Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ ПРОЕКТА (Классификация участников проекта)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией^[1].

Тема обосновывается необходимостью решения большого количества проблем, поставленных сегодня перед мировым сообществом, что приводит к созданию больших комплексных систем. Сегодняшние комплексные проблемы требуют объединенных усилий многих отраслей. Управление проектами обеспечивает именно такой подход к решению сложных проблем^[2].

Цель работы – анализ заинтересованных сторон проекта.

Задачи работы:

представить общие сведения о заинтересованных сторонах проекта;
дать классификацию участников проекта;
описание создаваемого проекта;
описание заинтересованных сторон проекта, и их роли.

Объект курсовой работы – инвестиционный проект.

Предмет исследования - процессы анализа заинтересованных сторон проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты определения заинтересованных сторон проекта

1. Общие сведения о заинтересованных сторонах проекта

Заинтересованная сторона проекта — лицо, группа или организация, которая может влиять на проект, либо на которую могут повлиять результаты проекта или отдельные задачи проекта. ^[3]

Рисунок 1. Взаимосвязь между заинтересованными сторонами проекта^[4]

Заинтересованные стороны проекта имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в проекте, которые могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их ответственность и полномочия могут варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой и политической поддержки. Заинтересованные стороны проекта могут оказывать неблагоприятное влияние на цели проекта.

Выявление заинтересованных сторон проекта является непрерывным и зачастую трудоемким процессом.

Например, можно доказать, что рабочий линии сборки, чья будущая занятость зависит от результата проекта по проектированию нового продукта, является заинтересованной стороной проекта. Выявление заинтересованных сторон проекта и понимание относительной степени их влияния на проект является критически важной задачей.

Невыполнение этой задачи может существенно увеличить сроки и повысить стоимость. Примером может являться позднее выяснение того, что юридический отдел является важной заинтересованной стороной проекта, что приводит к задержкам и росту затрат в связи с правовыми ограничениями.^[5]

Проект может восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий и положительные, и отрицательные результаты.^[6]

Некоторые заинтересованные стороны проекта могут выиграть от успешного завершения проекта, тогда как для других заинтересованных сторон проекта могут наступить в результате его успеха негативные последствия, например, руководители ведущих предприятий района останутся в выгоде после завершения проекта промышленного развития, который положительно отразится на экономике района^[7].

В случае, когда заинтересованные стороны проекта питают положительные ожидания в отношении проекта, в их интересах будет содействовать его успешному выполнению. Интересы отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта препятствуют выполнению проекта. Неспособность заметить отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта может привести к увеличению вероятности неудачи. Важной составляющей обязанностей менеджера проекта является управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта. Это может быть трудной задачей, поскольку зачастую заинтересованные стороны проекта преследуют очень разные или конфликтующие цели. Одной из обязанностей менеджера проекта является поддержание баланса между этими интересами и обеспечение того, чтобы команда проекта взаимодействовала с заинтересованными сторонами проекта профессионально и с позиций сотрудничества^[8].

Как правило, начинающий руководитель проекта ожидает, что заказчик или инициатор сам выявит ожидания от проекта у других заинтересованных сторон. Но на деле этого чаще всего не происходит.

Если говорить о проектах, цели которых связаны с развитием бизнеса, ключевая причина изменений – это добавление требований к результатам по ходу реализации проекта, источниками которых являются заинтересованные стороны проекта^[9].

Как можно заключить из определения, заинтересованная сторона может быть, как внешней, так и внутренней по отношению к проекту^[10].

Итак, у заинтересованной стороны есть интересы к проекту, которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Кроме этого, различные заинтересованные стороны могут иметь противоречащие ожидания^[11].

Информация об ожиданиях заинтересованных сторон может в первую очередь повлиять на такие аспекты управления проектом, как сбор и анализ требований к результатам проекта и анализ рисков проекта^[12].

