ВЫРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что благотворная деятельность фирмы зависит не только от классифицированности персонала, но и от правильных и грамотно продуманных управленческих решений.

Изучение сущности управленческих решений, видов управленческих решений, принципов выработки и принятия управленческих решений, методов выработки решений.

Одной из характерных особенностей современного менедж­мента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управлен­ческого труда.

Основное предназначение менеджера — обеспечить эффек­тивное функционирование, устойчивое развитие или выжива­ние организации.
Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно, что связано с постоянным принятие различных управленческих решений. Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессио­нальный менеджер владеет технологиями выработки, приня­тия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. 
Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных ри­фов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Решение в сфере управления представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наобо­рот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодо­лением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной для решения возникшей проблемы.

Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения.

В каждой организации осуществляется разработка управ­ленческих решений. И в каждой организации практика разра­ботки и принятия управленческих решений имеет свои осо­бенности, определяемые характером и спецификой ее деятель­ности, ее организационной структурой, действующей систе­мой коммуникаций, внутренней культурой.

Современную организацию отличают масштабы управлен­ческой деятельности, ее отделение от непосредственного про­цесса производства или оказания услуг.

Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности опера­тивной работы с большими массивами информации. В связи с этим разрабатываются эффективные интеллектуальные системы сопровождения, а также поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

Целью работы является изучение принятия и реализации управленческих решений в организации.

Задачи, поставленные в работе:

- изучить основы выработки и принятия управленческих решений;

- изучить виды управленческих решений;

- дать анализ деятельности ООО «Студент Финанс Банк»;

- дать общую характеристику «Студент Финанс Банк»;

- дать практические рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений.

Объект исследования: предприятие ООО «Студент Финанс Банк».

Предмет исследования: управленческая деятельность на предприятия ООО «Студент Финанс Банк».

ГЛАВА 1. ВЫРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1.Сущность управленческих решений

Деятельность любого субъекта управления осуществляется, прежде всего, посредством выработки и принятия разнообразных управленческих решений. От их качества зависит эффективность деятельности. В теории практике менеджмента термин «решение » потребляется в двух значениях .

Во-первых, как действие практическое решение, какого- либо вопроса той или иной проблемы (решить, то есть сделать). Во - вторых как результат продукт сложного много аспектного мыслительного процесса, который заканчивается определенным выводом (суждением).

Для выработки и принятия управленческих решения характерно следующие:

1.Просесс выработки решения предоставляет собой выбор одной из нескольких возможных альтернатив.

2.Выработка решений завершается выводом о целесообразности определенного рода действий.

3.Решения содержат не всякий вывод, а только вывод о будущих действиях.

4. Вывод выступает своеобразный идеальной моделью предстоящих действий и обязательно отвечает на вопрос «что делать (сделать)?».

5.Принятие решения происходит в результате волевого акта.

6. Решение может предполагать не только в активность (действий) но и пассивность (бездействие).

Управленческое решение - это зафиксированный каким-либо способом (устно или письменно) волевой акт отражающий выбор субъекта управления относительно необходимости или желательности конкретного действия или бездействия объекта управления предусматривающий программу действий для достижения поставленной цели, обеспечения эффективного функционирования данной системы управления. В управлении организацией вырабатывается, и принимаются самые разнообразные решения.

Решения субъекта управления определенного уровня может потребоваться в частности для выбора миссии организации стратегии и тактики ее развития при определении наиболее рациональной организационной структуры при инвестировании в предпринимательские проекты, в случае утверждения положения о структурном подразделении организации для приема на работу менеджера или специалиста и т.д.

В современном мире существуют следующие тенденции: имеющие значения для выработки и принятия управленческих решений в организациях в их числе следующие:

-резко возросла динамика изменения окружающей среды, вследствие этого уменьшается период времени, когда принятые решения остаются актуальным и действенными;

-развитие науки и техники ведет к расширению возможностей использования средств вычислительной техники при обосновании и выработке решений;

-увеличилась взаимозависимость организаций и иных социальных общностей, а значит и взаимообусловленность принимаемых решений;

-усложнились варианты деятельности организации, из которых руководителю приходится выбирать один единственно верный;

-возросла неопределенность условий принятия управленческих решений, а также уровня рисков сопутствующих решению;

-в результате все более затруднительным становится принятие рационального решения.

