Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Негативные последствия принятия решения и их предотвращение решений (на примере конкретной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в том, что процессы принятия решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности. Так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.

Разработка и принятие решения является важнейшей процедурой в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности. В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Достаточно сложно определить количественное влияние данного аспекта на деятельность хозяйствующего субъекта. Тем не менее именно от того, насколько верно руководитель принял управленческое решение, зависит эффективность функционирования предприятия.

Целью исследования является изучение специфики негативных последствий принятия управленческих решений и разработка рекомендаций по их предотвращению.

Для выполнения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

- раскрыть понятие «управленческие решения» и привести их классификацию;

- раскрыть методы используемые для снижения негативных последствий управленческих решений;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

- провести анализ проблемных зон системы принятия решения организации;

- разработать предложения, направленные на минимизацию негативных последствий.

Объектом исследования является оценка негативных последствия принятия решений на примере действующей организации - ООО «ОКТОБЛУ».

Предметом исследования выступают управленческие решения, как инструмент изменений в развитии организации

Теоретическую основу работы составили труды таких авторов, как: Т.А.Акимова, Л.Н. Албастова, Е.И. Бражко, Г.В. Серебрякова, Э.А.Смирнов, Д.Д. Вачугова, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, В.Н. Парахна, А.В. Петренко и др., а так же источники периодической литературы и интернет-ресурсы.

В курсовой работе применялись общенаучные методы: анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнения, системного подхода; экономико-статистические методы сбора и обработки информации и аналитические методы системного анализа. Для обработки информации и сравнения результатов использовался стандартный пакет программ «MicrosoftOffice».

Структурно исследование представлено введением, тремя главами, содержащими подпункты, заключением и списком использованных источников.

1. Управленческие решения, как результат управленческой деятельности: сущность понятия и методологические основы регулирования их последствий

1.1. Управленческие решения: понятие и видовая классификация

Управленческое решение можно определить, как результат анализа, оптимизации, прогнозирования и экономически обоснованного выбора альтернативы из многочисленных вариантов достижения цели системы управления. Это также является творческим и волевым воздействием, направленным субъектом управления на ликвидацию проблемы и приближение действительных параметров объекта к прогнозным, желаемым [1, с. 37].

Решение можно назвать управленческим, если его разрабатывают для социальной системы, то есть его вектор направлен в сторону стратегического планирования, управления производственной и управленческой деятельностью, управления человеческими ресурсами [15, с. 126].

Любому руководителю в своей деятельности приходится решать многоплановые задачи, вынуждающие его разрабатывать, принимать и реализовывать то единственно правильное управленческое решение, которое соединит поставленные цели с конечным результатом. Все принятые решения должны быть обоснованными и взвешенными, но даже в этом случае есть вероятность столкнуться с непредсказуемым результатом, который зависит от профессионализма менеджера [5, с. 54].

Управленческие решения в менеджменте конкретизируются в определенные программы действий, которые включают мероприятия, методы осуществления, круг исполнителей, срок действия, нужные показатели и критерии их оценки. В таких программах, помимо всего, определяется и место каждого участника в процессе выполнения задач, при этом все действия структурных подразделений должны быть согласованы и скоординированы.

Любое управленческое решение влияет на социальные, экономические, правовые и организационные интересы предприятия, поэтому его разработка требует от управленца широкого взгляда на структуру решения и всех возможных последствий.

Сущность управленческого решения с экономической стороны состоит в том, что каждый шаг требует материальных и финансовых ресурсов. Сопоставляя затраты с возможными выгодами, определяют целесообразность данного решения [23, с. 63].

Правовая сущность подразумевает осуществление законных мероприятий и строгое соблюдение законодательства[22, с. 94].

Организационная сущность предполагает наличие соответствующего, организационного решения (возможности). Если нет персонала, техники, системы контроля, то такое управленческое решение не стоит и принимать.

Для принятия качественного управленческого решения применяют научные принципы и подходы, методы моделирования, автоматизированное управление, интуицию, рациональность и опыт. Интуитивный метод напрямую зависит от ощущений и опыта, и если ориентироваться только на него, то можно стать заложником случая, столкнувшись с новыми непредвиденными обстоятельствами. Поэтому для стратегического управления рекомендуется использовать научные методы анализа и оптимизации, учитывая и рассматривая несколько альтернатив [10, с. 111 - 119].

Управленческим решением является любое действие планирования, подготовки организации, выбора цели и программы, а также комплекс взаимосвязанных действий, направленных на выполнение конкретных задач. Каждое такое постановление разрабатывается для социальной системы, обычно представленной всей совокупностью персонала компании. Впрочем, это может быть и население государства, и другой общественный организм. В процессе принятия управленческого вердикта чаще всего отмечаются три двигающих силы: это интуиция, рациональность и суждение. Интуитивное решение является важным, когда необходимо принятие быстрых действий [17, с. 54].

