Содержание:

Введение

Актуальность данной работы. В условиях реформирования отечественной экономики возникает вопрос совершенствования системы управления предприятием, внедрение новейших достижений менеджмента. Особое внимание стоит обратить на проблему формирования эффективной кадровой стратегии, учитывая специфику деятельности, структуру и долгосрочные цели предприятий.

Сегодня отечественные предприятия остро сталкиваются с проблемой отсутствия связей между целями предприятия и интересами работников, а потому становится актуальным выбор стратегических альтернатив управления кадровым потенциалом. Кроме того, предприятия РФ решают ряд других проблем в сфере кадрового управления: отсутствие инновационной направленности кадровой политики и недостаточное использование удачного опыта зарубежных предприятий; непрофессионализм отдела кадров; отсутствие четкой системы социальных гарантий и тому подобное.

Необходимо отметить, что в настоящее время персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес-среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, то необходимо не просто перевести расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать управление персоналом как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

Определенный научный вклад в исследование направлений кадровой стратегией сделано такими учеными, как Ворохова А.А., Вяков А.А., Зинов В.Г., Зайцев Н.Л., Иванова С.А., Веснин В.Р., Борисова Е.А. и т.д

Цель данной работы: изучить кадровую стратегию на примере АО "Газпромбанк".

Предмет данной курсовой работы: развитие кадровой стратегии на примере АО "Газпромбанк"

Объект данной работы: АО "Газпромбанк".

Задачи, которые необходимо решить в ходе работы:

1. раскрыть понятие и сущность кадровой стратегии;

2. рассмотреть типологию кадровых стратегий;

3. проанализировать кадровую стратегию АО «Газпромбанк»;

4. изучить рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии АО «Газпромбанк».

Методы исследования, применяемые в работе: анализ, синтез, наблюдение, анализ и обобщение.

Структура данной работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы формирования кадровой стратегии на предприятии

1.1. Понятие и сущность кадровой стратегии

В современной компании эффективное управление персоналом основывается на осознанной кадровой политике и продуманной кадровой стратегии. Авторы дают различные определения понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия». Приведем некоторые из них — таблица 1.1.

Таблица 1.1 - Определения кадровой стратегии компании

Автор	Определение
Базаров Т.Ю. [9]	система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.
Ворохова А.А. [18]	долгосрочный документ, рассчитанный как минимум на пятилетний период, представляет собой совокупность основных подходов компании к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития компании. Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии компании и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.
Зайцев Н.Л. [24]	общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы
Авдеев В.В. [3]	это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.
Бондаренко В.В. [13]	это составная часть общей стратегии, позволяющая определить ориентиры работы с основным корпоративным ресурсом - персоналом.
Иванова С.А. [26]	главной целью кадровой стратегии является обеспечение компании качественным персоналом. Данная стратегия позволяет реализовать глобальные задачи, стоящие перед организацией на каждом этапе ее деятельности, наиболее эффективным способом.
Аксенова А.А. [4]	является определенным руководством компании, приоритетным направлением действий, необходимых для решения долгосрочной задачи по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива.

Как видно из представленных в таблице 1.1 определений, нет единого подхода к тому — что же, все-таки считается кадровой стратегией.

Любая компания, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет выбранная кадровая стратегия [23, с.185].

Функционирование предприятий в конкурентных условиях рынка вызывает острую необходимость в реализации стратегии развития персонала, как одной из основных составляющих общей стратегии.

Разработка стратегии управления персоналом организации - это достаточно сложная задача, в рамках которого центральное место занимает проблема достижения стратегического соответствия (интеграции), что в зарубежной литературе называется «моделью соответствия».

Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сообщению общей организационной стратегии управления персоналом. Общей целью этого процесса является достижение стратегического соответствия и согласованности целей политики управления персоналом и всей организации [5, с.86].

При сравнении общей стратегии предприятия и стратегии управления персоналом можно найти точки их соприкосновения:

1) стратегия управления персоналом является функциональной стратегией общей стратегии предприятия;

2) стратегия управления персоналом должна быть интегрирована в общую стратегию предприятия;

3) стратегия управления персоналом должна способствовать реализации общей стратегии предприятия, а не противоречить ей;

4) стратегия управления персоналом должна иметь определенную гибкость и способность изменяться под воздействием внешних и внутренних факторов вне зависимости от общей стратегии предприятия [1, с.66];

5) стратегия управления персоналом охватывает и реализуется через все подсистемы управления персоналом.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии для содействия конкурентоспособности компании и создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы [1, с.75].

Таким образом, кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам: увеличение возможностей компании для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала; усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников; выявление и использование возможностей персонала к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как компании, так и целей персонала.

1.2. Типология кадровых стратегий

Кадровая стратегия современной организации — система одобренных руководством организации методов и рычагов управления кадрами, проводимая в целях ведения кадровой политики. Фактически это инструмент политики управления кадрами, позволяющий достичь её долгосрочных целей в имеющейся внешней среде [10, с.105].

Целью стратегии управления кадрами является внедрение таких действий и приемов, которые, с учетом имеющихся у организации стратегических задач и ресурсов, формируют сплоченный ответственный коллектив профессионалов.

Характерные черты [22, с.50]:

- длительный характер ввиду долгосрочности формирования мотивационной системы, стабильной психологии персонала; разработки и внедрения самой системы кадрового менеджмента и структурирования персонала;

- привязка к общей стратегии фирмы — смена стратегии компании подразумевает корректировку кадровой политики и инструментов её ведения. Например: изменение квалификации и численности сотрудников, смена стиля кадрового менеджмента [22, с.55].

Удачно разработанная и реализованная кадровая стратегия способствует усилению позиций компании на рынке труда, поскольку обеспечивает эффективное применение имеющихся достоинств и недостатков в окружающей среде.

Создаются подобающие условия для применения и развития потенциала специалистов предприятия, формируется квалифицированный, психологически устойчивый коллектив. Растет конкурентоспособность организации в целом [26, с.47].

Под воздействием грамотно построенной стратегии управления кадрами раскрывается творческий и профессиональный потенциал кадров, способствующий достижению целей и предприятия и коллектива.

При формировании стратегии управления персоналом учитывается взаимосвязь кадровой политики с деятельностью самого предприятия и всех происходящих внутри него процессов. Данное понятие представляет собой организацию работы сотрудников, имеющих конкурентоспособный потенциал.

