Выбор стиля руководства в организации (Сущность управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: Роль человеческого капитала, безусловно, влияет на успех организации так, как в настоящее время человеческий капитал является фактором конкурентоспособности и развития организации. В связи с этим возникают проблемы с мотивацией сотрудников и конечно, стиля руководства на предприятии.

В настоящее время в нашей стране идет активное развитие рыночных отношений. В связи с этим происходят изменения в системе управления человеческим капиталом, систем оплаты труда на основе учета рыночной стоимости человеческого капитала, как отдельного региона, так и страны в целом. Также происходят изменения в оценке эффективности труда работников и их квалификации.

Чтобы предприятие эффективно функционировало, необходимо выстраивать организационную иерархию должностей, а также постоянно совершенствовать систему оплаты труда, предусматривая возможность дифференциации оплаты как за уровень выполнения работы, ее качество, так и за достигнутый уровень квалификации, опыта, вклада, что предполагает формирование соответствующего организации стиля руководства.

В настоящих условиях, когда на первое место в функционировании предприятия выходит сотрудник, необходимо учитывать потребности, как предприятия, так и сотрудника, и в связи с этим найти универсальную систему руководства, а также систему мотивации, которая учитывала бы интересы обоих.

Учитывая все вышеизложенное, выбранная тема выпускной квалифицированной работы представляется весьма актуальной и значимой как с теоретико-методологической, так и с практической точек зрения.

Степень научной разработанности проблемы. Вопросы, связанные со стилем руководства, формами и моделями разработаны в трудах таких исследователей как Д.Макгрегор, К.Лайкерт. Основные вопросы управления человеческим капиталом освещены в работах Р. Беннетта, Х.Т. Грэхэма, А.А. Лобанова. В рамках данной темы актуальным является вопрос мотивации персонала. Данная тема разработана в трудах как зарубежных, так и российских ученых. Обозначим некоторых из них - А.Клочков, Е.П. Ильин, С.Иванова, П. Ф. Друкер, Д. А. Макьярелло.

Исходя из анализа вышеперечисленных исследований и публикаций, можно прийти к выводу, что до сих пор в области управления персоналом остаются не полностью раскрыты теоретические и методологические вопросы влияния стиля руководства на эффективность управления персоналом.

Необходимость формирования соответствующего стиля руководства в организациях различного профиля, в частности, в торговых организациях определяет цель и задачи выпускной квалификационной работы.

Цель исследования: разработать рекомендации, направленные на совершенствование стиля руководства в ООО «СтройТехЭксперт»

Достижение цели исследования обусловило постановку следующих

задач:

— Рассмотреть сущность управления персоналом и определить понятие стиля руководства;

— Рассмотреть влияние стиля руководства на управление персоналом;

— Провести анализ и исследование системы управления персоналом и стилей руководства в ООО «СтройТехЭксперт»»;

— Разработать рекомендации, направленные на совершенствование стиля руководства;

Объектом исследования является система управления персоналом в ООО «СтройТехЭксперт».

Предмет исследования - стиль руководства в ООО «Компания Холидей».

Теоретической основой исследования являются материалы специализированных печатных изданий, таких, как - управление персоналом. Положения фундаментальных и прикладных научных работ ведущих отечественных и зарубежных ученых в области экономики, управления персоналом, теории человеческого капитала, менеджмента, стратегического менеджмента.

Методология исследования.

Для реализации поставленных задач в работе были использованы следующие методы исследования: Методы абстрагирования, сравнения, синтеза; Обзор, обработка и анализ научных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты влияния стиля руководства на управление персоналом предприятия

1.1 Сущность управления персоналом

На сегодняшний день управление персоналом является неотъемлемой частью бизнеса, главным фактором производства становится человеческий фактор, именно он позволяется предприятию эффективно функционировать и увеличивать свою прибыль и являться конкурентоспособным.

Реформирование товарно-денежных отношений привело к изменению управления персоналом на предприятиях, а также к технологическому перевооружению многих предприятий. В связи с этим началось внедрение новых предметов труда.

История, касающаяся отношений собственности, применяется с целью расширения национального рынка услуг, а также формирования новой структуры взаимоотношений, связанных с трудовой деятельностью, что привело к деятельности процессов миграции и увеличению индивидуальных способностей человека.

Одновременно с интенсивным экономическим ростом увеличивается потребность в модернизации государственной стратегии развития в сфере управления человеческим капиталом и образования [3].

Отсюда следует, что предприятиям нужно учиться навыкам управления капиталом предприятия как вещественным, так и невещественным, а также навыкам, которые помогли бы поддерживать корпоративный дух предприятия.

Сегодня понятие человеческого капитала - это объект исследований в сфере экономики, результаты которых сейчас представлены в форме теоретических знаний.

