Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы руководства)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день управление, как наука, является важным предметом изучения, т.к. успех реализации компании напрямую зависит от грамотного руководства процессом работы. В любой организации есть лидеры, задающие направление, без грамотного подхода к этому вопросу невозможно добиться успешной деятельности компании. Руководитель- это лицо фирмы, соответственно, от него зависит реализация главных задач компании и контроль микроклимата среди подчиненных.

Управление зародилось еще в далекое время, когда люди начали работать группами, и им был необходим лидер, человек, за которым остается право принятия важных решений в различных ситуациях. Развитие управление не проходит в рамках только одной компании. В древности не было такой развитой сети предприятий и конкуренции между ними, развитие экономики напрямую зависело от военных успехов станы. Соответственно, самыми важными и успешными руководителями, лидерами, были военачальники. В их подчинении находились сотни тысяч солдат, и человек стоящий во главе, должен был уметь мотивировать своих солдат и побуждать их к действию. Также руководители, занимающие политические посты, руководители страны, одна из самых сложных сфер управления, где от стиля и грамотности руководства зависят жизни многих людей. На протяжение многих лет люди накапливали опыт руководства, чтобы отнести его в ряды наук и начать детально изучать.

Актуальность данного вопроса в том, что многие руководители и менеджеры, будь то работающие по найму или же начинающее свое дело, не углубляются в изучения деталей управления, ведь на первый взгляд все кажется довольно просто: есть цели и задачи, есть работники, чтобы достичь цели, нужно объяснить работнику задачи и промотивировать заработной платой. Но если речь идет об одном или нескольких сотрудниках, то тут вопрос стоит свеч, но если компания начнет расширяться, то начнут возникать трудности в контроле подчиненных в процессе работы. Руководитель, это человек, и часто из-за вовлеченности в достижении цели, он забывает о сотрудниках, о их мотивации, и пускается во все тяжкие, а ведь одной из главной движущей силы для сотрудников является отношение с руководством. В процессе исследования я проанализирую личностные качества лидера, какими они должны быть для эффективности работы и реализации среди подчиненных.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

Целью курсовой работы выступает изучения управления как деятельности с ее особенностями, субъектами и объектами. Рассмотрение стилей руководства, особенности формирования этих стилей, и какое влияние они оказывают на деятельность компании. Проанализировать стиль управления компании на конкретном примере. В процессе исследования выявить плюсы и минусы данного управления и предложить варианты для повышения эффективности работы персонала.

В процессе исследования предстоит решить ряд задач:

Изучить терминология управления;
Узнать, какие личностные качества присуще лидеру организации;
Провести анализ стилей управления, с их характеристиками, положительными и отрицательными сторонами;
Выделить факторы формирования стиля;
Изучить типы стилей, их классификацию.
Произвести анализ стиля руководства в конкретной организации.
Подвести итоги проделанного исследования.

Глава I. Теоретические основы руководства

1.1. Руководство в организации

Основным звеном в деятельности любой организации является руководитель, человек, выбранный коллегиально в большинстве случаев, и стоящий во главе всего управления.

Управление организацией, иным словом менеджмент- это разработка и создание, максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.

Руководство- это непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, технологический процесс, предприятие, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.

Руководство обладает рядом функций: планирование, организация, контроль, мотивация и воспитания. Первые четыре раскрывают содержание процесса руководства в системе "руководитель - производство", а последняя - одна из важнейших аспектов руководства - формирование личности в сфере трудовой деятельности.

Данные функции распределяются между собой по уровням руководства. Высший менеджмент занимается планированием и организацией, разрабатывает стратегию работы производства. Менеджеры среднего звена веду контроль за исполнением поставленных задач, разрабатывают системы мотивации для более эффективной работы сотрудников. И, наконец, менеджеры низшего звена ведут деятельность по обучению сотрудников, контроль их профессионального роста, повышения квалификации.

Процесс руководства коллективом можно разделить на три стадии:

Постановка целей, необходимых реализовать за определенный срок;
Информирование подчиненных о предстоящих задачах, методы их выполнения;
Анализ проделанной работы, с целью увеличения эффективности работы кадров и их квалификации.

Таким образом, учитывая все основные параметры этапов управления, можно сделать вывод, что руководство- это процесс непрерывного обмена информацией между субъектами и объектами для взаимного влияния друг на друга.

Важную роль в управлении играет лидерство. Лидер- это лицо в какой-либо группе, пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Лидер группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Человек, занимающий любую руководящую должность должен быть лидером, но даже если решения назначить на должность было принято коллегиально, это еще не гарантия того, что данный человек является лидером коллектива. Такая ситуация возможна при отсутствии у кандидата должных качеств. В таких коллективах, как правило, ниже уровень работоспособности и эффективности управления персоналом.

1.2. Личностные качества руководителя

Руководитель, это в первую очередь человек, которого выбрал коллектив для управления организацией, принимать важные решения и вести общую деятельность. Руководителям становятся не все люди, для этого нужно иметь багаж определенных знаний и умений, а также ключевые качества в характере, быть адекватным человеком, умеющим слушать и слышать своих коллег.

У руководителя есть ряд задач по управлению предприятием, это: анализ всей структуры организации, постановка задач по достижению целей, подбор сотрудников, разработка мотивации, решение ситуационных задач, контроль микроклимата среди подчиненных, стремление развиваться, побуждение сотрудников к личностному и профессиональному росту и много другое. Все эти задачи сводятся к тому, что руководителю необходимо организовать и направить деятельность в то русло, чтобы она приносила желаемые результаты. Для этого управленец должен обладать рядом определенных качеств, которые могут меняться в зависимости от рода деятельности компании. Где-то нужен человек более творческий, в другой сфере наоборот более консервативный.