В этом случае главной мотивацией для появления каких-либо изменений в коллективе является не только имеющаяся на данный момент ситуация во внутренней и внешней среде предприятия, но и предстоящие события, которые могут произойти в будущем. Только благодаря соблюдению этих важных правил организация способна достичь поставленных перед ней целей и продолжать свое развитие [4, с.125].

Существует целый ряд целей, которые преследует организация при проведении кадровой стратегии:

1. Удовлетворение потребности в рабочей силе на предприятии в соответствии с перспективами его развития.

2. Проведение мер на всех уровнях для обеспечения достойного уровня заработной платы, которая будет достаточна не только для набора персонала, но и для его удержания на рабочих местах и мотивации.

3. Выполнение задач, связанных с развитием лидерских качеств у сотрудников, занимающих важные должности [12, с.56].

4. Разработка эффективных программ, предназначенных для развития и обучения персонала, с целью повышения его квалификации и для того, чтобы сформировать высокий уровень внутренней динамики коллектива.

5. Постоянное поддержание и развитие взаимодействия рядовых сотрудников с управляющими организации, а также отделов с департаментами.

6. Психологическая поддержка членов рабочего коллектива в случае возникновения изменений на предприятии [12, с.60].

Принципы, необходимые для осуществления правильной стратегии по управлению персоналом:

1. Перспективность и долгосрочность новых проектов, направленных на повышение качества работы коллектива организации.

2. Осуществление воздействий по управлению персоналом на увеличение их потенциальных возможностей.

3. Создание условий, необходимых для реализации сотрудников, что может привести к повышению эффективности результатов от их работы [16, с.266].

4. Обеспечение возможности выбора при возникновении изменений во внутренней и внешней среде предприятия.

5. Регулярный надзор за выполнением задач, стоящих перед персоналом, и принятие своевременных мер для управленческих решений [16, с.270].

Благодаря правильной кадровой стратегии можно добиться синергетического эффекта, который позволит создать сплоченное, нацеленное на высокие результаты производство.

Многие российские исследователи, занимающиеся вопросами этой области, полагают, что функционирование предприятия как единой системы во многом зависит от выполнения следующих условий [19, с.116]:

1. Обеспечение правильного развития системы адаптации, как к внутреннему, так и внешнему рынку трудовых ресурсов.

2. Использование в работе гибкой системы организации деятельности всех сотрудников.

3. Применение систем выдачи заработной платы, которые учитывают не только профессионализм каждого работника в отдельности, но и привнесенный им вклад в достижение целей предприятия. В данном случае должна присутствовать справедливая политика по мотивации и оценке результатов персонала.

4. Соблюдение важнейшего условия – распределение «ролей» в процессе производства. Каждый работник должен занимать свое место, и ему должны быть поручены только те дела, которые он способен выполнить максимально качественно.

5. Все члены коллектива совместно с руководством предприятия обязаны постоянно взаимодействовать посредством регулярного обсуждения текущих и долгосрочных вопросов, касающихся не только производства, но и проведения кадровой политики.

6. Непременное наличие разветвленной коммуникационной системы, на которой и основана вся стратегия управления персоналом [19, с.122].

Основные типы кадровой стратегии:

Потребительская. У предприятия и коллектива нет объединяющих их целей и ценностей, но есть взаимные интересы. Организация эксплуатирует трудовой потенциал работника, а работник, используя возможности организации, удовлетворяют свои потребности [24, с.201].

Вместо развития и инноваций растет текучесть неудовлетворенных молодых кадров. Работники предпенсионного возраста «держатся» за свои рабочие места. Квалифицированные кадры прибывают в малых количествах, отток специалистов растет. Результаты труда низкие.

Партнерская. Организация и работники состоят во взаимовыгодных партнерских отношениях. Внутри организации согласуются цели с ценностями. Предприятие обеспечивает развитие работника, а он наращивает посильный вклад в развитие компании [6, с.388].

Кадровая ситуация нестабильна: смена сотрудников ввиду роста квалификационных требований, уход высококлассных специалистов из-за несоответствия предлагаемой должности их потенциалу. Скрытый отток кадров сведен до минимума. Нет баланса возраста и квалификации работников.

Идентификационная стратегия. Отношения базируются на общности целей и ценностей. Работник реализует свой потенциал под воздействием развития компании. Компания развивается, когда каждый член её коллектива наращивает свой потенциал. Кадровая ситуация стабильна и сбалансирована: текучесть кадров минимизирована и обоснована объективными причинами. Квалифицированные кадры прибывают упорядоченно. Кадровый потенциал планомерно воспроизводится.

Формируется стратегия управления персоналом в несколько этапов. Они следующие: анализ персонала, диагностика работы, разрабатываются выводы и рекомендации на основе полученных данных, далее происходит этап планирования действий, а завершающим шагом становится планирование выгоды и ресурсов [15, с.86].

Итак, кадровая стратегия - это определенное руководством предприятия приоритетное направление действий, которое учитывает не только его стратегические задачи, но и ресурсные возможности, необходимые для того, чтобы достичь долгосрочные цели в формировании высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

2. Анализ кадровой стратегии АО «Газпромбанк»

2.1. Краткая характеристика АО «Газпромбанк»

«Газпромбанк» – один из крупнейших универсальных финансовых институтов России, предоставляющий широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг. Банк входит в тройку крупнейших банков России по всем основным показателям и занимает третье место в списке банков Центральной и Восточной Европы по размеру собственного капитала.

Филиал АО «Газпромбанк» расположен по адресу: г. Астрахань, ул. Куликова, д. 63А.

Банк обслуживает ключевые отрасли российской экономики:

• газовую;
• нефтяную;
• атомную;
• химическую;
• нефтехимическую;
• черную и цветную металлургию,
• электроэнергетику, машиностроение;
• металлообработку;
• транспорт;
• строительство;
• связь;
• агропромышленный комплекс;
• торговлю;
• другие отрасли.

Далее рассмотрим организационную структуру на примере филиала АО «Газпромбанк». Организационную структуру АО Газпромбанк управления филиала можно представить следующим образом (рис. 2.1):

Рис. 2.1. Организационная структура филиала АО «Газпромбанк»

Как видно по данной структуре, которая достаточно обширна, основной аппарат управления сосредоточен в головном офисе. Высший орган управления данного банка осуществляет свои главные функции, а также свои задачи через исполнительные и контрольные органы, которые полностью ему подчиняются.

В организационную структуру АО «Газпромбанк» входят функциональные подразделения, а также службы банка, каждая служба имеет свои определенные права и обязанности.