Управление персоналом представляет собой деятельность, направленную на достижение целей предприятия, посредством управления

трудовой деятельностью, талантом и опытом, как отдельного сотрудника, так и группы сотрудников .

Управление персоналом организации - это целенаправленная деятельность менеджмента (топ, среднего звена) предприятия, подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку кадровой политики в полном объеме, включая принципы и методы управления персоналом.

Рассмотрим общее определение по каждому из подходов.

Во-первых, управление персоналом как наука, изучающая факторы и инструменты, посредством которых предприятие может воздействовать на персонал и удовлетворять цели и потребности, как организации, так и персонала.

Во-вторых, управление персоналом как процесс, представленный последовательностью этапов выполнения функций управления персоналом: планирование, подбор, адаптация, аттестация, мотивация, корпоративная культура, направленные на достижения поставленных целей.

В-третьих, управление персоналом как система методологий, позволяющая эффективно функционировать предприятию.

В-четвертых, управление персоналом как обеспечение предприятия сотрудниками нужной квалификации, компетенциями в конкретные сроки.

В-пятых, управление персоналом как мотивационная программа, разрабатываемая для конкретного предприятия под установленные цели и задачи [11].

На основе данных подходов, конкретизируем понятие «управление персоналом».

Управление персоналом - системный процесс, направленный на обеспечение предприятия квалифицированными сотрудниками и воздействия на них с целью достижения организационных и личностных целей.

Основная цель управления персонала - формирование, развитие и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала предприятия

Управление персоналом традиционно осуществляется на основе следующих принципов: научности; демократического централизма; плановости; первого лица; единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений.

1.2 Понятие стиля руководства

Стиль руководства или управления - это гибкая манера поведения руководства, в отношении сотрудников, которая корректируется со временем, согласно ситуации. Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, подчиненных руководителю сотрудников.

Стиль руководителя - это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей [9].

Стиль руководства - это способ, совокупность методик воздействия руководства предприятия на свой персонал. Один из ключевых факторов эффективной деятельности предприятия, полной реализации потенциальных возможностей отдельного сотрудника и коллектива .

Выделяют традиционные и современные подходы к определению стиля руководства. Впервые стили руководства были рассмотрены К. Левиным:

— Директивный стиль (авторитарный);

Определяется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех действиях на предприятии докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению своих сотрудников не прислушивается, все решает за коллектив самостоятельно.

Преобладающие методы управления - это приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, который лишает сотрудников предприятия инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов сотрудников, в общении преобладают резкость и грубость [4].

Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на моральнопсихологическом климате, приводит к значительному сокращению инициативности, самоконтроля и ответственности сотрудников.

Демократический стиль (коллегиальный);

Этот стиль характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности среди руководства и заместителей, руководства и сотрудников.

Руководитель демократического стиля всегда интересуется мнением своего персонала по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и в необходимое время осуществляется информирование всего персонала по важным для отдельного сотрудника и всего коллектива вопросам.

Общение с подчиненными осуществляется посредством просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную трудовую деятельность, доброжелательно и вежливо; по необходимости используются приказы. Руководство стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, защищает интересы персонала.

Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Данный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководства в менеджменте персонала. Данный руководитель «плывет по течению», ожидает или требует указаний сверху или попадает под воздействие персонала. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», уходит от разрешения всех конфликтных ситуаций, стремится сократить свою персональную ответственность.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю сотрудникам, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно прибегает к потребностям более низкого уровня своих сотрудников, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они действуют [7].

Далее рассмотрим отношение Дугласа МакГрегора к стилям управления. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к сотрудникам теорией «Х».

Теория X отображает в основном отрицательное представление о людях. Согласно данной посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят трудиться, стремятся избегать ответственности, а осуществлять эффективную трудовую деятельность способны только под строжайшим контролем.

Представления демократичного руководителя о сотрудниках отличаются от представлений автократичного руководства. МакГрегор назвал их теорией «Y».

Теория Y предполагает положительное представление. Согласно этой теории, люди способны самоорганизовываясь, принимать на себя ответственность и воспринимают трудовую деятельность также естественно, как отдых или игру.

Руководитель достигает хорошего качества в выполнении заданий, при нахождении баланса эффективности и хорошего морального настроя в коллективе. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который умело может сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Мнение такого управленца, что компромисс во всем - это лучшее решение, компромисс - это основа эффективного управления.

Решения должны приниматься руководителем, но предварительно обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процедурой принятия решений - это как бы компенсация для сотрудников, осуществление контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительные черты руководителей данного типа: постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.

Но, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, и это не способствует движению вперед и развитию всего производства. При таком стиле руководства, конкурентоспособность предприятия оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны внутри жизни коллектива.

