Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации(Концепция управления персоналом организации)

Содержание:

Введение

Эффективность работы фирмы в управлении персоналом и степень его социально-психологического климата соглашаются одним из более весомых сфер жизни фирмы, способных неоднократно увеличить ее, а сами мнения "управление персоналом" и "социально-психологический климат" рассматриваются в довольно широком спектре: от экономико-статистического до философско-психологического.

Актуальность выбора темы предоставленной курсовой работы заключается в том, собственно, что довольно принципиально компетентно избрать действенную манеру управления в любой организации, например, как нормально подобранная манера управления определяет степень высочайшего привыкания сотрудника в коллективе и увеличивает степень социально-психологического климата в организации. Управление персоналом занимает основное пространство в системе управления предприятием и методологически, данная область управления владеет своеобразной понятийной установкой, содержит отличительные свойства и характеристики работы, особые процедуры и способы – аттестация, опыт и другие; способы исследования и направленности анализа содержания труда всевозможных категорий персонала. Социально-психологический климат, рассматривается как высококачественная сторона отношений межличностных, проявляемая в облике совокупности психических критерий, содействующих или же препятствующих продуктивной работы общей и всестороннему развитию личности в группе.

В первых 2-ух главах – теоретических, на базе анализа научной литературы, открывается суть концепции управления организацией, предпосылки выбора манеры управления в организации, тест социально-психологического климата, его структуры и задач изучения.

В 3-ем разделе – практическом, описано проведение изучения по аналитической проверке воздействия манеры управления на степень социально-психологического климата коллектива организации.

Объектом изучения выступает социально-психологическая область и область общественного навыка личности начальника и служащих организации ОАО «Светлогорский ЦКК».

Предметом изучения считается манера управления, подходящий выбор которого позитивно воздействует на степень демократизации и социально-психологического климата в коллективе. То есть моменты, обусловливающие продуктивную общую работу. Целью изучения в курсовой работе считается проведение анализа и формирование сводной группировочной таблицы, в которой предоставлены итоги изучения и возможность квалифицировать уровень воздействия рациональной манеры управления на одобрительную социально-психологическую область в ОАО «Светлогорский ЦКК».

1. Концепция управления персоналом организации

1.1 Личные факторы в управлении персоналом

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Становление спец технологии дозволило гораздо сократить ряд работ, для которых были нужны физическая выносливость и сила. Допустимо, что, скажем, в медицинском деле зрение является особенно значимым физическим фактором, правда дозволено встретить медицинских работников, которые, имея разные недостатки зрения, отлично исполняют свою работу. В прочем сегодня некоторые медучреждения все же настаивают на проведении медицинского обследования поступающих на работу.

Умственные способности фигуры могут быть определены как способность результативно применять свой разум – сумму всеобщих умственных функций понимания, мышления, обучения, слежения, решения задач, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени удачное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный ярус умственных способностей, правда некоторые работодатели могут добавочно затребовать от полагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня разума, а также наклонностей нрава.

Существуют разные тесты для определения характерных черт индивидуума, но традиционно тесты не считаются отменными предсказателями триумфа в грядущей работе.

Теория "х" и теория "y"

Раньше считали, что если человек теснее имеет работу, то он, скорее каждого, ленив, боится ответственности, действуют не согласованно и зачастую бывает достаточно глупым (Дуглас Мак-Грегори назвал это теорией "Х"). Но изыскания продолжались, и возникла большая обнадеживающая точка зрения на природу человека, которая полагала, что в подходящих условиях множество людей могут гораздо увеличить свою важность; они не только пугаются ответственности, но и сами ищут ее. Такая точка зрения видит работу не наказанием, а обычной функцией человека; нововведения и созидание присущи каждому людям, а не ограничивается тесным классом "управленцев". Это теория "У" Мак-Грегори.

Очевидно, что это особенно современная точка зрения на работающего человека объективна только в случаях максимально полного вовлечения работника в производство и приобретение им наибольшей выгоды.

1.2 Классификация стилей руководства

Для эффективного управления организационным поведением руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе.

Руководитель — должностное лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

Стиль руководства (управления) — совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю. Стиль руководства определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива при подготовке, принятии и реализации управленческого решения.

Лидер — это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.

Лидерство — это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидерство — способность человека оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.

Стиль лидерства — это типичная для лидера система приемов воздействия, влияния на ведомых, других членов группы.

Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказать через идеи, устное и письменное слово, эмоции и т.д.

Лидер и руководитель — не одно и то же. Различие тут такое же, как между формальной и неформальной группами. Лидер — это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе. Поэтому перевод лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя далеко не всегда оказывается эффективным. Для успешной деятельности руководителя, менеджеров по формированию организационного поведения, управлению поведением организации, обеспечению лидерства в организации важное значение имеют определение, оценка возможностей управления, стилей лидерства и руководства, выбор наиболее эффективных из них.

Стиль руководства определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы организации, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент во многом предопределяют форму общения руководителя с подчиненными. Воспитание вносит существенные коррективы в природные наклонности и задатки человека, определяет развитие способностей, особенности характера и отношения человека к делу, к другим людям, к себе, его волевые, интеллектуальные и эмоциональные черты. Накопленный руководителем опыт позволяет более эффективно разрешать разного рода ситуации и конфликты. Условия работы организации, подразделения диктуют необходимость выбора той или иной, более жесткой (например, при сжатых сроках выполнения работ, дефиците ресурсов) или более демократичной, формы поведения руководителя.

Чем более зрелым, развитым является коллектив, тем больше свободы в регламентации его деятельности, в использовании элементов контроля.

Эффективность стиля руководства определяется:

- экономическими показателями деятельности организации;

- психологическим климатом в коллективе;

- текучестью кадров;

- исполнительской дисциплиной;

- уровнем конфликтности в коллективе.

В зависимости от направленности руководителя - на интересы дела или взаимоотношения с людьми - можно построить «управленческую матрицу» (впервые описана в 1960-е годы американскими психологами Робертом Блейком, Джейн Мутон), выделив 5 типов руководителей. Эта модель также получила название «решетка менеджмента», или «управленческая решетка ГРИД». Данная модель представляет пять базовых типов поведения руководителя. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

забота о производстве (ось X) — значение «П» (производство) по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя;

забота о людях (ось У) — значение "Л" (люди) по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей.

Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений «Л» и «П», определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства. Эта оценка лежит в пределах 4-х крайних стилей. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот. Реддин выдвигает гипотезу о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:

1. Организационной структуры и климата организации.

2. Способа работы, требования задачи.

3. Начальника.

4. Коллег.

5. Подчиненных.

Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

- ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;

- ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;

- ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам.

Одну из первых и наиболее известных классификаций стилей управления предложил американский социальный психолог Курт Левин (1890-1947), выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили руководства.

- Демократический (коллегиальный) стиль руководства.

Демократический (или коллегиальный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностях руководителя.

- Директивный (авторитарный) стиль руководства.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но имеет ряд существенных недостатков:/высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги), который обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан в критических ситуациях (аварии, действия в условиях кризиса и т.п.).