В таблице 2.1 отражены данные экономической деятельности предприятия в период 2016 – 2018 г.г.

Таблица 2.1 – Экономическая деятельность АО «Газпромбанк» в период 2016 – 2018 г.г.

Показатель	Данные по годам			Абсолютное отклонение (+,-)			Темп роста, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 к 2016	2018 к 2017	2018 к 2016	2017 к 2016	2018 к 2017	2018 к 2016
Процентные доходы	13 212 230	17 711 714	17 927 166	4 499 484	215 452	4 714 936	134,06	101,22	135,69
Процентные расходы	6 700 803	9 388 890	9 143 768	2 688 087	-245 122	2 442 965	140,12	97,39	136,46
Чистый процентный доход	6 511 427	8 322 824	8 783 398	1 811 397	460 574	2 271 971	127,82	105,53	134,89
Операционная прибыль	5 562 134	6 452 958	7 342 671	890 824	889 713	1 780 537	116,02	113,79	132,01
Прибыль до налогов и резервов	3 267 040	2 216 027	2 997 919	-1 051 013	781 892	-269 121	67,83	135,28	91,76
Нераспределенная прибыль	-66 992	702 608	1 174 411	769 600	471 803	1 241 403	-1048,79	167,15	-1753,06
Численность работников, чел.	4 310	5 295	7 124	985	1 829	2 814	122,85	134,54	165,29
Средняя заработная плата, руб./мес.	23 125	27 198	30 010	4 073	2 812	6 885	117,61	110,34	129,77
Основной капитал	9 689 740	9 689 740	9 689 740	0	0	0	100,00	100,00	100,00
Фондовооруженность	2248,20	1829,98	1360,15	-418	-470	-888	81,40	74,33	60,50
Фондооотдача	1,36	1,83	1,85	0,46	0,02	0,49	134,06	101,22	135,69
Фондоемкость	0,73	0,55	0,54	-0,19	-0,01	-0,19	74,60	98,80	73,70

Как показывает таблица 2.1, деятельность банка в анализируемый период может рассматриваться как успешная. Процентные доходы в целом за период увеличиваются на 4714,94 млн.руб. или на 35,69%, при этом процентные расходы увеличиваются на 2271,97 млн.руб. или на 34,89%. Темп роста процентных расходов превышает темп роста процентных доходов.

В период 2016 – 2017 г.г. процентные доходы увеличиваются на 4499,48 млн.руб. или на 34,06%, а в последующий период только на 215,45 млн.руб. или на 1,22%. Но такой динамике соответствует увеличение процентных расходов в период 2016 – 2017 г.г. на 2688,09 млн.руб. или на 40,12%, а в последующий период наблюдается их снижение на 245,12 млн.руб. или на 2,61%.

Чистый процентный доход в целом за анализируемый период увеличивается на 2271,97 млн.руб. или на 34,89%, при этом в период 2017 – 2018 г.г. наблюдается также незначительное увеличение – на 5,53%.

Операционная прибыль возрастает на 1811,40 млн.руб. или на 27,82% в 2016 – 2017 г.г., на 889,71 млн.руб. или на 13,79%, на 1780,54 млн.руб. или на 32,01%.

Нераспределенная прибыль в 2016 году была отрицательна, банк по результатам деятельности получил убыток в размере 67 млн.руб. Но в последующие периоды его деятельность была очень успешна. В период 2016

– 2017 г.г. увеличение прибыли составило 769,60 млн.руб. или 948,79%, в период 2017 – 2018 г.г. увеличение составило 471,80 млн.руб. или 67,15%. В целом за период нераспределенная прибыль увеличилась на 1241,40 млн.руб. или 1653,06%.

Общая численность работников банка увеличилась в целом за период на 2814 чел. или на 65,29%, что свидетельствует о расширении сети представительств и административных офисов банка. Численность увеличивается стабильно – в период 2016 – 2017 г.г. на 985 чел. или на 22,85%, в последующий период на 1829 чел. или на 34,54%.

Стабильно возрастает и уровень заработной платы, которая в среднем в 2018 году составляет 30010 тыс. руб. В динамике она увеличивается за 3 года на 6885 руб. или на 29,77% - это свидетельствует о высокой заботе банка о своих сотрудниках.

2.2. Основные черты кадровой стратегии АО «Газпромбанк»

В Банке выделяют категории работников: административно - управленческий персонал, специалисты (в т.ч. кредитные специалисты), служащие и обслуживающий персонал.

Кредитные специалисты являются основной категорией работников, самой многочисленной.

К категории АУП относят директора представительства, начальников отделов и главного бухгалтера.

К категории специалистов относят работников отдела операционно – кассовой работы и бухгалтерского учета, отдела ценных бумаг, кредитного отдела, валютного отдела, юридического отдела.

К категории служащих относят работников отдела программно – технического обеспечения и службы безопасности, а также секретаря - референта.

К вспомогательным относят работников отдела хозяйственного обеспечения.

В таблице 2.2 отражена численность работников банка, их структура и изменение по годам.

Таблица 2.2- Численность и структура работников представительства филиала АО «Газпромбанк»

Категории работников	численность, чел.			структура, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1.Административно - управленческий персонал	8	8	8	4,85	4,00	3,23
1.1.Директор	1	1	1	0,61	0,50	0,40
1.2 Главный бухгалтер	1	1	1	0,61	0,50	0,40
1.3 Начальники отделов	6	6	6	3,64	3,00	2,42
2.Специалисты	103	130	165	62,42	65,00	66,53
2.1 Юридического отдела	9	10	13	5,45	5,00	5,24
2.2 Отдела операционно - кассовой работы	64	87	114	38,79	43,50	45,97
В т.ч.кредитные специалисты	57	78	106	34,55	39,00	42,74
2.3 Валютного отдела	7	8	8	4,24	4,00	3,23
2.4 Кредитного отдела	19	21	25	11,52	10,50	10,08
2.5 Отдела ценных бумаг	4	4	5	2,42	2,00	2,02
3.Служащие	38	45	55	23,03	22,50	22,18
3.1 Отдела хозяйственного обеспечения	7	7	9	4,24	3,50	3,63
3.2 Службы безопасности	28	35	41	16,97	17,50	16,53
3.3 Секретарь - референт	3	3	5	1,82	1,50	2,02
4.Вспомогательный персонал	16	17	20	9,70	8,50	8,06
Всего	165	200	248	100,00	100,00	100,00

Как показывает таблица 2.2, наибольший удельный вес во все периоды приходится на категорию специалистов, которая в динамике возрастает с уровня 62,42% до уровня 66,53%. При этом максимальная доля в данной группе приходится на специалистов отдела операционно – кассовой работы – 45,97% в 2018 году, из которых удельный вес кредитных специалистов составляет 42,74%.