1.3 Влияние стиля руководства на управление персоналом

Эффективное функционирование предприятия напрямую зависит от управленческой деятельности, поэтому очень важно, какой стиль управления выберет руководитель организации. Стиль руководства зависит от многих факторов таких, как взаимоотношения руководителя и подчиненных, степень полномочий руководителя, степень мотивации, а также личностные качества руководителя. Личность руководителя и его стиль управления играет огромную роль на качество межличностных отношений в организации.

Работа руководителя должна быть направлена на достижение определенных результатов, поэтому только лидер, сориентированный на эффективный стиль руководства сможет достичь этих результатов. Также важным компонентом в управлении персоналом организации является мотивация. Причем личная внутренняя мотивация руководителя так же важна, как и мотивация персонала [5].

Стиль руководства играет большую мотивационную роль, поскольку существенно влияет на поведение сотрудников и в конечном результате на эффективность управления организацией.

Удовлетворенность работой и качество профессиональной деятельности показывают состояние системы управления персоналом. Удовлетворенность трудовой деятельностью определяется различными авторами в контексте определенных психических феноменов, например, как оценочное отношение человека к деятельности, которое проявляется в эмоциональных состояниях, установках, которое также способно выступать мотивом трудовой деятельности человека.

Удовлетворенность трудовой деятельностью также рассматривается как эмоциональное состояние, которое происходит из оценки своей деятельности или опыта работы. Из всех факторов, воздействующих на удовлетворенность работой, выделяется личную мотивацию.

Мотивация - это процесс побуждения других и себя к трудовой деятельности для достижения целей предприятия и личных целей. Правильное и грамотное использование способов мотивации позволит достигнуть более эффективной работы на предприятии.

Мотивы - это побудительные моменты, которые управляют поступками людей. У каждого есть свои побудительные моменты. Психолог Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: «Когда восприятие и мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать в индивидуально окрашенном и

последовательном действии мотивов и эмоциональных восприятий». Как видно, наряду с мотивами появляется и апелляция к чувствам, так же выступающим в качестве движущей силы.

В общем виде можно представить следующую классификацию мотивов:

— физиологические потребности;

— потребность - в защите/безопасности;

— потребность - в любви/причастности;

— потребность - в признании/результатах;

— потребность в самовыражении [12].

Таким образом, знание мотивации - это ключ к пониманию поведения человека и возможности воздействия на него. Прикладная психология разделяет:

1. Мотиваторы;

2. Демотиваторы.

К демотиваторам относятся: некомпетентное руководство,

неинформированность, неясность целей, критика, отсутствие признания, перегруженность, неудачи на работе.

К мотиваторам относятся: признание, четкая постановка задач, цель, грамотное руководство, самостоятельность, заработок, положительный результат, хороший коллектив, информированность. Перечисленное свидетельствует о том, что для сотрудников в отношении мотивации большую роль играет возможность самовыражения, удовлетворенность трудовой деятельностью.

Интерес к работе возникает с помощью степени влияния сотрудника на производство, это касается инициативы, самостоятельности, участия в принятии каких-то решений. Конечно необходимо понимать, что достойная оплата труда также играет мотивирующую роль. Мотивируют стремление к достижению успеха и сам труд, то есть и духовные и материальные ценности. Материальная заинтересованность является один из ключевых стимулов трудовой активности для человека, но учитывать его необходимо с осторожностью потому, что этот стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда.

Психологи и социологи предлагают систему факторов, которые определяют чувства удовлетворенности трудовой деятельностью:

1.Рабочая среда. Атмосфера и обстановка, в которой осуществляется труд существенно воздействует на отношение и энергию сотрудников. Предприятию необходимо вкладывать ресурсы, время и заинтересованность, чтобы сформироваться обстановку, которая будет отвечать потребностям занятых и содействовать достижению задач.

2. Вознаграждение. Этот фактор включает в себя выплаты, заработную плату, премии, выходные дни, дополнительные льготы, которые получили в последние годы широкое распространение. Зачастую предприятия предлагают следующие выгоды, которые обычно имеют для служащих большую ценность, чем объем заработка [12].

К таким выгодам относятся: личное медицинское страхование, жилье, страхование жизни и от несчастных случаев, бесплатное питание, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служивших и их семей, возможности для развлечения, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, бесплатные товары, предоставление одежды, осуществление диспансеризации и лечения, социальные функции.

3. Безопасность. Это очень важный фактор. Работники могут не показывать максимум своих возможностей и не полностью вкладывать в деятельность производства если отсутствует атмосфера безопасности. Если финансирование предприятия постепенно сокращается и может в итоге совсем прекратиться и это очевидно для работников, то трудно добиться продуктивной трудовой деятельности от сотрудников бюджетного предприятия. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.

4. Личное развитие и профессиональный рост. При оказании помощи в личном развитии персонала, возрастает вклад сотрудников в деятельность организации. Развитие и опыт очень важны для эффективной деятельности предприятия. Сильнейшим мотивом может быть обратная связь с трудовой деятельностью, которая не отделима от развития людей.