- Попустительствующий стиль руководства.

Либерально-анархический (пассивный, или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем; психологический климат в коллективе может быть неблагоприятным; сотрудничество не налажено; мало стимулов добросовестно трудиться; направления работы складываются из реализации интересов лидеров микро групп. На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии только с одним из рассмотренных стилей. Чаще всего используются элементы разных стилей. Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация расположения, вежливости к подчиненным, обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под демократичного). В то же время, стиль руководства может изменяться в зависимости от специфики ситуации, своеобразия решаемых задач, квалификации и сработанности членов коллектива, их личных особенностей.

Помимо руководителей-демократов, автократов и либералов, существуют и другие характерные типы руководителей:

Руководитель - регламентатор. Идея такого стиля руководства - полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях, положениях и т. д. Недостаток стиля – «сверх регламентации» - ведет к подавлению инициативы. Руководитель старается “спрятаться” за документами, подменяет ими сам процесс управления. Чрезмерное регламентирование деятельности ведет к бюрократизму. Этот стиль руководства оправдан при возникновении конфликта, связанного с распределением функций между подчиненными. При наличии конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия отдельных подразделений.

Руководитель – «показушный» (спринтер). Идея такого стиля руководства - быстрое реагирование на изменяющиеся управленческие ситуации. Недостаток стиля руководства - руководитель стремится решать сиюминутные задачи и проигрывает в стратегии. Характерны “авралы”, неритмичность работы подразделений.

Руководитель – «объективист». Идея такого стиля руководства - стремление всему отыскать объективные причины. Недостаток стиля - отсутствие собственной позиции, стремление все просчеты объяснить объективно действующими факторами: нерегулярностью поставок, отсутствием квалифицированных кадров, низкой дисциплиной труда, нестабильностью рынка и т. д.

Руководитель-формалист (волокитчик). Идея такого стиля руководства - не бежать впереди паровоза. Всякая бумага должна вылежаться. Недостаток стиля руководства - стремление оттянуть решение, с тем, чтобы время само все решило и подсказало правильный путь. Когда оправдан этот стиль руководства - в случае отсутствия необходимой информации. Иногда поспешное вмешательство в конфликт лишь усугубляет его, но все-таки вред от такого руководства превышает некоторую пользу.

Руководитель-максималист. Идея такого стиля руководства - стремление к максимально достижимому результату. Недостаток стиля руководства - не уделяет должного внимания текущим делам, не любит ими заниматься, что ставит под удар и его “высокие” цели. Сам “горит” на работе, подчиненным оставляет роль исполнителей, недооценивает влияние материальных и моральных стимулов.

Руководитель-организатор. Идея такого стиля руководства - считает, что главное в деятельности руководителя – решение ключевых проблем (подбор и расстановка кадров, высокое качество работы и т. д.). Руководитель должен не идти на поводу у текущих дел, а должен выделять первоочередные и добиваться их решения.

Недостаток стиля руководства - не уделяет внимания делегированию полномочий, поэтому часто запускает текущие дела. Ослаблен контроль.

Руководитель - «хлопотун» (диспетчер). Идея такого стиля руководства - девиз: «Управление состоит из мелочей». Сам пунктуален и высоко ценит исполнительскую дисциплину в подчиненных. Личное знакомство с объектом управления считает важнейшим моментом деятельности, но абсолютизм этого принципа приводит к приоритетности текущих дел перед перспективными целями. Недостаток стиля руководства - старается сам вникать во все дела, что приводит к значительным перегрузкам. Дублирует функции подчиненных, не доверяет им.

2. Влияние стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации

2.1 Социально-психологический климат коллектива как показатель развития организации

В бесчисленных определениях и интерпретациях общественно-психологического микроклимата, предложенных на Западе, имеется одна всеобщая черта: всюду говорится о взаимодействии индивида с организационной средой.

Выявление релевантных факторов при изложении фигуры, с одной стороны, и организации – с иной, а также установление важных для поведения индивида связей и взаимодействий между ними породили теоретические возражения, ставшие на многие годы "камнем преткновения" на пути постижения в общественной психологии США задач общественно-психологического микроклимата.

В заокеанской психологии появилось огромное число разных, зачастую двойственных доктрин общественно-психологического микроклимата. Эти доктрины отличаются и понятийным агрегатом, чему зачастую содействовала нерадивость в применении терминологии, и методологическими подходами.

Сложность в постижении понятийного агрегата заключается не столько в разнообразии используемых представлений, сколько в том, что одни и те же явления зачастую раскрываются через различные представления и, напротив, в идентичные представления зачастую вкладывают разное оглавление. Знаменитый заокеанский психолог, один из создателей психологической теории организации – К. Левин – сначала пользовался представлением "общественная атмосфера", которое и до сих пор встречается в работах некоторых заокеанских авторов.

И, правда Левин не дал точного определения этому представлению, среди психологов установилось своего рода согласие, что под ним воспринималась некая общность психологических колляций среды и что оно является синонимом представлений "микроклимат среды", "микроклимат организации".

Быстрое становление в США психологии организации и управления во 2-й половине 50-х гг. затребовало уточнить оглавление общественно-психологического явления, названного микроклиматом, что привело к появлению ряда новых представлений.

Центральное место среди них занимает представление "микроклимат организации", либо "организационный климат". Причем число определений настоль огромно, и они так многообразны, что заокеанские психологи выбирают идти по пути выделения особенно всеобщих для различных определений знаков. Так, изучив точки зрения многих авторов, Р. Таджури считает, что микроклимат – это касательно устойчивое качество внутренней среды организации, которое:

1) чувствуется членами этой организации;

2) влияет на их поведение;

3) может быть описано по ряду измерений в ценностных представлениях, принятых организацией (3; с.572).

Дж. Кэмпбелл и его соавторы выделяют для колляции микроклимата организации, следующие четыре фактора: степень автономии действий для индивида; степень структурно-ролевой спецификации его расположения; стратегию вознаграждений; ярус взаимоподдержки, теплоты и внимания в отношениях между членами организации (8; с.625).

Приведенные определения микроклимата отличаются лишь различной расстановкой акцентов и включением некоторых дополнительных знаков. Так, Литвин и Стрингер придают специальное значение степени структурированности ролей, Шнейдер и Бартлетт – типу первенства, Стерн, Пэйс, Горман и Мэллой подчеркивают значение вероятностей и условий для появления и использования новых идей и способов, а также для интеллектуально-профессионального роста и становления членов организации. Среди многих других факторов, выделяемых разными авторами в качестве знаков и измерений микроклимата организации, дозволено назвать степень бюрократизации организации, "этика группы", ценностные системы либо ценностные установки членов организации и т. д. Встречаются и такие крайности, когда, по меткому выражению Бенниса, "изучаются люди без организации" либо "организация без людей". В первом случае происходит психологизация трудной задачи, отрыв ее от реальных условий реальности, во втором, – напротив, переменные величины социологического нрава вытесняют психологическое оглавление исследуемого вопроса.