Способность принимать решения является важнейшим показателем эффективности деятельности менеджера. Другим показателем является его способность принимать правильные решения.

1.2.Виды управленческих решений

В зависимости от содержания и назначения в управлении организацией различают структурные и функциональные управленческие решения.

Структурные решения указывают на необходимое или желательное состояние организационной структуры данной системы менеджмента (например, распределение функциональные обязанностей расстановка сил и средств и т.д.) Функциональные решения указывают на необходимые действия по реализации тех или иных функций менеджмента (по оценке и прогнозированию деловой обстановки осуществлению контроля и т.д.) Основное место в деятельности субъекта менеджмента на уровне оперативного работника занимают функциональные управленческие решения.

По значению в достижении целей менеджмента решения могут быть стратегическими тактическими и текущими. Стратегические решения определяют управленческую стратегию субъекта менеджмента либо касаются отдельных ее элементов (например, цели и основные направления управленческой деятельности кадровую политику и т.д.) Такого рода управленческие решения принимаются главным образом на верхних уровнях менеджмента и, как правило, после коллегиального обсуждения согласования с вышестоящими органами менеджмента.

Тактические решения в управлении обычно связаны осуществлением стратегических решений, определяют последовательность действий по реализации избранной стратегии, принимаются во исполнение указаний вышестоящих менеджеров, регламентируют или уточняют расстановку и исполнение своих средств на конкретном участке или направлении деятельности организации. Тактические решения принимаются субъектом менеджмента, как правило, единолично.

Текущие решения связаны с осуществлением тактических решений в повседневной управленческой деятельностью субъекта менеджмента. Как правило, они отличаются одноразовым действием и направлены на разрешение несложных ситуаций в короткий срок, вызваны незначительными отклонениями от нормального течения управленческого процесса, которые требуют принятия незамедлительных мер.

По субъектно-объектному признаку в управлении деятельностью организации различают распорядительные и исполнительные решения.

Распорядительные решения - это преимущественно прерогатива субъекта менеджмента исполнительные - объекта менеджмента. Распорядительное решение должно содержать не только цель предстоящих действий, но и конкретные указания: что, кому, каким образом, когда в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а так же кто, когда и как контролирует выполнение решения.

По форме фиксации управленческие решения могут быть устными и письменными. Значительная часть решений в управлении, прежде всего связанных с установленной нормативными правовыми актами ответственностью субъекта менеджмента требует письменного оформления. Перечень таких решений четко регламентируются для каждого уровня менеджмента. В ряде случаев устанавливаются порядок их оформления и основные реквизиты соответствующих документов. Соотношение устных и письменных решений в процессе менеджмента в значительной мере зависит от самого субъекта, и характеризуют стиль его организаторской деятельности.

По форме подготовки принято различать единоличные групповые и коллективные решения. По степени сложности- простые, и сложные.

По степени регламентации будущей деятельности решения могут быть контурные структурированные, и алгоритмические Контурные решения лишь приблизительно обозначает схему действий подчиненных и дает им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированное решения предполагает четкое определение состава и последовательности действий исполнителей. Инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов исполнения решения. Алгоритмические решение предельно жестко регламентируют деятельность исполнителей: их инициатива при этом исключается.

По степени (широте) охвата управляющим воздействием объектов управления могут быть общими затрагивать деятельность всех объектов данной системы менеджмента и частными (узкоспециализированными индивидуальными) то есть относиться к конкретным объектам менеджмента (к конкретным подразделениям работникам участкам и направлениям деятельности). Как правило, чем выше уровень положения субъекта менеджмента, тем чаще он принимает общие решения.

По своему характеру управленческие решения могут быть как разрешающими (подтверждающими) так и запрещающими (отказывающими). Их соотношение определяется содержанием ситуации требующей разрешения конкретными условиями деятельностями личными качествами характером субъекта менеджмента. По времени действий управленческие решения могут быть длительного действия (долгосрочные) среднесрочные, а так же краткосрочные и разовые.