5. Чувство причастности. Люди хотят чувствовать себя частью предприятия, которое их нанимает, им нравится ощущение полезности их работы. Есть предприятия, в которых достаточно открыто доводят до служащих информационные данные.

И это помогает сотрудникам понимать происходящее, понимать ситуацию и положение дел в организации. Есть и организации, которые делают все, чтобы максимально держать своих работников в неведении. Чувство причастности - двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами сотрудников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находиться компетентные менеджеры и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому, если руководитель хочет, чтобы предприятие развивалось, эффективно работало и приносило прибыль, его задача - найти такие рычаги управления, которые бы создали эффективный стиль, пригодный для конкретной ситуации.

Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя.

Далее проведем анализ влияния стиля руководства на управление персоналом ООО «Компания Холидей».

Глава 2. Исследование стиля руководства в организации (на примере руководящего звена ООО «СтройТехЭксперт»)

2.1 Характеристика организации

Миссией ООО «СтройТехЭксперт» является обеспечение строительных и промышленных предприятий, организаций, обслуживающих население, и частных потребителей в сфере строительно-ремонтных работ высокого качества и по доступной цене, создание уюта, комфорта и красоты Москвы и Московской области. Дополнительно компания предлагает следующий вид услуг: строительная экспертиза, инженерные изыскания, мониторинг и обследование сооружений и зданий. 

Компания ООО «СтройТехЭксперт» находится по юридическому адресу 115408, Москва, улица Алма-Атинская, дом 10, корпус 1.

В ООО «СтройТехЭксперт» используется линейно-функциональная структура управления, представленная на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура управления ООО «СтройТехЭксперт»

Данные рисунка 2.1 показывают, что аппарат управления ООО «СтройТехЭксперт» представляет собой систему взаимосвязанных в структуре управления.

В таблице 2.1 приведен состав персонала ООО «СтройТехЭксперт».

Таблица 2.1

Обеспеченность кадрами ООО «СтройТехЭксперт» за 2017-2019гг.

Категория работников	2017 год			2018 год			2019 год
	Штат	Факт		Штат	Факт		Штат	Факт
	чел	чел	%	чел	чел	%	чел	чел	%
Итого	328	321	97,8	328	322	98,2	328	320	97,5
Руководители	20	20	6,2	20	20	6,2	20	20	6,3
Специалисты	67	64	19,9	67	66	20,8	67	64	20,0
Служащие	34	32	9,9	34	31	9,6	34	30	9,4
Рабочие	207	205	61,8	207	205	61,6	207	206	61,8

Как видно из таблицы 2.1, последние три года предприятие работает с неполным штатом. Согласно штатному расписанию численность в ООО «СтройТехЭксперт» на конец декабря 2019 года составила 320 человек. Из них 20 человек – это руководители различных подразделений ООО «СтройТехЭксперт».

Для наглядности представим фактическую структуру персонала ООО «СтройТехЭксперт» графически (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2. Фактическая структура персонала ООО «СтройТехЭксперт», %

Таким образом, проведя количественный анализ состава персонала ООО «СтройТехЭксперт» видно, что штат сотрудников не укомплектован и фактически составляет в 2017 г. – 97,8% от штатного состава работников, в 2018 г. – 98,2% от штатного количества и 2018 г. – 97,5% от штатного расписания. 6,3% от всего состава персонала ООО «СтройТехЭксперт» составляют руководители.

2.2 Анализ стиля руководства в ООО «СтройТехЭксперт»

Для исследования анализа стиля руководства ООО «СтройТехЭксперт» были выбраны следующие методики:

1. Методика «Стиль руководства». Автор – А.Л. Журавлев (Приложение 1);

2. Методика «Самооценка стиля управления». Автор – А.В. Аграшенков (Приложение 2);

3. Методика «Склонность к определенному стилю руководства». Автор –Е.П. Ильин (Приложение 3).

В исследовании стиля руководства участвовали как руководители различных подразделений ООО «СтройТехЭксперт» в количестве 20 человек (методика №1 – А.В. Аграшекова и методика №3 Е.П. Ильина), так и работники ООО «СтройТехЭксперт» в количестве 30 человек (методика №1 А.Л. Журавлева).

Ниже приведены результаты проведения указанных метод исследования стиля руководства ООО «СтройТехЭксперт».

На вопросы методики «Стиль руководства», автором которой является А.Л. Журавлев отвечали работники ООО «СтройТехЭксперт».

Результаты исследования приведены на рис. 2.3.

Рисунок 2.3. Преобладающий стиль руководства в ООО «СтройТехЭксперт» на основе данных методики «Стиль руководства» А.Л. Журавлева, %

Данные рис. 2.3 свидетельствуют, что 60% респондентов, принимавшие участие в исследовании, указали, что основным стилем руководства в ООО «СтройТехЭксперт» является директивный, 30% респондентов считают, что стиль коллегиальный и 10% - попустительский.

