Выбор стиля руководства в организации (СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ПОНЯТИЕ, ОСОБЕННОСТИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В связи с переходом России к рыночной экономике и открытием рынка для иностранных компаний актуальным стал вопрос построения своей системы управления организацией с учетом уникальных особенностей российской деловой культуры и общепринятых норм менеджмента в других странах. Новоявленные руководители зачастую действовали интуитивно, не имея соответствующего опыта и навыков, но с развитием экономики потребовалось и совершенствование в системе управления, в связи с чем, системы управления хорошо известные и работающие в развитых странах стали применять и адаптировать к российской действительности, ведь если каждый винтик на своем месте качественно выполняет свою функцию, то компания работает «как часы», и как следствие получает максимальную прибыль. Остается только понять схему и принципы грамотного руководства.

Целью проведенного исследования являлось обоснование роли стиля руководства как одного из основополагающих критериев эффективности деятельности организации. Объектом исследования стал ООО «Оренбург Водоканал», предметом исследования – взаимосвязь стиля руководства в ООО «Оренбург Водоканал» и эффективности деятельности организации.

Задачи исследования.

- дать определение понятию: стиль руководства;

- рассмотреть особенности и проблемы выбора стиля руководителя;

-охарактеризовать влияние стиля руководства на эффективность работы предприятия;

- на примере ООО «Оренбург Водоканал» провести анализ стиля руководства и дать рекомендации по совершенствованию управленческой культуры в компании.

Кроме того, выдвинуто предположение о том, что коллегиальный стиль руководства создает более благоприятный социально-психологический климат, высокую степень доверия и открытости, эмоциональных отношений, и, как следствие, более эффективные рабочие процессы, а в коллективе с директивным стилем руководства высокий уровень сплоченности, организованности, но при этом низкий уровень открытости.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы.

Глава 1. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ПОНЯТИЕ, ОСОБЕННОСТИ

1.1 Стиль руководства, его классификация.

Современные экономические условия развития предприятий предполагают постоянную смену событий и явлений, требуя от эффективного руководства быстрой и своевременной адаптации. Возрастает роль руководителя в поиске оптимально-эффективных действий. При этом повышаются требования не только к сотрудникам, он и к самому руководителю, ведь эффективный управленец способен выявить слабые места в организации и настроить работу всех подразделений, что приведет к процветанию и росту компании на рынке.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней и внутренней среды, современная организация должна всегда быть готова к приспособлению к новым рыночным условиям. Эта готовность во многом обеспечивается благодаря уровню профессионализма и содержания деятельности руководителя, которые во многом отражаются в его стиле управления.

Под стилем руководства принято понимать совокупность наиболее часто применяемых менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач и как контролирует деятельность подчиненных. [].

В разработке эффективного руководства накоплен огромный арсенал методов, принципов, инструментов, моделей. Но использование их на благо фирмы порождает дискуссии: руководитель – лидер или «маятник».

Одной из наиболее часто приводимых в учебниках по менеджменту классификаций стилей управления является классификация немецкого психолога начала XX века К.Левина, который выделяет три основных стиля руководства: авторитарный, демократичный и либеральный. Если коротко рассматривать каждый из стилей, то авторитарный лидер не советуется с коллективом, навязывает свою точку зрения и устанавливает жесткую дисциплину. Демократичный принимает решения, ориентируясь на мнение коллектива, а свои полномочия может делегировать кому-то из членов группы. Либеральный лидер не склонен к конфликтам, поэтому он легко соглашается на все предложения членов коллектива, как говорится – «идет на поводу». В итоге все служебные обязанности распределяются беспорядочно, коллектив разобщен и не организован.

Данные стили, введенные К. Левиным, в настоящее время часто оспариваются, но до сих пор широко используются на практике.

Основные трудности при взаимодействии с подчиненными: непонимание заданий, низкая исполнительность, неблагоприятный психологический климат в коллективе, дисциплинированность сотрудников.

Выделяют основные модели взаимодействия с персоналом: справедливость руководителя; выполнение обязанностей и чёткое распределение; ответственность подчиненного; организованное взаимодействие с персоналом; модель взаимодействия с подчиненными, работа в спокойной обстановке; самовыражение сотрудников; метод «кнута и пряника».

Согласно К. Левину стиль руководства, является динамичным социальным образованием. Изменяя внешнюю среду (корпоративную культуру, общество), самих людей можно гибко управлять не только производственными процессами, но и развитием самих людей, изменениями отношения к труду [].

Для понимания каждого из стилей руководства приведем ниже сравнительную таблицу.

Таблица 1

Сравнение стилей руководства

Параметры взаимодействия	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Методы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Советуется с подчиненными, затем принимает решение	Ждет указаний о вышестоящих органов или коллегиального решения
Способы доведения решений до исполнителя	Приказвает, распоряжается. командует	Предлагает, аргументирует, воздействует	Просит, уговаривает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распрделяет ответственность, делегирует полномочия	Старается снять с себя всю ответственность
Отношение к инициативе	Полностью подавляет	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает в руки подчиненных
Отношение к недостаткам собственных знаний	Недостатков неи «и не может быть по определению»	Постоянно повышает свою квалификацию	Не придает большого значния
Отношение к квалифицированным кадрам	Старается задавить их	Стремится максимально эффективно использовать их	Отпускает их в «свободное плавание»
Стиль общения	Держит дистанцию,	Дружески настроен, общителен	Избегает общения
Характер отношений с подчиненными	Жесткий, диктуется настроением	Общение с коллегами как с равными	Мягкая манера общения
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной дисциплины, строгого распорядка	Сторонник разумной дисциплины, дифференцированно подходит к людям	Формально-попустительское отношение
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, редко поощряет избранных	Использует различные методы поощрения и наказания	Безразличное

Таблица составлена по материалам источника: 19. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: Ось-89, 2013. – 176 c.

Авторитарным стилем обычно пользуются строгие люди. Они очень ответственны и любят делать все по правилам. Чаще всего эти люди по характеру очень жесткие, ибо если они такими не являются их просто никто не будет слушать и подчиняться. Они очень необщительны. Возможно это потому, что они или полностью погружены в работу или просто по своей психологической натуре скрытные люди. Поощрение от таких людей среди коллектива — огромная удача, но даже она не спасет бывшего лучшего работника от наказания в случае провинности. Демократическим стилем обычно пользуются общительные люди, но которые хотят все проконтролировать. Они используют подчиненных как советчиков, чтобы посмотреть на свое решение со стороны. Этим можно сказать, что они открыты к критике и готовы развиваться. Подбирая новый персонал, они стремятся улучшить команду и сделать ее сильнее. Сила у этих руководителей в их открытости в общении с подчиненными, но в то же время полный контроль власти. Либеральным стилем пользуются слабые руководители. Они не способны принять управленческое решение сами или просто потеряли контроль над группой. Им приходится соглашаться требованиям группы. Они не способны привести организацию к успеху. []

Руководители с авторитарным стилем управления осознанно тормозят развитие компании, а руководители пользующиеся либеральным стилем просто не способны вести к успеху группу. В связи с чем, большинство библиографических источников считают, что лучшим стилем управления для организации является демократический, но учитывая реальный опыт работы организаций разных уровней и масштабов следует отметить, что в чистом виде данные стили руководства встречаются все реже. А если переложить эти стили на реальную бизнес-сферу наших дней, то зачастую самым эффективным методом является, комбинирование данных стилей руководства в зависимости от сложившихся условий на рынке, с потенциальными инвесторами или при решении задач внутри коллектива.

Демократическое и авторитарное руководство имеют своим результатом, как правило, примерно равные показатели продуктивности.
При нормальной, размеренной работе коллектива удовлетворенность трудом, преимущественно - за демократическим стилем руководства, а в ситуациях, близких к экстремальным, наибольшая удовлетворенность наблюдалась в группах с авторитарным руководством. Кроме того, для членов коллектива, при авторитарном стиле руководства, удовлетворенность групповым членством зависит от личностных характеристик, от уровня культуры и менталитета. Руководитель, использующий авторитарный стиль управления, может расцениваться как позитивный, если, принимая решение, он учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными. [, стр. 143].

Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля.

Для дальнейшего проведения исследования необходимо ввести определение понятий «лидера» и «руководителя».

В широком значении, лидер - это признанный авторитет в определенной группе людей (коллективе, стране, организации и проч.), обладающий влиянием, которое проявляется как побуждение к конкретным действиям. Кроме того лидеры бывают формальными и неформальными. Формальный лидер это человек, которому подчиняются не только  в силу его личностных качеств, но и в силу некого «одобрения сверху». Неформальными лидерами являются те, кому доверяет коллектив, но в силу каких-то причин этот лидер не одобрен власть имущими. Другими словами в одном случае влияние на коллектив оказывается с позиций занимаемой должности, а в другом через личные способности, умения и другие ресурсы.

Руководителем же является лицо, на ĸᴏᴛᴏᴩᴏе официально возложены управленческие и организационные функции в коллективе.

Подводя итог, можно сделать вывод, что зачастую понятия лидер и руководитель это не одно и то же, а в некоторых случаях это противоположные понятия, но в классической картине построения структуры управления руководитель должен обладать лидерскими качествами для осуществления наиболее эффективного  менеджмента.

1. Задачи и функции менеджера

Для эффективной работы современного бизнеса необходимо понимать, какие цели, задачи и функции стоят перед его руководителем. В зависимости от масштабов и направленности организации обязанности руководителей различаются, но есть обязанности в целом общие для всех менеджеров. Среди них ответственность за работу возглавляемой организации (материальная, финансовая, эффективность производства и проч.), грамотное распределение зон ответственности между подразделениями, найм квалифицированных кадров, принятие решений о поощрении/наказании сотрудников и др.. При отсутствии у руководителя необходимых лидерских качеств в коллективе может появиться неформальный лидер, что не всегда способствует поддержанию нормальной рабочей обстановки [] .

По словам В. Моженкова одного из ведущих российских бизнес-практиков у топ-менеджера две основных функции. Первая – добиваться поставленных целей. Вторая – научить коллег добиваться поставленных целей [, стр.35].Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Если описывать эти функции более подробно, то к основным можно отнести: управление, организаторская функция (разработка, принятие, реализация разных управленческих решений, организация работы аппарата управления, обеспечение результативного управления, объединение усилий сотрудников в коллективе, постановка перед коллективом общих задач и распределение их по отделам), производственная функция (обеспечение систематического роста результативности непрерывного производства), экономическая (совершенствование управления, планирование, мобилизация резервов).

Быть лидером непросто. Одни люди, как бы ни старались, не могут овладеть этим искусством. Другим же этот талант дается от рождения. Причем, как можно заметить, одни лидеры спокойны и уравновешены, другие же эмоциональны и динамичны. Тем не менее, как руководители они могут быть одинаково эффективны [].

Так какими же лидерскими качествами должен обладать руководитель?

1. Здоровое честолюбие.

Здоровое честолюбие (не путать с болезненным) – это стремление быть лучшим в своем деле, добиться мастерства. Это качество помогает достигать поставленных целей.

По словам американского эксперта по вопросам лидерства Дж.Максвелла, «Калибр лидера можно измерить проблемами, за которые он берется. Лидер всегда ищет те, которые соразмерны ему самому».

Руководитель-лидер работает больше и упорнее других, ведь то, что он делает, намного важнее того, что он говорит. Он должен уметь делать то, чего не может больше никто. Своим примером он побуждает других следовать за ним и доверять его мнению. При этом он не должен поддаваться искушению беспрестанно контролировать и перепроверять подчиненных.

2. Преданность своему делу.

Руководитель-лидер настойчив и инициативен. Он обладает сильной волей, что помогает ему преодолевать все препятствия на пути к цели. Он вынослив и работоспособен даже в форс-мажорных обстоятельствах. В критические моменты он готов взять инициативу на себя, поэтому на него всегда можно положиться.

Шотландский журналист, основатель журнала Forbes Б. Ч. Форбс писал: «За успех нужно платить. Практически все, кто достиг вершин, работали тяжелее и больше, более старательно учились и строили планы, больше жертвовали собой, преодолели больше трудностей, чем те из нас, кто еще не поднялся». Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

3. Решительность и умение разумно рисковать.

Канадец Брайан Трейси, автор многих книг, в том числе и на темы лидерства, заметил, что кто хочет сберечь собственный покой, никогда не сможет добиться успехов, а «преуспевающие люди решительны и всегда пытаются совершить больше действий, чем другие». Руководитель-лидер всегда готов проявить волю и принять решение, даже если оно не лежит на поверхности. Однако его риск не безрассудный – он подкреплен опытом и знаниями. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

4. Философское отношение к неудачам.

Многим известна фраза: «Не ошибается тот, кто ничего не делает». Хотя существует немало людей, воспринимающих неудачи чересчур болезненно: у них падает самооценка, опускаются руки и пропадают интерес и желание что-либо делать. Такие качества не могут быть присущи руководителю-лидеру, ведь, как говорил автомобильный магнат Генри Форд: «Кто боится неудач, тот ограничивает свою деятельность. Неудача – это возможность начать все заново, но уже более мудро».

С ним солидарен и основатель компании Honda Motor японский инженер и предприниматель С. Хонда. По его словам, «Успех может быть достигнут только через повторяющиеся неудачи и самоанализ. Фактически успех –это только 1% вашей работы, а остальные 99% – это неудачи. …Мои ошибки никогда не возникали по одним и тем же поводам».

А уже упомянутый канадец Б.Трейси советовал не отчаиваться при неудачах, поскольку «В среднем каждый миллионер, сам заработавший свои деньги, два-три раза бывал банкротом или почти банкротом».

5. Правильно строить отношения с подчиненными.

Руководитель-лидер должен ценить своих подчиненных, заботиться о них, быть для них наставником и стремиться им помочь. Он должен быть человечным, терпимым, тактичным и внимательным. Требуя от сотрудников максимальной отдачи и поднимая им высокую планку, он не должен их ругать. При необходимости высказать критическое замечание он должен критиковать работу подчиненного, а не его лично.

Профессионализм управленца, полная осведомленность в нюансах работы, знание технологических особенностей конкретной отрасли – ключевые навыки руководителя. Он не только знает тонкости и характеристики производственных процессов, но и может продемонстрировать эффективные способы их выполнения. В работе нацелен на оптимизацию рабочих процессов, использует действенные методики, позволяющие достичь поставленных целей. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Опытный управленец профессионально владеет техникой коммуникаций, использует современные технологии, позволяющие упростить рабочие процессы. Эффективно управляет всеми ресурсами, рационально распоряжается собственным временем. Создает в коллективе стандарты ответственности, что помогает ему правильно распределять обязанности, а также делегировать полномочия.

В то же время нельзя проявлять слабость и говорить сотрудникам лишь то, что они хотят слышать. Руководитель-лидер должен быть эмоционально гибким и уметь находить с подчиненными общий язык, не давая волю эмоциям. В свою очередь, подчиненные должны иметь возможность сказать руководителю, что он неправ. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Известный американский миллиардер Рокфеллер считал, что «Умение обращаться с людьми – это товар, который можно купить точно так же, как компания покупает сахар или кофе, и я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете» []. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

А один из ведущих сотрудников компании General Motors заметил: «Поля самых разных отраслей промышленности усеяны костями тех организаций, где стиль лидерства был насквозь пропитан моральным разложением…, где верили в то, что нужно брать, вместо того, чтобы отдавать… где не понимали, что единственный актив фирмы, которые не поддается легкой замене, это ее люди». Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

6. Понимание необходимости мотивации персонала.

Мотивация подчиненных к работе предполагает умение ставить перед ними понятные, четкие и достижимые цели. Они должны представлять, как будут выполнять поставленную задачу.

При этом труд персонала должен соответствующим образом поощряться, например различными премиями и бонусами. Прежде чем требовать от подчиненных всецелой отдачи, руководитель должен спросить себя: «А стал бы я работать в несколько раз больше, чтобы увеличить свой доход на 2-3%?».

Публицист Майк Делании верно заметил: «В любом виде бизнеса или отрасли промышленности, где одинаково вознаграждаются и бездельники и трудяги, рано или поздно обнаружится больше первых, чем последних» [].

Конечно, подчиненные должны иметь достаточный уровень квалификации. В противном случае, получится так, как предсказывал американский предприниматель Джим Рон: «Одной мотивации недостаточно: если у вас есть идиот и вы его мотивировали, то в результате вы получите мотивированного идиота».

7. Не бояться перемен .Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Руководитель-лидер – это человек, который не останавливается на достигнутом, а значит, всегда готов к переменам. А, как известно, перемены – это новые возможности. Тем не менее, «Большинство людей упускают появившуюся возможность. Потому что она бывает одета в комбинезон и с виду напоминает работу». Эти слова принадлежат известному американскому изобретателю Томасу Эдисону. И уж он-то своих возможностей не упустил!

Современный мир беспрестанно меняется, и чтобы остаться лидером, необходимо идти в ногу с переменами.

«Единственным способом общения с непредсказуемы будущим является создание очень гибкой организации. Как только в вашу категорию приходят изменения, вам необходимо быть готовыми к изменениям и меняться так быстро, как только возможно для того, чтобы в будущем выжить» (известный американский маркетолог Джек Траут).

8. Способность к самосовершенствованию.

Некоторые руководители, добившись значительных успехов, успокаиваются и «почивают на лаврах». Удовлетворенность достигнутым – опасность, подстерегающая многих лидеров. Они считают, что обладая влиянием и пользуясь уважением, ни к чему заниматься дальнейшим саморазвитием. Мужество признать, что «Я знаю то, что ничего не знаю», готовность к обучению и саморазвитию – непременные качества современного руководителя-лидера.

Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

К основным компетенциям руководителя также можно отнести:

- Организованность;

- Навыки общения;

- Развитие подчиненных;

- Интеллектуальный уровень;

- Новаторство;

- Управление конфликтами;

- Прогнозирование ситуации;

- Ораторские навыки;

- Эффективное распределение имеющихся ресурсов.

Такой руководитель тщательно формирует свою картину мира, находит в ней изъяны и неточности, признает их, и даже больше – использует как «трамплин» для роста управленческих компетенций. Он умело применяет и дозирует контроль, опирается на выстроенную систему контроля и координирования. Способен мыслить глобально, быть дальновидным и видеть перспективы – именно это помогает ему планировать ключевые задачи и направлять деятельность компании в нужном русле.

Профессионализм управленца, полная осведомленность в нюансах работы, знание технологических особенностей конкретной отрасли – ключевые навыки руководителя. Он не только знает тонкости и характеристики производственных процессов, но и может продемонстрировать эффективные способы их выполнения. В работе нацелен на оптимизацию рабочих процессов, использует действенные методики, позволяющие достичь поставленных целей. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Опытный управленец профессионально владеет техниками коммуникаций, использует современные технологии, позволяющие упростить рабочие процессы. Эффективно управляет всеми ресурсами, рационально распоряжается собственным временем. Создает в коллективе стандарты ответственности, что помогает ему правильно распределять обязанности, а также делегировать полномочия [].

Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный управленец является авторитетом, примером для подражания сотрудников. Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему. Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.

Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Умение общаться, способность правильно «подать» себя, присутствующий дар убеждения и точность выражения мыслей – ключевые компетенции руководителя в любой сфере бизнеса. Для того чтобы убеждать «массы», эффективно вести переговоры внутри компании и вне ее, необходима немалая гибкость ума. Чтобы грамотно проводить собрания, удерживать внимание аудитории и уверенно вести группу в нужном направлении, необходимо вырабатывать умение преподнести информацию, а также практиковать навыки управления эмоциями и быстро анализировать ситуацию [].

В то же время для того чтобы развитие управленческих компетенций росло и расширялось, необходимо работать над собственной эффективностью, обучаться, заниматься саморазвитием, осваивать новые технологии и передовые методики. Онлайн-школа предлагает авторские программы, которые помогут людям с определенным опытом и без, повысить свою квалификацию и управленческие навыки.

Руководитель является ключевым звеном любой компании. Его личностные качества, профессиональный опыт, деловые особенности и черты характера играют ведущую роль в управлении организацией. По причине его высокой ценности подбор руководителя проходит достаточно долгий период времени и имеет высокий ценз.

Выделяют множество требований к потенциальному руководителю, например грамотное стратегическое планирование деятельности организации, ориентированность на достижение целей, владение методами влияния на подчиненных и партнеров по бизнесу, инициативность, ярко выраженные лидерские качества, опыт построения успешных долгосрочных отношений, умение управлять персоналом, знание основ сбора и анализа информации, высокая скорость поиска решения возникших проблем и т.д. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Однако можно выделить несколько основных компетенций, без которых невозможно представить успешного руководителя, рассмотрим их более подробно.

Деятельность руководителя любой организации необходимо начинать с целеполагания. Целеполагание — это первичная фаза управления, которая подразумевает постановку главной цели и совокупности задач (дерева целей) в соответствии с миссией организации, стратегическими установками и характером решаемы задач. Процесс определения основного направления осуществления деятельности и задач, которые необходимо решить в процессе движения к назначенной цели, должен быть структурирован и иметь под собой практическое обоснование. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

У каждого руководителя с опытом складывается своё собственное видение стратегических целей организации и основных направлений её развития. Если не составить единую систему целеполагания, отдельные задачи не смогут работать в тандеме и, с высокой долей вероятности, не приведут к положительному конечному результату. Грамотный управленец никогда не станет действовать необдуманно, не взвесив все «за» и «против», не проанализировав нынешнюю ситуацию и конечный ожидаемый результат.

Одной из основных задач руководителя компании является грамотная организация и контроль выполнения тактических задач таким образом, чтобы в конечном итоге выполнялись стратегические цели организации. Руководящее лицо обязано обладать навыками определения направления деятельности, в противном случае его деятельность можно назвать заведомо «провальной» [].

Второй ключевой компетенцией руководителя с высоким уровнем эффективности является коммуникативная компетентность. Примерно от 70% до 90% рабочего времени руководитель проводит в общении, причём как с сотрудниками организации, так и с представителями внешней среды организации. Существует две основные проблемы повышения коммуникативной эффективности руководящего лица:

- Обеспечение полноты коммуникаций, их системность и управляемость;

- Коммуникабельность топ-менеджера как таковая, уровень развития навыков делового общения, наличие знаний в области коммуникативных технологий и умение их применять на практике.

Успешный руководитель должен иметь высокий уровень эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом в процессе взаимодействия с внешней и внутренней средой компании. Не менее важными качествами являются, например, умение слушать, убеждать и воздействовать на собеседника, то есть обладать навыками персональной коммуникации.

Коммуникативная компетентность включает в себя наличие у руководителя знаний в сфере психологии в объеме, необходимом для объективного понимания собеседника, оказания влияния на него, грамотной работы с возражениями и исключения возможности влияния со стороны.

Склад характера и личностные качества руководящего лица в данном случае играют основоположную роль, ведь именно эти показатели в основном определяют уровень успешности исхода коммуникационного процесса.

В силу того, что в современной ситуации на рынке деятельность организации и конкурентная борьба реализуются посредством коммуникаций, топ-менеджер, который пытается минимизировать бизнес-коммуникации, ставит под удар конкурентоспособность своей компании. Переоценить значимость навыков делового общения руководителя нельзя, это является гарантом высокой эффективности и успеха в профессиональной сфере.

С коммуникативной компетенцией, рассмотренной выше, тесно связана третья компетенция, которая активно влияет на уровень эффективности деятельности руководителя – это умение осуществлять подбор ключевых сотрудников компании и использовать в процессе работы их сильные стороны, причем со стороны и профессиональной ценности, и личностных качеств и особенностей.

Сотрудники, которые напрямую работают с руководителем и оказывают влияние на ключевые процессы как во внутренней, так и во внешней среде компании, должны быть объективно им оценены, руководителю необходимо уметь анализировать потенциальных сотрудников с различных точек зрения и принимать решение по поводу их трудоустройства.

Управленец, не желающий лично участвовать в подборе персонала высшего звена и не умеющий принимать решения такого типа, не может считаться профессионалом своего дела, ведь каждый сотрудник является гарантом эффективности деятельности всей организации, и кто, как не руководитель, оказывает на этот процесс особое влияние [].

Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Успешное освоение технологий персонального тайм-менеджмента приводит к множеству положительных результатов, например:

- планирование своего времени таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, без ущерба для личного времени;

- систематизация и структурирование работы, мотивация себя на выполнение сложных, объемных, неприятных задач;

- минимизация сверхурочных работ, возникающих по причине нехватки времени;

- максимально быстрое решение рутинных дел, делегирование задач;

выстраивание наиболее удобного и комфортного графика работы, при котором могут учитываться личные пожелания руководителя.

Персональный тайм-менеджмент – это действенный инструмент повышения личной эффективности руководителя, но, к сожалению, его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании [].

Оптимизация временных затрат всех сотрудников компании является столь же важной задачей, как и персональный тайм-менеджмент. Топ-менеджер должен уметь грамотно и «бескровно» внедрить в компанию «правила игры», которые будут способствовать максимизации эффективности использования рабочего времени. Данный процесс имеет название «корпоративный тайм-менеджмент» и является одним из основных показателей эффективности и профессионализма руководящего лица.

Выполнение управленческих задач накладывает свой отпечаток на выбор стилей руководства организацией. В процессе трудовой деятельности идет формирование определенного, строго индивидуального «почерка» руководителя, которого можно заменить «хорошим» помощником, но особый стиль и действия практически невозможно повторить в деталях. Индивидуальный стиль может выражаться в ракурсе практического применения руководителем современных принципов управления, использовании основных положений и идеологии управленческих теорий, применении профессиональных навыков и опыта. Опытные управленцы считают, что от выбранного стиля руководства будет зависеть не только эффективность работы и авторитет руководителя. Это может влиять так же на атмосферу коллектива и конструировать взаимоотношения между подчиненными и руководителем.[, стр. 141]. Именно атмосфера и мотивация сотрудников является следующей движущей силой организации.

1.3 Влияние взаимоотношений руководителя и сотрудников на управление организацией. Мотивация сотрудников

С одной стороны, эффективность организации во многом определяется личностью руководителя и его стилем руководства. Стиль руководства характеризует отношения в структуре руководитель–подчиненный, определяется как система управленческих методов, которая устоялась в результате постоянного использования в практической деятельности руководителя. Стиль руководства – это характеристика аппарата управления организации [, с. 165].

С другой стороны, современное предприятие — это организованная система или целенаправленная на производство товаров и услуг организация, которая является частью экономической системы. Общими элементам и той и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных людей — его основных элементов. [, стр. 76]

Удовлетворенность работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние системы человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях, установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.

Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить, что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками. У каждого есть свои побудительные моменты. Психолог Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных восприятий”. Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам, так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.

Если мы обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:

-физиологические потребности;

-потребность в защите/безопасности;

-потребность в любви/причастности;

-потребность в признании/результатах;

-потребность в самовыражении.

Помимо собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом. Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому товарищу осваивать сложную для него операцию.

Возможны различные причины этого:

- «болеет» за коллектив и интересы дела;

- опасается, что его недолюбливают товарищи, и хочет понравиться им;

- любит учить других и показывать свою компетентность;

- не знает, куда деться после работы;

- хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т.д.

Таким образом, знание мотивации – ключ к пониманию поведения человека и возможности воздействия на него.

О каких же мотивах идет речь? Прикладная психология разделяет:

1. Мотиваторы: признание, положительный результат, цель как таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший коллектив, информированность, четкая постановка задач и др.

2. Демотиваторы: критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель, неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей, и др.

Перечисленные мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности. Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Психологи и социологи предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:

1.Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служивших и их семей, социальные функции.

3.Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.

4.Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности – это двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находиться компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем.

6. Интерес и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.

С того самого момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения удовлетворенности работой. Сторонники авторитарный и ориентированного на работу метода утверждают, что: Авторитарный стиль руководства более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников. Те, кто считает что демократический или ориентированный на человека стиль руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.

Они рассуждают так:

Стиль руководства - Влияет на удовлетворенность - Влияет на качество работы организации.

Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

От использованного стиля управления зависят взаимоотношения в коллективе, отношение к труду сотрудников, мотивация и стимулирование работников и так далее.

Выделяют несколько факторов, которые влияют на выбор стиля руководства: объективные и субъективные. К объективным факторам относят: окружающая производственная среда, специфика коллектива, специфика области применения стиля руководства, приемы и методы управления руководства. К субъективным факторам относят: личные качества руководителя, уровень профессиональных знаний и интеллекта руководства, темперамент, характер руководителя, выбор приемов и методов воздействия на подчиненных и другие [, с. 352].

Наименее изученными аспектами В.А. Толочек считает согласованность стилей партнёров управленческой структуры. Согласно циклу его исследований, руководители предпочитают у партнёров по управлению такой же стиль управления, «свой» стиль.

В.А. Толочек обращает внимание на то, что в разных концепциях выделяют два независимых главных фактора, с одной стороны, определяющих поведение управленца, с другой – задающих, ограничивающих пространство деятельности: взаимодействия с сотрудниками («отношения», «субъекты»); технологии профессиональной деятельности (предметная среда, «задачи») [, стр. 184]. В этих двух факторах, руководители выступают как субъекты предметной деятельности как субъекты социальных отношений.

Руководитель должен ставить организаторские цели: добиваться того, чтобы сотрудники применяли свои сильные стороны и устраняли слабые; давать возможность сотрудникам расти, изменяться, развиваться с помощью повышения квалификации и постоянного обучения; помнить, что итогом работы организации является реализация произведенных товаров и услуг; обеспечивать исполнение показателей производственной работы; понимать свою ответственность за доверенной дело. Методом, которым руководители управляют подчиненными, является образцом поведения и стилем управления.

С помощью стиля управления должна появиться удовлетворенность деятельностью, при которой поощряются сотрудники. Какого-то определенного оптимального стиля управления не существует.

Выделяют четыре главных системы управления по Р. Лайкерту. Способы влияния на работников: прямое влияние (приказ/задания) и опосредованные, мотивирующие или косвенные (через символы). Прямое влияние предполагает непосредственный контакт. Можно отнести приказы, внушение, убеждение, указания на поведение. Косвенный метод не требует прямого контакта руководителя с подчиненными, формируются специальные условия для влияния [, стр. 317].

Применяют следующие методы: символьной регуляции; ориентирующей ситуации; формирующего стимулирования; перемены элементов исполнительского значения.

Руководитель коллектива, который не обладает способностью чувствовать эмоциональное состояние коллектива, становится источником отрицательных переживаний коллектива – это показатель коллективного настроения [, стр. 102].

В коллективе большое значение играют служебные и профессиональные ритуалы и традиции. Крайне важно присутствуют ли распространения слухов, конфликты на межличностном уровне, опоздания, стремления к переходу в другие подразделения, психологическая несовместимость членов коллектива, психологическая напряженность.

Коллектив при правильном руководстве отвечает критериям своего организационного уровня: коллективистское самоопределение; высокая сплоченность; коллективистская идентификация; объективность в принятии и в возложении ответственности за результаты совместной деятельности; высокая референтность членов коллектива [].

Встреча с традиционным российским менеджментов предполагает, что на ней представлен должный уровень руководства. Рукопожатие используется на деловых встречах при встрече и окончании переговоров в первую очередь среди мужчин. Графики и встречи, как это бывает в фаталистической культуре, являются гибкими и планируются по ситуации. Российский менеджмент по-прежнему имеет такую позицию в менталитете, как «результат оправдывает средства». Предприниматели придерживаются иерархии и в процессе ведения переговоров, когда только лидер команды говорит и принимает решения. Это также касается процесса закупок и продаж. Большинство контрактов строится на доверии и межличностных отношениях, а их участники среднего звена зачастую ожидают получить часть его стоимости для личных нужд. Российские управленцы, часто, слабо используют методы маркетинга и представления конкурентных преимуществ в процессе переговоров, готовы слушать длинные и подробные доклады, включающие историю вопроса и обзор существующих возможностей, просматривать длинные презентации с детальным анализом сложившейся ситуации. В таблице 2 систематизированы основные отличия стилей управления в России, США и Японии.

Таблица 2

Различия стилей управления в разных странах

Объект сравнения	США	Япония	Россия
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое
Специализация работников	Узкая	Широкая	Узкая
Ответственность	Индивидуальная	Коллективная	Коллективная
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К профессии
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальные	Коллективные	Коллективные
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер - сильная личность	Координатор - мозговой центр	Лидер - сильная личность
Способ контроля	По индивидуальным показателям	По коллективным показателям	По коллективным показателям
Отношение к подчинённым	Формальные	Не формальные	Формальные
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая
Оплата труда	По индивидуальным результатам	По коллективным результатам, от возраста и стажа	По коллективным результатам
Расходы на обучение персонала	Низкие	Высокие	Высокие
Найм на работу	Краткосрочный	Пожизненный	Краткосрочный

Российская культура управления характеризуется глубоким дистанцированием власти и имеющим большое значение «коллективным менталитетом». В ней наиболее эффективным считается автократический стиль управления, в то время как американская концепция руководства является более демократичной, основанной на участии подчиненных на предприятии в принятии решений (небольшая дистанция власти) и предполагающей высокий уровень доверия к руководителю. Таким образом, глубокая дистанция власти и сравнительно незначительное внимание к интересам личности делают российский стиль управления несовместимым с американским. В основе стиля руководства менеджеров США находятся опора на факты и быстрые решения (благодаря строгой подотчетности в структуре организации). Российский менеджмент является, часто, интуитивным, характеризующимся использованием большого объема информации и персональных контактов, а также политического влияния.[]

Глава 2. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Влияние стиля руководства на экономическую деятельность предприятия

В настоящее время на 90% характер формирования и развития организации определяется системой управления, стилем выбранным руководителем. И какую бы он не выбрал стратегию развития предприятия, его стиль, мотивация и характер работы напрямую зависят от многих принципов. Успешность руководства выражается в способности добиваться поставленных целей и задач, посредством положительного влияния на людей.

Стиль управления, это категория, которая раскрывает единства психологического и интеллектуального самоуправления личности руководителя. Таким образом, чем выше требования, предъявляемые к подчиненным в процессе руководства, тем выше должны быть требования у руководителя к себе. То есть организация управления начинается с самоорганизации.

Важным элементом в стиле управления руководителя является непосредственное влияние на подчиненных. Психологи и экономисты всего мира более ста лет изучают вопрос взаимосвязи стиля руководства и эффективности деятельности организации. Ведь именно от стиля руководства зависит успех организации, динамика развития, а также мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое [].

Американский социальный психолог и исследователь организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт на протяжении долго времени проводил ряд исследований организаций как с высокой, так и с низкой производительностью труда [, с. 150]. В результате исследований Лайкерт пришел к выводу, что эффективность деятельности организации зависит от того, с какой позиции руководитель подходит к организации работы своих подчиненных. Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентирован или на человека, или на работу. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке может повысить производительность труда, однако не в каждом случае будет оптимальным.

Лайкерт предложил 4 базовых стиля руководства.

В 1-й стиль управления он включил руководителей эксплуататорско-авторитарного типа. Такие руководители все решения в организации принимают единолично, а также обладают неограниченной властью.

Ко 2-му стилю управления Лайкерт отнес руководителей, поддерживающих авторитарные отношения с подчиненными и периодически разрешающих им принимать участие в управлении организацией. Это руководители благосклонно-авторитарного типа. Такие руководители мотивируют подчиненных с помощью «кнута и пряника».

К 3-му стилю управления он отнес руководителей, которые используют консультативно-демократический стиль управления. Такие руководители выслушивают рекомендации своих подчиненных, однако решение принимают единолично и так же единолично несут за него ответственность.

Самым действенным является 4-й стиль, который ориентируется на групповые решения, а также участие всех работников в принятии необходимых решений. Такие руководители большое значение уделяют проблемам своих подчиненных, а также помогают решать их. Между руководителем и подчиненными присутствует взаимное доверие.

Таким образом, можно заметить, что эффективные руководители уделяют большое внимание именно человеческим аспектам проблем. Однако данный подход не является оптимальным для всех ситуаций, поэтому руководитель не может позволить себе применять только один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться разными стилями и методами влияния в зависимости от ситуации. Чтобы дать ситуации верную оценку руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, быть готовым провести переоценку суждений, если это будет необходимо. Его задача – сделать правильный выбор, основываясь на собственном опыте, профессионализме, личностных качествах, стиле поведения подчиненных и индивидуальной ситуации [, с. 105]. Ведь именно от руководителя, от того, какого стиля управления он будет придерживаться, от его знаний, умений и навыков зависит процветание организации, ее прибыль, будь это маленькая организация, состоящая из нескольких сотрудников или очень крупное предприятие.

Очевидно, что каждый из стилей управления имеет своих сторонников. Ученые встречали ситуации, где подчиненные участвовали в принятии решений, однако, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. Поэтому именно смешанные стили руководства приносят больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Опираясь на точку зрения Лайкерта, стоит заметить, что основной упор в руководстве должен ставиться на демократичный стиль управления. Но при этом нужно помнить, что в современных условиях успех дела определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, но и другими обстоятельствами. Именно поэтому многие не поддержали теорию Лайкерта, несмотря на ее глубокую научность, считая, что на практике она себя не всегда реализовывает.

Стоит отметить, что достижение максимальной эффективности деятельности любой организации, возможно лишь при условии профессионально «правильно» выбранного пути руководства персоналом [].

Для каждой организации необходимо индивидуально разрабатывать методику поведения. Это связано не только с личностными качествами работников, но и с особенностями ментальности, важностью выполняемых работ и т. д. Примером, когда теория Лайкерта может быть неэффективной служат случаи, в которых руководители четвертой модели проявляют полное доверие к своим сотрудникам, а те, в свою очередь, злоупотребляют оказанным им доверием и занимаются кражами на производстве в силу своих личных склонностей.

Однако нужно признать и заслуги этого исследователя. Лайкерт углубил уже имеющиеся представления о деловых отношениях между сотрудниками. Теорию Лайкерта можно легко использовать в социологическом исследовании ситуации конкретной организации.

Совершенно очевидно, что эффективность работы в организации в огромной степени зависит от ее руководителя, точнее от практикуемого им стиля руководства. Однако то, что удобно и привычно руководителю, вовсе необязательно является таковым для подчиненного. Вот здесь, на стыке взаимных требований и ожиданий руководителя и подчиненных возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства задача непростая, но вполне разрешимая.

От выбора стиля руководства, зависит не только авторитет руководителя, но и эффективность производства [].

Подводя итог следует сделать вывод, что если руководитель действует рационально, то он должен поддерживать баланс властей, не вызывая у подчиненных чувство, что ими манипулируют, но при наличии допустимых условий сдвигать вектор власти в свою сторону и уменьшать власть подчиненных. Руководитель всегда будет иметь гибкий и осмысленный подход к управлению, если будет в равной степени уметь применять на практике все 4 стиля руководства, которые определил Лайкерт. Так рождается так называемый многомерный стиль управления, подразумевающий комплексный подход.

2.2 Формирование эффективного стиля руководства

Многие руководители думают, что стиль руководства – это индивидуальное проявление их личных качеств и черт характера. Но так как стиль руководства напрямую влияет на эффективность работы коллектива и организации в целом, то можно говорить о том, что результаты работы компании являются некой аттестацией руководителя, поэтому стиль руководства не может быть выбран наобум, исходя только лишь из личностных характеристик управляющего.

Успешным руководителем можно стать только тогда, когда работа подчиненных будет приносить максимальную полезность в соответствии с их квалификацией и готовностью [, c. 23].

Пол Херси и Кен Бланшар разработали ситуативную теорию руководства, которая подразумевает собой то, что к каждому сотруднику применим определенный стиль управления, так как каждый подчиненный индивидуален и в разной степени готов к выполнению соответствующих заданий []

Таким образом, Херси и Бланшар выделили четыре основных стиля руководства:

1. Директивный стиль руководства – повышенная ориентированность на задачу и пониженная ориентированность на взаимоотношения. Руководитель распределяет задания и объясняет где, с помощью чего и каким образом их выполнять [, c. 49].
2. Стиль продажи - повышенная ориентированность на задачу и повышенная ориентированность на взаимоотношения. Руководитель использует директивный стиль, но в тоже время помогает и поддерживает подчиненных.
3. Стиль участия - пониженная ориентированность на задачу и повышенная ориентированность на взаимоотношения. Руководитель совместно с подчиненными принимает решения, стимулирует процесс получения результата.
4. Стиль распределения полномочий - пониженная ориентированность на задачу и пониженная ориентированность на отношения. Руководитель предоставляет право своим подчиненным действовать самостоятельно.

В связи с этим, как говорилось ранее, каждый сотрудник имеет разный уровень желания и готовности для достижения цели, поэтому авторы выделяют четыре стадии готовности подчиненных [, c. 37]:

1. Низкий уровень готовности. Для данной категории работников применим директивный стиль. В связи с тем, что подчиненные обладают слабыми способностями и профессиональными навыками, а также небольшим опытом работы, лидер вынужден подробно объяснять подчиненным, что делать, как и когда.
2. Средний уровень готовности. В данном случае имеет место быть стиль участия. Сотрудники данной категории уверены в себе, имеют желание и интерес учиться, поэтому лидер не ставит их в жесткие рамки выполнения задач, а стимулирует их инициативу [].
3. Высокий уровень готовности. В этой ситуации подчиненные, как правило, хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют необходимый опыт работы, но испытывают некоторую неуверенность в собственных силах. Поэтому стоит говорить о стиле продажи, где лидер дает подчиненным советы и оказывает им помощь.
4. Очень высокий уровень готовности. Стиль делегирования полномочий оказывается эффективным, когда подчиненные прекрасно образованы, имеют богатый опыт работы и готовы взять на себя ответственность за выполнение заданий. Лидер может возлагать на сотрудников ответственность за принятие и выполнение решений. Здесь лидер определяет общую цель и предоставляет подчиненным право самостоятельно выбирать оптимальные способы выполнения заданий [].

Эта модель чаще всего рассматривается в контексте профессионального трека сотрудника: он приходит в компанию и проходит 4 стадии развития по отношению к своим задачам. На каждой из них рост до следующего уровня во многом обусловлен стилем управления.

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство. Затем он постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях. Дальше профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется. Если третий этап пройден успешно, сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта – и развивать ее по тем же принципам [].

Несомненно, каждая теория имеет свои достоинства и недостатки, поэтому было бы неправильно использовать только один определенный стиль руководства.

Естественно, к неопытному новичку не стоит применять стандартный авторитарный стиль управления, так как это может его отпугнуть и погасить желание учиться и развиваться. Также и либеральный стиль не подойдет в данном случае из-за отсутствия достаточного объема знаний и опыта, чтобы самостоятельно принимать решения []. Поэтому стоит искать подход к каждому сотруднику и стараться комбинировать стили управления.

Данный вариант выбора стиля руководства будет легко применить на практике, так как от руководителя потребуется только лишь установить степень подготовки сотрудников к определенной работе, разобраться какой категории подчиненных необходимо дать ту или иную задачу. Лидер должен научиться определять наиболее эффективный метод управления в каждой конкретной ситуации, чтобы работа в коллективе была не только эффективной, но и доставляла удовольствия всем подчиненным.

ГЛАВА 3 АНАЛИЗ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «Оренбург Водоканал»

3.1 Характеристика ООО «Оренбург Водоканал».

ООО «Оренбург Водоканал» ведет отсчет своей истории с первой трети XIX века. Еще в 1827 году была предпринята первая попытка организации водоснабжения города, а к 1861 году стал функционировать первый летний водопровод. Постоянный водопровод в Оренбурге стал функционировать в 1864 году. Уже в конце 19 века оренбургский водопровод уже имел несколько веток и был вторым в России после Петербургского. 

Возвращаясь к современной истории ООО «Оренбург Водоканал» необходимо отметить, что водоканал осуществляет водоснабжение областного центра с населением более 560 тысяч человек – это огромный механизм, который рос и развивался в течение полутора веков.

В 2003 году состоялась государственная регистрация ООО «Оренбург Водоканал» в качестве юридического лица. Управляющей компанией с 2003г., под руководством которой ООО «Оренбург Водоканал» осуществляет свою деятельность, является ООО «Росводоканал» (г. Москва).

За прошедшие 16 лет работы водоканала обеспечено бесперебойное и стабильное водоснабжение города; в три раза сократилось количество аварий в системе водоснабжения, в полтора раза – в системе водоотведения,  на 41 процент уменьшились потери воды. Повышена энергетическая эффективность водозаборных сооружений, водопроводных и канализационных насосных станций путём модернизации оборудования. Улучшены качество поставляемой воды и очистка стоков.

ООО «Оренбург Водоканал» сегодня – это динамично развивающееся предприятие, одно из крупнейших предприятий города Оренбурга в коммунальной сфере, в эксплуатации которого находится более полутора тысяч километров водопроводно-канализационных сетей, 59 насосных станций, 262 водопроводных скважины. Объем поднимаемой воды более 200 тысяч кубических метров в сутки.

ООО «Оренбург Водоканал» осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях разработки и реализации программ эффективного водоснабжения и водоотведения потребителей жилищно-коммунального хозяйства и иных хозяйствующих субъектов, получения прибыли его участниками.

Для достижения целей ООО «Оренбург Водоканал» имеет право в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации, осуществлять следующие основные виды деятельности:

• производственная эксплуатация водопроводно-канализационного комплекса (ВКХ) с осуществлением хозяйственной и финансовой деятельности по предоставлению услуг водоснабжения и водоотведения потребителям;
• организация и реализация экономически целесообразных, выгодных, надежных и эффективных систем водоснабжения и водоотведения различных потребителей ЖКХ и иных хозяйствующих субъектов;
• осуществление строительно-монтажных, ремонтно-строительных работ по реконструкции, модернизации и сооружению новых объектов системы водоснабжения и водоотведения ВКХ муниципальных образований, сооружение энергообъектов;
• совершенствование системы платежей за предоставляемые услуги в области ВКХ с учетом адресной социальной поддержки населения в муниципальных образованьях;
• разработка и реализация проектов и мероприятий по рациональному использованию энергоресурсов, охране недр и окружающей среды, переработка промышленных отходов;
• водоснабжение и водоотведение хозяйственно бытовых стоков;
• оптово-розничная торговля и прочие виды деятельности

и другое.

Уставный капитал составляется из номинальной стоимости долей его участников, определяет минимальный размер имущества, гарантирующего интересы его кредиторов, равен 100 000 (сто тысяч) рублей и формируется за счет вкладов его учредителей.

Прибыль, остающаяся у общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное его распоряжение и используется обществом самостоятельно.

Структура органов управления и контроля ООО «Оренбург Водоканал» следующая:

1. Органы управления общества:

- Общее собрание участников;

- Совет директоров.

2. Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Руководство текущей деятельностью ООО «Оренбург Водоканал» осуществляется генеральным директором, который избирается на должность Общим собранием участников на срок 2 года и подотчетен Совету директоров и Общему собранию участников общества.

В январе 2013 года руководством ООО «Оренбург Водоканал» было принято решение о разработке и внедрении системы менеджмента качества (далее – СМК). Для успешной реализации данного проекта на предприятии в марте 2013 года был создан отдел контроллинга, основная цель деятельности которого заключается в организации и координации работы в области внедрения и функционирования СМК.

В марте 2013 года проходил сертификационный аудит на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008. Проверить систему менеджмента на предприятии доверили признанным в России и за рубежом независимым экспертам-аудиторам Ассоциации по сертификации «Русский регистр».

Ежегодно предприятие проходит инспекционный контроль экспертами Ассоциации по сертификации «Русский Регистр» для подтверждения соответствия ISO 9001 и выявления областей для улучшения СМК.

В 2018 году в «Оренбург Водоканале» успешно реализована программа по переходу на новую версию международного стандарта и в апреле 2018 года получено соответствующее подтверждение международным органом по сертификации в виде сертификата соответствия ISO 9001:2015. Пройденная проверка стала подтверждением результативности последовательной работы по улучшению СМК, которая проводится в «Оренбург Водоканале» более пяти лет.

Основой организационной структуры ООО «Оренбург Водоканал» является специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, которые работают на получение эффективности и качества работы в целом.

Организационная структура ООО «Оренбург Водоканал» представлена следующими подразделениями:

- дирекция по производству, в т.ч.: технический отдел; отдел капитального строительства; энергомеханический отдел; отдел снабжения; производственно-диспетчерская служба; лаборатория по контролю качества воды и состава строчных вод; цех водопроводных сооружений; цех транспортировки воды; цех транспортировки стоков; городская станция аэрации; энергомеханический цех; автотранспортный цех;

- дирекция по экономике и финансам, в т.ч.: отдел бухгалтерского учета; финансовый отдел; планово-экономический отдел; отдел труда и заработной платы;

- административная дирекция, в т.ч.: юридический отдел; служба персонала; административно-хозяйственный отдел; отдел информационных технологий и процессов;

- дирекция по сбыту, в т.ч.: отдел по работе с юридическими лицами; отдел по работе с населением; инспекция водных ресурсов;

- дирекция по региональному развитию;

- служба экономического мониторинга и безопасности;

- отдел гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций и промышленной безопасности.

Успех развития любой организации, независимо от рода и масштабов ее деятельности, напрямую зависит от эффективности работы сотрудников. Высококвалифицированный и компетентный персонал, удовлетворенный условиями и оплатой своей работы, демонстрирует высокую производительность труда. Поэтому грамотно организованный процесс набора, оценки, распределения и мотивации сотрудников позволяет достигать поставленных руководством организации целей.

Как понять, что совершенствование системы управления персоналом необходимо организации? Необходимо провести анализ существующей системы для выявления ее недостатков, и усовершенсовования эффективности работы.

3.2 Анализ стиля руководства в ООО «Оренбург Водоканал»

С целью определения наиболее распространенного управленческго стиля в ООО «Оренбург Водоканал» было проведено исследование с использованием интернет-анкетирования на портале Google Формы, в котором респондентами выступили руководители структурных подразделений предприятия (дирекций и отделов) и их непосредственные подчиненные. Для проведения интернет-анкеты на портале Google Формы использовалась авторская анкета, составленная специалистом в области социальной, организационной и экономической психологии Анатолием Лактионовичем Журавлёвым^[1].

Анализ ответов руководителей структурных подразделений показал, что 11% опрошенных руководителей в своей работе часто опираются на общественные организации, 34% большинство вопросов принимают совместно с коллективом на общих собраниях, 33% поддерживают внедрение различных форм самоуправления в управляемом коллективе, что характеризует данных руководителей с демократической стороны. Остальные 22% самостоятельно решают большинство вопросов и никак не привлекают к этому подчиненных. Такие руководители используют авторитарный стиль управления. Кроме этого ни одного из руководителей организации не удовлетворил ответ «некоторые важные дела решаются фактически без моего участия, мои функции выполняют другие», что свидетельствует об отсутствии использования методов либерального стиля управления (Рис. 1.).

Рис.1 Методы руководителей по привлечению подчиненных к выработке решений

Все это свидетельствует о том, что более половины руководителей придерживаются коллегиального стиля управления, поддерживая активное участие в принятии различных решений со стороны подчиненных. Пятая часть административного персонала предпочитает «держать власть в своих руках» и не давать подчиненным право на участие в управлении организации. При этом большинство управленцев предприятия не приемлют попустительского управления в отношении руководства организации и не позволят, чтобы операционная деятельности предприятия велась без их участия.

Проведенная диагностика стилей руководства в ООО «Оренбург Водоканал» после обработки данных позволила сформировать совокупный стиль управления и сделать вывод о том, что в данной организации преобладает демократический стиль руководства, чему способствует такое понятие как «общительность». Общительностью является способность, состоящая в умении строить межличностные отношения, а также в потребности к установлению широких социальных контактов. Она имеет многочисленные проявления, начиная от позитивного восприятия контактов как таковых и кончая искусством строить межличностные и профессиональные отношения, эффективно влиять на других. Важность этой способности для руководителя определяется тем, что она лежит в основе коммуникативной и организационной функций [].

Для формирования полной картины опрос былпроведен и среди подчиненных. Вопросы анкетирования остались прежними, что позволило провести сравнительный анализ совокупного мнения подчиненных и их руководителей относительно используемого стиля руководства.

Наибольшее несовпадение замечено в вопросах, связанных с восприимчивостью руководителей к критике их деятельности со стороны окружающих, преобладающих методах воздействия на подчиненных, взаимоотношениями между людьми в коллективе, оценки деятельности руководителей в нестандартных ситуациях.

Проведенная экспресс-диагностика стилей руководства показала, что 9% опрошенных подчиненных считают, что их непосредственный руководитель время от времени навязывает свое мнение, выдавая его за мнение большинства сотрудников. Четвертая часть подчиненных придерживается мнения, что они работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно. 10% высказались по поводу того, что они имеют самостоятельность лишь время от времени.

Анализ вышеприведенных результатов приводит к тому, что 43% сотрудников считают, что их руководитель применяет директивные методы управления. По мнению других 5% подчиненных, в работе они предоставлены сами себе (Рис. 2). Это говорит о либеральном подходе руководства. Но большинство опрошенных сотрудников (52%) считает, что их начальник способствует развитию самостоятельности у своих подчиненных (Рис. 2), что характеризует его как руководителя-демократа.

Руководители предприятия считают, что 14% из них иногда навязывают свое мнение, выдавая его за мнение большинства (Рис. 3). По мнению других 14% респондентов, исполнители в большей мере работают по их указаниям, нежели самостоятельно, что характеризует таких руководителей как автократов.

Но преобладающее большинство управленцев, а именно 72%, всегда способствуют тому, чтобы подчиненные проявляли самостоятельность в своей работе. Данные руководители применяют коллегиальный стиль управления.

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что мнение подчиненных в ООО «Оренбург Водоканал» в большинстве своем совпадает с мнением руководителей в вопросе о предоставлении сотрудникам самостоятельности в процессе их трудовой деятельности. Руководители в большей мере всячески поддерживают творческий подход к выполнению заданий, используя демократические методы управления, но всеже имеют место быть и директивные принципы управления.

Рис.2 Мнение сотрудников, касающиеся уровня предоставления им самостоятельности в работе

Рис.3 Мнение руководителей о предоставлении самостоятельности своим подчиненным

3.3 Рекомендации по совершенствованию управленческой культуры в ООО «Оренбург Водоканал»

Проведенная диагностика стилей руководства после обработки данных позволила с точки зрения подчиненных сформировать совокупный стиль руководства в организации и сделать вывод о том, что в ООО «Оренбург Водоканал» по мнению сотрудников преобладает директивно-коллегиальный стиль руководства с преобладанием коллегиального стиля.

На основе полученных данных были разработаны предложения по совершенствованию применяемого стиля руководства.