Суждение как метод выбора постановления тоже не всегда надежно, однако эффективно, когда подобный вердикт в схожей ситуации раньше уже приносил результат. Наиболее эффективный менеджер умело комбинирует свои мероприятия в зависимости от внешних условий [15, с. 142].

Управленческие решения направлены на широкий ряд аспектов, основные из которых следующие:

- менеджмент деятельности;

- управление ресурсами персонала;

- контроль сфер производства и обслуживания;

- планирование стратегических программ;

- контроль внутренних и внешних коммуникаций;

- поддержка создания системы управления корпорации [8, с. 126].

Менеджерские постановления весьма многогранны и классифицируются по многим пунктам.

Виды управленческих решений по масштабным воздействиям: общие и частные.

По времени действия: оперативные и стратегические.

По прогнозируемым свойствам: с вероятным исходом и с прогнозируемым исходом.

По методам переработки информации: эвристические и алгоритмические.

Виды управленческих решений по числу критериев: однокритериальные и многокритериальные.

По значению результата: одноуровневые, а также многоуровневые.

По способу принятия: индивидуальные и коллективные.

И, наконец, виды управленческих решений по характеру фиксации: письменные и устные [7, с. 101 - 106].

От нижеуказанных моментов во многом зависит эффективность управленческого решения.

Вердикт задается реальными целями.

Для претворения решения в жизнь имеется достаточный ресурс времени, средств и др.

Рисковые ситуации предусмотрены до утверждения плана действий.

Решение применимо к конкретным условиям имеющейся компании.

План не предвещает конфликтных ситуаций в своих прогнозах.

Процесс осуществления решения может быть проконтролирован менеджером.

Учитываются дополнительные условия, возникающие в процессе осуществления управленческого решения [2, с. 24].

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления [19, с. 62].

Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели [3, с. 113].

Основными критериями отличающими управленческие решения являются.

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение, исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы [6, с. 138].

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения [18, с.152 - 155].

Таким образом, можно сказать, что определение и характеристики управленческого решения как понятия и как акта повседневной деятельности индивидов, объединенных в рамках организации, позволяют с новой позиции подойти к описанию сущности процесса принятия решений.

Во многом результативность разрешения проблемы определяется не столько тем, что нужно решить, сколько тем, как принимать решение. Процесс принятия решений выступает первостепенным фактором эффективности управленческой деятельности в организациях и человек связанный с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой – не изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.

1.2. Методы снижения негативных последствий управленческих решений

Успешность прогнозирования зависит от таких условий: объема и качества информации о прогнозируемом процессе, объекте управления; правильности формулирования задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; наличия необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом. Из-за отсутствия этих условий прогнозирование может стать невозможным. Важнейшее из них — формулирование задачи, поскольку она определяет требования к объему и качеству информации, математический аппарат и точность прогноза. Информация о прогнозируемом объекте (процессе) черпается из результатов контроля деятельности, статистики [23, с. 119].

Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических теорий: функциональный анализ, теория рядов, теория экстраполяции и интерполяции, теория вероятности, математическая статистика, теория случайных функций и случайных процессов, корреляционный анализ, теория распознавания образов. Чтобы обосновать выбор того или иного средства прогнозирования, необходимо иметь возможность количественно оценить его качество [15, с. 133].

Каждый метод (прием) прогнозирования желательно сопровождать определенным значением показателя качества, изменяющимся в зависимости от формулирования задачи, условий ее решения. Это достаточно трудно. В каждом конкретном случае прогнозирования возможны различные методы (способы, приемы), каждый из которых характеризуется не одним показателем, а набором показателей, изменяющихся при изменении формулировки задачи и условий ее решения[1, с. 128].

Деятельность лица, принимающего решение, и аппарата управления включает следующие этапы:

- формулирование проблемы;

- построение системы, в которой возникает проблема, и идентификацию (установление причинно-следственных связей и отношений) ключевых переменных;

- сбор данных об обстановке и выдвижение гипотез;

- формирование образа будущего с использованием модели и сценариев;

- принятие стратегических решений [7, с. 146].

При этом сценарии формирования образа будущего предусматриваются такие действия:

- исследуемая система представляется с учетом современных реалий и динамики развития;

- строится «дерево будущего», где ветвями являются гипотезы с возможными вариантами последствий;

- конечные результаты прогнозируются для различных временных горизонтов. С помощью сценариев, передвигаясь из будущего в настоящее по системе «ходов», разрабатывают меры, необходимые для достижения поставленной цели [7, с. 158].

В настоящее время уже разработаны рекомендации и методы выполнения прогнозирования, многие из которых могут быть использованы для предвидения [4, с. 126].