Главным недостатком этих изложений микроклимата является слишком всеобщий нрав факторов, которые выдвигаются в качестве основных колляций организационного микроклимата. Впрочем, больше значимым и позитивным, на наш взгляд, в этих определениях следует считать признание объективного нрава факторов, взятых за основу при раскрытии оглавления микроклимата. Это нужно подметить, потому что в заокеанской психологии существует другое направление, представители которого понимают микроклимат не как объективное явление, а лишь как субъективный перцептуальный образ комплекса некоторых черт организации, создаваемый ее членами. Обобщенное определение, основанное на такой точке зрения, дал французский психолог Гадбуа: "Микроклимат организации, – пишет он, – представляет собой глобальное восприятие ее членами ряда всеобщих, касательно устойчивых свойств этой организации и общественных воздействий, которые происходят внутри ее" (19; с.336). Следует сразу же подчеркнуть, что тяготение рассматривать общественно-психологический микроклимат лишь как итог перцепции отдельных индивидов, а не как непредвзято существующее и самостоятельное от восприятия индивидов явление имеет абсолютно определенный идейный и общественно-политический толк.

Практический итог из такого подхода заключается в том, что официально отпадает надобность ставить вопрос об изменении среды, т. е. реальных условий, в которых живут и работают люди. Необходимо лишь обнаружить пути воздействия на восприятие ими своей среды, и это поможет решить все экономические и общественно-политические задачи западного социума. Именно так формулирует свои итоги Ликерт, говоря, что реакция индивида на всякую обстановку "неизменно является функцией его восприятия (этой обстановки). Следственно имеет значение не объективная действительность, а то, как он ее видит" (10; с.355). Такое завершение раскрывает порочность и угроза субъективистского понимания задачи психологического микроклимата, от того что оно открывает широкую дорогу для манипуляторного, либо, как принято сейчас говорить на западе, макиавеллиевого, подхода к решению общественных задач. Нелишне напомнить, что "ориентация на индивида" в заокеанской общественной психологии, обозначающая попытку искать объяснения общественным явлениям в психических особенностях людей (а не в объективных экономико-общественных условиях), стала одним из основных способов психологического редукционизма. Субъективистское, либо перцептуальное, осознавание микроклимата – одно из проявлений "ориентации на индивида». Многие заокеанские психологи ощутили односторонность перцептуальной трактовки микроклимата и попытались разграничить представления организационного микроклимата и микроклимата психологического (микроклимат организации стали рассматривать в измерениях ее конструкции и функциональных колляций, а психологический микроклимат – как восприятие этих свойств организации ее членами). Так, заокеанские психологи Джеймс и Джонс предполагают, что "...организационный микроклимат связан с колляциями организации, основными итогами ее деятельности и представляемыми ею толчками. Психологический же микроклимат связан с колляциями: индивидов, а именно с промежуточным психологическим процессом, посредством которого индивид переводит взаимодействие между воспринимаемыми организационными и индивидуальными свойствами в систему ожиданий, интересов, поведений и т.д."(12; с.344). Данный достаточно трудный принцип был высказан несколько в другой форме Гэвиным и Хоувом, которые считают, что "психологический микроклимат воспринимается как многомерная описательная модель организации, сделанная восприятием индивида" (14; с.538). Таким образом, микроклимат организации – это комплекс ее объективных свойств, а психологический микроклимат – итог восприятия этих свойств членами организации.

Дифференциация изысканий микроклимата в зависимости от их объектов и целей привела к появлению новых, больше тесных и специализированных представлений. Так, Шнейдер и Халл исследуя задачу удовлетворенности своей деятельностью среди священнослужителей, стали пользоваться представлением "микроклимат работы". Центральным фактором, определяющим оглавление этого вида микроклимата, были сама работа и среда, в которой она велась. Таджури предложил последующее дробление представления микроклимата. Он считает нужным, скажем, различать "административный климат" и "микроклимат менеджмента". Под первым воспринимался ряд факторов, определяющих данные работы менеджеров разных ярусов, под вторым – всеобщие тезисы отношения к человеку в той либо другой организации.

Сторонники персон логической доктрины фигуры и среды Мэррея, говоря об организационном микроклимате, зачастую пользуются представлением "фигура организации". Наконец, следует сказать и о том, что достаточно зачастую представление «микроклимата» подменяется такими терминами, как "среда", "этика организации", "культура организации и т. п.

Если сгруппировать разные доктрины по всеобщим для них редукционистским приемам, то дозволено выделить следующие типы редукционизма при решении задачи общественно-психологического микроклимата: личностный, структурно-функционалистский и субъективно-перцептуальный.

Предлагая такое деление, мы ставим целью лишь выделить тот стержневой элемент (либо элементы), тот, что положен в основу понимания микроклимата у различных авторов.

Личностный редукционизм. Последователи этой доктрины определяют и оценивают микроклимат организации с позиций критерия соответствия условий в организации тем экспектациям (ожиданиям), которыми руководствуется фигура. Данный подход в знаменитой степени отражает воздействие принципа о принципиальной несовместимости интересов организации (капиталистической) и надобностей зрелой фигуры. Названный принцип, выдвинутый знаменитым теоретиком в области психологии организации К. Аргирисом в 1957г., фиксирует в психологических представлениях враждебный нрав отношений между человеком и организацией (6; 462с.). Методологической базой для личностно-редукционпстских доктрин микроклимата служит прямо либо неявно теория фигуры Мэррея. В достаточно трудной эклектичной "персонологии" Мэррея (термин, введенный им для изысканий фигуры) одно из центральных мест занимает задача мотивации, а также вопрос о взаимодействии фигуры с окружающей средой. Задача мотивации решается им через подробную разработку оригинальной иерархии надобностей. Под ними он понимает "конструкции, выступающие в качестве силы, которая организует перцепцию, апперцепцию, высокоинтеллектуальный процесс, тяготение к действию и действие таким образом, дабы трансформировать в определенном направлении существующую и неудовлетворяющую (индивида) ситуацию" (18; с.622). Мэррей насчитал около 20 непрерывных надобностей, присущных, по его суждению, фигуры.

Взаимодействие фигуры со средой он описывает с поддержкой представления "пресс", обозначающего всякое качество среды, объектов и людей, окружающих определенного индивида, которое либо облегчает удовлетворение тех, либо иных надобностей индивида, либо затрудняет его. Мэррей различал "альфа-прессы", понимая под ними настоящие данные и объекты реальности, и "бета-прессы" как психические, перцептуальные образы этих условий и объектов, сформировавшиеся у индивида. Для различных целей и обстановок Мэррей разработал разные комплексы "прессов". При этом спросы выступают как внутренние, а "прессы – как внешние мотиваторы поведения. Степень и целенаправленность взаимодействия между ними определяют степень удовлетворенности и напряженности фигуры. Роль сознания в данном взаимодействии рассматривалась Мэрреем с фрейдистских, правда и несколько модифицированных позиций. Значение ценностных систем фигуры оставалось примерно неучтенным, правда позднее Мэррей и попытался включить их в свою доктрину. Таким образом, взаимодействие фигуры со средой носило у Мэррея в существенной степени механистический нрав.