1. Классификация участников проекта

Если бы классификатор заинтересованных сторон был разработан с учетом отраслевой специфики проекта, то его полезность была бы большой. Но при отсутствии отраслевого классификатора можно использовать универсальный, позаимствовав его в одной из методологий по управлению проектами. Например, в подходе к управлению проектами PMBOK рассматривается следующий список заинтересованных сторон проекта:

спонсор проекта;
заказчик проекта;
пользователи;
поставщики и подрядчики
деловые партнеры;
подразделения компании;
функциональные руководители.

Существуют также и другие заинтересованные стороны такие как: снабженческие организации, финансовые институты, правительственные регулирующие органы, эксперты по предметной области, консультанты.

Рассмотрим более подробно список заинтересованных сторон проекта^[13].

Заказчики – это лица или организации, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики могут быть внутренними и/или внешними по отношению к исполняющей организации. В некоторых прикладных областях заказчики и пользователи являются синонимами, тогда как в других под заказчиками подразумеваются органы, приобретающие продукт проекта, а под пользователями – те, кто непосредственно будет его использовать. Заказчик заинтересован в том, чтобы проект был полностью выполнен, а также закончился без лишних проблем^[14].

Спонсор – это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансовые ресурсы (деньгами или в любом другом виде) для проекта. Когда впервые возникает замысел проекта, спонсор поддерживает его. Сюда входит выступление в роли представителя перед руководством более высокого уровня, чтобы заручиться поддержкой по всей организации и содействовать получению выгод, которые принесет проект. Спонсор сопровождает проект на протяжении процесса вхождения в контакт и отбора до получения официального одобрения и играет важную роль в разработке первоначального содержания и устава^[15].

Менеджеры проектов (руководитель проектов) назначаются исполняющей организацией для достижения целей проекта. Это заметная роль, требующая серьезных усилий, которая подразумевает большую долю ответственности и изменение приоритетов. Она требует гибкости, осмотрительности, сильных лидерских качеств и умения договариваться, а также солидного знания практики управления проектами. Менеджер проекта должен быть способен понимать проект до мелочей, но при этом управлять им, исходя из комплексного видения проекта. Являясь лицом, несущим ответственность за успех проекта, менеджер проекта руководит всеми аспектами проекта, включая, среди прочего:

разработку плана управления проектом и всех сопутствующих составляющих планов;
обеспечение надлежащего выполнения проекта с точки зрения сроков и бюджета
обнаружение, наблюдение и реагирование на возникающие риски;
предоставление своевременной и точной отчетности по системе показателей проекта^[16].

Менеджер проекта является ведущим лицом, отвечающим за обмен информацией со всеми заинтересованными сторонами проекта, в частности со спонсором проекта, командой проекта и другими ключевыми заинтересованными сторонами проекта. Менеджер проекта находится в центре взаимодействий между заинтересованными сторонами проекта и самим проектом^[17].

Команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков и выполняющих работу по проекту^[18].

Функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области предприятия, такой как отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел поставок. Им выделяется собственный постоянный персонал для выполнения текущих работ, и они имеют четкие указания управлять всеми задачами в рамках своей функциональной области ответственности^[19]. Функциональный руководитель может предоставлять экспертную помощь в предметной области, или его функцией может являться предоставление услуг для проекта. Подчиняются менеджеру, руководят подразделением, не принимают решений. Существует несколько организационных структур проекта. Функциональные руководители учитываются в функциональной и матричной организационной орг. Структуре. В проектной структуре они отсутствуют, там есть только менеджер проекта (руководитель).

Управлением операционной деятельностью занимаются менеджеры по операциям – это лица, выполняющие управляющую роль в основной области деятельности предприятия, например, в области исследований и разработок, проектирования, производства, подготовки к работе, испытаний или технического обслуживания. В отличие от функциональных руководителей, эти менеджеры имеют дело непосредственно с производством и обслуживанием реализуемых продуктов и услуг предприятия^[20].

В зависимости от типа проекта формальный переход происходит при завершении, чтобы передать техническую документацию по проекту и другие документы постоянного хранения в руки представителей соответствующей группы управления операциями. Затем группа управления операциями включит переданный проект в число стандартных операций и обеспечит ему долговременную поддержку^[21].

Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, – это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта. Деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они имеют с предприятием особую связь, иногда приобретенную посредством процедуры сертификации^[22].

Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку^[23].

Таким образом, необходимо сделать вывод о том, что никакой проект не может состоять без заинтересованных лиц, иначе проект не сможет начаться. Заинтересованная сторона проекта — субъект, влияющий на проект. Они могут повлиять на результаты проекта. Каждый из них имеет свои полномочия при реализации проекта, а также, конечно, несет риски.

Существует несколько заинтересованных сторон проекта, например, спонсор, заказчик, может даже органы власти, потому что именно им выплачиваются налоги за ведение деятельности^[24].

Глава 2. Анализ заинтересованных сторон проекта на примере луна-парка «Astros1x2k20»

2.1. Краткая характеристика проекта

Строится парк развлечений под названием «Astros1x2k20».

Соответственно, целями проекта являются:

1) построить луна-парк;

2) извлечь прибыль, реализовав проект

Ниже представлены промежуточные результаты проекта:

выделенное место под застройку;
выделение и распределение денег спонсора (по договору);
установление сроков строительства;
закупка материалов для строительства;
найм сотрудников.

А также конечные результаты проекты:

открытие аттракциона;

Задачами проекта являются:

повышение имиджа компании;
добыть новые связи;
проведение мероприятий.

Ниже приведены участники проекта:

спонсор;
поставщики;
руководитель проекта;
администратор;
персонал;
строительная бригада.

Как и любой проект, этот проект также имеет ограничения, такие как:

аттракцион должен быть открыт в течении месяца;
ограниченный бюджет;
детям до 11 лет запрещены американские горки;
аттракцион работает с 10:00 до 22:00.

Ниже представлены критерии успешности проекта:

одобрение заказчиком;
в рамках бюджета;
уложились в сроки;
без дополнительных ресурсов;
закрытие контрактов (со спонсором).

На рисунке 2 представлена организационная структура компании по строительству луна-парка.

$C:\Users\309\Downloads\I S R .png$

Рисунок 2. Организационная структура^[25]

Исходя из представленной организационной структуры, видно, что исполнительный директор контролирует 5 подразделений.

В таблице 1 представлены фазы жизненного цикла, и сколько времени они занимают в процентном соотношении в зависимости от фазы жизненного цикла проекта. Для того чтобы проект реализовался, необходимо пройти 5 фаз жизненного цикла проекта:

инициация;
планирование;
выполнение;
контроль и мониторинг;
завершение.

Для данного проекта была выбрана каскадная модель жизненного цикла.

Таблица 1

Жизненный цикл и его фазы^[26]

Фазы жизненного цикла	Затраты времени, в %*
Инициация	3
Планирование	15
Выполнение	65
Контроль и мониторинг	15
Завершение	2

Исходя из данных таблицы 1, мы видим, что самое большое количество времени затрачивается на фазу выполнения проекта.

Ниже описан состав каждой фазы проекта.

Инициация:

выбор участка;
заключение договора о приобретении;
заключение договора с поставщиками материала;

Разработка:

возведение стройплощадки;
прокладывание дороги для картинга;
установление ярмарки;
установление сцены;
установка шатра;
возведение основы для колеса обозрения;
возведение основы для американских горок;
установка каруселей;
установка билетной кассы;
установка поста охраны;
установка пожарной части;
завершение строительства;

Реализация:

заключение договоров с персоналом;
расторжение договора с поставщиком материалов;
расторжение договора с строй бригадой;
подготовка к открытию;

Завершение:

открытие парка развлечений

Ниже представлена иерархическая структура работ проекта. Как видно на рисунке (рис. 3), все разделено по этапам.

ИСР Рисунок 3. Иерархическая структура работ^[27]

Теперь можно составить таблицу с данными для построения сетевых моделей и календарного плана. В этой таблицы отображены все работы проекта, их взаимосвязи и продолжительность.