Классификация прогнозов. В классическом менеджменте считается, что прогнозирование — это метод, в котором используются как опыт, накопленный в прошлом, так и текущие допущения в отношении будущего в целях его определения. В результате этого получают картину будущего, которую можно использовать как основу при планировании. Прогноз в управлении представляет собой технологию разработки моделей развития управляемого объекта. Показатели прогноза (числовые характеристики объекта, объемы и сроки работ и т. п.) имеют вероятностную природу. На основе прогнозов осуществляется предвидение и принимаются управленческие решения. Цель прогнозирования — получить научно обоснованные варианты тенденций развития (изменения) управляемого объекта (показателей его состояния) во времени и пространстве[3, с. 218].

Источниками информации для прогнозов являются вербальные и письменные тексты, получаемые в процессе коммуникаций между людьми или в открытой печати. Для добывания необходимой информации отдельными структурами частного бизнеса организуется промышленный шпионаж. Информацию из открытой печати получают, используя приемы: структурно-морфологический; определения публичной активности; выявления групп патентных документов; анализа показателей; терминологического и лексического анализа. Для прогнозирования в практической деятельности применяются различные количественные и качественные методы [3, с. 224].

Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов) [3, с. 247].

Приведем краткую характеристику методов прогнозирования, используемых чаще других.

Экспертные методы. Область применения. Экономическая конъюнктура. Решение проблем научно-технического прогресса. Развитие объектов большой сложности

Предназначение, решаемые задачи. Для объекта, развитие которого не поддается предметному описанию, математической формализации. В условиях отсутствия достоверной статистики относительно объекта управления. В условиях большой неопределенности. При отсутствии ЭВМ. В экстремальных ситуациях.

Особенности применения. По экспертным оценкам 7-9 специалистов. Выработка коллективного мнения группы экспертов. Требуется много времени для опроса и обработки данных[18, с. 327].

Метод эвристического прогнозирования. Область применения. Научно-технические объекты и проблемы, развитие которых плохо поддается формализации.

Предназначение, решаемые задачи. Нахождение оптимальных способов создания проектируемых (модернизируемых) систем. Выявление объективизированного представления о перспективах развития узкой области.

Особенности применения. Математический аппарат неприменим. Специально обрабатываются прогнозные оценки объекта путем систематизированного опроса экспертов в узкой области науки, техники, производства. Информационный массив создается набором заполненных экспертами таблиц [18, с. 363].

Коллективная генерация идей. Область применения. Получение блока идей по прогнозированию и принятию решений.

Предназначение, решаемые задачи. Определение всего возможного круга вариантов развития управляемого объекта. Определение альтернативного круга факторов, воздействующих на объект прогноза. Получение сценария развития объекта управления [18, с. 394].

Особенности применения. Синтез объекта прогноза, мультифакторный анализ событий со стороны определяющих это событие факторов.

Морфологический анализ. Область применения. При малом объеме информации об изучаемой проблеме для получения систематизирований по всем возможным ее решениям.

Предназначение, решаемые задачи. Прогнозирование возможного исхода фундаментальных исследований. При открытии новых рынков, формировании новых потребностей.

Особенности применения. Структурные взаимосвязи между объектами, явлениями и концепциями. Всеобщность предполагает использование полной совокупности знаний об объекте. Необходимое требование — полное отсутствие предварительных суждений. Содержит этапы: формулирование проблемы; анализ параметров; построение «морфологичееского ящика», содержащего все решения; изучение всех решений [11, с. 127].

Прогнозный граф и «дерево решений». Область применения. Структурное прогнозирование: нахождение решения проблемы при сохранении функций, но с изменением структуры объекта.

Предназначение, решаемые задачи. Прогнозирование развития объекта в целом. Формулирование сценария достижения прогнозируемой цели, уровня цели, критерия и весов, ранжированных вершин.

Прогнозирование по аналогии. Область применения. Разрешение ситуаций, привычных для лиц, принимающих решения.

Предназначение, решаемые задачи. Решение ситуационных управленческих задач [1, с. 194].

Особенности применения. Использование метода при наличии аналогов объектов, процессов. Применение метода требует специальных навыков.

При решении задач прогнозирования и принятии решений существенной проблемой является количество и качество требуемой информации. Ниже приведены несколько методов (приемов и способов), позволяющих лицам, принимающим решения, с минимальными материальными и организационными затратами наполнять информационную базу данных. Существуют различные методы получения информации [18, с. 344].

Метод структурно-морфологический предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т. п.), что позволяет обоснованно формулировать стратегию научно-технического прогресса предприятия [17, с. 274].

Метод определения публикационной активности. Поток документов, относящихся к различным областям знаний, цикличен. Отслеживая циклы, можно определить состояние разработки какой-то проблемы в стране, на предприятиях и принять меры по коррекции стратегий научно-технического прогресса в своей организации.