Изложенная схема взаимодействия надобностей и "прессов" и была использована некоторыми изыскателями в качестве основы для доктрины микроклимата организации. Эти изыскатели видели свою задачу лишь в построении иерархии надобностей и в ее сравнении с системой "прессов, которыми характеризуется та либо другая организация. Степень оригинальной изоморфности, либо параллельности, "прессов" надобностям индивида должна была служить показателем добротной и количественной колляции микроклимата организации. Такого рода доктрину микроклимата одними из первых разработали в 1958г. Пэйс и Стерн, выделившие 30 надобностей фигуры и столько же "прессов" организации. Для измерения их взаимодействия было отработано несколько особых методических инструментов (8; с.211). Идеи Мэррея положены в основу доктрины микроклимата организации Литвина и Стрингера (5). Они выделили 3 спросы, особенно значимые, по их суждению, для поведения индивида в организации: надобность в фуроре (либо "достижении"), выражающаяся в тяготении преуспеть, получить какие-то итоги деятельности, сопоставимые с определенными эталонами; надобность в обладании властью, выражающаяся в тяготении влиять на поведение других индивидов; надобность в афилиации, т. е. желание иметь близкие, дружелюбные, межличностные отношения. В зависимости от того, какой из этих мотивов-надобностей особенно поощряется существующими условиями в организации. различаются ее микроклиматы, которые, в свою очередь, влияют на поведение членов организации и итоги ее деятельности. Литвин и Стрингер выделили 9 критериев-измерений организационного микроклимата и попытались проанализировать их воздействие на всякий из вышеназванных мотивов. Среди этих критериев указываются структурные колляции организации и ярус ограничений, которые они накладывают на действия индивида; степень ответственности индивида; теплота и взаимоподдержка в отношениях членов организации; система вознаграждений-наказаний; ярус конфликтности и др. От того что множество из избранных критериев могли варьироваться в зависимости от жанра первенства (начальства), принятого в организации, постольку они стали у Литвина и Стрингера основными факторами, определяющими ее микроклимат.

Попытки определять и измерять микроклимат организации через удовлетворение надобностей индивидов привели к появлению в заокеанской психологии долгой дискуссии о необходимости вообще представления психологического микроклимата, либо микроклимата организации. Вопрос данный был поставлен в докторской диссертации и статьях Джоханнессона в 1973г. Данный автор предполагает, что представления микроклимата и удовлетворенности работой в существенной степени совпадают. Обосновал он свою точку зрения тем, что изыскатели микроклимата зачастую применяли «способы измерения», одинаковые тем, которые зачастую используются при изыскании удовлетворенности" (11; с.478). А раз это так, заключал Джоханнессон, то-"удовлетворенность работой и перцептуально измеряемый микроклимат в огромный степени совпадают». Большинство заокеанских психологов не согласились с ним, экспериментально доказав, что феномены удовлетворенности работой и микроклимата не совпадают и отличаются по своему оглавлению. Крайне убедительным в этом отношении оказалось изыскание Шнейдера и Снайдера, показавших на ряде организаций, что число совпадений в оценках микроклимата в три раза превышает число совпадений в оценках удовлетворенности работой у индивида.

Для различных целей и обстановок Мэррей разработал разные комплексы "прессов". При этом спросы выступают как внутренние, а "прессы" – как внешние мотиваторы поведения. Степень и целенаправленность взаимодействия между ними определяют степень удовлетворенности и напряженности фигуры. Роль сознания в данном взаимодействии рассматривалась Мэрреем с фрейдистских, правда и несколько модифицированных позиций. Значение ценностных систем фигуры оставалось примерно неучтённым, правда позднее Мэррей и попытался включить их в свою доктрину. Таким образом, взаимодействие фигуры со средой носило у Мэррея в существенной степени механистический нрав.

Структурно-функционалистский редукционизм. "Если мы имеем дело с доктриной организационного микроклимата, – пишут Пэйн, Файнман и Уолл, – то нужно принять за аксиому, что объектом обзора является организация" (5). Тяготение обнаружить критерии микроклимата вне сферы индивидуальных надобностей привело к тому, что многие изыскатели стали постигать с этой целью структурно-функциональные колляции организаций.

В итоге появилась путаница, в итоге которой изложение микроклимата стало зачастую подменяться изложением конструкции и функциональных особенностей организации. Этой путанице содействовало также то, что для изыскания конструкции и микроклимата нередко оказывались пригодными одни и те же методические инструменты, исключительно, когда речь шла о субъективных (т. е. перцептуальных) способах оценки. Письменность по задаче организационного микроклимата, как подмечал в 1972г. Шнейдер, смешала восприятие структурных колляций, элементов поведения и суммарные восприятия микроклимата.

В ряде случаев высказывались догадки, полагавшие крайне жесткую и однозначную связь между колляциями конструкции организации и ее микроклиматом. Так, Марч и Саймон предположили в 1958г. что больше большие и бюрократические организации создают микроклимат, содействующий больше высокому ярусу конформизма, отчуждения, подозрительности и меньшей заинтересованности в работе. В 1965г. Индик получил определенные зависимости между структурно-функциональными колляциями организации (размерами, степенью специализации рабочих функций, централизации, ярусом координации и т. д.) и ее микроклиматом. Изредка отдельным структурным элементам организации, таким, скажем, как конструкция администрации и степень централизации власти, ярус автономии индивида, приписывалось особенно значимое значение.

Опыт бесчисленных заокеанских изысканий показал, что структурно-функциональные факторы, бесспорно, оказывают воздействие на микроклимат организации, впрочем, это воздействие носит не однозначный и не однонаправленный нрав.

Показательны три масштабных изыскания, проведенные в 1968 и 1971гг. Инксоном с соавторами и в 1973г. Чайлдом и Эллисом. Было изучено 40 производственных и обслуживающих организаций в Бирмингеме (Великобритания), 17 производственных организаций в Огайо и 78 организаций в других штатах США.

Невзирая на то, что объекты всех изысканий были сравнимы, но основным колляциям и при постижении применялись идентичные способы, корреляция между разными параметрами конструкции и микроклимата во всех случаях оказалась различной. Так, скажем, в изыскании Инксона в 1968г. корреляция между степенью централизации власти и "инновационным поведением" (т.е. ярусом инициативности в работе членов организации) и некоторыми другими показателями микроклимата оказалась нулевой. В изыскании, проведенном Инксонои в 1971г. была найдена негативная корреляция между децентрализацией власти и теми же показателями микроклимата.

Таким образом, попытка прямо свести микроклимат организации к ее структурно-функциональным колляциям через поиск однозначных и стабильных корреляций между ними дала не дерзкий сомнений негативный итог. Но совместно с тем невозможно было всецело опровергать связь и связанность между организационными и общественно-психологическими группами свойств.