По частоте принятия решения различаются одноразовые (случайные) и повторяющиеся решения.

Различают также стандартные типовые единоличные групповые и коллегиальные и некоторые другие виды управленческих решений.

Однако и то же решение может относиться сразу к нескольким видам (скажем, распорядительное решение может быть индивидуальным разовым инициативным и т.д.).

Приведённая классификация решений в системе менеджмента очень условна но она необходима для того чтобы облегчить определение параметров предстоящего решения( по его принадлежности к указанным видам) исходя из этого учитывать специфику подготовки и правильно организовать процесс выработки и принятия решения о тем чтобы оно оказалось эффективным.

1.3.Принципы выработки и принятия управленческих решений

Выработка и принятия решения по своей природе важнейшая аналитическая функция любого субъекта менеджмента, которая пронизывает, связывает воедино весь процесс менеджмента. Основное ее содержание-целеполагание, то есть формирование и выдвижение цели предстоящей деятельности, а также определение возможных и выбор оптимальных способов ее достижения.

Процесс выработки и принятия управленческих решений обладает рядом особенностей.

Во-первых, подготовка вариантов решения и выбор наилучшего из них происходит, как правило, в условиях высокой степени неопределенности, то есть при недостаточных знаниях о текущей ситуации и тенденциях ее развития и не всегда ясных представлениях обо всех последствиях принимаемого решения.

Во-вторых, решения и подчас самые ответственные принимаются нередко в условиях жесткого ограничения времени.

В-третьих, на содержание решений существенное влияние оказывает личные качества и интересы лиц принимающих решение.

При этом интересы представителей различных звеньев и уровней менеджмента иногда могут и не совпадать.

Выработка и принятие управленческих решений имеет наиболее ярко выраженный творческий и как правило сугубо индивидуальный характер а потому и реализация этой функции менеджмента значительно труднее других поддаётся какому-либо регламентированию.

Тем не менее, к какому бы виду не относилось решение субъекта менеджмента можно выделить некоторые принципы выработки и принятия решений которые конкретизируют и развивают общие принципы менеджмента. К ним относятся:

-принцип законности, который требует строгого соответствия принимаемых решений законам и другим нормативным правовым актам, регламентирующим деятельность;

-принцип целенаправленности требует соответствия (подчинённости) принимаемого решения достижению поставленной цели решению вытекающих из нее задач деятельности;

-принцип политического соответствия обусловливает необходимость обеспечения в рамках законности соответствия (подчиненности) принимаемых решений внешней и внутренней политике государства жизненно важным интересам личности общества государства в сфере обеспечения государственной;

-принцип своевременности (актуальности) означает, что решение должно быть принято тогда, когда этого требует развитие деловой остановке (оперативной или управленческой ситуации) когда назрела объективная необходимость в его принятии. Преждевременные решения нежелательны, так как система может быть не готова к восприятию управляющего воздействия; Запоздалые решения вносят дезорганизацию в функционирование управляемой системы, зачастую вообще не дают желаемого результата;

-принцип объективности обуславливает не зависящую от воли и желания субъекта менеджмента, необходимость принятия решения, которое было бы адекватной или управленческой ситуации (соответствовало бы объективно существующим причинно-следственным связям явлений процессов объектов);

-принцип реальности предполагает возможность исполнения решения в данной конкретной ситуации имеющимися силами и средствами с учетом наличных ресурсов в установленные сроки и определённым образом. При отсутствии такой возможности в решении должны быть предусмотрены меры по восполнению имеющихся пробелов (выделению дополнительных сил, и средств получению недостающих ресурсов и т.д.);

-принцип конкретности (точности) требует точной поставки, и формулировки цели задач предстоящей деятельности четкости изложения не допускающей разночтения недопонимания возможности уклонения от исполнения с тем, чтобы полученный результат соответствовал ожидаемому;

-принцип гибкости означает, что принимаемое решение должно предоставлять исполнителю возможность для проявления в случае изменения ситуации («поле свободы действий») а самому субъекту менеджмента- возможность манера при необходимости - и отступления внесения корректив в принятое решение или перехода на запасной вариант его исполнения;

-принцип соответствия формы решения его содержания обусловливает необходимость фиксации принимаемого решения форме определенной для данного вида решения соответствующим нормативными правовыми актами. При отсутствии такого рода ограничений формы выражения принимаемого решения должно обеспечивать максимальную эффективность управленческого воздействия ;

-принцип научной обоснованности предопределяет необходимость использования объективных закономерностей деятельности организации и менеджмента такой деятельностью научно обоснованных методов выработки и принятия решения. Предполагается также, что принимаемое решение должно быть всесторонне взвешенным и аргументированным;

-принцип оптимальности означает возможность получения при реализации принятого управленческого решения наибольшего эффекта с минимальным риском наименьшей в данной конкретной ситуации (обстановке) затратой сил средств времени и других ресурсов. Оптимальность решения обеспечивается реализацией всех указанных выше принципов; Принципы выработки и принятия решений в управлении организацией одновременно являются критериями оценки качества таких решений. Важнейшая комплексная характеристика решения – его действенность отражающая степень достижения намеченного результата. Действенность решения достигается соблюдением указанных выше принципов выработки, и принятия решения четкой организацией исполнения принятых решений выявляется в процессе осуществления различных видов контроля и оценки деятельности.

1.4.Методы выработки решений

В управлении в зависимости от уровня менеджмента в той или иной мере используются самые разнообразные методы выработки решений. Многие из них хорошо известны (аналогия ассоциация индукция дедукция моделирование и другие общенаучные методы) и применяются без глубокого предварительного осмысливания интуитивно. Другие (специальные научные методы) в том числе методы экспертного оценивания многокритериального количественного и качественного анализа аналогового и имитационного моделирования построения сценариев прогнозных графов деревьев решений экстраполяции требуют специальной профессиональной подготовки и используются для выработки сложных ответственных решений, как правило, на верхнем уровне менеджмента.

Основным (особенно на низком уровне менеджмента в деятельности конкретного работника) является ситуационный анализ, ибо непосредственная необходимость принятия решения обусловлена, как правило, возникновением определенной ситуации.

Применительно к деятельности ситуация-это факт событие происшествие которое относится к деловой обстановке на конкретном участке направлении деятельности и в силу возникших противоречий между ее участниками требует принятия адекватного подхода к анализу конкретной оперативной или управленческой ситуации и определении на этой основе соответствующих методов ее разрешения. Для этого необходимо правильно понимать и оценивать ситуацию выделять ее элементы и отслеживать факторы оказывающие решающее влияние на развитие ситуации предвидеть те последствия которые может повлечь за собой принятие того или иного решения.

Каждая ситуация согласно системному подходу характеризуется определенной совокупностью элементов каждый из которых используется в качестве критерия ее оценки. Важнейшие из них:

-cсодержание и вид ситуации (суть вопроса возникшего противоречия, которое требует разрешения, то есть принятия соответствующего управленческого решения);

-носитель ситуации (конкретное лицо объект явление процесс и др.);

-место возникновения (участок или направление деятельности органа подразделения работника определенная территория объект оперативного обеспечения и т.п.);

-время возникновения ее продолжительность и динамика ( темп быстрота развития);

-масштаб (круг подразделений работников других лиц затрагиваемых ситуацией и заинтересованных в ее разрешении);

-важность ,сложность, перспектива развития ситуации.

Последовательное изучение каждой из указанных характеристик ситуации образуют алгоритм ее оценки.;

Наиболее сложными с позиций выработки и принятия управленческого решения является следующие виды ситуаций:

-проблема, когда известно, что надо сделать, но неизвестно как;

-конфликтная когда интересы носителей ситуации или других ее участников противоположны, а их столкновение сопряжено с негативными или даже разрушительными последствиями для организации;

-ситуация неопределенности когда нет достаточно полной и точной информации для принятия адекватного решения;

-ситуация риска когда степень неопределенности настолько велика что принятие решения сопряжено с опасностью нанесения вреда охраняемым законом интересам личности общества или государства жизни и здоровью участников ущерба окружающей среде и Т.Д.;

-экстремальная ситуация когда развитие параметров ситуации приближается к критическому значению превышение которого может принести к кризису;

-кризисная ситуация состояние наиболее концентрированного бурного и разрушительно проявления параметров ситуации, переломный момент перехода ее в новое качество.