Метод выявления группы патентных документов. Любая организация, как правило, патентует только те идеи, которые имеют практическую значимость для ее развития и бизнеса. Изучая патенты-аналоги ведущих фирм, можно выявить направленность их деятельности и уровень решения ими интересующей вас проблемы [8, с. 211].

Метод показателей. Каждая техническая система характеризуется набором показателей, которые совершенствуются, что отражается в документах. Анализируя динамику изменения характеристик показателей этой системы, можно сделать вывод о тенденции ее развития.

Метод терминологического и лексического анализа. При развитии различных областей знаний происходит естественная смена терминологического аппарата. Лексический анализ текстов позволяет обнаружить на раннем этапе зарождение принципиальных инноваций и спрогнозировать действия своей организации [10, с. 117].

Адекватно подобранные средства прогнозирования значительно улучшают качество прогноза, поскольку:

- обеспечивают функциональную полноту, достоверность и точность прогноза;

- уменьшают временные и материальные затраты на прогнозирование.

На выбор метода прогнозирования влияют:

- сущность практической проблемы, подлежащей решению;

- динамические характеристики объекта прогнозирования в рыночной среде;

- вид и характер имеющейся информации, типовое представление об объекте прогнозирования;

- комбинация фаз жизненного, рыночного цикла товара или услуги;

- период упреждения и его соотношение с предполагаемой продолжительностью рыночного, жизненного цикла, цикла разработки или модификации товара, услуги;

- требование к результатам прогнозирования и другие особенности конкретной проблемы [18, с. 368].

Таким образом, приведенные в данном разделе исследования определение и характеристики управленческого решения как понятия и как акта повседневной деятельности индивидов, объединенных в рамках организации, позволяют с новой позиции подойти к описанию сущности процесса принятия решений. Во многом результативность разрешения проблемы определяется не столько тем, что нужно решить, сколько тем, как принимать решение. Процесс принятия решений выступает первостепенным фактором эффективности управленческой деятельности в организациях.

Все перечисленные факторы должны рассматриваться в системном единстве, лишь несущественные могут исключаться из рассмотрения. На практике, выбирая метод прогнозирования, рекомендуется учитывать два наиболее важных фактора — затраты и точность. Следует выяснить, сколько средств выделено на подготовку прогноза, какова возможная цена спрогнозированных ошибок и выход. Лучший прогноз, как правило, представляет собой оптимальную комбинацию точности и стоимости.

При выборе метода прогнозирования нужно учитывать:

- наличие статистических данных за необходимый период;

- компетентность прогнозиста, наличие электронно-вычислительной техники (ЭВТ);

- время, необходимое для сбора и анализа информации.

В ряде случаев для получения независимых прогнозов используются одновременно несколько методов.

2. Анализ принятия управленческих решений в ООО «ОКТОБЛУ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания ООО «ОКТОБЛУ» представляет торговую марку ДЕКАТЛОН в России. Декатлон – линия спортивной одежды для разных видов спорта.

Decathlon (Декатлон) – французская компания по разработке, производству и продаже спортивных товаров, одежды и обуви, основанная в 1976 году [27].

Созданная во Франции (г. Лилль), компания «Декатлон» ставит своей целью обеспечить новичков, любителей и профессионалов всем спектром товаров для любого вида спорта, буквально от «А» до «Я», по доступным ценам. Только качественные материалы, инновационные технологии и долговечность сделали компанию признанной во всем мире [27].

Почти 40 лет Декатлон помогает взрослым и детям вести активный и здоровый образ жизни и гарантирует качество своих товаров.

Спортивная одежда ТМ Декатлон продается во многих странах мира, это такие марки как Tribord для водных видов спорта, Quechia для горных, Kalenji – одежда для бега, Fouganza предназначена для верховой езды. Geonaute и Aptonia были созданы для поддержания хорошего самочувствия спортсменов. Сегодня более 800 магазинов «Декатлон» открыты в 21 стране мира. В Роcсии компания присутствует с 2006 года и с тех пор было открыто 16 магазинов в 9 городах. Декатлон активно развивается, и в 2015 году планируется открыть еще несколько магазинов [27].

На рисунке 1 показана организационная структура ООО «ОКТОБЛУ» в рамках одного из филиалов ТМ «ДЕКАТЛОН» расположенного по адресу: Москва, шоссе Энтузиастов, д. 12, кор. 2 (ТК «Город»)

Рисунок 1. – Организационная структура магазина «ДЕКАТЛОН»

Структура управления относится по классификации к линейно-функциональной, что выражается в том, что единая организация состоит из отдельных подразделений, каждое из которых выполняет четко регламентированные задачи. Подобная организационная структура обладает радом преимуществ и недостатков.