Так, одни изыскатели (Баумгартель и Соболь, Талачи, Томас и др.) сфокусировали свое внимание на роли размеров организации; другие (Шерман, Керр и Косинар) среди ряда колляций организации особенно выделили участие рабочих в планирующей и распределительной функции организации; третьи (Эванс и др.) поставили в центр своих изысканий значение иерархизации организационной конструкции; четвертые делали ударение на жанрах первенства; и, наконец, множество изыскателей создавало разные комплекты структурно-функциональных колляций, пытаясь узнать их связь с микроклиматом. Особенно всеобщий нрав такой комплект носит, скажем, у Портера и Лоулера (11; с.266). В качестве основных колляций организации они выделили "ярус организации", расположение личного состава, размеры подразделений организации, всеобщий размер организации и "пирамидально-плоскую форму" организаций (т. е. ярус иерархизации). Разны также точки зрения на роль микроклимата в всеобщей системе организации. Для одних авторов микроклимат выступает в качестве зависимой переменной, т. е. в виде финального итога взаимодействия разных факторов. Другие, как, скажем Лоулер, Холл и Олдхэм, видят в нем промежуточную переменную, которая опосредует воздействие факторов конструкции и организационных процессов на результативность организации и ярус удовлетворенности ее членов.

В методическом плане выделились два подхода к оценке колляций конструкции и микроклимата: один из них опирается на непредвзятые, иной – на субъективные (перцептуальные) критерии. В последние годы проявляется склонность комбинировать эти подходы, правда и выяснилось, что они дают неодинаковые либо даже двойственные итоги.

Большую и увлекательную работу в этом плане проделали психологи Пэйн и Пью. Отчетливо разграничив представления организационной конструкции и микроклимата, они попытались выделить их непредвзятые и субъективные критерии. Они проследили связи в различных сочетаниях между объективными и субъективными измерениями (оценками) конструкции, с одной стороны, и микроклимата – с иной. Были сопоставлены, в частности, перцептуальные оценки конструкции и микроклимата организации, проведены непредвзятые измерения конструкции и перцептуальные оценки микроклимата, а также непредвзятые измерения конструкции и микроклимата организации.

Пэйн и Пью констатировали, что корреляция между перцептуальными оценками структурных переменных организации и их объективными измерениями оказалась незначительной. Нрав разных перцептуальных оценок микроклимата был менее однородным, чем нрав перцептуальных оценок конструкции организации. Некоторые нерцептуальные оценки микроклимата показали корреляцию с перцептуальными оценками отдельных параметров (скажем, размеров и централизации) конструкции организации. Впрочем, при изыскании разных организаций эти корреляции варьировались самым непредвиденным образом. Некоторые непредвзятые измерения конструкции организации определенным образом коррелировали с объективными измерениями микроклимата, такими, скажем, как абсентеизм, текучесть рабочей силы, число жалоб со стороны членов организации.

Взаимосвязь индивидуально-личностных колляций и некоторых параметров конструкции и микроклимата организации оказалась невыясненной, так как, по суждению Пэйна и Пью, либо этой задаче уделялось неудовлетворительное внимание, либо при ее изыскании допускались важные методологические погрешности, которые не дают вероятности прийти к определенным завершениям.

Таким образом, попытки редуцировать микроклимат организации к ее структурным колляциям, смешать колляции отдельных элементов микроклимата и конструкции и обнаружить устойчивые и однородные связи между ними не дали продуктивных итогов.

Системный подход в изысканиях микроклимата организации. Системный подход в изыскании организации начал использоваться за рубежом в 1966г. позже опубликования книги Катца и Кана "Общественная психология организаций" (18; с.346). Это были первые попытки осознать роль, место и связи общественно-психологического микроклимата в организации как в системе.

Заслуживает внимания доктрина микроклимата организации Р. Пэйна и Д. С. Пью. Они пытаются выделить и в то же время разглядеть в цельной системе целый ряд касательно независимых, правда и неразрывно взаимосвязанных подсистем-блоков?

Рис.1 Система блоков психологического климата в коллективе

Эти подсистемы-блоки дозволено представить в виде схемы (рис. 1), куда входят:

– цели организации, ее размеры, источники, технологические колляции, формы и виды зависимости, формы собственности (конечный пункт и отчасти предпоследний отражают чисто капиталистический фон, на котором работает организация); организационная конструкция – структурирование ролей и деятельностей, система власти, система рангов и конфигурация ролей в структуре; организационный микроклимат, измеряемый такими показателями, как прогрессивность организации и ее способность к становлению, степень риска в решениях, тот, что могут дозволить себе ее члены; теплота и взаимоподдержка среди членов организации; формы управления и контроля; личностные колляции индивидов – спросы, способности, степень и форма удовлетворенности; цели; компоненты непосредственного окружения индивида, в которые включены непринужденный начальник, сотрудники, система вознаграждений, задачи (цели и нрав деятельности).

2.2 Структура социально-психологического климата

Главным элементом в всеобщей концепции социально-психологического климата является характеристика его конструкции. Это замышляет вычленение главных компонентов в рамках осматриваемого явления сообразно некоторому единому происхождению, в подробности сообразно категории положения. Тут в структуре социально-психологического климата становится явным наличие двух главных подразделений – положения людей к труду и их положения доброжелателя к другу.

В свою очередь, положения доброжелателя к другу дифференцируются для положения среди сотоварищей сообразно страдеи положения в системе руководства и повиновения (рис. 2.).

Рис 2. Схема отношений между руководством и подчинёнными

В вестимом итоге всегда многообразие положений рассматривается путем призмы двух главных параметров психического настроя – эмоционального и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность почтения и тип восприятия человеком тех либо некоторых рук его деятельности. Перед тональным – его эмоциональное положение удовлетворенности либо неудовлетворенности этими руками.

Психологический климат коллектива, открывающий себя, сперва только в положениях людей доброжелателя к другу и к всеобщему делу, этим всегда же не исчерпывается. Он непременно обнаруживается и для положений людей к свету в полном, для их мироощущения и мировосприятия.

А это, в свою очередь, может проявиться во всей системе ценностных ориентации личности, являющейся членом данного коллектива. Таким видом, климат обнаруживается известным видом и в положении каждого из членов коллектива к одному себе.

Последнее из положений кристаллизуется в урочную ситуативно-общественную выкройку само отношения и самосознания личности.

В результате создается известная устройство ближайших и следующих, более личных и более опосредованных изображений социально-психологического климата (рис.3).

Рис. 3.Структура проявлений социально-психологического климата

То положение, которое положено к миру (способ ценностных ориентации способа) и положение к одному себе (самосознание, само положение и настроение) попадают в степень следующих, а не ближайших изображений климата, объясняется их более трудной, часто опосредованной зависимостью не лишь через ситуации данного коллектива, однако и через цельный круг других факторов, с некоторой стороны, макромасштабных, с иной – сугубо личностных.

Действительно, положения человека к миру формируются в рамках его вида жизни в полном, что отродясь не исчерпывается апогеями того либо другого, даже одного означаемого ради него коллектива.

Аналогичным видом обстоит занятие и с положением к одному себе. Самосознание человека складывается в ход всей его жизни, а настроение находится в важной зависимости не лишь через его статус в трудовом коллективе, однако часто в вдобавок большей границе через фамильно-бытового состояния и физического здоровья индивида.