Таким образом, по результатам проведения методики «Стиль руководства» автора А.Л. Журавлев можно заключить, что доминирующий стиль руководства в ООО «СтройТехЭксперт» директивный.

Директивный стиль (автократический) отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Далее приведен анализ результатов исследования по методике «Самооценка стиля управления», автором которой является А.В. Аграшенков.

На рис. 2.4 приведены результаты, полученные при исследовании стиля руководства ООО «СтройТехЭксперт».

Рисунок 2.4. Преобладающий стиль руководства в ООО «СтройТехЭксперт» на основе данных методики «Самооценка стиля управления» А.В. Аграшенкова, %

Данные рис. 2.4 указывают, что сами руководители оценивают свой стиль управления как демократический в 50% случаях, 30% - либеральный и 20% - авторитарный.

Демократический стиль руководства в отличие от автократического предполагает: предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях.

Данные, полученные при помощи методики «Самооценка стиля управления» не совпадают с данными, которые были получены при проведении методики «Стиль руководства». Можно заключить, что работники ООО «СтройТехЭксперт» считают преобладающим авторитарный стиль руководства, тогда как сами руководители данного предприятия находят свой стиль преимущественно демократическим.

Ниже приведены результаты исследования по методике «Склонность к определенному стилю руководства», автором которой является Е.П. Ильин – рис. 2.5.

Рисунок 2.5. Преобладающий стиль руководства в ООО «СтройТехЭксперт» на основе данных методики «Склонность к определенному стилю руководства» Е.П. Ильина, %

Данные рис. 2.5 показывают, что демократический стиль руководства, по мнению работников, преобладает в ООО «СтройТехЭксперт». Однако, 45% работников считают, что и автократический стиль руководства свойственен руководителям ООО «СтройТехЭксперт». Либеральный стиль не преобладает в ООО «СтройТехЭксперт».

Таким образом, можно говорить о том, что в ООО «СтройТехЭксперт» преобладает смешанный авторитарно-демократический стиль управления. Данный стиль управления основан на сочетании авторитарного и демократического стилей, когда для решения одних проблем руководитель ООО «СтройТехЭксперт» прибегает к авторитарному управлению, а других – к демократическому. Достоинством авторитарного стиля управления является возможность максимально мобилизовать ресурсы общества на решение конкретных социальных проблем или достижение определенных целей, поставленных руководством страны, и обеспечить наиболее эффективное их использование. Недостатками авторитарного стиля является подавление демократии, страх перед властью. Достоинством демократического стиля управления является надежная защита от принятия необдуманных решений и отсутствие социальной напряженности при внедрении новых проектов. Недостатком демократического стиля является относительная замедленность социальных процессов.

Глава 3. Направления совершенствования выбора стиля руководства в ООО «СтройТехЭксперт»

3.1 Повышение мотивации работников на основе выбора руководителем стиля управления

Грамотный руководитель не просто ставит перед своими сотрудниками управленческие задачи, но и вдохновляет на их выполнение, т.е. непосредственно осуществляет мотивационную функцию.

Мотивация персонала предполагает создание определенных условий и стимулов внутри организации, которые побуждают сотрудника к качественному выполнению обязанностей и достижению поставленных целей.

Исходя из инструментов, можно выделить два типа трудовой мотивации работников, которые представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Типы трудовой мотивации персонала организации

Материальные типы трудовой мотивации

Нематериальные типы трудовой мотивации

Заработная плата, соответствующая рыночной. Персонализация компенсации. Премирование по результатам работы подразделения и организации в целом. Вознаграждение за выслугу лет. Доплата за интеллект. Дополнительные отпуска. Доплата на питание. Обеспечение спецодеждой. Ссуды на приобретение жилья. Новогодние подарки и подарки к юбилеям. Доплата в связи с уходом на пенсию или инвалидности. За коммунальные услуги и так далее. Оплата ритуальных услуг. Льготы стипендиатам: плата к стипендиям, оплата проезда.

Справедливая система оплаты труда. Возможности использовать свой интеллектуальный потенциал. Возможности профессионального обучения и повышения квалификации. Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров. Социальная защищенность работников. Социальная инфраструктура: стадион, детский оздоровительный лагерь, база отдыха, социальная помощь пенсионерам. Создание безопасных и комфортных условий труда. Перспективная программа модернизации оборудования. Благоприятный психологический климат в коллективе. Система адаптации. Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством.

Одной из основных функций современного менеджмента, направленной на повышение эффективности труда персонала организации, является мотивация.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Сущность мотивации состоит в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно с принятыми управленческими решениями.

В процессе управления руководитель воздействует на подчиненных с помощью следующих форм мотивации труда:

1) Форма принудительной мотивации, основа которой – приказ, который сотрудник обязан выполнить.