В зависимости от стиля организаторской деятельности практикуемого субъектом управления уровня его профессионализма и ряда других обстоятельств ( специфика ситуации недостаток исходный информации и т.д. ) решения могут вырабатываться единолично или групповым (коллегиальным) методом. Групповые методы выработки решений (методы Дельфы мозгового штурма и т.д.) применяется в сложных аспектов ситуации оценка степени риска различных вариантов возможных негативных экономических и иных последствий принимаемых решений.

Преимущество групповой (коллегиальной коллективной) выработки решений состоит в том, что каждый участник предлагает свой вариант подготовки и анализа проектов управленческих решений исходит из своей индивидуальной осведомленности имеющихся у него опыта и знаний. Это позволяет получать адекватное отражение оцениваемой ситуации всесторонне и критично рассматривать значительное количество возможных альтернатив ее решения вследствие чего вероятность отыскания наиболее приемлемого (оптимального) управленческого решения вырастает. Организационный эффект коллегиальной работы в процессе выработки управленческих решений выражается также в усилении индивидуальных аналитических способностей и возможностей каждого из участников этого процесса. Использование метода интенсивной коллегиальной мыслительной деятельности позволяет генерировать творческие нетрадиционные идеи и предложения необходимые для подготовки и принятия оптимального управленческого решения.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СТУДЕНТ КРЕДИТ ФИНАНС БАНК»

2.1 Общая характеристика ООО «Студент Финанс Банк»

ООО " Студент Кредит Банк", один из лидеров российского рынка банковской розницы, работает на российском рынке с 2002 года.

По итогам 2009 (МСФО) года активы банка составили 96 476 млрд. рублей, капитал – 26 832 млрд. рублей, кредитный портфель – 67 416 млрд. рублей. Чистая прибыль по итогам 2009 года составила 5 179 млрд. рублей.

По состоянию на 31 декабря 2009 года доля «Студент Кредит» на рынке товарного кредитования составила 28%, доля на рынке кредитных карт – 8,5%. Региональная сеть Банка состоит 82 представительств, 181 офисов и 6 филиалов на территории России. Продукты Банка представлены в 32 тыс. точках продаж. Клиентами Банка являются более 17 млн. человек.

Банк успешно вышел на рынок депозитов для физических лиц. За 2009 год депозитная база банка увеличилась в 9 раз – с 810 млн. руб. на конец 2008 года до 7 млрд. руб. Банк входит в систему страхования вкладов под номером 170 в реестре банков-участников системы страхования вкладов.

Банк активно работает с текущими счетами, дебетовыми картами, активно развивает собственную сеть банкоматов, состоящую сегодня из 250 банкоматов.

Основа работы Банка в России – принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям кредитования Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному партнерству. В Банке принят Кодекс ответственного кредитования.

В ноябре 2009 года вклад «Студент Кредит» в развитие финансового сектора России был отмечен наградой в рамках V торжественной церемонии вручения Национальной банковской премии. Победу в номинации «Лидер в области кредитования населения» Банку «Студент Кредит» присудило жюри, в состав которого вошли представители банковской отрасли России, профильных комитетов Государственной Думы и Совета Федерации.

Банк является членом Ассоциации российских банков, Ассоциации региональных банков, Национальной валютной ассоциации, Национальной фондовой ассоциации и Московской международной валютной биржи.

Аудит Банка по международным стандартам финансовой отчетности проводит компания KPMG. Аудит по российским стандартам финансовой отчетности проводит ООО «Финансовые и бухгалтерские консультанты».

Банк "Студент Кредит" является членом Группы " Студент Кредит".

Компании Группы " Студент Кредит" осуществляют свою деятельность на финансовых рынках Центральной и Восточной Европы, а также Центральной Азии и Дальнего Востока. Общий объем выданных Группой кредитов на конец 2007 года составил 3,3 млрд евро. Группа " Студент Кредит" является одним из лидеров на рынках потребительского кредитования Чешской Республики (с 1997 года), Словацкой Республики (с 1999 года), Российской Федерации (с 2002 года) и Республики Казахстан (с декабря 2005 года). В 2006 году Группа " Студент Кредит" вышла также на рынки Украины, Беларуси, в декабре 2007 года - на рынок Китая.

Группа " Студент Кредит" является членом группы компаний PPF, основанной в 1991 году и занимающейся страхованием и потребительским кредитованием, а также оказывающей комплексные услуги по управлению активами. За 17 лет своей деятельности группа компаний PPF стала ведущим международным финансовым инвестором, управляющим активами объемом около 8.8 млрд. евро на 30 июня 2008 года.

Банк является членом Ассоциации российских банков, Ассоциации региональных банков, Национальной валютной ассоциации, Национальной фондовой ассоциации и Московской международной валютной биржи.

Аудит Банка по международным стандартам финансовой отчетности проводит компания KPMG. Аудит по российским стандартам финансовой отчетности проводит ООО "Финансовые и бухгалтерские консультанты".

Банк входит в систему страхования вкладов под номером 170 в реестре банков-участников системы страхования вкладов.

Ctydent Credit - зарегистрированный знак обслуживания ООО " Студент Кредит Банк". Лицензия Банка России № 316 от 31 марта 2003 года.

Высшим органом банка является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционеров банка.

Общее руководство деятельностью банка осуществляет совет банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления банка. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.

Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Правление состоит из председателя правления (президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов.

Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосом. При равенстве голосов голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления банка. При правлении банка обычно создаются кредитный комитет и ревизионная комиссия.

В функции кредитного комитета входят: разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения; разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд (превышающих установленные лимиты); рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием, ведением трастовых операций.

Ревизионная комиссия избирается общим собранием участников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены совета и правления коммерческого банка. Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка.

В целях обеспечения гласности в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати (после подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организацией).

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может организовывать филиалы и представительства. При этом вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с ГУ ЦБ РФ по месту открытия филиала или представительства.

Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных лицензией ЦБ РФ. Он заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего.

Представительство является обособленным подразделением коммерческого банка, расположенным вне места его нахождения, не обладающим правами юридического лица и не имеющим самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительских функций банка, совершения сделок и иных правовых действий. Представительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием клиентов и не имеет корреспондентского счета. Для осуществления хозяйственных расходов ему открывается текущий счет.

2.2 Опыт разработки и принятия управленческих решений

Современному человеку, в общем, и руководителю кредитной организации, в частности, ежедневно приходится принимать решения, которые оказывают в той или иной степени влияние на жизнь окружающих их людей (предоставление банком кредита клиенту, расчёт налоговым инспектором налоговых платежей, планирование финансовой деятельности компании и т.п.)

Сегодня в компании большинство решений (около 90%) принимаются по типичным ситуациям, для решения которых применяется стандартная принятая в банке модель с внесением необходимых корректировок. Тем не менее, достаточно часто имеют место нетипичные решения, которые могут носить разовый характер, однако требуют особенного подхода в силу своей новизны и индивидуальности. Виды принятия решений, практикующие компании можно сформулировать следующим образом:

Стандартные. Они принимаются по многократно отработанному механизму и не требуют принципиально новых подходов к решению проблем.

Селективные. Свобода действий проявляется в установленных руководством банка рамках.

Адаптационные. При принятии решения формируется новый подход на основе сформулированных и проверенных ранее подходах.

Инновационные. Принимаемые решения не имели ранее аналогов и требуют нестандартного подхода.

К сожалению, в Банке служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и, вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем. Вот реальная ситуация, наглядно демонстрирующая технологию принятия решения.

В банке сложилась очень запутанная процедура отправки клиентских платежей электронной почтой. На самом деле, электронная связь с Центральным Банком только начала внедряться. Методических рекомендаций со стороны ЦБ России также не существовало. Банк участвовал в эксперименте. В то же время, использование технологии электронных платежей сулило серьезные преимущества по скорости прохождения платежей клиентов банка. Ситуация усложнялась тем, что у банка было несколько корреспондентских счетов в других коммерческих банках. Принятие решения о направлении средств клиентов и контроль за состоянием корсчетов возлагались на Управляющего банком, который был занят и другими проблемами.

Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения. В технологическом процессе участвовали четыре звена: операционисты-кассиры, принимающие клиентские платежи, заведующий кассой, старший операционист-кассир и Управляющий. Цепочка принятия решения была сильно запутана и не поддавалась формализации.

Как часто и бывает, признание проблемы произошло на эмоциональном уровне руководителем, когда возникла очередная нештатная ситуация. В банке не было менеджера – тогда это было не принято, решать проблему самому руководителю было достаточно трудно, поэтому проблему «перевесили» на отдел автоматизации.

Отдел автоматизации в силу своих профессиональных качеств выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, проанализированы пути выхода из нее, были изучены методы, использованные другими банками – участниками эксперимента. В результате, на стол руководителя легли несколько вариантов решения проблемы. К чести руководителя, он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, связанных с данной проблемой.

На совместном совещании (почти метод экспертной оценки) было выработано приемлемое для всех решение.

Отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение и началась обкатка принятого решения. Через месяц, на уровне руководства, вернулись к данной проблеме, решение было откорректировано с учетом наработанного опыта. В результате были разработаны документы, полностью описывающие технологический процесс: «Регламент обработки клиентских платежей» и Инструкции для каждого звена обработки.

Сейчас данный механизм функционирует без сбоев, не требуя к себе никакого внимания руководства. Только после выработки решения удалось задуматься о технологии его принятия. Четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения, и если бы в банке работал квалифицированный менеджер, удалось бы избежать многих проблем при разработке решения, путь, пройденный интуитивно был бы значительно короче.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать.

Важнейшие моменты такого усовершенствования.

1. Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации.

2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным.

3. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу.

4. Решения нельзя переносить.

5. Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить.

6. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества.

7. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений.

8. Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях.

Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

Прежде чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов:

1) Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время.

Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2) Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

3) Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.

4) При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

5) Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации необходимо ответить сначала на несколько вопросов.

1. Нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?

2. Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?

3. Ясна ли последовательность шагов в решении?

Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития.

Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

4. Это реально существующая или надуманная проблема?

5. Эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми?

Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

6. Что произойдет, если решение не принимать?

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

Таким образом, каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

ВЫВОДЫ

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к частиили к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

- проблема, требующая разрешения;

- человек или коллективный орган, принимающий решение;

- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Методы оптимизации следующие: анализ, прогнозирование, моделирование.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.

На основании рассмотренного в курсовой работе материала, можно сделать такой вывод: поставленная проблема, то есть обеспечение процесса принятия решения информацией, которая отвечает всем требованиям - вполне решаема. В настоящее время эта проблема решается с помощью использования современной электронно-вычислительной техники, создания различных баз данных, экспертных систем и систем подготовки принятия решений. Подобные способы позволяют довольно просто, а главное быстро собирать, обрабатывать и анализировать существующую информацию. Они также позволяют существенно облегчить процесс принятия решений для руководителей всех уровней.

Наряду со всеми достоинствами данное решение проблемы имеет и свои недостатки. Одним из таких недостатков является необходимость получения новых знаний руководителями для того, чтобы использовать предложенные средства наиболее эффективно, что требует довольно таки много времени. С другой стороны полная автоматизация процесса принятия решений порождает много проблем социального плана, в частности это приводит к сокращению времени, которое затрачивается на общение с другими людьми. А это, с точки зрения психологии, плохо влияет на психологическое состояние человека и снижает его желание работать в подобном режиме, и, следовательно, к уменьшению эффективности работы.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого про­цесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2007.

2 Веснин В.Р. Основы менеджмента - М: ГНОМ-присссодействии ДТ «элит»1999г.

3 Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2003.

4 Одинцов А.А. Основы менеджмента учебное пособие - М: ИИЦ МГУДТ-212-280с.

5 Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность - М: экзамен-2004

6 Румянцева З.А. Общее Управления организацией. Теория и практика. Учебник. - М: ИНФРА–М-2001г.

7  Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев, 2003.

8 Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003.