Это, конечно, не совлекает мочи испытания самооценки и самочувствия индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости через него. Более того, данное явление, непременно, заслуживает специального испытания (12; с. 213). Употреблять база осматривать настроение личности в группе в качестве показателя уровня ее адаптированности, границы включенности в совместную деятельный, ступени причастности к жизни данной группы.

На самочувствии личности в коллективе, словно объективно пишет О.В. Лунева, отражаются положения личности к известной группе в полном, уровень удовлетворенности своей позицией и межличностными положениями в группе.

Можно выражать и относительный определенности представительства словно само отношения, беспричинно и положения к космосу в структуре ближайших изображений социально-психологического климата коллектива. Преимущественно существенна ради характеристики теснее ближайших изображений климата критика положений индивида к одному себе (самооценка, настроение и т. д.).

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе подходящее этому климату понимание, восприятие, оценку и чувство своего "Я" в рамках данной конкретной общности людей.

Самочувствие сплетня в известной границе может услуживать и популярным показателем ступени развернутости ее духовного потенциала. В данном инциденте, несомненно, подразумевается не физическое настроение человека, зависящее от его здоровья, а психическое положение, обрисовываемое во некотором атмосферой производственного коллектива.

С этой остановки зрения само настроение личности (самооценка, уровень удовлетворенности расположением в группе, главный настрой) может рассматриваться и словно единственный из наиболее всеобщих показателей социально-психологического климата (рис. 4).

Рис.4 Общие показатели социально-психологического климата

Совместно с тем он не может заботиться совершенно надежным ради того, дабы конкретно рассуждать о всех аспектах социально-психологического климата (СПК) в коллективе, о границе эффективности его деятельности. Естественно, следовательно, которая проблема о роли СПК словно фактора жизнедеятельности коллектива и личности ищет специального испытания.

В рамках социальной организации правомерно выражать о двух крупнейших факторах СПК коллектива – культуре человеческих положений, человеческого общения, с некоторой страны, и культуре организации труда – с иной. Таким видом, с учетом словно глобальных, беспричинно и локальных компонентов макросреды позволительно вычленить последующие главные факторы СПК первичного коллектива, выбывающие сообразно своему масштабу после его рамки:

1.Способ социальных положений общественно-экономической формаций в полном.

2.Социальные и социально-психологические тенденции современной научно-технической революции.

3.Образование труда и управления в данной социальной организации.

4.Образование межличностных человеческих положений и общения.

Названными факторами, конечно, очень не исчерпывается всегда многообразие детерминант, которые могут воздействовать на СПК коллектива. Помимо того, нужно учитывать и взаимовлияние всех названных факторов, и их часто опосредованное друг путем друга влияние для СПК первичного коллектива.

2.3 Формирование оптимально эффективного стиля руководства

Разные рассмотренные ситуационные модели разрешают сделать итог о необходимости эластичного подхода к начальству. Дабы верно оценить обстановку, начальник должен отлично представлять способности подчиненных, причину задачи, спросы, полномочия и качество информации.

Управлять, значит знать верно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым методом» Ф. Тейлор.

Руководителю сложно предпочесть жанр начальства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Жанр работы складывается инстинктивно и понемногу, пока не определиться общность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, разрешающих находить особенно результативное и верное решение. Становление жанра управления — это неизменно трудный и долговременный процесс. Начальнику требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а исключительно для оценки профессионального яруса своих подчиненных. Начальнику нужно знать, как уметь подойти к всем из своих работников, как верно направить стимулирующее влияние и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора жанра определяется тем, в какой степени начальник рассматривает способность и подготовленность подчинённых к исполнению его решений, обычай коллектива, а также оценит и свои вероятности, такие как ярус образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор жанра в немалой степени зависит также от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип жанра начальства не встречается в чистом виде. В действительности в поведении всякого начальника отслеживаются всеобщие черты, разных жанров при преобладающей роли какого-либо одного из них. Вероятность и рациональность сочетания разных компонентов жанров начальства определяется наличием в всяком жанре определенных черт, ролевых функций, которые меняются в зависимости от обстановки.

На образовании жанра начальства сказывается также ярус иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и определенные обстановки (начальник может быть автократом в одних обстановках и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при неудовлетворительной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический жанр, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к независимым действиям, при возросшем уме работников, видимо, что у него нет грядущего. Фуроры в системе, руководимой в директивном жанре, долгий период имеют кажущиеся, нежели действительные итоги. Традиционно позже некоторых достижений неминуемо наступает регресс. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву нынешним, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика начальства, свидетельствует о неотвратимом переходе от автократического и либерального к демократическому жанру, превосходства которого обнаруживаются теперь, когда понемногу преодолеваются административные способы управления.

В наши дни не может рассчитывать на триумф начальник, тот, что видит в подчиненных не больше как исполнителей.

Руководитель, тот, что хочет трудиться, как дозволено больше результативно должен обучиться пользоваться всеми жанрами, способами и типами могущества, особенно подходящими для определенной обстановки, а не применять какой-то один жанр начальства на протяжении каждой своей карьеры. Результативный начальник формируется в процессе организационного и группового становления, выступая в качестве главы. Движущая сила его становления – безжалостный самоанализ, постоянное самообучение, убежденность в себе, энтузиазм.

Руководство является до некоторой степени искусством. Допустимо, по этой причине изыскатели не сумели разработать и обосновать теорию результативного жанра начальства, которой бы дозволено было применять в самых различных обстановках и самым различным начальникам. Но допустимо если бы данный жанр был выработан, то само начальство утратило бы всю свою притягательность, рискованность, превратилось бы в комплект стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные жанры начальства помогут начальнику обучиться выбирать жанр, сообразный определенной обстановки. В некоторых обстановках начальники могут добиться результативности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя опеку и оказывая поддержку. В других обстановках начальник может посчитать больше верным оказывать воздействие на подчиненных, а не структурировать данные осуществления их работы. Со временем те же самые начальники сменят жанр из-за метаморфозы нрава задачи, с возникающими перед подчиненными задачами, давлением со стороны высшего начальства и многими другими факторами, классическими для организации. Следственно результативные начальники – это те, кто может вести себя по-различному – в зависимости от требований действительности. «В начальстве людьми нет безусловных истин, так как у всякого свой уникальный нрав, навыки, знания, превосходства и недочеты, и следственно все начальники ведут себя по-различному в идентичных обстоятельствах. Удачное начальство – это функция трёх переменных: начальника, подчинённого и метаморфозы обстановок».

3. Анализ влияния стиля руководства ОАО «Светлогорский ЦКК» на уровень социально-психологического климата коллектива организации

3.1 Методические основы анализа влияния оптимального стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации

Исследование стиля руководства и уровня социально-психологического климата коллектива организации проводилось на базе ОАО «Светлогорский ЦКК» с участием сотрудников 6-ти отделов.

Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудников организации.

Предметом являются уровни демократизации стиля руководства и социально-психологического климата коллектива, как факторы, обусловливающие продуктивную общую деятельность.

Целью исследования является изучение уровня демократизации стиля руководства персоналом, как следствие оптимально подобранного стиля руководства, и его воздействие на уровень социально-психологического климата коллектива организации.

Для реализации цели определены следующие задачи:

1. Сформировать выборочную совокупность;

2. Определить (выявить) уровень демократизации стиля руководства персоналом и уровень социально-психологического климата;

3. Проанализировать полученные данные при поддержке коэффициента корреляции.

Гипотеза данного исследования такова: между уровнем демократизации стиля руководства персоналом и уровнем социально-психологического климата коллектива организации существует положительная корреляция.

Выборочная совокупность данного исследования представлена персоналом 6-ти отделов ОАО «Светлогорский ЦКК», в количестве:

1. отдел маркетинга – 5 чел.;

2. отдел менеджмента – 10 чел.;

3. отдел торговли – 15чел;

4. отдел сбыта – 10 чел.;

5. транспортный отдел – 15 чел.;

6. отдел рекламы – 15 чел.

Основным методом данного исследования является тестирование с последующей качественной и количественной обработкой.

В процессе тестирования персонала организации использованы следующие методики: методика изучения социально-психологического климата коллектива и методика оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам.

В ходе исследования сотрудниками ОАО «Светлогорский ЦКК» была проведена оценка ими уровня демократизации управления по стилевым характеристикам непосредственного начальника отдела, а также оценка ими социально-психологического климата в своем отделе.

3.2 Исследование оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам

Инструкция: Пользуясь десятью парами колляций-параметров, нужно определить жанр управления своего непосредственного начальника. Для каждого значения параметры по левому и правому столбцам определяются таким образом, дабы сумма была равна единице. Скажем, по первому параметру доля значения колляции в левом столбце определяется – 0,4, тогда доля значения колляции в правом столбце равна – 0,6.

В бланк результатов записывается только значение того выражения параметра, которое расположено слева.

Бланк методологии – см. приложение 1

Обработка итогов. Все оценки параметров по левому столбцу складываются. После этого вычисляется средне групповой показатель по формуле:

;

где, УД – групповая оценка уровня демократизации стиля управления руководителя;

УД_i – индивидуальная оценка уровня демократизации каждого из сотрудников соответствующего отдела;

N – количество сотрудников отдела

Полученная сумма соотносится со стандартной уровневой шкалой "0-10" (10, 9 – наилучший ярус; 3,2,1,0 – недопустимый уровень)

Проведем непринужденно изыскание общественно-психологического микроклимата коллектива.

Инструкция: Нужно оценить, как проявляются перечисленные ниже свойства психологического микроклимата в вашей группе, выставив ту оценку, которая, по Вашему суждению, соответствует истине. Бланк методологии – см. приложение 2.

Обработка итогов. Сложить оценки левой стороны - сумма А; сложить результаты правой стороны – сумма В; обнаружить разницу С = А – В.

Рассчитывается средне групповая оценка общественно-психологического микроклимата по формуле:

где М – число членов группы.

Если С = равно нулю или имеет отрицательную величину, то имеем ярко выраженный неблагоприятный климат. С – более 30, то психологический климат благоприятен. Если С менее 30 – климат неустойчиво благоприятен.

3.3 Анализ и обобщение данных исследования сотрудников ОАО «Светлогорский ЦКК»

Результаты исследования представлены в таблице 1.

Таблица 1. Результаты исследования влияния стиля руководства уровень демократизации в коллективе ОАО «Светлогорский ЦКК»

Раньше, чем изучать присутствие корреляции между полученными показателями, нужно узнать соблюдается ли закон типичного разделения для наших выборок. Общепризнанное в статистике суждение, что для выборок поменьше 20 человек нужно использовать непараметрические способы обзора, нами было перепроверено.

Для этого были рассчитаны числовые колляции разделения случайной величины (таблица 2).

Таблица 2. Числовые характеристики распределения случайной величины

Специальное значение имеют показатели Асимметрии (As) и Эксцесса (Ex), так как по ним дозволено судить о наличии закона типичного разделения. Сурово говоря, если колляции As и Ex не равны 0, то мы не вправе применить для вычисления корреляции параметрический критерий Пирсона. На практике изыскатель дюже редко сталкивается с выполнением сходственных условий, следственно пользуются таблицами скептических значений для асимметрии и эксцесса в зависимости от числа выборки (N). Если они превышают скептические показатели с ярусом важности р  0,01, то можно говорить о несоблюдении закона нормального распределения. Критические значения для асимметрии и эксцесса показаны в таблице 3.

Таблица 3. Критические значения для асимметрии и эксцесса

Кол-во элементов выборки N	Уровни значимости	Асимметрия	Эксцесс
6	р  0,05	0,0107	0,27
6	р  0,01	0,3183	0,261

Проанализировав сходственным образом, итоги расчётов, оформленных в таблицах 3.2-3.3, приходим к вводу, то асимметрия и эксцесс, превышает скептические значения. Следственно, для постижения корреляции будет, применятся непараметрический критерий корреляции статусов Спирмена.

Строим расчетную группировочную таблицу 4.

Таблица 4. Группировка произведенных расчётов

Отделы	Показатель УДУ	Показатель УСПК	Ранги УДУ	Ранги УСПК	d	d²
1	9,1	30,2	1	1	0	0
2	8,2	26,8	3	2	1	1
3	6,7	18,6	4	4	0	0
4	4,9	-5,3	5	5	0	0
5	8,3	24,1	2	3	-1	1
6	3,2	-8,2	6	6	0	0

Вычисляем сумму d²

Строим график корреляционного поля – см. приложение 3. Согласно полученному графику корреляционного поля можно говорить о взаимосвязи измеряемых показателей.

Вычисляем коэффициент корреляции рангов Спирмена r_s по формуле:

где n – число пар.

Таким образом, существует очень высокая позитивная связь между уровнем демократизации управления и социально-психологическим микроклиматом коллектива организации, что подтверждает выдвинутую догадку о том, что выбор стиля руководства влияет на положительную динамику образования уровня демократизации в социально-психологическом микроклимате коллектива.

Заключение

В ходе абстрактного анализа литературы нами были рассмотрены стили управления, и было установлено, собственно, что любая манера содержит кое-какие плюсы и минусы. Авторитарный стиль - имеет место быть в больших организациях. Применяется иерархическая установка. Выделяется лишняя централизация власти, приверженность к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным заключением не лишь только больших, но и относительно маленьких вопросов жизни коллектива, ответственным лимитированием контактов с подчиненными. Либеральный стиль - не вмешивающаяся манера управления. Выделяется отсутствием размаха в работе, безынициативность и систематическое ожидание указаний сверху. Демократический стиль – в различие от авторитарного, подразумевает передачу подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и производимым функциям, вербовании их этим обликам работы, таких как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие заключений. Довольство работой рассматривается и как эмоциональное положение, проистекающее из оценки собственной работы или же навыка работы. Приверженцы авторитарного способа говорят, собственно, что авторитарный стиль управления больше эффективен, например, как подкрепляют единоличную администрацию начальника и что наиболее наращивают его или же ее способности воздействовать на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Приверженцы демократичного стиля управления считают, направленный на человека расклад, в случае если его верно использовать, всякий раз увеличивает уровень довольствия.