Преимущества такой структуры:

- стимулирует деловую и профессиональную специализацию,

- уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях,

- улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки данной структуры отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями [2, с. 155].

Проведем анализ основных экономических показателей организации в динамике за три года. В таблице 1 представлены основные экономические показатели деятельности компании ООО «ОКТОБЛУ» за 2012 – 2014 гг.

Таблица 1

Динамика экономические показателей компании ТМ «ДЕКАТЛОН» за 2013 – 2015 гг.

Наименование показателей	2013	2014	2015	Отклонение (+,-)		Динамика (%)
Наименование показателей	2013	2014	2015	2013-2014	2014-2015		2013-2014	2014-2015
Товарооборот, тыс. руб.
-в действующих продажных ценах (ВД)	1 151 426	1 643 006	1 663 110	491 580	20 104		42,69	1,22
-в сопоставимых продажных ценах (ВС)	1 151 426	1 554 425	1 523 337	402 999	-31 088		35,00	-2,00
Себестоимость, тыс. руб.
-в действующих ценах (СД)	978 712	1 347 265	1 347 119	368 553	-146		37,66	-0,01
-в сопоставимых ценах (СС)	978 712	1 331 048	1 297 772	352 336	-33 276		36,00	-2,50
Прибыль от продаж, тыс. руб.
-в действующих ценах (ПД=ВД=СД)	172 714	295 741	315 991	123 027	20 250		71,23	6,85
-в сопоставимых ценах (ПС=ВС-СС)	172 714	223 377	225 564	50 663	2 187		29,33	0,98
Прочие доходы, тыс. руб. (ПДох)	38 135	51 019	51 621	12 884	602		33,79	1,18
Прочие расходы, тыс. руб. (ПРас)	47 931	72 297	77 390	24 366	5 093		50,84	7,04
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб. (НП = ПД + ПДох - Прас)	162 918	274 463	290 222	111 545	15 759		68,47	5,74
Налог на прибыль, тыс. руб. (Н = НП х 0,24)	43802	76083	79622	32 281	3 539		73,70	4,65
Чистая прибыль, тыс. руб. (ЧП = НП = Н)	138 708	240 930	252 138	102 222	11 208		73,70	4,65
Общая торговая площадь, кв.м. (П)	15200	16800	20100	1600	3300		10,53	19,64
Выручка на 1 кв.м. торговой площади, тыс. руб. (ВТ = ВД / П)	75,75	97,80	82,74	22,05	-15,06		29	-15
Товарные запасы (ТЗ), тыс. руб.	120000	170200	205500	50 200	35 300		41,83	20,74
Оборачиваемость товарных запасов 365 / (ВД / ТЗ), дни	38	37,8	45,1	-0,20	7,30		-0,53	19,31

В таблице 1 прирост объема реализации в действующих ценах включает в себя как прирост физического объема реализации товаров, так и прирост средних цен на товары. Как показывают данные таблицы, выручка от реализации в действующих ценах составила в 2013 году 1151426 тыс. руб., в 2014 году 1643006 тыс. руб., в 2015 году 1663110 тыс. руб. За 2014 год прирост выручки в действующих ценах составил сумму 491580 тыс. руб. или 42,69%, в 2015 году 20104 тыс. руб. или всего 1,22%.

В сопоставимых ценах прирост выручки составил в 2014 году 402999 тыс. руб. или 35%, в 2015 году вообще отмечено снижение выручки в сопоставимых ценах на 31089 тыс. руб. или на 2%. Таким образом, в 2015 году прирост объема выручки обусловлен лишь ростом цен.

Себестоимость в действующих ценах в 2013 году составила 978712 тыс. руб., в 2014 году 1347265 тыс. руб., в 2015 году 1347119 тыс. руб. Прирост себестоимости в 2014 году составил 368553 тыс. руб. или 37,66%, в 2015 году наблюдается снижение себестоимости на 146 тыс. руб. или 0,01%.

В 2013 году сумма прибыли от продаж в действующих ценах составила 172714 тыс. руб., в 2014 году 295741 тыс. руб., в 2015 году 315991 тыс. руб. Прирост прибыли от продаж в 2014 году составил 123027 тыс. руб. или 71,23%, в 2015 году 20250 тыс. руб. или 6,85%. Прирост прибыли от продаж в сопоставимых ценах составил в 2014 году 50663 тыс. руб. или 29,33%, в 2015 году 2188 тыс. руб. или 0,98%.Сумма прибыли от продаж корректируется на сумму прочих доходов и расходов.

Выручка магазина спортивных товаров «ДЕКАТЛОН» на 1 кв. метр торговой площади, составлявшая в 2013 году 75,75 тыс. руб. на 1 кв. метр, выросла за 2014 год на 29%, в 2015 году снизилась на 15%. Кроме этого, отрицательным моментом в работе предприятия является повышение продолжительности оборачиваемости товарных запасов.