Демократический стиль в линейке стилей менеджмента далеко не всегда наиболее эффективен, хотя и обладает неоспоримыми достоинствами. Демократия внутри компании обеспечивает развитие сотрудников, повышает ее мобильность и адаптивность. Оборотная сторона заключается в том, что компания теряет в управляемости и устойчивости. Именно поэтому руководству ООО «Оренбург Водоканал» необходимо чаще применять авторитарные методы управления и использовать директивно-коллегиальный стиль руководства. Если говорить более конкретно, то демократические принципы руководства необходимо использовать в состоянии порядка и стабильного развития, а в хаосе, порожденным рыночными изменениями, кризисом или другими элементами нестабильности наиболее приемлемыми будут авторитарные методы управления.

Кроме этого, если говорить о корпоративных механизмах делегирования полномочий, то нужно помнить о том, что, допуская человека к принятию решений, необходимо определить, есть ли необходимость наделить его полномочиями реализовывать эти решения — или же все-таки нужно сохранить элемент авторитаризма и оставить полномочия исполнительной власти. Поэтому руководству ООО «Оренбург Водоканал» необходимо четко определять границы самостоятельности работников, в противном случае, это может привести к дестабилизации рабочего процесса и разрушению вертикальных связей.

Также руководителям организации для того, чтобы продуктивно развивать стиль управления, следует лояльнее относиться к критике их деятельности и принимать ее не только от вышестоящего начальства, но и от подчиненных. Но следует понимать, что любую критику необходимо воспринимать в «отфильтрованном» виде, так как важно уметь различать реальную заслуженную и адекватную критику от необоснованных претензий.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они могут быть использованы как управленческими кадрами водоканала для оптимизации эффективности деятельности организации, так и студентами, преподавателями и научными сотрудниками для проведения исследований и более углубленного изучения стилей руководства.

Подводя итоги исследования, можно отметить, что какого-либо оптимального или универсального стиля руководства выделить невозможно, так как в различных ситуациях нужен свой подход. Руководитель, который хочет работать результативно, поддерживать отношения с подчиненными, добиваться их профессиональной работоспособности, не может себе позволить использовать только один стиль руководства, он должен уметь совмещать несколько разных стилей и методик воздействий на сотрудников. При понимании многообразия методов и причин управления, руководитель гибко и ясно смотрит на поставленные вопросы, что делает их работу более благополучной, а сам руководитель чувствует себя более свободным. Но, несмотря на стиль руководства, руководитель должен уметь мотивировать сотрудников, давать свободу и возможность для дальнейшего роста. Руководитель в разной сфере деятельности должен уметь предвидеть, быть честным, заботиться об интересах покупателей, иметь направленность на итог. Эти показатели руководителя всегда будут актуальны [].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования, был изучен теоретический материал по вопросу стилей руководства организацией, а так же проведено практическое исследование технологий развития и оптимизации применяемых топ-менеджерами стилей руководства.

На примере ООО «Оренбург Водоканал» был рассмотрен и проанализирован стиль управления данной компании, даны рекомендации по усовершенствованию деятельности руководства.

Подводя итоги исследования, следует отметить, что управление - это сознательное воздействие человека на объекты, процессы и на участвующих в них людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность деятельности для того, чтобы получить желаемые результаты. Управление ставит своей непосредственной задачей внести необходимую упорядоченность в процесс, организовать совместную деятельность людей, достичь согласованности, координации действий. Эффективное управление коллективом, группой и личностью является ключевой предпосылкой успешного функционирования организаций.

Давно известно, что коллектив - нечто большее, чем просто логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности и формальные и неформальные группы. И от психологического климата, от настроя каждого работника зависит и производительность труда, и здоровье работников и многое другое.

Грамотное и эффективное руководство повышает трудоспособность людей, стимулирует все виды активности, улучшает настроение и самочувствие. Его характеризуют следующие признаки: Доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу, Доброжелательная и деловая критика, Свободное выражение мнения при обсуждении общеколлективных проблем, Отсутствие давления руководителя на подчиненных и признание за ним права принимать значимые для группы решения, Достаточная информированность членов коллектива о его задачах и текущем состоянии дел, Удовлетворенность принадлежностью, Высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях состояния фрустрации у кого-либо из членов коллектива, Принятие на себя ответственности за состояние дел каждым членом коллектива.

Руководитель всегда выступает официальным лицом, реализующим функции управления личностью и группой, что обусловлено, с одной стороны, формально-правовым аспектом его власти в группе, а с другой - рядом собственно психологических факторов, определяющих меру его авторитетности, среди которых выделяют: организаторский и мотивационный потенциал, ценностную привлекательность личности руководителя для членов группы (готовность их разделить его принципы и идеалы) и стиль управления.

В заключении, хотелось бы отметить, что определение структуры оптимального стиля в конкретной организации эффективно лишь временно, так как в настоящее время механизмы экономики не стоят на месте и новые технологии, в том числе и в сфере управления, внедряются ежедневно. Поэтому самой эффективной стратегией в сфере управления будет стиль характеризующийся как динамичный и меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 590-593. — URL https://moluch.ru/archive/115/30687/ (дата обращения: 02.10.2019).
2. Алексеев А. С., Пантелеев С. С., Голодаев Д. М., Савина А. О., Крыжевская С. И., Васина А. В. Особенности современного российского стиля управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт» -2016- Т.43- С 180-184.
3. Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений. М.: Финансы и статистика, 2014.
4. Ботавина Р. Н. Этика менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2016.
5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник - М: 2015 г.
6. Варламова Е. Оценка персонала по методу «360 градусов». // Кадровое дело №11.-2017.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2018.
8. Ворожейкин И.Е. Конфликтология. - М.: Инфра-М, 2014.
9. Гендик Б., Кочетова В. Основы управления персоналом. СПБ: Питер, 2013. – 180с.
10. Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 2015.
11. Грейсон Дж. К., Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Велби, 2014. С. 115.
12. Джон О.Ш. Принципы организации управления фирмой. - М., 2014.
13. Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Краснодар: «Историческая и социальнообразовательная мысль. 2016. С.140-144..
14. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2013. – 492 с.
15. Моженков В. Ген директора. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2018
16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2011. – 561 с
17. Назарова, Н.Ю. Психологические особенности стилей руководства [Текст] / Н.Ю. Назарова // Общество и цивилизация. – 2015. с. 28-31. Дневник науки | www.dnevniknauki.ru | СМИ ЭЛ № ФС 77-68405 ISSN 2541-8327 2019 №3 ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ДНЕВНИК НАУКИ»
18. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 464 с
19. Организационные основы управления персоналом: Учебное пособие. Часть 1 Социология труда - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП 2017 г.
20. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: Ось-89, 2013. – 176 c.
21. Роберт Саттон. Искусство быть хорошим руководителем. Руководство для тех, кто управляет людьми // Р. Саттон. – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013 г. – 352 с.
22. Рыкунова Ю.В. КАК ВЫБРАТЬ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА? // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 1(45). URL: https://sibac.info/journal/student/45/128693 (дата обращения: 12.10.2019).
23. Севостьянова Н.С., Кисловец О.В. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LX междунар. науч.-практ. конф. № 4(58). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 120-124.
24. Стили руководства//Центр управления финансами. URL: http://centeryf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php (дата обращения: 19.03.19).
25. Толочек В.А. Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. – М.: Институт психологии РАН, 2013. – 320 с.
26. Торопкина А.Н. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВРЕМЕННОГО ВЫБОРА СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(23). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/12(23).pdf (дата обращения: 12.10.2019)
27. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия // В.В. Травин. – М.: Дело, 2013. – 272 с.
28. Шабанов Л., Лычагин С. Практические возможности системного анализа в мониторинге конфликтов // Герценовские чтения 2016. Актуальные вопросы политического знания / Сб. научных трудов / Отв. ред. и сост. С.В. Смаль – СПб.: ЭлекСис, 2016. – С. 144-147.

1. Анатолий Лактионович Журавлёв —российский психолог, специалист в области социальной, организационной и экономической психологии. ↑