В процессе написания курсовой работы была обширно освещена неувязка воздействия манеры управления персонала на социально-психологический климат коллектива организации. На базе проделанного анализа значимости выбора рационального стиля управления и проделанного психического изучения коллектива организации ОАО «Светлогорский ЦКК», нами сформулированы надлежащие выводы:

1. манера управления персоналом и социально-психологический климат коллектива организации считаются интегративными показателями значения становления организации и основным моментом ее развития;

2. одним из основных характеристик манеры управления считается степень ее демократизации как момент "здорового" управления.

3. меж манерой управления и уровнем социально-психологического климата есть высочайшая позитивная корреляция равная 0,9428.

Задача курсовой работы достигнута, например, как раскрыта суть мнения «стиль руководства», рассмотрены все возможные систематизации и модели стилей управления, отнесены выдающиеся качества и дефекты стилей управления и определено воздействие этапа выбора манеры управления на размеренную жизнь организации как единственного механизма. Как заявил южноамериканский специалист по психологии Крис Арджирис: «Самый наилучший стиль управления - направленный на реальность», в следствие этого действенные руководители - это те, кто имеет возможность показывать себя по-всякому - в зависимости от притязания действительности.

Проведенное изучение демонстрирует, собственно, что триумф работы всякой фирмы находится в зависимости от компетентно избранной манеры управления, то есть рациональной манеры для определенной организации.

На основании вышеизложенных в курсовой работе примеров возможно видеть, как принципиально правильно выбрать манеру управления персоналом. Неверное поведение начальника имеет возможность дестабилизировать быт на предприятии, помешать выполнению установленной задачи, устроить невыполнимым создание проф сплочённого коллектива, имеет возможность привести к состоянию инцидента или же, напротив, к абсолютному его отсутствию, собственно, что также не всякий раз отлично.

Список использованной литературы

1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. – М., 2007-325с.

2. Браков А.Е. Можно ли управлять предприятием вместе? / под. ред. И.П Фаминского и А.И. Наумова. – М., 2000.-420с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2006.- 532с.

4. Дафт Р. Организации. – СПб.: Прайм- ЕВРОЗНАК, 2002. – 352 с.

5. Еропкин А.М. Организационное поведение. – М., 2008. – 431с.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебное пособие для вузов. – М., 2009.-227с.

7. Основы менеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. – СПб., 2005. – 629с.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Издание 5-е дополненное и переработанное. – М., 2006.-592с.

9. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник для ссузов – М., 2005.-724с.

10. Психология личности в трудах отечественных психологов: Хрестоматия / Под ред. Л.В. Куликова. – СПб.: Питер, 2001. – 480 с.

11. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. – М., 2007. – 720с.

12. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. – СПб.: Речь, 2000. – 350 с.

13. Смирнов Э.А. Основы теории организации – М., 2000.-420с.

14. Тейлор Фредерик, Уинслоу. Менеджмент – М.,2003.-782с.

15. Трасов С.Г. Основы применения математических методов в психологи. – СП. Из-во С. Петербург. ун-та, 2009. – 416с.

16. Удальцова М.В. Социология управления. – М., 2008.- 382 с.

17. Веснин Р.В. Основы менеджмента

18. Игнатов Б.Г. Теория управления. -М.: Феникс, 2010.

19. Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие/ В.Н. Парахина, Т.М.Федоренко.  М.: КНОРУС, 2007

20. Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие/ В.Н. Парахина, Т.М.Федоренко.  М.: КНОРУС, 2007

21. Перслаки И. Нововведения в организациях.  М.: Экономика, 1980.

22. http://www.sckk.by

Приложение 1

Бланк методики оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам

1. Ориентация руководителя на экспериментирование, здоровую конкуренцию идей и мнений.	1. Осторожное отношение к рискованным действиям, склонность к спокойным отношениям в коллективе.
2. Воздействие преимущественно через личный пример, поощрение.	2. Побудительный характер воздействий через мотивационную сферу, приказы, распоряжения, наказания.
3. Учет индивидуальных особенностей – и желаний членов коллектива, делегирование им тех функций, которые ведут к развитию личности.	3. Делегирование подчиненным только тех полномочий, которые учитывают их функциональные особенности.
4. Децентрализация власти и информационных потоков, предоставление свободы в выборе процедур деятельности, развитие различных форм самоуправления в коллективе.	4. Централизация всей власти, всей информации на себя. Строгая регламентация обязанностей, сроков, процедур и контроль за ходом выполнения.
5. Лояльное отношение к ошибкам. В первую очередь – поиск причин ошибок, невыполнения задания и путей их устранения.	5. Непримиримое отношение к ошибкам, срывам, промахам. В первую очередь – наказание виновного.
6. Контактное отношение с подчиненными, позиция руководителя внутри группы (мы). Общение неформальное, выходящие за рамки производственных вопросов.	6. Позиция руководителя вне группы (я и они). Отношения с подчиненными дистанционное и только по поводу производственных вопросов.
7. Производственные и социальные вопросы признаются равноценными. Но в решении производственных проблем главными являются социальные ценности.	7. Основными являются производственные вопросы.
8. Поощряется независимость мнения и критика в адрес руководителя.	8. Поощряются исполнительские качества и дисциплинированность подчиненных.
9. Конструктивные предложения подчиненных рассматриваются как посягательство на авторитет руководителя.	Поощряются конструктивные предложения коллег по улучшению работы и соответствующее участие в их реализации.
10. Решения принимаются единолично.	10. Решения принимаются коллективно.

Приложение 2

Бланк методики оценки социально-психологического климата коллектива

№	Свойства психологического климата А	Оценка	Свойства психологического климата Б
1	Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения	3210123	Преобладает подавленное настроение
2	Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии	3210123	Конфликтность в отношениях, антипатия
3	В отношениях между группировками внутри вашего коллектива существует взаимное расположение, понимание	3210123	Группировки конфликтуют межу собой
4	Членам группы нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности	3210123	Проявляют к более тесному общению безразличие, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5	Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов группы	3210123	Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство
6	С уважением относятся к мнению других	3210123	Каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей
7	Достижения и неудачи группы переживаются как собственные	3210123	Достижения и неудачи группы не находят отклика у ее членов
8	В трудные дни для группы происходит эмоциональное единение: "один за всех и все за одного"	3210123	В трудные дни группа "раскисает": растерянность, ссоры, взаимные обвинения
9	Чувство гордости за группу, если ее отмечает руководство	3210123	К похвалам и поощрениям группы относятся равнодушно
10	Группа активна, полна энергии	3210123	Группа инертна, пассивна
11	Участливо и доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоится в коллективе	3210123	Новички чувствую себя чужими, к ним часто проявляют враждебность
12	В группе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту	3210123	Группа заметно разделяется на "привилегированных" и "пренебрегаемых", пренебрежительное отношение к слабым
13	Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно	3210123	Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах

Приложение 3

График корреляционного поля зависимости уровня социально-психологического климата коллектива от стиля руководства

Размещено на Allbest.ru