2) Форма материальной мотивации, инструментом которой является материальная заинтересованность исполнителя.

3) Форма социальной мотивации – уместна при возможности обращения к личности человека, его ценностям.

Таким образом, процесс мотивации начинается с физиологической или психологической нехватки (потребности), которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения с участием стилевого решения руководителя в процессе воздействия. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации.

3.2 Рекомендации по выбору руководителем стиля управления

В современных условиях возникает практическая потребность в разработке таких подходов в организации управления, которые смогли бы соединить в себе лучшие черты выделенных стилей управления. Здесь важно сделать главный акцент на возможности проведения ситуационного анализа эффективного управления и рассмотреть его в качестве своеобразной совокупности личностных характеристик менеджера и возможности проявить их в той или иной рабочей ситуации.

Для того, чтобы решить какой же стиль руководства предпочтительнее использовать на предприятии, нужно сделать упор на конкретный критерий, в качестве которого многие исследователи выделяли такие показатели эффективности деятельности рабочего коллектива, как высокая продуктивность работы и удовлетворенность членов коллектива своим и общим трудом.

Важный вывод заключается в том, что, как правило, по показателям эффективности труда, а также его продуктивности, демократический и авторитарный стили руководства идут примерно на одном уровне.

Однако, если брать в расчет удовлетворенность персонала их трудом, то здесь весомое преимущество, конечно, имеет демократический стиль управления. При этом надо учитывать, что руководителю приходится работать с людьми весьма различными по культурному и образовательному уровню, взглядам на жизнь, эмоциональному и личностному складу.

В силу этого их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться неоднозначной. Таким образом, проведенный анализ выделенных стилей управления показывает, что в чистом виде они уже не могут быть достаточно эффективны на современном этапе управления организациями.

Как правило, в зависимости от текущей ситуации на предприятии, а также уровня слаженности и зрелости коллектива, руководитель может применять отдельные методы из каждого представленного стиля управления.

В настоящее время в организационной практике выделяются определенные элементы, которые помогают руководителю понять, как следует себя вести в тех или иных условиях и какое управленческое решение лучше всего принять для достижения наилучших результатов.

От профессионализма и мастерства таких людей во многом зависит успех большинства инновационных проектов. В зависимости от рода деятельности организации задачи подобного специалиста могут быть самыми разными: от разработки продуктов на основе новых технологий до создания потребительских товаров, обладающих уникальными свойствами. Во-первых, специалист в данной области должен иметь высшее образование, а лучше два: первое техническое, необходимое в данной области, а второе – образование в сфере управления персоналом. К огромному числу навыков и компетенций прибавляется еще и умение качественно и эффективно использовать определенный стиль управления персоналом.

Какой же стиль управления выбрать для менеджера или руководителя в связи с основными характеристиками инновационной организации? В первую очередь следует отметить основные характеристики персонала, их всех объединяет: творческий подход к решению проблем, легкая обучаемость, стремление к развитию, чувство ответственности за производство определенного товара или услуги, внутренняя нематериальная мотивация, ориентированность на процесс создания блага, а не на получение материального вознаграждения за работу. Хотя заработная плата в данной сфере достаточно высока, как правило, в 1,5 раза больше, чем средняя заработная плата по стране.

В деятельности ООО «СтройТехЭксперт» руководителям можно порекомендовать использовать гибкий стиль управления.

Развивая гибкий стиль управления, управленец может:

- использовать многообразные социально-экономические инструменты для повышения мотивации персонала;

- вовлекать подчиненных в разработку, внедрение и принятие тактических и стратегических решений;

- делегировать полномочия или уметь в нужный момент брать на себя ответственности за бизнес-результат.

В своих исследованиях, Ричард Флорида, американский экономист, выявил, что у творческих людей присутствует в основном внутренняя мотивация. Из большого списка мотиваторов люди выбирали 10 главных, и лишь 1 из них был внешним.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в современном обществе формируется новый класс – креативный, специалисты по вопросам управления персоналом из которого позволят компании успешно и эффективно генерировать, внедрять и реализовывать инновации, увеличивая доходность от положения на рынке. В современных условиях хозяйствования сам руководитель при выборе оптимального стиля управления должен учитывать потребности и ожидания сотрудников, анализировать экономическую ситуацию, понимать себя и адекватно оценивать уровень всех своих подчиненных.

Заключение

Стиль руководства – это поведенческая манера менеджера при общении с подчиненными, которая побуждает последних к эффективной работе и достижениям как личных, так и общих целей компании.

На управленческий стиль зачастую влияют субъективные факторы – характер и личность руководителя, его методы управления предприятием, с одной стороны, а с другой, – окружающая среда, специфика сферы деятельности, особенности коллектива подчиненных и другие объективные факторы.