В рамках оценки финансового состояния магазина спортивных товаров «ДЕКАТЛОН» проведем расчет показателей финансовой устойчивости и платежеспособности.

Для оценки финансовой устойчивости существует ряд показателей, рассчитываемых по следующей методике.

Коэффициент автономии (Ка) рассчитывается по формуле (1):

Ка = СК / ВБ, (1)

где СК – собственный капитал предприятия;

ВБ – валюта баланса [25, с. 154].

Соотношение заемных и собственных средств (Кзс) определяется по следующей формуле (2):

Кзс = ЗС / СК, (2)

где ЗС – заемные средства [25, с. 156].

Обеспеченность собственными источниками финансирования (Кос) необходимо определить по формуле (3):

Кос = СОС / ОС, (3)

где СОС – собственные оборотные средства;

ОС – сумма оборотных средств[25, с. 157].

Соотношение собственных и привлеченных средств (Ксп) рассчитывается по формуле (4) [25, с. 157]:

Ксп = СК / ЗС. (4)

Коэффициент финансовой зависимости (Кфз) рассчитывается по формуле (5) [25, с. 159]:

Кфз = ВБ / СК (5)

Коэффициент маневренности (Км) рассчитывается по формуле (6):

Км = (СОС + ДЗК) / СК (6)

где ДЗК – долгосрочный заемный капитал, инвестированный в текущие активы [25, с. 161].

Результаты расчетов финансовых коэффициентов предприятия представлены в таблице 2. Как показывают данные таблицы 2, в 2013-2015 гг. финансовые коэффициенты, рассчитанные для магазина и характеризующие зависимость организации от внешних источников финансирования, были ниже нормы. При этом в отношении отдельных коэффициентов отмечается отрицательная динамика.

Таблица 2

Динамика финансовых коэффициентов магазина спортивных товаров

«ДЕКАТЛОН»

Показатель	Нормальное значение (ограничение)	2013	2014	2015	Отклонение (+,-) 2015 от 2013
Автономии	>0,5	0,55	0,47	0,42	-0,13
Соотношение заемных и собственных средств	<1	0,83	1,12	1,39	0,55
Маневренности	>0,2-0,3	0,76	0,86	0,83	0,07
Обеспеченность собственными источниками финансирования	>0,1	0,43	0,36	0,32	-0,11
Соотношение собственных и привлеченных средств	>1	1,20	0,89	0,72	-0,48
Финансовой зависимости	<1,25	1,83	2,12	2,39	0,55

Данный факт подтверждает неустойчивость финансового состояния магазина спортивных товаров «ДЕКАТЛОН» и высокий уровень зависимости от внешних источников финансирования. Проведем оценку платежеспособности предприятия на основе оценки ликвидности баланса компании.

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) рассчитывается по формуле (7):

Ктл = (ОС-РБП) / (КО – ДБП – РПР), (7)

где РБП – расходы будущих периодов;

КО – краткосрочные обязательства;

ДБП – доходы будущих периодов;

РПР – резервы предстоящих расходов [25, с. 163].

Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл) рассчитывается по формуле (8):

Кбл = (ОС-З) / (КО – ДБП – РПР), (8)

где З – запасы и затраты [25, с. 164].

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) рассчитывается по формуле (9):

Кал = (КФВ+ДС) / (КО – ДБП – РПР) (9)

где КФВ – краткосрочные финансовые вложения;

ДС – денежные средства [25, с. 165].

Результаты расчетов показателей (коэффициентов) ликвидности (платежеспособности) предприятия представлены в таблице 3.

Как показывают данные таблицы 3, в 2013-2015 гг. компания недостаточно неплатежеспособна.

Вообще, коэффициент текущей ликвидности характеризует платежеспособность предприятия на 2-3 месяца вперед, коэффициент быстрой ликвидности – на 1-2 месяца вперед, а коэффициент абсолютной ликвидности – на ближайший месяц.

Таблица 3

Показатели (коэффициенты) ликвидности (платежеспособности) магазина спортивных товаров «ДЕКАТЛОН»

Показатель	Оптимальное значение	2013 г.	2014 г.	2015г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,5	0,537	0,436	0,334
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)	2	2,202	2,047	1,705
Коэффициент быстрой ликвидности (промежуточный или критический коэффициент покрытия)	1	0,995	0,774	0,678

Таким образом, на конец 2014 года организация является платежеспособной только на ближайший месяц, что свидетельствует о наличии скрытых внутренних проблем в компании.

2.2. Анализ проблемных зон системы принятия решения

На основании типовых должностных инструкций каждого работника данного предприятия задачи, полномочия и ответственность в магазине спортивных товаров «ДЕКАТЛОН» распределены следующим образом.

Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами [4, с. 64].

Директор по продажам, маркетингу и логистике координирует работу отдела снабжения и отдела маркетинга и сбыта.

Директор по продажам, маркетингу и логистике руководит всеми видами деятельности организации, в том числе реализацией товара, контролирует соблюдение правил торговли, осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, решает все вопросы в пределах предоставленных прав, в том числе по согласованию с генеральным директором организации.

Директор по продажам, маркетингу и логистике подчиняется напрямую главе компании. Эта должность играет решающую роль в подготовке, а также реализации стратегий, направленных на развитие предприятия. В большинстве случаев, задачи, которые относятся к сфере продаж, решает директор по продажам, маркетингу и логистике. Обязанности его предполагают разработку плана продаж, его выполнение, а также курирование системы сбыта, логистики и маркетинга [24, с. 124].

Директор по финансам и персоналу определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учетом рыночной конъюнктуры. Осуществляет анализ и оценку финансовых рисков, разрабатывает меры по сведению их к минимуму, обеспечивает контроль за соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств и поступлением доходов, порядком оформления финансово-хозяйственных операций с поставщиками, заказчиками, кредитными организациями, а также операций внешнеэкономической деятельности.

Решает вопросы, связанные с регулированием трудовых отношений и обеспечением эффективной системы управления персоналом в различных организациях [13, с. 148].

Бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии. Разрабатывает и осуществляет мероприятия, направленные на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.

Кассир выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета, осуществляет прием и контроль первичной документации, осуществляет операции по приему, учету, выдачи и хранению денежных средств и ценных бумаг, оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка [1, с. 149].

Менеджер принимает продукцию, товары, оформляет приемосдаточные документы, распаковывает товары, производит предпродажную подготовку, обслуживает покупателей, производит современный и качественный учет движения товаров, документальное оформление.

Менеджер по маркетингу выполняет работу по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на товары, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды товаров.

Разрабатывает общую стратегию маркетинга компании, бюджет маркетинга и распоряжается выделенными финансовыми средствами.

Оценивает перспективы развития рынка, перспективы компании по освоению и завоеванию того или иного сегмента рынка; разрабатывает стратегию выхода на рынок. Определяет требуемый ассортимент товаров, ценовую политику на товары.

Разрабатывает предложения по индивидуализации товаров для передачи информации производителям или самостоятельному приданию товарам индивидуализирующих характеристик (упаковка, пр.).

Организует сбор информации от потребителей об удовлетворенности товарами, претензиях и жалобах на товары; определяет формы и способы устранения недостатков в поступающих от потребителей претензиях и жалобах.

Поддерживает связь с рынком с помощью рекламы, службы информации для информирования потребителей и продвижения товаров; организует разработку стратегии рекламных мероприятий.

Разрабатывает меры по стимулированию продаж. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

Анализирует эффективность проведения маркетинговых мероприятий; наблюдает за маркетинговыми кампаниями конкурентов, анализирует их, вносит коррективы в собственные маркетинговые мероприятия [5, с. 46].

Главной функцией менеджера с логистики управлять и координировать процессы сбыта и закупки, и настраивать эффективную производственную деятельность.

Назначает на должность менеджера с логистики и увольняет с нее указом руководитель предприятия.

Человек, назначенный на должность менеджера с логистики, должен иметь полное высшее образование за направлениям подготовки «Менеджмент».

Менеджер с логистики осуществляет руководство работниками логистических подразделений предприятия.

На время отсутствия менеджера с логистики через отпуск, командировку, болезнь и т.п. и его обязательства исполняет человек, назначенный в установленном порядке. Этот человек имеет соответствующее права, и несет ответственность за исполнение возложенных на него обязательств [20, с. 124].

На данном предприятии стратегические решения принимает генеральный директор и заместителями.

Наиболее важные решения, принимаемые предприятием являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спроса и предложения, увеличения или снижения темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия [7, с. 213].

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений предприятия применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор), работников, качественно выполняющих свои обязанности, премируют и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения [24, с. 347].

На данном предприятии выявлены следующие недостатки в работе руководства, не позволяющие в полной мере проводить эффективное принятие решений и осуществлять контроль за их исполнением.

На предприятии отсутствует контроль по подсистемам, а от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом.

Регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют [24, с. 365].

На данном предприятии документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Так как составной частью среды контроля являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

В последнее время на предприятии потребность в решение проблем выбора существенно возросла и многие из традиционных способов их решения оказались малопригодными.