В 2018 году на долю специалистов юридического отдела приходится 5,24%, валютного отдела 3,23%, отдела ценных бумаг 2,02%, кредитного отдела 10,08%.

На долю служащих приходится 22,18% в 2018 году, при этом в динамике наблюдается уменьшение работников данной группы с уровня 23,03% в 2016 году до уровня 22,18% в 2018 году. Такое изменение связано с увеличением общей численности работников, хотя количество работников, относящихся к категории служащих, также возрастает.

В данной категории работников наибольший удельный вес приходится на работников службы безопасности – 16,53%.Удельный вес вспомогательного персонала составляет 8,06%.Численность АУП неизменна во все периоды, поэтому удельный вес данной группы имеет тенденцию к стабильному уменьшению, в динамике удельный вес снижается с 4,85% до уровня 3,23%.

Рассмотрим темпы роста численности работников по категориям, что отражено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Темпы роста численности работников по категориям, %

	Данные по годам			абсолютное изменение, чел. 2018 г.к 2016 г.	темп роста, % 2018 г.к 2016 г.
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Административно - управленческий персонал	8	8	8	0,00	100,00
Специалисты	103	130	165	62,00	160,19
Служащие	38	45	55	17,00	144,74
Вспомогательный персонал	16	17	20	4,00	125,00
Всего	165	200	248	83,00	150,30

В динамике численность работников в целом увеличивается на 83 чел. или на 50,3%, что связано с открытием новых административных офисов по всей территории Астраханской области, в т.ч. в таких крупных городах, как Новокузнецк и Ленинск – Кузнецкий.

Численность АУП составляет 8 чел. и остается неизменной. Наибольшему изменению подвергается численность специалистов –

увеличивается на 62 чел. или на 60,19%.

Численность служащих увеличивается на 17 чел. или на 44,74%.

Численность вспомогательного персонала увеличивается на 4 чел. или на 25%.

Качественный состав работников проведен в разрезе возраста, уровня образования, стажа работы и пола.

Таблица 2.4 – Качественный состав работников

	численность, чел.			структура, %			Абс. изм., чел. 2018 г.к 2016 г.	темп роста, % 2018г.к 2016 г.
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
по возрасту, лет:
до 25 лет	41	49	61	24,85	24,50	24,60	20,00	148,78
26 - 35 лет	48	55	68	29,09	27,50	27,42	20,00	141,67
36 - 40 лет	34	41	52	20,61	20,50	20,97	18,00	152,94
41 - 45 лет	27	37	43	16,36	18,50	17,34	16,00	159,26
46 - 50 лет	13	16	21	7,88	8,00	8,47	8,00	161,54
старше 50 лет	2	2	3	1,21	1,00	1,21	1,00	150,00
всего	165	200	248	100,00	100,00	100,00	83,00	150,30
образование:
высшее	78	93	117	47,27	46,50	47,18	39,00	150,00
В т.ч. незаконченное высшее	31	48	51	18,79	24,00	20,56	20,00	164,52
среднее профессиональное	74	90	115	44,85	45,00	46,37	41,00	155,41
другое	13	17	18	7,88	8,50	7,26	5,00	138,46
всего	165	200	250	100,00	100,00	100,81	85,00	151,52
стаж работы
до 3 лет	71	83	104	43,03	41,50	41,94	33,00	146,48
4-6 лет	65	77	98	39,39	38,50	39,52	33,00	150,77
7-10 лет	27	35	41	16,36	17,50	16,53	14,00	151,85
11-14 лет	2	5	5	1,21	2,50	2,02	3,00	250,00
более 14 лет
всего	165	200	248	100,00	100,00	100,00	83,00	150,30
пол:
мужчины	67	81	95	40,61	40,50	38,31	28,00	141,79
женщины	98	119	153	59,39	59,50	61,69	55,00	156,12
всего	165	200	248	100,00	100,00	100,00	83,00	150,30

Как показывает таблица 2.4, наибольший удельный вес приходится на группу работников в возрасте 26 – 35 лет. В 2018 году удельный вес данной группы составляет 27,42%. Также достаточно много работников в возрасте до 25 лет – 24,60%, а также 36-40 лет – 20,97%. При этом в динамике удельный вес работников в возрасте 26-35 лет уменьшается с уровня 29,09% до уровня 27,42%, удельный вес работников в возрасте до 25 лет уменьшается, но незначительно – с 24,85% до 24,60%. Удельный вес работников в возрасте 36-40 лет увеличивается на с 20,61% до 20,97%. При этом численность работников в возрасте до 25 лет увеличивается на 20 чел. или на 48,78%, работников в возрасте 26 – 35 лет - на 20 чел. или 41,67%, а работников в возрасте 36 – 40 лет на 18 чел. или 52,94%. Такие изменения отражают кадровую политику банка, в рамках которой предпочтение отдается молодым работникам. Большая часть работников в возрасте младше 25 лет и 26-40 лет занимают должности кредитных специалистов, они работают непосредственно с клиентами банка, поэтому должны соответствовать представлению людей о работниках банковской сферы – молодых, успешных, презентабельных.

Работников в возрасте 41 – 45 лет 43 чел., что составляет 17,34% в структуре работников. Количество работников в данной возрастной группе увеличивается на 16 чел. или 59,26%. В основном эти работники занимают должности специалистов (кроме кредитных специалистов) в головном офисе и в административных офисах по Астраханской области.

Численность работников в возрасте 46 – 50 лет в 2018 году составляет 21 чел. или 8,47% в структуре работников, по сравнению с 2017 годом численность данной группы увеличивается на 8 чел. или на 61,54%. К данной возрастной категории относят специалистов головного офиса (работники бухгалтерии и юридического отдела), а также некоторых работников, относящихся к категории вспомогательного персонала.

Работников в возрасте старше 50 лет 3 чел. или 1,21% в структуре. В динамике численность данной группы увеличивается на 1 чел. или на 50%. Эти работники занимают должности уровня топ – менеджмента в головном административном офисе в г.Астрахань.

В банке особое внимание уделяется кадровому потенциалу, который обеспечивает достижение поставленных задач. Основной задачей, которую решает кадровая служба банка, является развитие квалификации персонала.

В основе кадровой политики лежат следующие принципы:

- Достижение стратегических целей деятельности банка.

- Рассмотрение персонала как долгосрочные инвестиции, который представляет собой общекорпоративный ресурс.

- Создание наиболее оптимальных условий, которые позволяют обеспечить эффективную работу персонала.

- Систематизация в решении кадровых вопросов.

- Участие линейных руководителей процессах, связанных с решением текущих задач деятельности банка.

- Обеспечение контроля и оценки деятельности работников банка через мониторинг основных показателей.

- Достижение высокого уровня профессионализма для всех работников.

- Создание команд на всех уровнях корпоративной работы.

- Обеспечение достойного вознаграждения за труд.

- Закрепление кадров, формирование эффективной системы мотивации.

Управление персоналом в банке осуществляется на трех уровнях: руководители уровня топ – менеджмента, линейные руководители и специалисты кадровой службы. Основной задачей, которую решает уровень топ – менеджмента, является разработка стратегической политики в сфере управления персоналом. На уровне линейных руководителей обеспечивается оперативное управление работниками, осуществляется управление текущей трудовой деятельностью. В задачи кадровой службы входит организация и обеспечение мониторинга всех систем в сфере управления персоналом.

Выделяют несколько направлений кадровой работы в банке, каждое из которых содержит перечень работ, что позволяет точно следовать заданным направлениям деятельности. Кадровая служба должна обеспечить реализацию стратегии в сфере управления персоналом. Укрупненные направления работ приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Направления работы с персоналом

N	Направление работ	Общее содержание работ
1	2	3
1.	Учетно-организационная работа	Обеспечивается кадровое делопроизводство, учет персонала
2.	Планирование и подбор персонала	Осуществляется выявление потребностей в персонале в различных подразделениях банка, что позволяет своевременно осуществлять подбор специалистов нужной квалификации. Уделяется внимание и личностным качествам работников.
3.	Развитие персонала	Активно реализуется система обучения, позволяющая работникам овладевать новыми методами работы, а также совершенствовать профессиональные навыки и повышать квалификацию
4.	Мотивация и стимулирование	Обеспечивается стабилизация состава специалистов высокой квалификации через использование наиболее эффективных мотиваторов и стимулов
5.	Развитие корпоративной культуры	Реализация корпоративной культуры в рамках стратегии и философии деятельности банка. Основной целью является создание сплоченных команд на уровнях линейных подразделений, владеющих корпоративными нормами и стандартами поведения

Каждое из направлений работ строго конкретизируется на уровне кадровой службы головного офиса, а в дальнейшем распространяется на уровни региональных представительств и административных офисов.

В таблице 2.6 отражены формы кадровой работы в направлении учетно – организационных работ.

Таблица 2.6 – Формы кадровой работы в сфере учетно-организационных работ

N п.п.	Работы	Субъекты управления	Периодичность реализации работ
1	2	3	4
1	Управление затратами, связанными с функционированием персонала: Расходы на заработную плату Расходы на реализацию кадровых мероприятий Организация и финансирование систем найма и обучения Расходы на стимулирование Мониторинг рынка труда	Департамент экономического управления Департамент административного управления	Регулярно Ежеквартально
2	Разработка локальных актов, регламентирующих трудовой процесс
	Разработка правил внутреннего трудового распорядка, положений о подразделении, должностных инструкций Организация системы документооборота Разработка рекомендаций и памяток для линейных руководителей (на уровнях регионов) для повышения эффективности управления персоналом	Отдел кадров Организационный отдел Отдел развития Линейные руководители	Регулярно
3	Кадровый учет
	Формирование базы данных по работникам, оформление необходимых документов Регистрация изменений в данных сотрудниках Заполнение табеля учета рабочего времени Формирование аналитических отчетов в кадровой сфере	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса	Регулярно, ежедневно
4	Мониторинг организационной структуры управления
	Отслеживание соответствия должностных инструкций Получение и обработка аналитических отчетов об эффективности работы персонала Разработка рекомендаций и предложений по изменению организационной структуры управления и численности кадрового состава Учет изменений в штатном расписании	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса	Регулярно
5	Регулирование трудовых отношений	Юридический отдел	При возникновении спорных ситуаций
6	Обеспечение трудовой дисциплины
	Формирование нормативов в сфере труда Учет нарушений трудовой дисциплины Формирование отчетов по качеству трудовой дисциплины	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса	Регулярно ежеквартально
7	Анализ движения кадров
	Определение уровня текучести кадров и выявление причин увольнения Анализ данных по уволившимся работникам Формирование аналитических отчетах об уровне текучести персонала	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса	При увольнении работников

Как показывает таблица 2.6, учетно-организационная работа представлена систематизированным комплексом работ. В рамках каждого направления выделяются ответственные, которые знаю, что и в какие сроки они должны выполнить. Учитывая то, что работники банка работают и в административных офисах за пределами представительства, то, соответственно, развита и система коммуникаций, которая обеспечивает передачу необходимой информации.

В таблице 2.7 отражены формы работ в сфере планирования и подбора кадров.

Таблица 2.7 - Работы в сфере планирования и подбора кадров

N п.п	Работы	Субъекты управления	Периодичность реализации работ
1.	Определение персонале потребностей в персонале
	Формирование планов стратегического развития представительств в рамках конкретного региона Анализ уровня укомплектованности Предложение и реализация мер, связанных в оптимизацией численности работников Обоснование экономической целесообразности изменения численности работников	Департамент экономического административного управления Линейные руководители	Ежегодно
2.	Разработка требований
	Составление профессиограмм для различных категорий сотрудников Формирование комплекса критериев экономической и социальной эффективности Психологическое обоснование требований к работникам банка	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса	Ежегодно
3.	Мониторинг рынка труда
	Анализ информационных баз по вакантным местам в банковской сфере и резюме работников Анализ уровня оплат труда для работников банковской сферы Создание кадрового резерва и его развитие	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса	Ежеквартально
4.	Подбор персонала
	Размещение заявок на вакантные должности Работа с кадровым резервом Проведение процедур по отбору и найму персонала Проведение оценки кандидатов на занятие вакантных должностей Проведение адаптации Осуществление наставничества Формирование заключений на основании результатов испытательного срока	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса Линейный руководитель или административного офиса Линейный руководитель	Регулярно

Как показывает таблица 2.7, работы в сфере планирования кадров также ведутся по всем направлениям, осуществляется контроль, позволяющий корректировать направления деятельности в том случае, если допускаются отклонения.

В таблице 2.8 отражены формы работ в сфере развития персонала. Так как от квалификации персонала зависит эффективность работы всей системы в целом, то, соответственно, в банке также уделяется большое внимание развитию сотрудников, что позволяет не только повышать им свою квалификацию, но и обеспечивать более эффективное воздействие на персонал.

Таблица 2.8 – Работы в сфере развития персонала

N	Работы	Субъекты управления	Периодичность реализации работ
1.	Оценка и аттестация
	Разработка положений по проведению текущей оценке и аттестации, подготовка сопутствующей документации, формирование комиссий для проведения процедур аттестации Проведение аттестации Оценка соответствия занимаемой должности Разработка рекомендаций по развитию профессиональных качеств работника	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса Линейный руководитель	Ежеквартально
2.	Планирование обучения
	Выявление потребности в обучении Разработка программ обучения с учетом квалификационных требований, выбор методов обучения для каждого конкретного случая Формирование базы данных по заявкам на обучение, поступающих от административных офисов Составление графика обучения	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса Линейный руководитель	Ежеквартально
3.	Организация внутреннего обучения	Линейные руководители	Ежемесячно
4.	Проведение тренингов и семинаров по совершенствованию методов работ в банковской сфере, контроль эффективности их проведения	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса Линейный руководитель	Ежемесячно
5.	Повышение квалификации руководителей на уровне регионального представительства	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса	Ежемесячно
5.	Оценка эффективности обучения Оценка уровня знаний, умений, навыков, компетенций	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса	Ежемесячно

Как показывает таблица 2.8, система развития персонала банка также достаточно обширна. Обеспечивается нормативная база на локальном уровне, реализуются активные методы обучения – тренинги и семинары. Система обучения, оценки и аттестации персонала реализуется планово, что должно исключить непредвиденные ситуации и способствовать оптимальной загрузке персонала, который продолжает выполнять трудовые функции на период обучения работников, когда они оторваны от выполнения рабочих обязанностей.

В таблице 2.9 отражен комплекс работ, проводимых в сфере мотивации и стимулирования. Сразу необходимо отметить, что мотивация и стимулирования представляют собой мероприятия, которые позволяют обеспечивать заинтересованность персонала и воздействие на него с учетом внутренних мотивов работников, которые стремятся получить что – либо.

Таблица 2.9 - Работы в сфере мотивации и стимулирования

N	Работы	Субъекты управления	Периодичность реализации работ
1	2	3	4
1.	Оценка эффективности работы персонала в соответствии с должностными инструкциями, выполнение плана	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса Линейные руководители	Ежемесячно
2.	Разработка мероприятий в сфере материального и нематериального стимулирования
	Совершенствование систем оплаты труда, обеспечение уровня конкурентной заработной платы Разработка системы надбавок к заработной плате и премирования по результатам работы за месяц	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса Планово – аналитический отдел Линейный руководитель	ежемесячно
	Оценка уровня личного вклада в эффективность деятельности банка Индивидуальный подход к стимулированию в случае выдающихся показателей трудовой деятельности Обеспечение социальной поддержки Разработка системы поощрений работников благодарственными письмами, грамотами, подарками Проведение внутренних конкурсов на звание «Лучший по профессии» для категории кредитных специалистов Поздравления работников в связи с памятными событиями в личной жизни, поддержка в трудных ситуациях
3.	Формирование системы санкций и условий их применения	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса	ежемесячно

Как показывает таблица 2.9, мероприятия в сфере мотивации и стимулирования активно реализуются и ставят перед собой целью добиться от работников наиболее эффективных показателей в трудовой деятельности. При этом учитывается не только результат деятельности, но и личный вклад, обеспечивается индивидуальный подход и поддержка работников в различных ситуациях.

В таблице 2.10 отражены формы работ, которые реализуются в сфере развития корпоративной культуры.

Таблица 2.10 - Работы в сфере развития корпоративной культуры

N	Работы	Субъекты управления	Периодичность реализации работ
1	2	3	4
1.	Разработка стратегии банка, выделение целей, задач, формулировка миссии и доведение этой информации до работников	Департамент административного управления Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса Линейный руководитель	Раз в 2 года Для новых работников – периодически на общекорпоративных собраниях
2.	Мониторинг корпоративной культуры
	Анкетирование Проведение социологических опросов Формирование аналитических отчетов	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса	Ежегодно
3.	Анализ управления в представительствах и административных офисах	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса	Ежегодно
4.	Анализ психологического климата в трудовых коллективах
	Оценка уровня сплоченности коллектива Оценка уровня конфликтности Выявление неформальных лидеров Стабилизация психологического климата Обучение линейных руководителей для улучшения психологического климата	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса	1 раз в полгода
5.	Кадровый аудит	Департамент административного управления	1 раз в 2 года
6.	Внедрение корпоративного стиля
	Работа по совершенствованию корпоративного кодекса Разработка дресс-кода, стиля общения, обучение сотрудников Разработка требований к обслуживанию клиентов и мониторинг его соблюдения Проведение общекорпоративных собраний по вопросам, связанным с совершенствованием корпоративной культуры	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса Линейные руководители Рядовые сотрудники	Ежегодно
7.	Работа над сплоченностью коллектива
	Формирование команд Проведение корпоративных мероприятий, организация совместных мероприятий за пределами трудовой деятельности Забота о здоровье и отдыхе работников	Отдел кадров на уровне представительства или административного офиса Линейные руководители	Ежегодно

Как показывает таблица 2.10, банк уделяет достаточно много внимания внедрению корпоративной культуры, прилагает усилия для того, чтобы создать сплоченный коллектив на всех уровнях. Ярко выражена забота о здоровье и отдыхе работников.

Все мероприятия запланированы на уровне топ – менеджмента, а реализуются в региональных представительствах и административных офисах, которые в рамках территории даже одного региона могут быть существенно разобщены. Но в целом видно, что по всем направлениям задействованы отделы кадров на уровне регионального представительства или административного офиса, а также линейные руководители, которые наиболее хорошо знают ситуацию в своем коллективе.

Кадровая стратегия представлена множеством мероприятий, каждое из которых реализует отдельное направление работы с персоналом, обеспечивая заданный уровень управления. При этом, на бумаге комплекс мероприятий выглядит как эффективный, но рассчитанный уровень текучести, превышающий норматив, указывает на проблемы в сфере управления. Поэтому необходимо провести оценку системы управления персоналом.

3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии АО «Газпромбанк»

Очень важным является направление планирования и подбора кадров, что обеспечивает профессиональный состав работников банка. Для того, чтобы найти специалистов необходимой квалификации, осуществляется мониторинг рынка труда, анализируются размещенные на сайтах резюме, а также проводится работа с Центром занятости населения. Но при этом не учитывается тот факт, что для поиска молодых работников возможно использовать и данные по выпускникам высших учебных заведений области.

Преимуществом привлечения работников сразу после окончания вуза является:

- Высокий уровень теоретической подготовки;

- Высокая активность бывших студентов на новом месте работы;

- Возможность банка дать необходимый уровень практической подготовки с «нуля»;

- Высокая доля вероятности в закреплении работника на рабочем месте, т.к. он обеспечивает собственное трудоустройство в первый раз;

- Высокий уровень конкуренции между выпускниками, что позволит отобрать кадры с высоким трудовым потенциалом;

- Возможность выделить выпускников для включения в кадровый резерв.

Для реализации данного мероприятия рекомендуется уделять внимание выпускникам вузов Астраханской области, которые обучаются по направлениям «Экономика», «Банковское дело», «Менеджмент»:

1. Государственные вузы;

2. Частные вузы.

Рекомендуется направить в деканат выделенных вузов информационные письма, в которых перечислить вакансии для выпускников (кредитные специалисты), условия трудоустройства, контактную информацию.

Помимо этого очень важно оценить работу потенциальных сотрудников в реальных условиях. Для этого рекомендуется ввести в практику прием студентов очной формы обучения для прохождения учебной, производственной и преддипломной практики. В настоящее время такая практика используется в банке, но проходят ее только работники банка, которые обучаются на заочной форме обучения; для них характерен метод самоустройства.

Привлечение на практику студентов позволит:

1. Наблюдать за текущей работой студента в трудовой обстановке;

2. Сформировать представление о том, подходит ли данный человек для работы в банке по основным параметрам: квалификация, исполнительность, аккуратность, степень владения информационными технологиями, активность, способность и готовность к решению нестандартных ситуаций, принятие корпоративной культуры;

3. Обеспечить быструю адаптацию студентов при последующем трудоустройстве.

Для реализации данного мероприятия рекомендуется направить информационные письма в деканаты вузов с указанием точной численности студентов, которых банк готов принять на практику. Так как предполагается, что студенты после окончания вуза останутся работать в банке, то необходимо ориентироваться на численность работников, которые будут необходимы при расширении штата и с учетом возможной текучести, которая может быть задана на нормативном уровне для банковской сферы 7 – 10%.

В таблице 3.1 отражены плановые мероприятия по данному направлению.

Таблица 3.1 – Работа с выпускниками и студентами вузов

Показатели	Численность
Численность работников 2018 года, чел.	248
Естественная текучесть кадров (7%), чел.	17
Плановое расширение на период до 2018 года (открытие дополнительных подразделений в области), рабочих мест	8
Общая потребность в работниках на плановый период, чел. В том числе:	25
Рекомендуемое число студентов, принимаемых на практику, чел.	15
Рекомендуемое число заявок о предоставлении рабочих мест, ед.	10

Данное мероприятие обеспечит полное воспроизводство кадров, связанное с естественной текучестью, т.е. 17 чел., а также обеспечить закрытие вакансий во вновь открываемых подразделениях.

Рекомендуемое число заявок о предоставлении рабочих мест - 10 ед., что обеспечит в период выпуска 2019 года (июнь – сентябрь) привлечение на работу людей, которые позволят закрыть вакансии, которые открываются в течение года в связи с увольнением по разным причинам, а также направить обучить работников в период до открытия подразделений.

На практику студенты выходят, начиная с 3 курса обучения, поэтому в течение 2 лет линейные руководители банка смогут наблюдать за работой и профессиональным ростом потенциальных работников.

В настоящее время одной из форм аналитической отчетности является отчет о состоянии климата внутри трудовых коллективов, однако, линейные руководители не придают большого внимания данному отчету и формально подходят к его составлению. При этом всего по причине «не устраивают условия работы», в рамках которых учитывается и неудовлетворенность психологическим климатом в коллективе, составило 9 чел. или 31,03% всех уволившихся в 2018 году.

Для того, чтобы обеспечивать эффективное управление и стабилизацию климата внутри коллективов, необходимо провести обучение линейных руководителей, которые не имеют профессиональной подготовки в сфере конфликтологии и психологии, в связи с чем уделяют этому направлению мало внимания.

Работа в банке – это высокий уровень ответственности, постоянное общение в людьми, решение конфликтных ситуаций с клиентами, что должно исключать дестабилизацию психологического состояния работника в период работы по другим причинам. Линейный руководитель должен уметь сотрудничать с работниками, но часто наблюдается обратное – линейные руководители часто практикуют авторитарные стили управления, давят на работников, что не способствует эффективной работе.

Для повышения уровня грамотности линейных руководителей в сфере психологии и конфлитологии рекомендуется провести для них внутреннее обучение с привлечением профессионального психолога, который работает в штате представительства. Рекомендуется организация сессионного обучения, в рамках которой руководители будут проходить обучение заочно, а на сессии приезжать на минимально короткий промежуток времени, что обеспечит минимальный отрыв от работы, а также позволит применять только что полученные знания сразу на практике.

В таблице 3.2 отражены мероприятия данного направления.

Таблица 3.2 – Обучение линейных руководителей

Направление обучения	Периодочной сессии	Продолжительность курса в целом
1	2	3
Раздел 1. Этика и психология общения в трудовом коллективе	Август 2019 года, 8 час.	72 часа
Раздел 2. Стили руководства	Август 2019 года, 6 час.	36 часов
Раздел 3. Основы конфлитологии	Сентябрь 2019 года, 6 час.	36 часов
Раздел 4. Разрешение конфликтов в трудовых коллективах	Сентябрь 2019 года, 8 час.	72 часа
Раздел 5. Гендерные особенности трудовых коллективов	Октябрь 2019 года, 8 час.	72 часа
Раздел 6. Методы влияния на коллектив	Октябрь 2019 года, 8 час.	72 часа

Реализация мероприятия позволит руководителям более профессионально воспринимать возникающие ситуации и разрешать их в целях стабилизации психологического климата. В свою очередь это повлияет и на уровень текучести кадров, который снижается на 4%.

Таблица 3.3 – Плановые результаты внедрения мероприятия 3

	Данные 2018 г.	Плановые результаты	Абс.изменение (+,-)
Численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе работодателя, чел.	29	20	-9
Общая численность работников, чел.	248	248	0
Уровень текучести	0,12	0,08	-0,04

Итак, целью рекомендуемых в главе 3 мероприятий является устранение проблем, выявленных в сфере управления персоналом филиала АО «Газпромбанка», а также снижение уровня текучести до нормативного для банковской сферы значения 7%. Было рекомендовано:

1. Регламентировать работы, связанные с формированием и предоставлением аналитических отчетов, что позволит снизить нагрузку на линейных руководителей;

2. Обеспечить поквартальную разбивку курсов внепланового внутреннего обучения;

3. Направить информационные письма в вузы Астраханской области о вакантных местах;

4. Предоставить места студентам очной формы обучения для прохождения учебной, производственной и преддипломной практик;

5. Провести обучение линейных руководителей в сфере конфликтологии и психологии.

Основной эффект от реализации данных мероприятий для трудового коллектива – его стабилизация, а также снижение уровня текучести кадров до нормативного значения. Совместная реализация мероприятий 1 и 3 позволит снизить уровень текучести на 10%, но, учитывая то, что естественная текучесть составляет 7%, это будет минимальный уровень, определяемый увольнением сотрудников.

Обеспечивается социальный эффект – работники будут более уверенно чувствовать себя на рабочих местах, для них будут исключены непредвиденные обстоятельства, которые часто вызывают увольнения; также будет более рационально распределено рабочее время, что повысит эффективность управленческой деятельности.

Заключение

Итак, цель данной работы можно считать достигнутой: была изучена кадровая стратегия на примере АО "Газпромбанк".

Также были поставлены и решены следующие задачи: было раскрыто понятие и сущность кадровой стратегии, рассмотрена типология кадровых стратегий, проанализирована кадровая стратегия АО «Газпромбанк», изучены рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии АО «Газпромбанк».

В заключение можно отметить, что кадровая стратегия рассматривается как набор политик, программ и процедур, которые поддерживают и направляют персонал таким образом, чтобы он мог полностью удовлетворять как собственные потребности, так и потребности организации.

При формировании стратегии управления персоналом учитывается взаимосвязь кадровой политики с деятельностью самого предприятия и всех происходящих внутри него процессов. Данное понятие представляет собой организацию работы сотрудников, имеющих конкурентоспособный потенциал.

Эффективность стратегического управления персоналом предприятия торговли зависит от: формирование репутации компании, как хорошего работодателя; развития системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда; использование систем оплаты, построенных на принципах учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника; наличии гибкой системы организации работ; участие работников в обсуждении проблем и принятии управленческих решений.

По результатам проведения анализа было выявлено, что численность персонала за период увеличивается. Основной категорией работников являются кредитные специалисты; среди работников банка очень много молодых сотрудников в возрасте до 35 лет, что связано с особенностью банковской деятельности и предъявляемым к личностным и профессиональным качествам работников требований; уровень образования – высшее профессиональное и среднее профессиональное.

Были выявлены проблемы, характерные для банка на данном этапе:

В сфере учетно – организационных работ допускаются нарушения, связанные со сроками передачи аналитических отчетов.

В сфере планирования и подбора персонала не осуществляется мониторинг потенциальных работников из состава выпускников учебных заведений; также наблюдаются недостатки в процессе проведения процедуры найма персонала.

В сфере развития персонала отсутствует систематизация в направлении работников на внутреннее обучение, из – за чего наблюдается перегрузка работников, остающихся на своих рабочих местах.

Наблюдается формальный подход к оценке психологического климата.

Для решения проблем были выработаны следующие рекомендации:

Квартальное планирование внеочередного внутреннего обучения кредитных специалистов, что позволит планово подходить к перераспределению трудовой нагрузки на оставшихся работников;

Привлекать для прохождения учебной, производственной и преддипломной практики студентов очной формы обучения вузов по той квалификации, которая требуется банку, а также информировать руководство экономических факультетов вузов о наличии вакантных мест или возможности включить студентов – очников в кадровый резерв;

Провести обучение линейных руководителей в сфере конфликтологии и психологии трудовых коллективов, что позволит им более эффективно решать проблемы, связанные со стабилизацией психологического климата в коллективе.

Библиография

I. Законодательные и нормативные акты

1. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.1995 г. № 2490-1 (в ред. от 29.06.2004 г.);
2. Закон РФ «О занятости населения в РФ» от 19.04. 1991 г. № 1032-1 (ред. от 07.03.2018 г.)

II. Учебники, учебные пособия, монографии

1. Авдеев. В.В. Управление персоналом: Оптимизация командной работы: Реинжиринговая технология : Практикум / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2017. - 256 с.
2. Аксенова, Е.А. Управление персоналом : учебник для вузов / Е.А. Аксенов. - М: ЮНИТИ, 2014. - 560 с.
3. Артамонова, Н.В. Кадровый менеджмент : учеб. пособие / Н.В. Артамонова. - СПб. : СПбГУАП, 2014. – 250 с.
4. Арутюнов, В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов. – М.: Феникс, 2014. - 500 с.
5. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 214 c.
6. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2016. - 432 c.
7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М. : ЮНИТИ, 2017. - 560 с.
8. Бахарев А.Р. Управление персоналом: теоретический и практический аспект. – СПб.: Лань, 2014. – 378 с.
9. Беляцкий Н.П. Система управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2015. –400 с.
10. Бондарев А.А. Управление персоналом: современные системы управления. – М.: Крокус, 2014. – 220 с.
11. Бондаренко В.В. Персональный менеджмент. – М.: Дашков и К, 2015. –300 с.
12. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. – СПб.:Питер, 2014. – 256 с.48
13. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Экономист, 2014. – 670 с.
14. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – М.: Экономика, 2014. – 670 с.
15. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учеб. пособие. –М.: Интел Синтез, 2017. – 181 с.
16. Ворохова А.А. Управление персоналом: практический аспект. – М.: Экономика, 2014. – 110 с.
17. Вяков А.А. Управление персоналом в малом бизнесе. – М. : Экономика, 2014. – 200 с.
18. Гавров М.М. Управление персоналом на предприятии. – М.: Эксмо, 2014. –302 с.
19. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Академкнига, 2016. – 501 с.
20. Гневашева, В.А. Управление занятостью: учеб. пособие / В.А. Гневашева. - М. : Московский гуманитарный университет, 2015.- 182 c.
21. Додонов А.А. Управление персоналом. – М.: Крокус, 2017. – 526 с.
22. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. – М. : Прометей, 2016. – 454 с.
23. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций. Кадровое обеспечение. – М. : Дело, 2015. – 290 с.
24. Иванова С.А. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. –М.: Академкнига, 2014. – 116 с.