Кроме того, стиль отражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненным, и в зависимости от сложности и разнообразия этих отношений возможны различные вариантности конкретных стилей руководства, которые могут быть классифицированы по различным признакам.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие ООО «СтройТехЭксперт». Сфера деятельности данного предприятия – обеспечение строительных и промышленных предприятий, организаций, обслуживающих население, и частных потребителей в сфере строительно-ремонтных работ.

Для исследования анализа стиля руководства ООО «СтройТехЭксперт» были выбраны следующие методики:

1. Методика «Стиль руководства». Автор – А.Л. Журавлев;

2. Методика «Самооценка стиля управления». Автор – А.В. Аграшенков;

3. Методика «Склонность к определенному стилю руководства». Автор –Е.П. Ильин.

Данные, полученные при помощи методики «Самооценка стиля управления» не совпадают с данными, которые были получены при проведении методики «Стиль руководства». Работники ООО «СтройТехЭксперт» считают преобладающим авторитарный стиль руководства, тогда как сами руководители данного предприятия находят свой стиль преимущественно демократическим.

На основании методики «Склонность к определенному стилю руководства» был сделан вывод, что в ООО «СтройТехЭксперт» преобладает смешанный авторитарно-демократический стиль управления.

Авторитарный стиль управления полностью оправдывает свое существование при антикризисном управлении, когда компания находится на грани коллапса, поэтому необходимо, чтобы руководитель взял все под единоличный контроль и отдавал четкие жесткие распоряжения, которые бы оперативно выполнялись. При демократическом стиле управления руководитель не централизует всю власть у себя, давая таким образом всему коллективу принимать участие в судьбе предприятия. Дисциплина в таком коллективе держится на сознательности и ответственности всех работников, а коммуникации проходят в легком дружелюбном ключе. Крайне редко возникает необходимость отдавать приказы. Сотрудники не боятся своего руководителя и открыто высказывают свое мнение. Руководитель как бы уходит на задний план, делегируя большую часть своих полномочий, лишь изредка вмешиваясь в процесс с определением общего направления деятельности и контролем исполнения процессов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление: учебное пособие Сокр. пер.с англ. М. : Экономика, 2013. - 519 с.
2. Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Краснодар: «Историческая и социальнообразовательная мысль. 2016. С.143.
3. Затонская С.С., Франциско О.Ю. Функции как одна из важнейших категорий процесса управления АПК // Научное обеспечение агропромышленного комплекса. Краснодар. 2016. С. 1022-1024
4. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Общий и специальный менеджмент: Учебник. М.: Оригинал-Макет, 2001.-568 с
5. Костылев А.А. Подходы к оценке природно-ресурсного потенциала и показатели эффективности его
6. использования в регионе [Текст] / А.А. Костылев // Социально-экономические явления и процессы. – 2010. – No 3. – Библиогр.: с. 110-118. 
7. Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия [Текст]: монография / Е.В. Лапин и др. – Сумы: Университетская книга, 2002. – 310 с
8. Литвинова Н.П. К вопросу об истории управленческой мысли // Наука Красноярья. – 2017. – Т. 6, No 1-2. – С. 352-356.
9. Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент. Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: «Питер», 2011. – 256 с.
10. Менеджмент. Книга шестая. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах: избр. статьи / С.Д. Резник. – М.: ИНФРАМ, 2018. – 357 с.
11. Менеджмент. Книга шестая. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах: избр. статьи / С.Д. Резник. – М.: ИНФРАМ, 2018. – 357 с.
12. Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, по направлению "Менеджмент" / Под ред. Максимцов М.М., – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 343 с.
13. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для вузов / Ю.Г. Одегов. – М.: Финстатинформ, 2016. – 344 с.
14. Прохорова В.В., Кобозева Е.М. Современные проблемы менеджмента. Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов всех форм обучения направления 38.04.02 Менеджмент. Краснодар, 2016. – 834с.
15. Резник, С.Д. Организационное поведение: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 464 с.
16. Третьякова Е. С. Психология управления и основы лидерства. Минск: БНТУ, 2010. – 883с.
17. Франциско О.Ю.Система управления современным АПК: эволюционные и структурные трансформации. Краснодар. 2016. 123 с

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

• директивного (авторитарного);

• коллегиального (демократического);

• либерального.

Инструкция

Вам будет предложено 27 характеристик деятельности вашего руководителя и к каждой из них указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их. Просим быть искренним.

Текст опросника

1. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены сами себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет, когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Ключ

В соответствии с таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:

• Д — директивный;

• К — коллегиальный;

• П — попустительский.

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов. Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов.

Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:

1) Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. п.);

2) 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4 и т. п.);

3) 1-1-П: попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. п.).

Если выраженные два стиля доминируют над третьим приблизительно одинаково, это стиль руководства смешанный:

4) Д-K-l: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. п.);

5) 1-К-П: коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. п.);

6) Д-1-П: директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9 и т. п.);

7) Д-К-П: смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8 и т. п.).