Одними из главных качеств хорошего руководителя являются:

индивидуальные особенности
характер
темперамент
профессиональный опыт
теоретическое и практическое мышление
интеллект, особенности памяти
стрессоустойчивость

Одной из главных особенностей работы управленца, является обработка огромного потока входящей информации, грамотное анализирование и распределение ее. Информация может содержать материал об инновациях, о сотрудниках, предприятиях, конкурентах, поставщиках и пр. Поэтому руководитель должен обладать способностью быстро перерабатывать поступающую информацию, выделять самые важные аспекты и, вследствие этого, принимать решения. Данное качество относится к органам восприятия человека и его мышлению. Чем внимателен и сосредоточен руководитель, тем более эффективна его работа. Менеджер способен дорасти до управленца, только в том случае, если будет прикладывать немало усилий к усвоению новой информации и концентрации.

В психологии есть такое понятие, как темперамент человека, схожее понятие с характером. Выделяют четыре вида темперамента, каждый из которых обладает определенными качествами личности, вследствие этого, одни качества способствую работе руководителя, а другие являются помехой. Рассмотрим их подробнее.

Человек, имеющий холерический темперамент, очень амбициозен, решителен и активен. Он быстро находит общий язык с коллективом, но его активность иногда может выйти из-под контроля и поставить по сомнение весь результат работы. Руководитель- сангвиник умеет грамотно вести дела, активен и общителен, обладает высоким темпом работы, но не может долго занимать однотипной и кропотливой работой, из-за этого у него быстро может пропасть интерес. Флегматик не умеет выражать свои эмоции, но он очень работоспособен. Вся его работа выстраивается только по определенной схеме и не содержит «воды». Меланхолик же наоборот, к работе приступает неохотно и быстро устает, с коллективом редко находит общий язык, недоверчив и не умеет адекватно воспринимать критику.

Следующим важный признак, про который не стоит забывать, это память. Она делится на 2 основных типа: краткосрочная и долгосрочная. Успешному руководителю следует уметь обрабатывать большие объемы информации, выделять из них основное, от остального избавляться. Информация должна систематизироваться, распределяться и объединяться. Для лидера не должно составлять труда вспомнить важные факты в нужное время, уметь без труда переключаться с одной задачи на другую, это напрямую влияет на эффективность работы.

Профессиональный опыт напрямую зависит от опыта, приобретаемого человеком на протяжении всей жизни. Все с чем сталкивался человек оставляло отпечаток на его характере, поведении и принятии того или иного решения в дальнейшем, иными словами происходило формирование личности. В следствие этого, руководитель, имея определенный багаж знаний, жизненного опыта, реагирует на ситуацию через призму прошлых событий, в одних случаях это ему поможет в работе, к примеру, при взаимоотношениях с коллегами, в других может наоборот сбить с толку, если опыт был негативный. В любом случае чем более опытен человек в той или иной сфере, тем проще ему руководить процессом.

Лидеру присуще развитые теоретическое и практическое мышление. Первое помогает при разработке стратегии работы организации, второе способствует принятию верных решений и скорейшему достижению поставленных задач.

Интеллект- это совокупность личностных качеств человека, его психологическое состояние, память, развитость мышления. Залог успешной работы лидера, это умение нестандартно мыслить в сложных ситуациях, требующих быстрых решений. Лидер с развитым интеллектом умеет подстраиваться под любые условия, адекватно оценивать ситуацию и принимать необходимые меры.

В настоящее время, большинство людей страдает от нервного напряжения и перегруза. Чаще всего это городские жители, привыкшие к интенсивному темпу жизни, работающие по стандартному графику пять дней в неделю, где оставшиеся два дня необходимо распределить на решение своих и семейных вопросов. При таком распорядке жизни редко кому удается заниматься саморазвитием или просто наслаждаться жизнью. Руководители организации, это те железные люди, которые в состоянии выдержать любые трудности: недосып, переработки, стрессы, конфликты и пр. Эти люди обладают высокой стрессоустойчивостью, без которой такого рода деятельность просто невозможна.

Личностные качества, присущие руководителям, можно разделить на три основные группы: личные, деловые и профессиональные, каждая из которых обладает своими важными признаками в работе.

При взаимоотношении людей, важную роль играют личные качества человека. По ним мы определяем каков он: отзывчивый ли, доброжелательный, уверенный, какими моральными принципами обладает и пр. Для лидера это очень важно- быть в глазах подчиненных не только хорошим управленцем, но и образцом человека. Редко работники выдерживают руководства с неадекватным поведением, даже если высокая мотивация, но чаще работники предпочтут продолжать работать с человечным руководителем, но в худших условиях.

Под деловыми качествами подразумевается умение организовывать процесс работы, людей, и также оценивать свою работоспособность. Чем выше организаторские навыки, тем быстрее и легче лидер справляется с поставленными задачами.

Профессионализм напрямую зависит от качества образования руководителя, развитости его мышления, эрудиции и скорости обучаемости. При этом, руководитель поднимающийся по карьерной лестнице, должен работать над своими качествами, повышать квалификацию, развивать интеллект, становится более конкретным в вопросах руководства, уметь правильно расставлять задачи и планировать процесс.

Стать лидером коллектива не так просто. Для этого нужно обращать внимание на ряд важных моментов, которые имеют влияние на формирование эффективной работы в организации:

уметь организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного, административного и трудового права;
развивать компанию, внедрять новые технологии, не стоять на месте;
грамотно распределять обязанности и указания, чтобы интересы предприятия и личные интересы трудящихся обеспечивались в равной степени;
уметь оценивать себя и свою работу;
стараться быть справедливым и доброжелательным;
четко выполнять обещания, данные коллективу или отдельным работникам.

Все вышеперечисленные качества являются основой успешного управленца. Лидеры, у которых есть стремление развиваться дальше, достигать новых вершин, стараются не упускать из виду все эти моменты, анализируют свою деятельность, и проводят работу над ошибками.

1.3. Факторы формирования стиля

Выбор стиля руководства очень важная часть в управлении организацией. От принятого решения будет зависеть эффективность деятельности предприятия. Редко менеджеры выбирают определенный стиль и стараются ему следовать. Стиль формируется за счет нескольких факторов:

профессионализм;
ответственность и объективность управляющего;
жизненный и профессиональный опыт;
моральные ценности;
личностные качества руководителя.

Как показывает практика, личностные качества человека оказывают основное влияние на формирования стиля руководства. Управленческую деятельность можно разделить на два типа: принятие решений по профессиональному опыту (вопросы по сотрудничеству, работа с поставщиками, закупками, рынком сбыта и пр.), те сегменты, где без должной компетенции не обойтись; по личностным качествам (постановка себя в коллективе, отношения с подчиненными и коллегами).

Каждый стиль руководства имеет определенные требования:

грамотное распределение обязанностей среди подчиненных;
поручения выполнения задач с учетом навыков сотрудников;
внимательное отношение к подчиненным;
сплочение коллектива;
проявление воли и настойчивости при организации управленческих решений.

По данным критериям формируется стиль руководителя, так как вне зависимости от рода деятельности организации, у руководителей примерно одни и те же обязанности. При системном выполнении этих процессов, навыки постепенно оттачиваются. При смене организации руководитель с формированным стилей управления будет использовать его и в другой сфере.

Важную роль в формировании играют условия работы и подчиненные. В разных организациях можно встретить разных рабочих, в одном коллективе будут преобладать женщины или мужчины, в другом более пожилое население или наоборот молодежь. Вследствие этого любое действие со стороны руководства влечет за собой ответную реакцию. Так, к примеру, руководитель цеха по изготовлению металлоконструкций, где явно преобладает мужское население, руководитель будет вести себя более жестко, когда как на швейной фабрике среди женщин, жесткость вещь не столь постоянная. Из вышесказанного вытекает один распространенный фактор, что для большинства рабочих, огромное значение имеет тон руководителя, его поведение, отношения к работнику, адекватная оценка.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от которых стиль получает свое конкретное содержание.

Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а также он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

ГЛАВА II. Стили руководства и их особенности

2.1. «Одномерные» стили управления

2.1.1. Исследование Курта Левина. Теории X и Y Д. Мак-Грегора

Работу по изучению одномерных стилей руководства проводил знаменитый психолог К. Левин. Благодаря своим исследованиям, он выделил три основных стиля управления, известные на сегодняшний день как: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль - характеризуется централизацией власти, принятию решений по любым вопросам, даже самым мелким, исключительно руководителем, дружеское общение с коллективом в данном случае исключено.

При таком стиле управления, руководитель полагается исключительно на свое мнения и опыт, пренебрегая мнением и интересами других. Мотиватором работы служат либо взыскания, либо премиальные, речи об коллективной выгоде или росте в компании не идет.

Процесс взаимодействия руководителя с подчиненными ограничивается лишь доведением необходимой информации для рабочих, с целью выполнения поставленных задач. Все процессы в компании под строгим личным контролем.

При таком стиле управления персонал часто теряет интерес и к руководству, и к самой работе из-за вечного страха, нагнетаемого управленцем. В последствие чего, при возникающих вопросах, коллектив старается выяснить необходимую информацию через третьих лиц, нежели узнать у руководства, это влечет за собой искажение данных и снижение эффективности.

Данный стиль эффективен на начальных порах развития организации. В этот период сотрудники, не обладающие необходимым объемом информации о структуре и системе работы, быстрее усвоят эту информацию.

Плюсами данного стиля являются быстрые принятия решений и такое же скорое их выполнение. Недостатки в слабой мотивации и жестком контроле, при котором могут возникнуть ошибки в работе из-за недостатка коммуникации с руководством.

Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, определил признаки автократичного управленца по отношению к работникам, дал название «теория Х». Согласно данной теории, руководители основываются на том, что:

Человек по своей природе довольно ленив и старается избегать работы;
У людей отсутствует чувство ответственности и им комфортнее, чтобы ими руководили;
В современном мире люди хотят безопасности;
Самый эффективный способ заставить человека работать- это принуждение, угрозы и наказание.

У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Бюрократический стиль основан на полной административной иерархии. Между сотрудниками есть четкое распределение их обязанностей, они не участвуют в принятии каких-либо решений и постоянно находятся под полным контролем. При не соблюдении требований, каждый несет за себя ответственность. Общение с руководством проходит исключительно по служебным вопросам.

Рассматривая патерналистский стиль, можно выделить руководителя как хозяина одной большой семьи. Его указания не подлежат обсуждению и должны беспрекословно выполняться, в ином случае следуют санкции. Вся деятельность сотрудников также находится под полным контролем. Несмотря на это, коммуникация с руководителями выходит за рамки чисто служебных вопросов. Коллектив больше походит на команду, в следствие этого образуется коллективная повинность за ошибки.

Демократический стиль, в свою очередь дает больше возможностей для персонала. Коллектив в праве самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции, руководитель заинтересован в повышении квалификации сотрудников, стремится обучить их выполнять новые задачи, поощряет инициативность и активность в работе. При данном руководстве нет пренебрежения к личным мнениям и интересам сотрудников. Лидер старается слушать своих подчиненных.

Лидер оставляет на себя только самые важные задачи, остальное поручает решать коллегам. Любое принятое решение подвергается коллективному обсуждению и высказыванию мнений, руководитель с удовольствием советуется с подчиненными, старается сообщать им последние новости компании, проводит анализ среди сотрудников на момент их удовлетворенности работой. В свою очередь адекватно воспринимает критику и нацелен на улучшение совместной работы.

Руководитель заинтересован в личностном и профессиональном росте своих сотрудников, интересуется успехами каждого подчиненного. Данный стиль управления идеально подходит для формирования команды, дружеских отношений между подчиненными и руководством.

Положительная сторона демократии в том, что данный стиль влечет за собой эффективную коммуникацию с руководством, он помогает сотрудникам в полной мере сформулировать для себя поставленные перед ним задачи. Минусом является большая затрата времени на обсуждение всех планируемых решений. При сложных ситуациях, требующих скорейших действий, это может резко снизить эффективность работы.

Представления демократичного руководителя о работниках Дуглас Мак Грегор назвал теорией «У»:

Заинтересованность работников напрямую зависит от условий работы, чем более они благоприятны, тем больше желания у работника к труду;
При правильной организации труда, сотрудники сами способны контролировать свою деятельность;
Привлечение к принятию решений является мотиватором для работы.

Руководитель старается промотивировать сотрудников таким образом, чтобы они воспринимали свою работу как вознаграждение. Подчиненные в праве принимать важные решения, осознают, что сами несут ответственность, включают творческое мышление, руководитель поощряет это и всячески пытается показать, что готов помочь и одобряет инициативу.

Либеральный стиль отличается от предыдущих полным отсутствием ответственности у руководителя. Он, как и подчиненные, не заинтересован в работе, решения принимаются абы как, каждый ждет указаний сверку, отсутствие инициативы. Управленец очень осторожен в принятии решений, не уверен в себе, легко принимает чужую сторону и меняет свое мнение.

В рамках взаимоотношений с коллегами ведет себя достойно, добродушен и приветлив. Готов советоваться с подчиненными, адекватно воспринимает критику, но каких-либо действий по улучшению положения не предпринимает. С таким же отношением относится к подчиненным. Не обращает внимания на промахи в работе, избегает конфликтов с ними. Подчиненные в свою очередь полагаются на свой опыт в принятии решений, и чаще всего мотивом их работы служит чисто личный интерес.

Руководитель ведет себя очень неуверенно, не оценивает своей работы и не контролирует подчиненных, с легкостью готов уступить свое место другому.

При сопоставлении трех основных стилей управления, можно сделать вывод, что автократы способны эффективнее вести дела, особенно в рамках сложных ситуаций. Но высокий уровень негатива и внутреннего напряжения рано или поздно приведет к ее спаду. В противовес автократам, руководители демократического стиля способны наладить процесс работы и добиться высоких показателей даже в экстремальных ситуациях, в основном за счет командного духа.

2.1.2. Модель Р. Лайкерта

Рэнсис Лайкерт и его коллеги разработали альтернативную систему, сопоставляя группы с разной эффективностью труда в различных компаниях. По их мнению, на это влиял выбор стиля руководства. Модель Р. Лайкерта, аналогичная теории «X» и «Y», подразумевала под собой два основных различия, при первом руководитель сосредотачивался на самой работе (теория «Х»), в другом случае- на человеке (теория «У»).

В первом варианте управленец очень автократичен. Им движет интерес к скорейшему достижению целей. Своих сотрудников он мотивирует разными способами, но держит в строгих рамках и контролирует все процессы работы. Основывается на уставах компании.

Во втором варианте главным элементом успешной работы являются люди. Руководитель максимум усилий прикладывает к улучшению условий труда и налаживанию взаимоотношений с коллективом. Дает возможность в самостоятельном принятии решений, готов прийти на помощь, поощряет их активность и амбициозность. В таких коллективах преобладает доверие между сотрудниками, что благотворно влияет на повышение эффективности работы.

Р. Лайкерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно-авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

В компаниях, где лидер работает по принципу эксплуататорско-авторитарного стиля, взаимоотношения между сотрудниками очень плачевны. Отсутствует доверие, подчиненным кажется, что ими пренебрегают. Руководитель, в свою очередь, сам принимает решения и отвечает сам, но при ошибках страдает вся компания, из-за этого и так натянутые отношения обостряются еще больше.

Благожелательно - авторитарный стиль обладает более благоприятной атмосферой в коллективе. Руководитель по-прежнему жесток и требователен, но может позволить право выбора сотрудникам, но под его полным контролем. При таком руководстве коллектив все-равно не испытывает должного доверия к руководству.

Консультативно - демократический стиль. В рамках данного стиля, руководитель более благосклонен к своим сотрудникам. Старается как можно больше с ними советоваться, но не придерживается какого-то одного мнения. Из всех высказанных он принимает общее, и в такой ситуации коллектив чувствует себя удовлетворенно, так как осознает свою важность в работе. Но в данном случае руководитель еще не дает право сотрудникам на самостоятельность в принятии решений. Лидер чаще поощряет, но система наказаний также присутствует, но используется реже.

Групповой стиль считается самым демократический, руководитель в нем полностью доверяет своим подчиненным, всячески старается поощрять их за самостоятельность. Данный стиль считается наиболее эффективным.

2.2. «Многомерные» стили управления

Группа в университете Огайо разработала систему, по которой поведение лидеров распределялось по двум параметрам: структуре и вниманию к сотрудникам. По данной теории лидеры способны оказывать влияние на подчиненных по этим параметрам. Структура характеризуется тем, что руководитель распределяет функции и задачи между подчиненными, составляет график работ и проявляет озабоченность о их выполнении. Внимание включает в себя активную коммуникацию с коллегами, налаживание отношение, дает право на самостоятельность.

2.2.1. Многомерная модель Р. Блейка и Д. Моутона

Классификация стилей руководства Р. Блейка и Д. Моутона. Эта многомерная модель стиля управления учитывает одновременно ряд особенностей по оценке эффективности руководителя. Была разработана "менеджерская сетка", определяющую стиль руководства по двум параметрам: "забота о производстве" и "забота о человеке" (рис. 1)

Рис. 1

Главной особенностью этой модели является то, что авторитарный управленец не может быть в тоже время демократом, но он может также проявлять внимание к своим подчиненным. Другими словами, руководителю под силу организовывать свою деятельность, удовлетворяя обе задачи.

На данной таблице (рис1) по горизонтали указана забота о производстве, где от 0 до 9 указывается степень значимости данной задачи. По вертикале таким же образом забота о людях. Соответственно данная решетка имеет 81 ситуацию по формированию стиля руководства.

Самые распространенные 5 ситуаций, 4 по краям и одна в центре.

1.1- Примитивное руководство. Минимум внимания ко всем аспектам.

1.9- Социальное руководство. Все внимание обращено к людям. Целью руководителя является налаживание климата внутри коллектива.

9.1- Авторитарное руководство. Все внимание на процесс производства, пренебрежение людьми.

5.5- Производственно-командное управление. Устойчивый баланс между задачами по производству и взаимоотношениями с коллективом.

9.9- Командное руководство. Максимальное внимание к работе и коллективу. За счет большого внимания к подчиненным, руководитель добивается повышения эффективности на производстве.

Чем сплочение и удовлетворение коллектив, тем больших успехов они достигают.

В ситуациях с большим вниманием к людям, компания несет денежные потери (1.1, 1.9). При руководстве по системе 9.1 у фирмы больше шансов держаться на плаву, но остается риск из-за диктатуры руководства. Самый работоспособный стиль находится в системе 9.9, где минимизированы и производственные риски, и управленческие.

Как показало исследование, стиль руководства — это вещь индивидуальная, но она не приобретается с рождением, а развивается вместе с управленцем. Тем самым, менеджер может оценивать уровень своей эффективности и выявить слабые стороны, над которыми стоит поработать.

Процесс управления организации сложен и неоднообразен. На него воздействуют многие вещь, это и ситуации, коллектив, внутренний микроклимат компании и внешнее воздействие. Ключевым моментом является ситуация, в которой находится компания в данный период времени. Вследствие этого были проведены исследования, с целью выявления ситуационных подходов к управлению.

2.2.2. Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель Фидлера подразумевала, что эффективность стиля можно определить по трем переменным, с использование 8-балльной шкалы (рис.2). Три переменными заключались в отношениях внутри коллектива, структурированность работы, точность постановки задач и должностная позиция руководителя, отвечающая за уровень его власти в компании.

По мнению Фидлера, руководитель не способен приспособить стиль управления под определенную ситуацию, в своей основе руководители придерживаются постоянных действий.

Фидлер проводил эксперимент, проводя опрос среди сотрудников, с просьбой описать коллег, кто наиболее не привлекателен, с кем нет желания работать. По его мнению, те сотрудники, кто давали более-менее приятную характеристику, имели высокий рейтинг, были людьми, нуждающимися в хороших отношениях внутри коллектива, для них это основной принцип в работе. Те сотрудники, кто отзывался о коллегах более жестко и конкретно, имели более низкий рейтинг, больше заинтересованы в самом процессе работы, нежели в взаимоотношения с другими.

Рис. 2

Как и предыдущие исследования, данная модель доказывает, что в организации с высоким уровнем взаимоотношения среди сотрудников, работа более эффективна, т.к. присутствует доверие к руководству, к коллегам всегда готовы прийти на помощь, руководители имеют большее влияние на своих подчиненных, вследствие этого, вырастает взаимная заинтересованность в общем деле.

2.2.3. Модель Митчелла - Хауса «путь-цель»

Модель Митчелла подразумевает желание руководителя помогать сотрудникам, указывать им пути для достижения поставленных целей. Для этого лидер разъясняет сотрудникам их задачи, показывает им личную выгоду при достижении целей. Для этого лидер использует несколько способов влияния:

Подробно разбирает с подчиненным задачи, которые ему предстоит выполнить;
Контролирует процесс выполнения, помогает и налаживает доверительные отношения;
Выявляет потребности у сотрудников при выполнении задач;
Удовлетворяет их потребности при достижении целей.

В данной модели описываются несколько стилей руководства:

Стиль поддержки, ориентированный на взаимоотношения внутри коллектива. Руководитель старается заботиться об интересах подчиненных, нацелен на взаимное доверие.
Инструментальный стиль: за основу взят контроль за выполнением задач. Для этого руководитель ведет графики, разрабатывает задачи и контролирует их выполнение.
Партисипативный стиль, поощряет инициативность в работе сотрудников, руководитель консультируется с коллегами, сообщает им последние новости компании.
Стиль достижений, при котором руководитель ставит сложные цели перед сотрудниками и требует от них полной отдачи.

В зависимости от ситуации в организации и проблемах внутри, руководитель придерживается определенного стиля, совершает определенные действии по управлению персоналом.

2.2.4. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара изучает понятие лидерства по статусу его зрелости. Их теория подразумевает, что важную роль играет именно уровень опытности руководителя, его поведение, взгляды на ведение дел, чувство ответственности, уровень образования.

Теория разделяет лидерство на четыре стиля, по уровню зрелости:

Давать указания;
«Продавать»;
Участвовать;
Делегировать.

В первом стиле руководитель особое внимание делает на процессе работы и задачах, чем на отношения с коллегами. Данный стиль характерен для незрелого руководителя, чьи сотрудники либо не до конца понимают суть задач, либо делают ее не добросовестно и за ними нужен строгий контроль.

Стиль «продавать», заключается в равной степени внимания лидера на задачи и подчиненных. Руководитель мотивирует своих сотрудников на освоение новых задач, поощряет их за инициативность, но в этой стадии сотрудники не обладают определенной зрелостью, поэтому руководитель ведет себя как наставник, давая подробное описания для выполнения задач, и сам несет ответственность.

Третий стиль подходит более зрелым руководителям, при которых сотрудники обладают достаточным опытом для принятия самостоятельных решений, но не готовы нести ответственность. В такой ситуации руководитель нацелен больше на человеческие отношения. Для повышения эффективности руководства, лидеру необходимо дополнительно мотивировать сотрудников, для формирования у них интереса в достижении целей.

Четвертый стиль отличается высоким показателем зрелости. При таком стиле управления подчиненные не только готовы к выполнению трудных задач, но и готовы нести за это ответственность. В данном случае руководитель не нацелен на полный контроль работы сотрудников, и не старается поддерживать с ними особо тесные взаимоотношения, т.к. данный стиль характерен для тех организаций, где сам персонал имеет достаточный опыт и сам способен принимать решения.

2.2.5. Модель В. Врума и Ф. Йеттона

Модель принятия решений лидером, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, включает в себя пять видов управления в организации, в зависимости от вовлеченности персонала в приятии самостоятельно решений.

Автократичный, при котором руководитель не дает право кому-либо в принятии решений, кроме себя, имея общую информацию;
Почти автократичный- лидер принимает решение на основании информации, переданной сотрудниками;
Консультативно-автократический- лидер первоначально советуется с определенными подчиненными;
Консультативный, при котором управленец выслушивает мнения всех сотрудников перед принятие решений;
Полное участие- все решения принимаются группой.

Каждый стиль характерен только для определенной ситуации, которая определяется по таким критериям, как:

Значение качества решений;
Достаточное количество информации у лидера для принятия решения;
Степень структурированности проблем;
Интерес сотрудников в общем деле компании;
Оценка вероятности конфликтов при принятии решений;
Уверенность лидера, в автократическом стиле.

Каждый критерий помогает лидеру при оценке ситуации и выявлению стиля руководства в той или иной момент.

2.2.6. Современный подход

Большой вклад в оценку стилей руководства в современной жизни внес японский исследователь Т. Коно.

Беря во внимание проделанные исследовательские работы американских ученых, он разработал модель из четырех стилей, при высокоэффективном руководстве. Каждый стиль опирается на определенные качества менеджеров. Стили имеют названия: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.

По мнения исследователя первый стиль управления более эффективен, т.к. при таком стиле управления, у компании больше шансов выжить в условиях жесткой конкуренции на сегодняшнем рынке.

Новаторско-аналитический: лидер имеет активную жизненную позицию, изучает новые материалы, внедряет идеи, быстро принимает решения, активно взаимодействует с коллегами, учитывает их мнение. При таком стиле руководства, лидер оказывает особое внимание на постановку задач и помощь в их реализации.

Новаторско-интуитивный: лидер также имеет активную позицию, является новатором, но имеет более авторитарный стиль руководства. Менеджер в большей степени эгоист, идеи принимает на основании своей интуиции, решения принимает быстро, в основном не советуясь с коллегами.

Консервативно-аналитический: менеджер активно стремится к повышению эффективности работы организации, но не идет на оправданные риски. Лидер взвешивает каждое свое действие, постепенен и последователен. При недостатке информации не спешит принимать решения, во избежание каких-либо рисков.

Как показало исследование, ученые, проводившие исследования, выделяли не менее четырех стиле и давали им разное название в зависимости от критериев оценки стиля. Но вывод каждого исследования сводится к одному, что эффективен тот стиль, где лидер заинтересован не только в процессе работы, но и в взаимоотношения с коллективом.

ГЛАВА III. Анализ стиля руководства компании ГК «Мобил Элемент»

3.1. Характеристика управления

Для проведения анализа мной была выбрана компания ГК «Мобил Элемент», так как имела опыт работы в данной фирме.

Полное название компании Группа Компаний «Мобил Элемент».

Юридический адрес: г. Москва, Щёлковское шоссе, д.100, к.5. Орган управления находится в руках генерального и коммерческого директоров.

Деятельность компании связана с сотовым ритейлом. На рынке работает с 2002 г. Имела представителей в Москве и Санкт-Петербурге. Насчитывала свыше 500 салонов связи, но вследствие нескольких серьезных кризисов, активно сокращала количество салонов, на сегодняшний день представительство имеет только в Москве, общее количество точек не превышает 170.

Основная деятельность фирмы направлена на реализацию товара, продажа мобильной, цифровой техники, аксессуаров, оформление авиа и ж/д билетов, денежные переводы, платежи и лотереи.

Структура организации состоит из нескольких отделов. Самый главный из них коммерческий, насчитывает около 10 сотрудников, вместе с дирекцией. В данном подразделении занимаются разработкой стратегий компании, контролируют выполнение плановых продаж, ведется работа с поставщиками, анализируют ежедневную работу каждого салона.

По предоставляемым услугам компании существуют отделы по авиа и ж/д билетам, платежам и переводам, кредитованию, работой с рекламациями и др. В таких отделах работает от 3 до 10 сотрудников. Они решают вопросы исключительно в рамках своего отдела.

Одним из главных отделов является КРО (контрольно-ревизионный). В его составе находится около 6 сотрудников. Основной функцией отдела является выявление нарушений несоблюдения фирменных требований компании, порча имущества, мошенничество и проведение ревизий.

В компании есть отдел кадров и отдел развития. Оба отдела небольшие, каждый из которых насчитывает до 5 сотрудников. Первый занимается делопроизводством, второй обучение сотрудников, введение в работу новичков и повышение квалификации действующих.

Все отделы сгруппированы в одном офисе, он не контактный, общение с клиентами происходит исключительно по телефону, либо на торговых точках.

Каждый салон имеет своего руководителя, прикрепленного именно к одной точке. Руководитель отвечает за работу салона, выполнением планов и контролю сотрудников. После руководителя должность занимает менеджер, в его обязанности входят активные продажи товаров и услуг. Третьи звеном идут кассиры, занимающиеся в основном кассовыми операциями, но все сотрудники универсальны и взаимозаменяемые при необходимости.

Если рассмотреть структуру организации более подробно, не вникая в качество работы, то она довольно полная, у каждого отдела имеются конкретные задачи и обязанности. В процессе работы при спорных ситуациях на торговой точке (ТТ) любой сотрудник вправе позвонить или написать в отдел по важному вопросу, требующему решения.

Положительными сторонами компании являются: развитая структура организации, сеть предоставляет удобство в местоположении работы, присутствует карьерный рост, достойная заработная плата.

Минусами компании можно считать отсутствие официального оформления и нестабильность фирмы. Сотрудников принимают на работу по трудовому договору на бессрочный срок, но в договоре указывается название совершенно другой фирмы. Вследствие чего сотрудники совершенно не защищены, сказывается это на длительных задержках в зарплате.

Разберем стиль управления в рамках одного салона. При приеме на работу кандидатов приглашают на вакансию менеджера или кассира. Требования минимальны, принимаются кандидаты с гражданство СНГ, без опыта работы, но с грамотной речью, и возрастные ограничении от 18 до 35 лет примерно. В дальнейшем, если сотрудник качественно выполняет поставленные задачи, а именно вовремя закрывает планы, ему предлагают позицию руководителя. Это не лидер, его не выбирают сотрудниками точки, решение о повышении принимает один человек- коммерческий директор. Он анализирует показатели работы за несколько месяцев, советуется с руководителем по кадрам о личностных качествах кандидата, после направляет в новый салон и дает пробный месяц на работу.

Руководители, работающие на ТТ длительное время, имеют, как правило, своих постоянных сотрудников, работающих вахтой. В компании это самый распространенный график, т.к. на работу берут людей с других регионов. В иных случаях, если руководителя только назначили на должность, то и сотрудников на точку ему присылают с офиса. Руководитель вправе отказаться от сотрудника, по причине халатности. На ТТ руководители не занимаются обучением сотрудников, при внедрении новых продуктов, их приглашают в офис для ознакомления, этим занимается отдел развития.

Основной функцией руководителя торговой точки (РТТ) является реализация товара. На каждый месяц всем салонам ставят индивидуальный план, его выполнение строго обязательно. В компании применяются штрафные санкции с вычетом из заработной платы только за порчу имущества, при невыполнении плана руководитель рискует остаться без должности, это либо увольнение или понижение до кассира.

Корпоративной жизни в компании нет, соответственно, руководители не тратят время над работой по улучшению условий труда сотрудников, РТТ не вправе также уволить кого-либо. РТТ, как правило, это люди активные и общительные, они хорошие продажники, с ними легко найти общий язык.

Все решения в компании принимаются ген. директором или коммерческим. Ген. директор ведет коммуникации исключительно с высшим менеджментом, коммерческий директор контролирует всю работу офиса и ставит задачи, за ним последнее слово в решение всех важных ситуаций.

В компании ГК «Мобил Элемент» преобладает авторитарный стиль управления. Обусловлено это, как сказано выше, концентрацией власти в лице одного человека. Руководитель по своей природе человек жесткий, прямой, для него важнее решение задач, чем взаимоотношения с коллективом. Все отделы находятся под тотальным контролем и, при любой оплошности, следует жесткое наказание.

В рамках ТТ стиль управления более демократичен, т.к. преобладающая масса руководителей, это люди по природе своей очень радушные и открытые. Они видят решение задач только с помощью сплоченной работы коллектива. У РТТ нет механизмов наказания, кроме как перевести в другой салон, но есть «пряники», которые выплачивает РТТ исключительно по своей воле, из своего кармана. Одним из факторов формирования демократического стиля на ТТ, является авторитарный стиль центрального офиса.

3.2. Повышение эффективности руководства

В рамках данной организации следует предпринять ряд действий по повышению эффективности работы.

На сегодняшний день в компании высокие показатели текучки кадров. Происходит это из-за авторитарного стиля руководства, в котором отношения к людям снижены к минимуму.

Структура организации имеет право на существование в таком виде, так как разные ветви отвечают за определенные вопросы. Руководство в лице одного человека также возможно с принятием им решений. Но следует учесть, что если у работников мотивирующая часть заключена исключительно в получения заработной платы, то хороших менеджеров таким образом не удержать. Руководству следует пересмотреть взгляды на диктаторский режим управления и мотивировать сотрудников возможностью консультироваться напрямую с руководством, предлагать идеи по реализации.

Большинство работников на ТТ мобильны, кроме РТТ, они работают исключительно в своем салоне. При необходимости кассиров просят выходить в другие салоны, где не хватает в этот день работника. Многие испытывают большой дискомфорт, т.к. приходится тратить больше времени на дорогу и работать с другими людьми, которых до этого возможно и не встречал. Работа кассира исключительно материальна, он несет ответственность по договору за весь салон. Руководитель, как это ни странно, несет ответственность только за выполнение планов. Кассир, выходящий работать на другую ТТ, испытывает стресс при работе, т.к. не может проконтролировать работу других сотрудников в этой смене, а перед закрытием возможно обнаружение проблем, за которые будет платить кассир.

Во многих компаниях есть корпоративная жизнь. Для сетей это особо важно. Даже если компания будет выделять деньги на один праздник в год, это поможет сотрудникам организованно встречаться и обсуждать насущные проблемы и находить решения, или банально знакомиться.

Одной из главных проблем в компании, являются выполнения планов. Руководители на ТТ в какой-то степени являются «дойной коровой». Как только руководитель становится на новую ТТ, план на месяц ставится по статистике за несколько месяцев работы данной точки. С этого момента, план идет на повышения каждый месяц. Не выполнить план нельзя. Руководители на ТТ не в состоянии использовать маркетинговые ходы для привлечения новых покупателей, т.к. новые идеи в офисе никому не интересны, а вести деятельность вне ведения офиса карается увольнением. Соответственно, все зависит от самого руководителя. Вследствие постоянного роста плана, руководителю приходится докупать товар за свои деньги и перепродавать его другим магазин с уценкой. Это бесконечный процесс. Но, как мыльный пузырь, такая система прокалывается. Руководителей начинают менять местами, кто-то вымаливает небольшое снижение планов, кто-то просто уходит, не выдерживая такого натиска.

В наше время все решают деньги. И многие люди в компании с таким отношения к коллективу держаться исключительно из-за материальной составляющей. Даже самые стойкие бойцы, проработавшие в рядах фирмы свыше 10 лет, не имеют поблажек, что говорить о новичках.

В рамках сети, вести грамотное руководство особенно сложно, так как каждый из отделов в какой-то степени будет перетягивать одеяло на свою сторону. Поэтому порождение авторитарного стиля вполне обусловлено. Но проводя анализ работы организации и наблюдая сокращение компании в 4 раза, стоит задуматься в связи с чем это может происходить.

Подводя итог, хочу выделить основные действия по повышению эффективности работы:

Повысить уровень коммуникации между линейным персонал и руководством;
Дать возможность менеджерам делиться взглядами на решение проблем и предлагать новые идеи;
Для достижения главной цели компании предоставить руководителям право на творческую деятельность;
Снизить тотальный контроль за деятельность РТТ на точках;
Грамотно распределить ответственность по сотрудникам, в рамках их компетенции;
Снизить штрафные санкции за невыполнения плана, внедрить поощрение для лучших работников;
Разработать корпоративную культуру и стиль.

Заключение

В процессе изучения темы «Выбор стиля руководства в организации» был проведет анализ терминологии, раскрыто понятия руководства, лидерства и стиля управления в организации.

Руководитель, человек находящийся во главе компании, должен обладать рядом важных качеств: иметь настойчивость, активную жизненную позицию, быть хорошо образованным, внимательным, собранным, стремиться к профессиональному и личностному росту, быть коммуникабельным и обладать организаторскими способностями.

Ученые, проводившие исследования формирования стилей, сводятся к двум основным факторам, по которым распределяются стили: это нацеленность на процесс работы и отношение к людям. Баланс между двумя этими показателями является наиболее эффективным. Современная концепция руководства требует большего внимания к подчиненным, интерес к их мнению, свобода действий. При таком руководстве у сотрудников больше доверия и заинтересованности в работе, вследствие чего повышается уровень работоспособности.

Стиль руководства не развивается в человеке с рождения, это искусство, которому необходимо постоянно учиться, пробуя разные средства повышения квалификации в этом вопросе. Только самые трудолюбивые менеджеры, с особым вниманием к деталям становятся лидерами компаний.

В процессе изучения темы, были решены задачи по изучению теоретической части менеджмента, знакомство со стилями, факторами их формирования, произведен анализ стиля руководства в конкретной организации на основании изученной теории, и рекомендации по повышению уровня руководства.

Литература

Крюгер В. Руководство командой / Вольфганг Крюгер; пер. с нем. Зись В.А. – М.: Омега-Л, 2006. – 118 с
Дафт Р.Л. Уроки лидерства / Р.Л. Дафт, П. Лейн; пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. проф. И.В. Андреевой. – М.: Эксмо, 2008. – 480 с.
Кудряшова Л. Д., Каким быть руководителю? – Л.: Лениздат, 2006 г. - 84 с.
Любимова Н. Г. Менеджмент – путь к успеху. – М.: Агропромиздат, 2002 г. - 55 с.
Виханский О.С., А.И. Наумов. / Менеджмент: учебник - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Экономист, 2006 г. - 670 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2010.
Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления, 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА, 2001. — 528 с.