Таблица 2

Работы проекта и их продолжительность^[28]

Операция	Предшествующая	Длительность
A	-	1
B	A	1
C	A	1
D	B, C	5
E	D	2
F	D	5
G	D	5
H	D	2
I	E, F	5
J	G, H	5
K	I	1
L	I	10
M	J	5
N	J	1
O	K, L, M, N	2
P	O	1
Q	O	1
R	O	1
S	P, Q, R	5
T	S	1

На рисунке 4 представлен сетевой график вида «Работа-Вершина», по данным описанным выше в таблице.

Рисунок 4. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»^[29]

На рисунке 6 представлен сетевой график вида «Работа-Дуга» по проекту.

Рисунок 5. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»^[30]

На основе построенных сетевых моделей можно составить календарный план проекта, который представлен на рисунке 6.

Snap 2019-03-08 at 22

Рисунок 6. Календарный план^[31]

Срок реализации проекта составляет 36 дней. Проект допускает 22 запасных дня. Также у проекта имеется критический путь, который проходит через следующие работы: A – C - D – G – J – M – O – Q – S – T. Таким образом, критический путь проекта составляет 36 дней.

2.2. Описание заинтересованных сторон и их роль в проекте

В этой главе были разобраны все участники проекта, а также их заинтересованность при строительстве луна-парка.

В таблице 2 представлено в чем заинтересованы внутренние участники проекта, а также описано в чем конкретно они заинтересованы

Таблица 2

Реестр заинтересованных лиц проекта^[32]

Заинтересованные лица	В чем заинтересованы
Спонсор	Извлечение прибыли с продажи билетов
Поставщики	Получение прибыли от руководителя проекта
Руководитель проекта	Получение опыта работы с командой
Администратор	Получение опыта работы администратором и получение прибыли
Персонал	Получение опыта работы в команде и получение прибыли
Строительная бригада	Получение прибыли от руководителя проекта

В таблице 3 представлены все возможные заинтересованные лица проекта, а также расписано в чем конкретно они заинтересованы.

Можно сделать вывод о том, что в каждом проекте заинтересованные лица, могут быть по-разному заинтересованы.

Таблица 3

Общий реестр заинтересованных лиц^[33]

Заинтересованные лица	В чем заинтересованы
Акционеры компании	Рост доходности компании Рост дивидендных выплат Рост стоимости компании
Менеджмент компании	Достижение компанией целевых показателей КР1 Рост размера компенсации Сохранение текущего положения Развитие компании
Бизнес партнеры компании	Сохранение долгосрочных отношений с компанией
Прочие сотрудники компании	Рост заработной платы Сохранение рабочих мест Карьерный рост
Будущие поколения	Создание потенциала для развития компании в будущем
Прошлые поколения	Сохранение преемственности стратегии
Внутрикорпоративные потребители	Выполнение поставленного технического задания точно в срок Упрощение ведения деятельности
Внешние потребители	Удовлетворение потребностей
Местное сообщество	Сохранение окружающей среды Модернизация окружающего пространства
СМИ	Создание информационных поводов
Общество в целом	Улучшение текущего положения
Конкуренты	Рост их доли на рынке Рост их капитализации
Гражданское общество	Защита интересов граждан Развитие института гражданского общества
Органы государственной власти	Выполнение требований органов государственной власти Увеличение размера отчислений в бюджет Поддержка реализуемой стратегии развития

Можно сделать вывод о том, что реализовался проект в развлекательной сфере. Срок реализации составил 36 дней. Также у проекта имеется критический путь. Все запланированные работы были выполнены вовремя. Также был составлен реестр внутренних и внешних заинтересованных сторон проекта, в числе которых акционеры компании, руководитель проекта и другие участники.

Заключение

Таким образом, можно подвести итоги, того что поставленные задачи работы были достигнуты. Было рассмотрено понятие заинтересованных сторон проекта: Заинтересованная сторона проекта — лицо, группа или организация, которая может влиять на проект, либо на которую могут повлиять результаты проекта или отдельные задачи проекта. Необходимо сказать о том, что к заинтересованным сторонам проекта можно отнести команду проекта, органы власти, инвестора, заказчика и др.