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

• одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. п.) характерна для неопытных руководителей;

• одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. п.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. п.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Интepпpeтaция результатов

Любое сочетание стилей приемлемо, если значение директивного — в диапазоне от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3).

Приложение 2

Методика «Самооценка стиля управления» (А. В. Аграшенков)

Инструкция. По каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, «да» или «нет» в зависимости от того, согласны Вы или не согласны с высказанным в нем утверждением, и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку.

Текст опросника:

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. В трудных ситуациях я, принимая решение, всегда думаю о других, а потом о себе.

3. Меня раздражает, когда кто‑то проявляет слишком много инициативы.

4. Как правило, я не полагаюсь на своих помощников.

5. Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных и слабых.

6. Я часто советуюсь со своими помощниками, прежде чем отдать ответственное распоряжение.

7. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у подчиненных раздражения.

8. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного выполнения моих распоряжений.

9. Мне легче работать одному, чем кем‑то руководить.

10. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

11. Чтобы не подорвать свой авторитет, я не признаю своих ошибок.

12. На грубость подчиненного я стараюсь реагировать так, чтобы не вызвать конфликт.

13. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

14. Я всегда стремлюсь быть первым во всех начинаниях коллектива.

15. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступить против него.

16. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

17. Я предоставляю хорошим специалистам большую свободу в решении сложных задач, особо их не контролирую.

18. Мне нравится обсуждать и анализировать с подчиненными проблемы коллектива.

19. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими обязанностями.

20. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно «поставить на место».

21. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений, даже наперекор обстоятельствам.

22. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

23. Самое трудное для меня – вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

24. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем проблемы подчиненных.

25. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: нельзя использовать ни железную непреклонность, ни панибратство.

26. Руководство людьми я представляю себе как мучительное занятие.

27. Я стараюсь развивать в коллективе сотрудничество и взаимопомощь.

28. Я с благодарностью отношусь к советам и предложениям подчиненных.

29. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

30. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные являются лишь исполнителями решений начальника.

31. Лучше всего предоставлять коллективу полную самостоятельность и ни во что не вмешиваться.

32. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

33. Главное в руководстве – умело распределить свои обязанности между помощниками.

Обработка результатов и выводы. За каждый утвердительный ответ начисляется 1 балл.

Ключ к расшифровке данных. О проявлении авторитарного стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам: 1, 3, 4, 8, 10, 11, 14, 15, 21, 22, 30.

О проявлении демократического стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 27, 28.

О проявлении либерального (попустительского) стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33.

Подсчитывается сумма набранных по каждой шкале (по каждому стилю) баллов и определяется степень выраженности каждого стиля:

– 0‑3 балла – слабая,

– 4‑7 баллов – средняя,

– 8‑11 баллов – высокая.

Если по всем шкалам оценки низкие, то стиль не сформирован, если высокие – речь может идти о смешанном стиле управления. Преобладание оценок по одной из шкал на 3 балла и более свидетельствует о большем проявлении стиля, характеризуемого этой шкалой.

Приложение 3

Методика «Склонность к определенному стилю руководства» (Е. П. Ильин)

Методика проверена на надежность и валидность в диссертации Нгуен Ки Тыонга и представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом надо, однако, учитывать, что в реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Инструкция. Представьте себе, что Вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы Вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника:

1. При принятии важных решений Вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания: а) предоставите свободу в выборе способа выполнения задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделает все как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью подчиненных: а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации: а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива: а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к Вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между Вами и подчиненными.

6. При управлении коллективом: а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива: а) будете стараться поддерживать хорошие личные отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива: а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины: а) будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины – это не Ваш «конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о Вас подумает коллектив: а) Вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными: а) будете требовать, чтобы Вам докладывали о всех деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии решения: а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придется Вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не просили.

13. Контролируя работу подчиненных: а) будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными: а) сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения: а) будете решать сами – ведь Вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что Вы: а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений: а) будете скорее консервативен (как бы чего не вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе: а) подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов. За каждый сделанный выбор проставляется по 1 баллу.

Ключ к постановке диагноза.

Окончание ключа.

В таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А – автократический стиль руководства, Д – демократический, Л – либеральный (попустительский). Баллы суммируются отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства. Выводы. Поскольку в чистом виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства при тенденции быть склонным к одному из них. Опрашиваемые чаще всего выбирают ответы, характеризующие демократический стиль руководства. Если их больше 12, можно говорить о склонности к демократическому стилю; если меньше и при этом выборы А превалируют на 3 очка над Л, можно говорить о склонности к авторитарно‑демократическому стилю, а в случае превалирования на 3 очка выборов Л над А – о склонности к либерально‑демократическому стилю.