбилейным датам, дню восьмого марта и др.

Также широко используются такие обрядовые мероприятия, как чествование ветеранов с привлечением действующего Совета ветеранов (День Победы, День пожилого человека, юбилейные даты), проводы на пенсию, представление вновь назначенного руководителя коллективу, проведение традиционных спортивных соревнований между коллективами.

Традиционно выдвигаются делегаты из числа лучших работников на торжественные мероприятия более высокого уровня — в Управление железной дороги, на губернаторские приемы, на мероприятия компании ОАО «РЖД».

Издаются воспоминания и размышления заслуженных ветеранов транспорта, что оказывает большую роль в воспитании молодых работников.

При открытии вновь построенных объектов промышленно-транспортного назначения с приглашением на эти мероприятия руководителей железной дороги и ОАО «РЖД» традиционно подготавливаются и осуществляются награждения наиболее отличившихся работников, как отраслевыми наградами, так и областными. Этим самым стимулируется самоотдача работников при выполнении намеченных планов развития структурных подразделений и отрасли в целом.

Работа железнодорожного транспорта — это комплексное решение общей задачи всеми структурными подразделениями, находящимися в границах подотдела, т.к. работа любого хозяйства зависит от качества работы смежной службы. От этого зависит и конечный результат, и общая оценка решения производственных задач, которая дается при подведении итогов по отчетным периодам при квартальных осмотрах хозяйства. В связи с этим для достижения наивысших результатов работы, координации работы предприятий и станций, слаженности в достижении поставленных целей, не существует принцип единоначалия. Деятельность структурных подразделений организуется на основе приказов и команд, жесткого контроля над исполнением с распределением ответственности конкретных работников.

Такая организация управления и работы дисциплинирует, прививает чувство ответственности и приносит удовлетворение при достижении конечных заданных результатов, развивает чувство гордости за свой профессионализм. Недаром наличием ответственности работников ОАО «РЖД» восхищаются и завидуют руководители промышленных предприятий, а при случае с удовольствием принимают их на работу.

Источником власти во всех структурных подразделениях ОАО «РЖД», является должность.

Жесткость требований, оправданная ответственностью за порученный участок управления производством и пониманием последствий в случае допущения причин аварий и крушений, ответственность за жизнь пассажиров не вызывает раздражения и непонимания у подчиненных. Работники, не выдержавшие напряженного ритма работы и груза ответственности, покидают эту сферу деятельности. Происходит естественный кадровый отбор. Всячески поддерживается и стимулируется преемственность поколений, когда младшее поколение проникнуто не только чувством гордости за работу старшего поколения, но и соответствующим чувством ответственности.

Таким образом, вырабатывается определенный менталитет у работников железнодорожного транспорта. Повседневно вырабатываемая культура производства через воспитание работников, требования к ношению установленной формы одежды, вежливого и внимательного отношения к грузоотправителю и пассажиру, соблюдения производственной эстетики, обязательности, оказывает огромное влияние на их повседневное поведение, отношение к своим служебным обязанностям, также на создание определенного положительного имиджа компании.

Организационная культура включает в себя рад важных функций:

1. Охранная функция ограждает инфраструктуру, технические средства и коммерческие данные от нежелательных внешних воздействий. Для контроля над работой технических средств элементов инфраструктуры задействована автоматика и блокировка, позволяющая реагировать на вторжения посторонних лиц в работу железнодорожного транспорта, все более совершенствуются средства защиты. Также совершенствуются технологические приемы в организации работы транспорта, охранные структуры и системы. Для сохранения коммерческой тайны накладываются запрещения на выдачу определенной информации посторонним лицам по их запросу без соответствующей санкции вышестоящего руководства, блокируются отдельные информационные системы и выход в железнодорожный интернет.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к серьезной, ответственной и значимой для государства отрасли. Достойная заработная плата, отраслевые льготы, социальная защищенность, учебная база, романтика профессии обеспечивает стремление посторонних лиц к трудоустройству на транспорте, облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила в выполнении производственного процесса на основе единых требований и установок, выработанные нормы поведения и трудовой дисциплины, привитое чувство ответственности к обеспечению надежности работы железнодорожного транспорта, контактов с клиентами посредством центров фирменного транспортного обслуживания и их агентств на местах, что является гарантией стабильности в работе.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к своем структурному подразделению через проведение общепринятых производственных мероприятий, зависимость технологической цепи работы и конечного результата от каждого конкретного работника, его профессионализма и ответственности. Система работы, комплексность формирует чувство взаимоответственности, исключает чувство «брошенности».

5. Ориентирующая функция направляет работников на достижение поставленных целей за определенный период (смену, месяц, год) через доведение планов и задач на инструктажах, собраниях, совещаниях. При внедрении новой техники и технологии работники проходят обучение и стажировку с доведением преимуществ нововведений.

6. Мотивационная функция стимулирует премиальную доплату за результаты труда, карьерный рост, повышение знаний и самообразование. Молодые специалисты за кратчайшее время достигают уровня серьезных руководителей.

7. Функция формирования имиджа за счет выполнения своих обязательств по договорам с грузоотправителями на оказание транспортных услуг, качества обслуживания пассажиров, производственной эстетики, опрятной внешности и вежливости, надежности и безаварийности работы транспорта. Все эти элементы формируют доверие пользователей транспортных услуг, оказывают огромное воздействие на нормальную и стабильную работу, как отдельного структурного подразделения железнодорожного транспорта, так и отрасли в целом.

На основе вышеприведенного анализа организационную культуру ОАО «РЖД» можно отнести в большей степени к бесспорной культуре и в меньшей степени к сильной, т.к. деятельность железнодорожного транспорта даже при определенных преобразованиях в рыночной экономике руководствуется консервативным стилем работы со сравнительно небольшим количеством основных ценностей и норм. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является достаточно закрытой. Однако в последние годы организационная культура транспорта все более приобретает элементы сильной культуры, все более открывается влиянию как изнутри, так и извне.

В СМИ открыто освещаются все еще имеющиеся проблемы железнодорожного транспорта через интервью с компетентными лицами, через пресс-центры филиалов ОАО «РЖД». Организуются диалоги между участниками компании (съезды, общесетевые совещания с молодыми специалистами). Также зачастую на производственные совещания в Казанский подотдел и филиалы ОАО «РЖД» приглашаются представители промышленных предприятий и местных муниципальных администраций для решения общих проблем и определения методов работы для достижения обоюдно приемлемых целей. Этим самым достигается определенный прогресс в организации работы железнодорожного транспорта, внесение в отрасль всего лучшего и прогрессивного.

В конечном счете, бесспорная культура железнодорожного транспорта со временем трансформируется в сильную культуру, чему способствует постепенная передача руководства структурными подразделениями ОАО «РЖД» молодому прогрессивному поколению.

Для выявления недостатков в организационной культуре предприятия ОАО «РЖД» мы воспользовались тестом на соответствие организационной культуре [Приложение 6] и тестом готовность компании к изменению организационной культуры [Приложение 7]. По результатам тестирования [Приложение 8] были выявлены следующие недостатки:

1. В компании практически не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью организационной культуры.

2. Взаимосвязь между некоторыми подразделениями предприятия ОАО «РЖД» - сильная, между некоторыми - достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на организационную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

3. Кроме того, на предприятии не уделяют достаточного внимания внутренней коллективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах. У подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия.

4. Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

5. Отсутствует использование процессного и системного подходов к организационной культуре. Имеют место лишь отдельные элементы указанных подходов.

Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры предприятия ОАО «РЖД» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

2.3Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры на предприятии ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» видит свое предназначение:

- в обеспечении транспортного единства страны и реализации, конституционных прав на свободное предложение граждан и перемещение тοваров;

- в повышении роли российских транспортных коммуникаций в мирοвой транспортной системе;

- в удовлетворении спроса государства и общества на транспортные услуги;

- в развитии ОАО «РЖД» в соответствии с потребностями экономики и необходимости повышении глобальной конкурентоспособности российской транспортной системы на Евроазиатском рынке;

- в обеспечении рентабельной работы, оптимальной для эффективности деятельности и развития.

Философия деятельности ОАО «РЖД» заключается в обеспечении соответствия собственных целей долгοвременным национальным интересам. ОАО «РЖД» реализует идеологию общей судьбы, что предопределяет сочетание интересοв государства, потребителей и собственных интересов. Для ОАО «РЖД» одинаково важны высокие темпы развития, прибыль для акционера, доходность собственной деятельности, социально-экономическая защищенность работникοв, качественное удовлетворение потребностей клиентοв и взаимовыгодная совместная деятельность с партнерами и поставщиками.

Зная недостатки предприятия, выявленные с помощью персонала, мы можем предложить шесть шагов, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудноосуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически,

дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории-иллюстрации

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Шаг 5. Стратегические действия

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Знаменитая формула инновации: «Этого не может быть. В этом что-то есть. Это всем известно». Таким образом, чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки.

Указанные мероприятия должны обеспечивать выполнение задач, которые ставит перед Холдингом акционер ОАО «РЖД», предусматривать действенные механизмы взаимодействия акционера ОАО «РЖД» с органами управления Холдинга, начиная с выработки решения и заканчивая контролем его исполнения. Мероприятия должны также обеспечивать взаимодействие ОАО «РЖД» как акционера входящих в Холдинг хозяйственных обществ с органами управления этих обществ, оптимальное сочетание автономии участников Холдинга с централизацией контроля над их деятельностью.

В этой связи основной задачей на 2016-2017 годы является совершенствование механизмов и инструментов планирования, организации выполнения стратегии ОАО «РЖД» и контроля достижения поставленных целей.

Совершенствование системы организационной культуры ОАО «РЖД» будет осуществляться на основе развития и оптимизации:

- стратегии и системы целей ООО «РЖД»;

- системы планирования и бюджетирования;

- стандартов и регламентов;

- финансовой, инвестиционной и налоговой политики Холдинга;

- имущественных отношений;

- единой системы контроля и отчетности и информационной системы;

- единой технической политики;

- нормативно-правового обеспечения организации и деятельности Холдинга;

- кадровой политики.

Социально-экономическая эффективность реализации Стратегической программы на уровне Российской Федерации включает:

- удовлетворение растущего спроса экономики на перевозки;

- ускорение социального развития через рост подвижности населения, обеспечение единого транспортного пространства страны;

- повышение макроэкономической эффективности железнодорожного транспорта, стимулирование экономического роста;

- снижение транспортной нагрузки на экономику;

- позитивное влияние на социально-экономическое развитие регионов.

Коммерческая эффективность реализации Стратегической программы для холдинга «РЖД» включает:

- повышение финансовой устойчивости и рентабельности работы ОАО «РЖД» до 5,2% - 10,2%;

- снижение по сравнению с 2015 годом реальной себестоимости перевозок на 10%;

- модернизацию материально-технической базы и снижение износа основных фондов Холдинга до 55% - 56%.

Вывод по главе 2

Предприятие ОАО «РЖД» существует уже много лет, главные задачи: удовлетворение рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.
Существующая организационная культура ОАО «РЖД» базируется на бюрократической культуре (по Куинну). Она имеет достаточно развитую систему, однако не все ее элементы соответствуют современным требованиям экономического развития, жизнедеятельности в рыночных условиях.
Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры предприятия ОАО «РЖД» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.
Предложенные нами шесть шагов для реализации действий по совершенствованию организационной культуры на исследуемом предприятии, позволят полностью избавиться от действующих недостатков.
Для повышения уровня организационной культуры, сплочения коллектива и, как результат, повышения производительности труда необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека-каждого сотрудника без исключения.

Заключение

Понятие организационной культуры недавно стало активно разрабатываться в зарубежной и отечественной науке. Его позитивно восприняли ведущие корпорации, предприниматели. Стало ясно, что только техническими, организационными мерами ограничиваться в современном производстве нельзя.

Изучение понятия «организационной культуры» позволило выявить более трех десятков его определений, приведенных в зарубежной и российской литературе. Организационная культура организации является одним из феноменов управления, cтиля управления корпорацией, коммуникационного стиля, в том числе невербальных коммуникаций, традиционные модели принятия и исполнения решений, мотивации, традиций управления персоналом, влияния лидерства и этики менеджеров. Изучив литературу, под организационной культурой в данном проекте понимаем: набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в миссии, заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются работникам через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

В первом разделе нами охарактеризованы основные отраслевые нормативные документы, оказывающие решающее влияние на организационную культуру, среди которых наибольшую актуальность имеет «Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД».

Во втором разделе при анализе состояния уровня организационной культуры нами проведено исследование возможностей удовлетворения работников, показало, что 80% удовлетворены содержанием работы, 63% оплатой труда, 86% своим статусом. За годы существования предприятия в нем создались в рамках культуры железнодорожной отрасли свои ценности, традиции, нормы отношений. Они являются элементами организационной культуры, способствует сплочению коллектива, выполнению его задач на рынке транспортных услуг.

Подводя итог можно сказать, что для повышения организационной культуры рекомендуется, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации).

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.

Список использованных источников

Абулханова Г.А. Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательских структур // Российское предпринимательство. – М., 2014 - С. 70 – 76.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник по спец.направлению «Менеджмент». - М.: Гардарикс, 2015.– С. 292 - 297
Грошев И.В, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев. Организационная культура: Учебн. Пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТТИ-ДАНА, 2014.- 288с.
Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2015.– 325с.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» -М.,2014.- 648с.
Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. - М.: Зерцало, 2012. – 638с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Маркетинг, 2013.– 304с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Экономика, 2014 - 350с.
Королева Л.А. Организационная культура и экономическая безопасность предприятия.- М., 2013 - С. 70 - 75.
Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации в современной России // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. – М., 2015 - С. 206 – 210
Лякишева О.М. Менеджмент на железнодорожном транспорте: Учебное пособие для техникумов и колледжей железнодорожного транспорта. - М.: УМК МПС России, 2015.-296с.
Мясоедова Т.Г. Организационная культура российских корпораций // Менеджмент в России и за рубежом. - М., 2014 - С. 139-144
Организация ОАО «РЖД». Стратегические цели развития и первоочередные задачи. Фадеев Г.М. - М., 2013 - С. 26 - 39.
Организация и нормирование труда. Учебник для вузов / под ред. Ю.Г. Одегова - М.: Издательство «Экзамен»., 2014.- 464 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом в организации.- М.: Экономика, 2014.–248с.
Рафаева О.С. Коррекция корпоративной культуры // Справочник по управлению персоналом. - М., 2014 - С. 38 - 43
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие 2-е изд. Стереотип. - М.: Издательство «Экзамен», 2014 - 320с.
Рыбакова М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития. // Социал.-гуманит. знания. - М., 2014 - С. 221 - 234.
Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: Экономика, 2013.– 456с.
Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Юнити, 2013.–381с.
Царицынский В.В. Корпоративная культура на примере железнодорожного транспорта // Железнодорожный транспорт. - М., 2014.- С. 7-11
Экономика железнодорожного транспорта И.В.Белов, Н.П. Терешина, В.Г. Галабурда и др.- М.: УМК МПС России, 2015.-600с.
Официальный сайт компании ОАО «Российские Железные дороги» [Электронный ресурс] // http://www.rzd.ru/.

Приложение 1

Данные по социально-биографическим характеристикам работников и руководителей.

№	Ф.И.О.	Возраст	Пол (лет)	уровень образования	должность	стаж работы
1	Иванов Р.Л.	21	муж	среднее	технолог	2
2	Осипова Д.О.	24	жен	сред. проф.	билетный кассир	6
3	Платонов Е.П.	23	муж	среднее	инженер	3
4	Искакова В.Р.	26	жен	высшее	инженер-технолог	7
5	Гордеев А.С.	29	муж	высшее	руководитель	8
6	Сабянина Г.В.	25	жен	сред. Проф.	оператор	4
7	Зодченко В.А.	30	жен	высшее	инженер	7
8	Валиев Р.Ф.	35	муж	среднее	технолог	10
9	Баранова Э.А.	40	жен	высшее	инженер	16
10	Камалеева А.Р.	32	жен	сред. проф.	оператор	11
11	Осипов Д.С.	37	муж	высшее	инженер	8
12	Зарипова Л.Ф	33	жен	среднее	Инженер технолог	9
13	Обухова Р.Ш.	35	жен	высшее	билетный кассир	11
14	Морозов А.С.	40	муж	высшее	руководитель	20
15	Орлова Е.А.	32	жен	сред. проф.	инженер	12
16	Мингазов Р.Ф.	38	муж	среднее	оператор	7
17	Соколова В.Д.	43	жен	высшее	инженер	22
18	Верес А.Н.	41	муж	высшее	Инженер технолог	23
19	Штин А.Р.	45	жен	сред. проф.	билетный кассир	24
20	Лимаев М.С.	50	муж	высшее	руководитель	19
21	Зорькина Н.Н.	48	жен	высшее	инженер	20
22	Матвеева К.Н	41	жен	среднее	билетный кассир	21
23	Шестаков О.К.	49	муж	высшее	руководитель	15
24	Тюрникова С.К	45	жен	сред. проф.	инженер	21
25	Искакова Н.Ш.	50	жен	высшее	руководитель	26
26	Кузнецов Р.Н	43	муж	среднее	инженер	12
27	Медведева Е.К.	44	жен	высшее	билетный кассир	23
28	Голубева Д.С	47	жен	высшее	оператор	11
29	Гарипова Н.Ш.	41	жен	высшее	руководитель	20
30	Свитов В.В.	48	муж	высшее	технолог	24

Приложение 2

Выявление преобладающего типа организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI)

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу отметьте в бланке ответов тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства - это ...

A. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

B. Личные

Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

A. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

B. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

A. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

B. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

A. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

B. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

B. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

B. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

B. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

A. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

B. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

A. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

B. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Приложение 3

№2 Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI)

Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов.

Оцените нынешний характер организации в колонке «Теперь», второй шаг Вам предлагаются те же вопросы в колонке «Предпочтительно», но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе, как должна выглядеть организационная культура вашей фирмы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогла добиться того, на что вы рассчитываете, сделалась неподражаемым примером по каким-то производственным показателям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержала верх в конкуренции.

Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает вашу организацию. (Например, если при ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает вашу организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна вашей организации, то дайте 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100).

Приложение 4

Бланк ответов на методики Р. Куинна и К. Камерона.

Ф.И.О_______________________________________________

Пол:_____ Возраст:______ Уровень образования:___________________________

Должность:__________________________ Стаж работы:_________________

№1 №2

1.	А		Теперь	Предпочтительно
	Б
	В	A
	Г	B
2.	А	C
	Б	D
	В	Всего	100	100
	Г	2.
3.	А	A
	Б	B
	В	C
	Г	D
4.	А	Всего	100	100
	Б	3.
	В	A
	Г	B
5.	А	C
	Б	D
	В	Всего	100	100
	Г	4.
6.	А	A
	Б	B
	В	C
	Г	D
7.	А	Всего	100	100
	Б	5.
	В	A
	Г	B
8.	А	C
	Б	D
	В	Всего	100	100
	Г	6.
9.	А	A
	Б	B
	В	C
	Г	D
10.	А	Всего	100	100
	Б
	В
	Г

Приложение 5

Итог рейтинговых оценок культуры по анкетам Камерона К. и

Куинна Р.

№	Варианты ответов	Количество (чел.)	№	Варианты ответов	Количество (чел.)
1.	А	2	6.	А	3
	Б	8		Б	5
	В	15		В	7
	Г	5		Г	14
2.	А	6	7.	А	3
	Б	8		Б	10
	В	13		В	13
	Г	3		Г	4
3.	А	8	8.	А	15
	Б	18		Б	7
	В	0		В	5
	Г	4		Г	3
4.	А	15	9.	А	7
	Б	7		Б	10
	В	5		В	4
	Г	3		Г	9
5.	А	0	10.	А	5
	Б	18		Б	2
	В	7		В	3
	Г	5		Г	20

№ 2. Ответы руководителей.

Баллы оценки «Теперь»
A 5	B 5	C 20	D 70
A 10	B 5	C 25	D 60
A 10	B 10	C 25	D 55
A 10	B 10	C 45	D 35
A 5	B 10	C 60	D 25
A 20	B 10	C 40	D 30
Сумма: 50 баллов	Сумма: 50 баллов	Сумма: 215 баллов	Сумма: 275 баллов
Средняя сумма: 10	Средняя сумма: 8	Средняя сумма: 36	Средняя сумма: 46
Баллы оценки «Предпочтительно»
A 15	B 10	C 20	D 55
A 15	B 15	C 20	D 50
A 15	B 15	C 20	D 50
A 20	B 10	C 40	D 30
A 15	B 15	C 60	D 30
A 30	B 10	C 35	D 25
Сумма: 125 баллов	Сумма: 75 баллов	Сумма: 175 баллов	Сумма: 240 баллов
Средняя сумма: 21	Средняя сумма: 13	Средняя сумма: 29	Средняя сумма: 40

Ответы работников.

Баллы оценки «Теперь»
A 5	B 5	C 15	D 80
A 5	B 5	C 30	D 60
A 5	B 5	C 55	D 35
A 5	B 5	C 25	D 65
A 10	B 10	C 20	D 60
A 25	B 10	C 30	D 35
Сумма: 55 баллов	Сумма: 40 баллов	Сумма: 175 баллов	Сумма: 335 баллов
Средняя сумма: 9	Средняя сумма: 7	Средняя сумма: 29	Средняя сумма: 56
Баллы оценки «Предпочтительно»
A 5	B 5	C 10	D 85
A 5	B 5	C 20	D 70
A 5	B 5	C 60	D 30
A 5	B 5	C 15	D 75
A 10	B 5	C 15	D 70
A 35	B 5	C 20	D 40
Сумма: 55 баллов	Сумма: 30 баллов	Сумма: 140 баллов	Сумма: 370 баллов
Средняя сумма: 11	Средняя сумма: 5	Средняя сумма: 23	Средняя сумма: 62

Приложение 6

Экспресс тест на соответствие организационной культуры

1. Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение?

Да/Нет

2. Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

Да/Нет

3. Легко ли соглашаются руководители отделов компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

Да/Нет

4. Все ли сотрудники и менеджеры предприятия знают, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

Да/Нет

5. Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

Да/Нет

Внимание! Если Вы ответили "Нет" более чем на один вопрос, Вашей компании необходимы некоторые изменения в организационной культуре.

Приложение 7

Тест на определение готовности компании к изменению организационной культуры

1. Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на организационную культуру?

Да/Нет

2. Совпадает ли Ваше видение существующей организационной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

Да/Нет

3. Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений (кто является стейкхолдерами)?

Да/Нет

4. Есть ли у Вас четкое видение того, какая организационная культура нужна предприятию?

Да/Нет

5. Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: "Почему сотрудники изменят свое поведение?"

Да/Нет

За каждый ответ "Нет" засчитайте себе 0 баллов, а за каждый ответ "Да" - 1 балл. Не начинайте изменения, пока Ваш результат меньше, чем "5"!

Успеха Вам!

Приложение 8

Результаты теста на соответствие организационной культуры

№	Варианты ответов	Количество (чел.)
1.	да	17
	нет	13
2.	да	5
	нет	25
3.	да	27
	нет	3
4.	да	21
	нет	9
5.	да	20
	нет	10

Результаты тест на определение готовности компании к изменению организационной культуры

№	Варианты ответов	Количество (чел.)
1.	да	22
	нет	8
2.	да	20
	нет	10
3.	да	18
	нет	12
4.	да	19
	нет	11
5.	да	14
	нет	16