Для того чтобы описать роли заинтересованных сторон проекта на конкретном примере, в работе реализовывался проект по строительству луна-парка. В ходе реализации проекта были выявлены требования к проекту, ограничения, критерии успешности, участники проекта и др. Составив сетевые модели, автор пришел к выводу что срок реализации проекта составил 36 дней. Некоторые работы имеют запас времени, что отражено на календарном плане проекта.

Заинтересованными сторонами проекта стали:

спонсор;
поставщики;
руководитель проекта (менеджер);
администратор;
команда проекта.

Каждый из них имеет свою заинтересованность в проекте и хочет достичь свою цель.

В целом, каждое заинтересованное лицо играет огромную роль в реализации проекта, поскольку каждая из них вносит свой вклад в реализацию проекта. Например, без инвестора проект не сможет начаться, так как не будет необходимых ресурсов. Государственные органы выступают в роли арендодателя земли и т.д.

Что же касается управления участниками проекта, то здесь, на мой взгляд, может быть применен процессный подход, описанный в PMBOK. Управление участниками проекта (заинтересованными сторонами), согласно «Своду знаний по управлению проектами PMBOK», относится к управлению коммуникациями для удовлетворения потребностей участников проекта и решения возникающих проблем. Активное управление участниками проекта повышает вероятность того, что не произойдет, сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем с участниками проекта, способствует укреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода исполнения проекта.

Список литературы

Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013.
Афонин, А.М. Управление проектами: Учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2010. - 184 c.
Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с.
Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c.
Бьяфоре, Б. Успешное управление проектами с использованием Microsoft Project / Б. Бьяфоре. - М.: Русская редакция, 2006. - 304 c.
Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с.
Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ /
И. М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 494 с.
ГОСТ Р 54869― 2011. Проектный менеджмент. 2011. - Режим доступа: https://www.ryazangov.ru/upload/iblock/930/gost-r-54869_2011.pdf.
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010.
Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2009.
Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. - Интернет-ресурс.
Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М : Вузовский учебник, 2011. - 208 с.
Коваленко, С.П. Управление проектами: Практическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c.
Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. - 784 c.
Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK.
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. - 420 с.
Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2009. Аньшин В.М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013.
Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - 816 с.
Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с.
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2006. – 768с.
Черняк В. З. Управление инвестиционными проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. -300 с.

Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. –с. 33. ↑
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010. –с. 134. ↑
Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – с. 120. ↑
Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – с. 69. ↑
Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007. – с. 70. ↑
Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. - Интернет-ресурс. – с. 44 ↑
Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2009. Аньшин В.М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013. – с. 22. ↑
Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - 816 с. –с. 45. ↑
Афонин, А.М. Управление проектами: Учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2010. - 184 c. –с. 25. ↑
Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ / И. М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 494 с. –с. 304. ↑
Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013. –с. 110. ↑
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010. – с. 47. ↑
Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с. – с. 94. ↑
Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c. –с. 24. ↑
Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М : Вузовский учебник, 2011. - 208 с. –с. 54.

↑
Коваленко, С.П. Управление проектами: Практическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c. –с. 112. ↑
Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. - 784 c. –с. 440. ↑
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. - 420 с. –с. 244. ↑
Черняк В. З. Управление инвестиционными проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. -300 с. –с 200. ↑
ГОСТ Р 54869― 2011. Проектный менеджмент. 2011. – с. 20. ↑
Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с. –с. 33. ↑
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2006. – 768с. –с. 556 ↑
Черняк В. З. Управление инвестиционными проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. -300 с.

–с. 44. ↑
↑
Составлено по данным автора в программе MS Visio 2016. ↑
Составлено по данным автора на основе выделенных фаз проекта. ↑
Составлено по данным автора в программе MS Visio 2016. ↑
Составлено по данным автора на основе выделенных работ проекта. ↑
Составлено по данным таблицы 2 в программе MS Visio 2016. ↑
Составлено по данным таблицы 2 в программе MS Visio 2016. ↑
Составлен на основе сетевых моделей в программе MS Visio 2016. ↑
Составлено по данным автора на основе реализуемого проекта. ↑
Составлено по данным автора на основе реализуемого проекта. ↑