3. Предложения совершенствования системы принятия решений с минимальными негативными последствиями для ТМ «ДЕКАТЛОН»

3.1. Система принятия рациональных решений с минимизацией негативных последствий

На основе сделанного анализа необходимо разработать мероприятия направленные на совершенствование организационной структуры управления предприятия.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

- применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента в магазине спортивных товаров «ДЕКАТЛОН»;

- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

- обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

- обеспечение много вариантности решений;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации решения.

Эффективность управленческого решения зависит от многих моментов: личностной оценки руководителя, уровня риска, времени и изменяющегося окружения, информационных и поведенческих ограничений, отрицательных последствий, взаимозависимости решений и др.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

К организационным факторам: степень рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени [21, с. 154-168].

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

- фактор времени (время осуществления проектов или вложений инвестиций)

- фактор качества объекта;

- фактор масштаба (объема) производства объекта;

- уровень освоенности объекта в производстве;

- метод получения информации для принятия управленческого решения;

- условия применения (эксплуатации) объекта;

- фактор инфляции;

- фактор риска и неопределенности [2, с. 103].

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения в магазине спортивных товаров «ДЕКАТЛОН» могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций в магазине спортивных товаров «ДЕКАТЛОН».

3.2. Совершенствование реализации принятых решений как основы уменьшения их негативных последствий

Всю потребность информации представляет руководитель на всех уровнях организации, будь то собственная или же своих подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать качественные и количественные стороны собственных потребностей и других потребителей, а также он должен определять в информационных обменах, что такое «много» и «мало».

Разработка системы сбора предложения создана с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники имеют доступ к генерированию идей. Целью является игнорирование идей на пути снизу вверх и фильтрация снижения остроты тенденции.

Работники фирмы могут анонимно давать свои предложения в специальном ящике. Из-за часто отсутствующих механизмов подтверждения фактов, данный вариант считается не слишком эффективным. Данная программа позволяет работникам понять причины приема или отказа от их предложений, при этом она обеспечивает стимулирование и располагает механизмами.

Система сбора предложений может создаваться и по другому. Через телефонную сеть работник может задавать вопросы и звонить анонимно, такую сеть вполне могут развернуть организации.

В другом варианте предусматривается создание групп руководителей и работников, представляющих взаимные интересы, которые встречаются и обсуждают вопросы.

Примером руководителя по совершенствованию обмена информацией может служить регулирование информационных потоков. Бывают и другие. Например, для обсуждения грядущих перемен, распределения работы руководители могут практиковать короткие встречи [26, с. 277].

Для рассмотрения тех же вопросов руководители могут предпочесть другие варианты встреч с участием подчиненных. На таком настаивают многие организации. Чтобы добиться контакта с руководителем или товарищами по работе, подчиненные предпринимают подобные шаги. Все эти примеры отображают суть ролей контролера.

Дополнительные возможности управленческого действия в информационном обмене дает реализация контроля и формирование планирования.

К дополнительным действиям можно отнести контроль хода работ по плану, обсуждение и прояснение новых планов.

Эффективно работающие руководители преодолевают разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманных систем коммуникаций, которые гарантируют прохождение сообщений вниз и восприятие их там. Чтобы проводить этот опрос, с целью получения информации от руководителей и рабочих, есть множество вопросов:

- доведены ли до них цели их деятельности;

- с проблемами потенциального или реального характера они могут столкнуться или сталкивались;

- получают ли они своевременную и точную информацию, необходимую для работы;

- открыты ли их руководители для предложений;

- информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе [12, с. 159].

Информация – это совокупность каких-либо сведений, характеристик, фактов, данных о соответствующих предметах, явлениях, процессах, отношениях, событиях и т.д., собранных и систематизированных в пригодную для использования форму.

По нашему мнению именно информационная составляющая составляет основу управления. Управленческая информация – это часть социальной информации, которая выделена из ее общего массива по критериям пригодности к обслуживанию государственно-правовых процессов формирования и реализации управляющих воздействий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования необходимо отметить, что принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в од ном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих.

Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Проведенный в практической главе исследования анализ экономическо-финансовой деятельности магазина спортивных товаров «ДЕКАТЛОН» показал, что выручка магазина спортивных товаров «ДЕКАТЛОН» на 1 кв. метр торговой площади, в 2014 году снизилась на 15%. Кроме этого, отрицательным моментом в работе предприятия является повышение продолжительности оборачиваемости товарных запасов, финансовые коэффициенты, рассчитанные для магазина и характеризующие зависимость организации от внешних источников финансирования, были ниже нормы. При этом в отношении отдельных коэффициентов отмечается отрицательная динамика, что свидетельствует о том, что на конец 2014 года организация является платежеспособной только на ближайший месяц, что свидетельствует о наличии скрытых внутренних проблем в компании.

На основе сделанного анализа необходимо разработать мероприятия направленные на совершенствование организационной структуры управления предприятия, такие как: