Содержание:

Введение

В научной дискуссии об управлении в широком смысле важным является вопрос о способах управления, который во многом зависит от личности руководителя. Стиль управления представляет собой совокупность способов влияния руководителя на подчиненных. Этот стиль имеет огромное влияние на принятие решений, процесс мотивации и поведение по отношению к подчиненным.

Лидерство – это способность повести за собой более или менее многочисленные группы сторонников. Лидер поэтому имеет на них огромное влияние, что играет важную роль в управлении организацией.

На выбор стиля руководства влияют такие факторы, как размер коллектива, пол участников и способ представления стиля руководства. Оказывается, что чем более многочисленным является коллектив, тем в большей степени можно наблюдать удовлетворение от демократического стиля.

Если принять во внимание пол, то демократический стиль предпочтительнее для женщин, а автократический – для мужчин.

Когда ситуация очень благоприятная и когда ситуация очень неблагоприятная, эффективным является авторитарный стиль руководства.

Однако если ситуация средняя (удовлетворительная), то более эффективным является демократический стиль.

Стоит обратить внимание на то, что обычно автократический стиль эффективен, когда отношения между работниками очень хорошие. В противоположной ситуации, как правило, более оправдан демократический стиль. Проблематика лидерства и предпочтительного стиля руководства связана с непосредственным отношением лидеров к результатам труда.

Таким образом, актуальность выбранной темы обуславливается тем, что оптимальным стилем управления является тот, который основан на конкретных психосоциальных условиях.

Наилучшими лидерами будут те, которые обладают способностью мотивировать либо тормозить действия подчиненных, а также имеют естественный стиль управления. А, как известно, правильно выбранный стиль управления организацией, является залогом ее дальнейшего эффективного развития на рынке в условиях жесткой конкуренции.

Цель данной работы - на основании литературных источников и данных предприятия разработать предложения по формированию и повышению совершенствованию стиля управления на предприятии ОАО «Комаровка».

Объектом курсовой работы является ОАО «Комаровка».

Предмет исследования – стиль управления на предприятии.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть сущность, критерии классификации и особенности стилей управления на предприятиях;

- дать организационно-экономическую характеристику ОАО «Комаровка»;

- дать оценку формирования и предложить пути совершенствования стиля управления в ОАО «Комаровка».

В процессе выполнения курсовой работы применялись диалектический метод, синтез, расчетно-аналитический метод, методы сравнения, анализа и экспертных оценок.

Областью возможного практического использования полученных в процессе исследования результатов явля­ется их внедрение в деятельность по укреплению функционирования ОАО «Комаровка».

Теоретической и методологической основой написания работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, публикации специалистов, нормативно-правовая база Республики Беларусь, справочная литература, статистические данные, фактические материалы предприятия.

1. Стиль управления: сущность, критерии классификации и особенности на предприятиях

1.1 Понятие, виды и критерии оценки стиля управления

Слово «стиль» греческого происхождения Первоначаль­но оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк» Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера

Более полное определение стиля руководства: относи­тельно устойчивая система способов, методов и форм прак­тической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений [2, c. 59].

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т е стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в опре­деленном единстве. Стиль представляет собой форму реализа­ции методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характе­ристиками. Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих впол­не определенными качествами.

Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потреб­ностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руковод­ства. Стиль как явление производственного порядка в определен­ной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоре­чие. Т.е. вследствие определенной автономизации стиль руковод­ства в качестве отражения устаревших методов управления мо­жет привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может исполь­зовать различные методы управления (экономические, организаци­онно-административные, социально-психологические) [2, c. 62].

Как видно, стиль руководства - явление строго индивиду­альное, так как он определяется специфическими характери­стиками конкретной личности и отражает особенности рабо­ты с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами ме­неджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не суще­ствует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем ру­ководства. Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю при­сущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными.

Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициати­ву подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никог­да не просит. Иными словами, основное содержание его управ­ленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же мето­дами. Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно долж­ны быть на виду, см. рисунок 1.1.а).

Это создает напряженную об­становку, так как подчиненные в этом случае желали бы избе­жать тесного контакта с таким менеджером.

Рисунок 1.1 - Место руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б) при проведении деловых совещаний

Примечание. – Источник: [2, c. 64]

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и професси­ональную культуру

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства

Характеристики	Стиль руководства
	Авторитарный (директивный)	Демократический
«Кредо», принцип	Руководитель - повелитель, руководимый — подчиненный	Руководитель - координатор, руководимый — партнер
Авторитет	По должности (формальный)	По работе (реальный)
Степень организованности	Детальная организация исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование полномочий	Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них	Делегируется общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Примечание. – Источник: [2, c. 64]

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» явля­ется целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу «Мы с тобой не сработаем­ся» В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Во многом противоположен авторитарному демо­кратический стиль руководства. Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, отно­сящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин, что неминуемо при­водит к изменению отношения людей к своей работе [10, c. 12].

Теперь затрата физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественна, как, например, игра или отдых, поэтому любому че­ловеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужным при­нуждение и внешний контроль. Человек может управ­лять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, достижение само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стрем­ление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

Большинство людей, по мнению исследователей, обладают сравнительно высокой степенью фантазии, изобретательности, творчества, которые можно с ус­пехом применить в интересах организации, тем более, что реальный потенциал человека сегодня использует­ся лишь в незначительной степени.

Организации, в которых доминирует демократичес­кий стиль управления, характеризуются высокой сте­пенью децентрализации полномочий, активным учас­тием сотрудников в принятии решений, созданием та­ких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением [15, c. 44].

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демокра­тический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решении, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет до­вольно жесткий контроль над ними, таким образом, демократическое руководство характеризуется разделе­нием власти и участием трудящихся в управлении.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» ру­ководитель хотя и не полностью, но в значительной мере доверяет подчиненным, интересуется их мнени­ем, настроениями, советуется с ними, стремится ис­пользовать все лучшее, что они предлагает. Среди сти­мулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотруд­ники в целом удовлетворены такой системой руковод­ства и обычно стараются оказать своему начальнику по­сильную помощь и поддержку.

«Партисипативная» форма демократического руко­водства предполагает, что руководители полностью до­веряют подчиненным во всех вопросах (и тогда они от­ветят тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают их к поста­новке целей и контролю, что дает возможность им не ощущать себя пешками. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства приме­няется в том случае, когда исполнители хорошо, по­рой лучше руководителя, разбираются в тонкостях ра­боты и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитар­ного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократичес­кого, но ее качество, оригинальность, новизна, при­сутствие элементов творчества будут на такой же поря­док ниже. Из этого можно сделать вывод, что автори­тарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — слож­ными, где на первом месте выступает качество [5, c. 14].

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать колле­гиально, систематически информировать подчиненных о поло­жении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делеги­рует другим специалистам, доверяет людям Требователен, но справедлив В подготовке к реализации управленческих реше­ний принимают участие все члены коллектива

Демократичный менеджер при проведении деловых сове­щаний размещается, как правило, в середине групп. Это созда­ет непринужденную обстановку при обсуждении проблем раз­вития организации (рис 1,6).

Как видно, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся (табл. 1.1).

Руководитель с либеральным (невмешателъским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность кол­лектива, а работникам предоставлена полная самостоятель­ность, возможность индивидуального и коллективного твор­чества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности Отличает либералов безы­нициативность, неосмысленное исполнение директив выше­стоящих органов управления

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению» Менеджер-либерал боится кон­фликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрес­ти реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники тре­буют от него поблажек, которые он и делает, боясь испор­тить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими под­чиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете, руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контро­лирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. В конеч­ном итоге все сводится к технологии принятия управлен­ческих решений, в частности менеджер:

• единолично принимает решение и извещает о нем («чи­стый автократ»);
• «внушает» решение;
• высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;
• предлагает пробное решение в качестве опытного об­разца (модели) для решения;
• раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);
• устанавливает ограничения и просит сотрудников при­нять решение;
• позволяет подчиненным действовать без ограничений, уста­новленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»).

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства Эффективность раз­личных стилей оценивалась в течение трех лет.

Самые высо­кие результаты у коллектива, где преобладает демократичес­кий стиль руководства, и самые низкие - либеральный и авторитарный (рис 1.2).

Рисунок 1.2 - Эффективность различных стилей работы руководителя J — авторитарный стиль 2 — либеральный 3 — демократический

Примечание. – Источник: [2, c. 66]

Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко Гибкость руководите­ля и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особеннос­тей ситуации. На этом положении основана система ГРИД (рис. 1.3.).

Рисунок 1.3 - Типы управления (ГРИД)

Примечание. – Источник: [5, c. 69]

В ГРИД наглядно представлены различные спо­собы реализации полномочий руководителем Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (см. рисунок 1.3):

• забота о производстве (ось X) - стремление к получе­нию положительных производственных результатов,
• забота о людях (ось У) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и ува­жения работников, симпатии друг к другу, понимания и под­держки. Это создание благоприятных условий труда, хода­тайство о повышении зарплаты, премирование и т. п.

Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл - это низкая степень измерения, а 9 баллов - высокая Другие показатели обозначают промежу­точные степени того или иного измерения [7, c. 113].

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования вла­сти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива.

Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуаль­ными свойствами поведения руководителей.

9. 1 - максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл) Руководитель типа 9 1 отдает приоритет максимиза­ции производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать

1. 9 - минимальная забота о производстве (1 балл) соче­тается с максимальной заботой о людях (9 баллов) Основ­ное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей

1. 1 - минимальная забота о производстве и о нуждах ра­ботников Руководитель данного типа принимает лишь ми­нимальные усилия, которые требуются для того, чтобы со­хранить свое место в организации

5. 5 - это теория руководителя с философией «золотой середины» В ее основе лежит система допущений, обеспе­чивающих мирное сосуществование руководителя и под­чиненных

9. 9 - высокий уровень заботы о производстве синтезиро­ван высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководи­теля типа 9. 9 преобладают демократические приемы и спосо­бы решения производственных и личных задач

Согласно системе ГРИД названные типы управления явля­ются основными Однако в управленческой практике выделяют­ся еще три дополнительных типа управления Их рассматрива­ют как сочетание описанных выше пяти «чистых» типов

Патернализм (материализм) — это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а до­полняющий Приоритет отдается исполнительности [9, c. 24].

Оппортунизм - сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководи­теля или дать ему определенные личные преимущества

Фасадизм, как и архитектурное слово «фасад», означает лице­вую, фронтальную сторону здания Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загора­живает то, что в действительности находится за ней).

1.2 Стили и техника лидерства на предприятии

В зависимости от стиля руководства выделяют стили лидерства. Стиль лидерства – типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). К. Левином выделены три стиля лидерства: авторитарный (жесткие способы управления, пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений и т. п.), демократичный (коллегиальность, поощрение инициативы и т. п.) и анархичный (отказ от управления, устранение от руководства и т. п.). При осуществлении управленческой деятельности необходимо опираться на тот или иной стиль лидерства (руководства). При этом оптимальный стиль лидерства – создания образа будет определяться организационной культурой самой команды и организации, к которой она принадлежит.

Оптимальный же стиль лидерства-руководства будет определяться в каждый конкретный момент, в зависимости от того, с какой задачей сталкивается сотрудник, есть ли у него опыт, знания и навыки для ее решения, а также тем, настроен ли он приступить к реализации этой задачи, и уверен ли в своих силах. С развитием команды и изменением характера решаемых задач стиль лидерства, чтобы оставаться оптимальным, должен меняться.

В соответствии с учением М.Вебера о способах легитимации власти лидеров подразделяют на [7, с. 62]:

• традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае;
• рационально – легальных, или рутинных – это лидеры, избранные демократическим путем;
• харизматических – лидеров, наделенных, по мнению масс, особой благодатью, выдающимися качествами, необычайной способностью к руководству.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

• бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);
• социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);
• политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Любая организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика – это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их.

В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

1. Стадия формирования.

2. Стадия взрыва недовольства.

3. Стадия выработки групповых норм.

4. Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

Лидерство в условиях групповой динамики и его эффективность определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия (модели поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и выполнить задание. Эффективная групповая деятельность возможна лишь при гармоничном сочетании индивидуальных и групповых потребностей с обеспечением необходимых условий для выполнения задания.

Даже небольшой опыт работы позволяет лидеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи.

Таким образом, cтиль руководства - это характеристика взаимодействия руково­дителя и подчиненных, это наиболее частые и устойчивые способы воздействия управляющего на управляемых. Это субъективно-лич­ностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Про­блемой стиля управления в организациях стали серьезно интересовать­ся относительно недавно - в начале XX века. Название трех стилей связано с личной биографией и позицией К. Левина.

На основании исследования К. Левин дал примерную характери­стику каждого стиля и целесообразности его использования.

Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель едино­лично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, со­средоточивает в своих руках все основные функции управления. Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структуриро­ванных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил).

Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управ­лять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая иници­ативу. Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руко­водителю. Он практически устраняется от активного управления груп­пой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктив­ных направлений групповой деятельности.

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Комаровка»

ОАО «Комаровка» образовано в ноябре 2002 года на базе колхоза имени Дзержинского.

Хозяйство расположено в южной части Брестского района, в пойме реки Западный Буг, на расстоянии 60 км от районного центра. Это самая южная точка Брестской области. Хозяйство граничит с Республикой Польша, территорией Украины, а также с землями ОАО «Птицефабрика Медновская».

Связь с районным центром осуществляется по асфальтированной и железной дорогам, которые пересекают землепользование с севера на юг.

На территории хозяйства расположены 21 населенный пункт с населением 5463 человека, из них в хозяйстве работает 814 человек. Имеются объекты социально-бытового назначения: 2 средних и 2 базовых школы, ГУ «Брестский областной детский ЦМР «Томашовка», сельская врачебная амбулатория, фельдшерско-акушерский пункт, детсад на 90 мест, три бани, дом культуры и 2 сельских клуба. Центральная усадьба находится в д. Томашовка.

На сегодняшний день сложилась следующая структура земельных угодий: общая земельная площадь – 9225 га, в том числе сельхозугодий – 7414 га, из них: пашня – 3883, пастбища, сенокосы – 3531 га. В структуре земельной площади осушенные сельхозугодия составляют 40,9%, в том числе пашня – 48,4%, качественная оценка сельхозугодий – 28,3 балла, пашни27,5 балла. Почвенный покров представлен пойменными дерново-болотными и дерново-подзолистыми почвами, среди них преобладают песчаные, супесчаные, суглинистые почвы.

Специализация хозяйства – молочно-мясная с развитым производством зерна, семян многолетних трав, производство мяса птицы – цыплят бройлеров.

Хозяйство состоит из двух производственных участков, в состав которых входят одна молочно-товарная ферма, ферма по выращиванию нетелей и три молочно-товарных комплекса по производству молока.

На участке производства мяса птицы содержится 53 тыс. гол. несушек, среднесуточный прирост бройлеров за 2016 год составил 49 г.

Валовой надой молока по хозяйству за 2016 г. составил 14 263 тонн при среднем удое на 1 фуражную корову 5 822 кг. Произведено скота и птицы в живом весе 10 563,9 тонн, в том числе КРС – 850 тонн, птицы – 9 713,9 тонн (без учета суточных птенцов).

Средняя численность работающих предприятия составила на 01.01.2017 г. – 1265 человек.

Организационная и производственная структуры исследуемого предприятия приведены в Приложении А.

Руководящий орган – Собрание акционеров. Исполнительный орган – директор. Ему непосредственно подчиняются: главный инженер, заместители директора, главный бухгалтер, главный экономист и другие руководители и службы.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления. В структуре управления ОАО «Комаровка» присутствуют связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Линейно-функциональная структура ОАО «Комаровка» ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Линейно-функциональная система ОАО «Комаровка» обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям».

Структура управления ОАО «Комаровка» характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, организацией директивных связей по однолинейному принципу, преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Структура ОАО «Комаровка» имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Таким образом, ОАО «Комаровка» представляет собой сложную организационно-производственную структуру. Управление на предприятии имеет высокую степень централизации.

Следует отметить, что особенностью отрасли сельского хозяйства является то, что, в отличие от других отраслей производства в нем часть продукции используется на собственные цели в качестве сырья: семена, фураж, молоко и т.д. Поэтому объем реализованной продукции, как правило, меньше объема произведенной.

ОАО «Комаровка» имеет относительно устойчивую структуру производства сельскохозяйственной продукции с выраженной мясомолочной специализацией. Так, по итогам 2016 года наибольший удельный вес в структуре реализации занимает продукция животноводства (88,6%), в т.ч.:

• молоко – 16,0%,
• мясо КРС (продажа в живом весе и племпродажа) – 3,7%,
• птица (продажа в переработанном виде и суточных птенцов) – 65,2%,
• яйца куриные – 1,5%.

Доля продукции растениеводства составляет 2,1%, 9,3% в структуре выручки составляет прочая продукция и услуги (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Структура выручки ОАО «Комаровка» за 2016 год, %

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных организации

Анализ данных формы №7-АПК за 2016 г., также показал, что наиболее рентабельной продукцией животноводства является молоко, наиболее рентабельной продукцией растениеводства – рапс.

В связи с сезонностью растениеводства хозяйством была реализована преимущественно продукция животноводства и птицеводства. При этом рентабельной была только реализация молока.

Однако следует отметить, что существуют резервы повышения эффективности производственной деятельности за счет набора мощности птицефабрикой и повышению доходности по производству птицы.

По данным таблицы 2.1, можно сделать вывод, что за анализируемый период в ОАО «Комаровка» объем затрат на сырье увеличился по сравнению с 2015 на 31567 млн. рублей. Затраты на материалы в 2016 году составили 16 433,1 млн. руб., что на 2429,4 млн. руб. больше, чем в 2015 году. Наблюдается рост затрат на покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты (увеличились на 1437,9млн. рублей).

Таблица 2.1 – Анализ расчета материальных затрат ОАО «Комаровка» за 2014-2016 гг., млн. руб.

Наименование показателей	2014		2015		2016		Отклонение, 2016 к 2014,
	млн. руб.	уд. вес, %	млн. руб.	уд. вес, %	млн. руб.	уд. вес, %	млн. руб.	%
1. Сырье	85982,6	78,13	121102	78,13	152669	78,05	66686,7	177,56
2.Материалы	9942,6	9,03	14003,7	9,03	16433,1	8,40	6490,5	165,28
3.Покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты	2860	2,60	4028,1	2,60	5466	2,79	2606	191,12
4.Топливно-энергетические ресурсы (ТЭР)	7042,7	6,40	9919,3	6,40	14019,8	7,17	6977,1	199,07
5.Работы и услуги производственного характера	4137,2	3,76	5827	3,76	6871	3,51	2733,8	166,08
6.Прочие материальные затраты	91,6	0,08	129	0,08	152	0,08	60,4	165,94
Всего материальные затраты	110057	100,0	155009	100,0	195611	100,0	31492	177,74

Примечание – Источник: Собственная разработка

Затраты на топливно-энергетические ресурсы составили 9 919,3 млн. рублей, что на 4100,5 меньше чем в 2016 году. Возрос темп роста затрат на работы и услуги производственного характера (66,08%). В большей степени возросли затраты на топливно-энергетические ресурсы (99,07%), по сравнению с остальными анализируемыми показателями. По данным таблицы 2.1 видно, что общие материальные затраты увеличились 31492 млн. руб. по сравнению с 2014 годом.

В структуре затрат наибольший удельный вес (69-78%) занимают материальные затраты, что характеризует основной вид деятельности как материалоемкий.

В ОАО «Комаровка» используется многоэтапный подход к установлению цен и включает в себя 6 этапов, каждый из которых накладывает ограничения на следующий шаг:

- определение целевого рынка;

- анализ других элементов стратегии маркетинга;

- установление общей ценовой политики;

- разработка ценовой стратегии;

- установление конкретных цен на товар.

Как вытекает из их рассмотрения, первые четыре этапа делают упор на построение общей ценовой политики, а последние два – концентрируются на конкретных решениях и их реализации, посредством выбора одной из трех основных целей ценообразования: основанной на сбыте, основанной на существующем положении, основанной на прибыли. В первом случае, предприятие заинтересовано в увеличении объемов реализации; во втором – предприятие стремится обеспечить себе безубыточное существование, испытывая на себе изменение потребностей потребителей продукции и обострение конкуренции; в третьем – в максимизации прибыли и быстром ее поступлении.

При разработке отмеченных типичных задач ценовой политики, предприятие обязано проанализировать все внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на решения по ценам, т.е.:

- влияние государства (правительства);

- влияние потребителей;

- влияние каналов сбыта товара;

- влияние конкурентов;

- влияние издержек производства и сбыта товара и т.д.

Основным фактором, оказывающим влияние на цену выпускаемой продукции, является цена на зерновое сырье и сопряженные с его покупкой затраты. Исходя из текущих цен на зерно, сырье занимает 78,05 % в себестоимости продукции. Для закупки сырья и обязательного авансирования поставщиков-производителей сельскохозяйственной продукции привлекаются кредиты банка, бюджетные ссуды и займы. Проценты за пользование кредитами банка в структуре себестоимости составляют от 8,7 до 9,2 %.

Отпускные цены на продукцию формируются исходя из стоимости сырья, издержек на производство, прибыли, процентов за пользование банковским кредитом для закупки сырья, всех видов установленных налогов и неналоговых платежей в соответствии с налоговым и бюджетным законодательством Республики Беларусь.

В Обществе используется затратный метод ценообразования. Использование метода обеспечивает полное покрытие всех затрат и получение планируемого размера прибыли.

Анализ экономической и социальной эффективности деятельности ОАО «Комаровка» проведем по следующим критериям.

Для качественного анализа наличия и использования трудовых затрат в ОАО «Комаровка» изучим динамику показателей наличия и использования трудовых ресурсов в хозяйстве за 3 года (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Динамика использования трудовых ресурсов в ОАО «Комаровка» за 2013-2015 гг.

Показатели	Год			Отклонение 2016г.к 2014г.
	2014	2015	2016	Абсолютное	В %
Стоимость валовой продукции, млн. руб.	109606	224232	283074	173468	258,27
В т.ч.:
растениеводства	17044	24614	36711	19667	215,39
животноводства	92562	199618	246363	153801	266,16
Отработано, тыс. чел.-ч – всего	1504	1687	1760	256	117,02
В т.ч.:
в растениеводстве	466	506	558	92	119,74
в животноводстве	1038	1181	1202	164	115,80
Среднегодовое число работников, чел.	677	809	807	130	119,20
Произведено продукции на 1 чел.-ч. руб.	72876	132918	160838	87962	220,70
В т.ч.:
в растениеводстве	36575	48644	65790	29215	179,88
в животноводстве	89173	169025	204961	115788	229,85
Выход валовой продукции на 1 работника, руб.	161899557	277171817	350773234	188873677	216,66

Примечание – Источник: собственная разработка на основании Приложений Б, В

Проанализировав данные таблицы 2.2, можно сделать вывод о том, что в основном по изучаемым показателям на протяжении трех лет наблюдается положительная динамика.

Так, в 2016 году по сравнению с 2014 годом увеличилась стоимость валовой продукции в целом по хозяйству на 173468 млн. руб. и по отраслям в частности, а именно, стоимость валовой продукции растениеводства увеличилась на 19667 млн. руб., что составляет 115,39 %, стоимость валовой продукции животноводства – на 153801 млн. руб., что составляет 166,16%.

Выход валовой продукции на 1 работника в 2016 году возрос на 87962 руб. или 120,7% по сравнению с 2015 годом.

Для наглядного представления динамики стоимости валовой продукции построим диаграмму (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Динамика стоимости валовой продукции в ОАО «Комаровка» в 2014-2016 гг., млн. руб.

Примечание – Источник: Собственная разработка

На рисунке 2.2 видно, что такой показатель, как стоимость валовой продукции в ОАО «Комаровка» на протяжении анализируемого периода имеет положительную динамику.

Для полной оценки работы хозяйства и выявления роста производительности труда необходимо проанализировать такой показатель, как прямые затраты на 1 ц основной продукции (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Динамика затрат труда на производство продукции в ОАО «Комаровка» за 2014-2016 гг.

Продукция	Прямые затраты труда на 1 ц основной продукции, чел.-ч
	год			Отклонение от предыдущего года, чел.-час
	2014	2015	2016
1. По хозяйству	0,01	0,04	0,037	-0,003
2. растениеводство	0,26	0,2	0,24	-0,04
в том числе:
- зерно	0,023	0,007	0,005	-0,02
- картофель	0,02	0,01	0,007	-0,003
- сахарная свекла	0,01	0,01	0,02	+0,01
3. животноводство	0,54	0,4	0,56	+0,16
в том числе:
- КРС	0,06	0,08	0,08	-
- молоко	0,02	0,01	0,02	+0,01

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных организации

Из таблицы 2.4 видно, что увеличение прямых затрат труда имеет место при производстве продукции животноводства (0,16 чел.-ч), а именно при производстве молока (0,01 чел-час), и сахарной свеклы (0,01 чел-час).

В целом по хозяйству наблюдается снижение затрат на 1 ц. основной продукции на 0,003 чел-час, в растениеводстве – на 0,04 чел-час, в том числе на 1 ц. зерна – на 0,02 чел-час, картофель – 0,003 чел-час.

Далее проведем анализ эффективности материальных затрат (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Эффективность использования материальных ресурсов в ОАО «Комаровка»

Показатели	Период			Отклонение
	2014	2015	2016	2015 от 2014	2016 от 2015
Объем производства продукции, млн. руб.	109606	224232	283074	25274	15610
растениеводства	17044	24614	36711	10548	10031
животноводства	92562	199618	246363	14726	5579
Материальные затраты, млн. руб.	110057	155009	195611	44952	40602
растениеводства	14493	53300	37668	38807	-15632
животноводства	95564	101709	157943	6145	56234
Материалоотдача, руб.	1,02	1,37	1,38	0,35	0,01
растениеводства	1,11	1,40	1,53	0,28	0,13
животноводства	0,94	1,35	1,25	0,41	-0,10
Материалоемкость, руб.	0,98	0,73	0,73	-0,25	-0,01
растениеводства	0,90	0,72	0,65	-0,18	-0,06
животноводства	1,07	0,74	0,80	-0,33	0,06

Примечание – Источник: собственная разработка на основании Приложений Б, В

Анализируя таблицу 2.5 отметим, что материалоотдача в 2014-2015 гг. увеличилась на 0,35 руб. Это говорит о том, что в 2014 г. оборотные средства используются более эффективно. В 2016 г. прирост составил 0,01 руб. По отрасли животноводства в 2016 г. наблюдается снижение материалоотдачи на 0,1 руб. Снижение показателя материалоемкости в отрасли растениеводства на протяжении 2014 – 2016 гг. свидетельствует о повышении эффективности производства.

От уровня себестоимости продукции зависит сумма прибыли и уровень рентабельности, финансовое состояние предприятия и его платежеспособность. Планирование и учет себестоимости на предприятиях ведут по элементам затрат и калькуляционным статьям расходов. Группировка по экономическим элементам лежит в основе расчетов сметы затрат на производство продукции в целом по предприятию (таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Состав и структура себестоимости продукции ОАО «Комаровка»

Показатели	2014 год		2015 год		2016 год
	Сумма, млн. руб.	уд. вес, %	Сумма, млн. руб.	уд. вес, %	Сумма, млн. руб.	уд. вес, %
Материальные затраты	31669	69,04	42083	66,55	53079	66,60
Затраты на оплату труда	10953	23,88	16314	25,80	20932	26,27
Страховые платежи	146	0,32	188	0,30	307	0,39
Амортизация	3058	6,67	4340	6,86	5148	6,46
Прочие затраты	43	0,09	312	0,49	183	0,23
Итого полная себестоимость	45869	100,00	63237	100,00	79649	99,94

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных организации

Анализируя данные таблицы 2.6 видно, что себестоимость продукции увеличивается на 33780 млн. руб. в 2016 году по сравнению с 2014 годом. Наибольший удельный вес в структуре затрат занимают материальные затраты – 66,6 % в 2016 г. Их удельный вес снизился на 2,44 пп. На 2,39 пп. увеличился удельный вес затрат на оплату труда.

В таблице 2.7 приведены показатели затратоотдачи и затртатоемкости. Показатель себестоимости на 1 рубль выручки в 2016 году увеличился до уровня 0,68 руб. (+0,06 руб. к уровню 2013 года). Данный факт говорит о неэффективности проводимой политики экономии на предприятии. Увеличение затратоотдачи свидетельствует об эффективности деятельности предприятия.

Таблица 2.7 – Показатели затратоотдачи и затратоемкости ОАО «Комаровка»

Показатели	Период			Отклонение
	2014	2015	2016	2015 от 2014	2016 от 2015
1. Выручка от реализации (нетто), млн. руб.	209032	252080	341185	43048	89105
2. Себестоимость реализованной продукции (издержки обращения), млн. руб.	191465	266116	329461	74651	63345
3. Затратоотдача, руб. (стр1/стр2)	1,09	0,95	1,04	-0,14	0,09
4. Затратоемкость, руб. (стр2/стр1)	0,92	1,06	0,97	0,14	-0,09

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных организации

Все предприятия должны стремиться соблюдать технологию выращивания сельскохозяйственных культур повышать урожайность и тем самым снижать затраты на продукции. Это в первую очередь относится к кормовым культурам, так как они должны создавать прочную кормовую базу и быть достаточно дешевыми с целью снижения себестоимости продукции животноводства.

Проанализируем далее использование основных фондов, выясним обеспеченность ОАО «Комаровка» оборотными фондами (таблица 2.8).

Таблица 2.8 – Показатели эффективности использования основных средств ОАО «Комаровка»

Показатели	Период			Отклонение
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 год от 2014 года	2016 год от 2015 года
Выручка от реализации, млн. руб.	209032	252080	341185	43048	89105
Прибыль до налогообложения, млн. руб.	8096	-30087	-27482	-38183	2605
Стоимость основных средств, млн. руб.	1026440	1195727	1337424	169287	141697
Среднесписочная численность, чел.	1020	1205	1232	185	27
Фондовооруженность, млн. руб.	285,37	351,77	403,27	66,40	51,50
Фондоотдача, руб.	0,62	0,58	0,70	-0,04	0,13
Фондоемкость, руб.	1,61	1,73	1,42	0,12	-0,31
Фондорентабельность, %	25,29	10,81	16,52	-14,48	5,71

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных организации

Анализируя данные таблицы 2.8 можно сделать вывод о том, что увеличение на предприятии фондовооруженности в 2016 г. сравнению с 2014 г. на 51,5 млн. руб. связано как с переоценкой основных фондов вследствие инфляционных процессов в республике, так и относительно небольшим снижением численности работников (на 8 человек в 2016 году к уровню 2014 года).

Фондоотдача на предприятии в 2016 г. по сравнению с 2015 г увеличивается на 0,13. Это говорит о том, что увеличивается производство валовой продукции на 1 руб. стоимости основных средств. Этот положительный момент свидетельствует об эффективном использовании основных средств.

Величина, обратная скорости оборота, показывает размер оборотных средств, авансируемых на 1 руб. выручки от реализации продукции. Это соотношение характеризует степень загрузки средств в обороте и называется коэффициентом загрузки оборотных средств (таблица 2.9).

Таблица 2.9 – Показатели эффективности использования оборотных средств ОАО «Комаровка»

Показатели	Период			Отклонение
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	за 2015 год	за 2016 год
1. Выручка от реализации, млн. руб.	209032	252080	341185	43048	89105
2. Средний остаток краткосрочных активов, млн. руб.	929849	939716	950748	9867	11032
3.Коэффициент оборачиваемости, об./год (стр1/стр.2)	1,74	1,51	1,58	-0,23	0,08
4. Продолжительность оборота оборотных средств	207,33	238,8	227,2	31,42	-11,56
5. Коэффициент загрузки оборотных средств, %	0,58	0,66	0,63	0,09	-0,03

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных организации

Выручка от реализации в 2015 году на 8058 млн. руб. превысила показатель 2014 года. В 2016 году рост выручки продолжился (+20528 млн. руб.). Коэффициент оборачиваемости изменился незначительно, тем не менее, отметим ускорение на 0,08 оборота в 2016 году к показателю 2015 года. Снижение коэффициента загрузки в 2016 г. на 0,03 свидетельствует об ухудшении использования оборотных средств.

Таким образом, деятельность ОАО «Комаровка» за период 2014 – 2016 гг. характеризуется как эффективная.

3. Оценка формирования и пути совершенствования стиля управления в ОАО «Комаровка»

3.1 Оценка стиля управления руководителя ОАО «Комаровка»

Во главе исполнительного органа структуры управления ОАО «Комаровка» стоит директор. Ему непосредственно подчиняются: главный инженер, заместители директора, главный бухгалтер, главный экономист и другие руководители и службы.

Помимо основных функций выполняемых руководителем организации, которые входят в его должностные обязанности (см. ниже – функции управления), директор ОАО «Комаровка» выполняет следующие виды работ в своей управленческой деятельности:

• координирует работу всех подразделений ОАО «Комаровка»;
• организует рациональную работу всех подразделений, воздействуя своим авторитетом и властью наделенной ему;
• оказывает помощь в разрешении корпоративных конфликтов;
• принимает непосредственное участие в принятии управленческих решений;
• проводит совещания, переговоры с партнерами и ведет управленческую документацию.

Как видно директор ОАО «Комаровка» руководит всеми видами деятельности предприятия:

Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства; повышение производительности труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления.

Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда.

Директор ОАО «Комаровка» должен знать:

• постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия;
• профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию производства продукции предприятия;
• методы хозяйствования и управления предприятием.

На директора ОАО «Комаровка» возлагаются следующие функции:

1. Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;

2. Организация взаимодействия всех структурных подразделений и производственных единиц.

3. Обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств.

4. Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.

5. Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии.

6. Контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб.

7. Защита имущественных интересов предприятия в суде и органах государственной власти и управления.

Для выполнения возложенных на него функций директор ОАО «Комаровка» обязан:

1. Руководить в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности предприятия.

2. Организовывать работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений.

3. Обеспечивать выполнение предприятием заданий, согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками и банками.

4. Организовывать производственно - хозяйственную деятельность предприятия на основе применения методов научно обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства, добиваясь высоких технико-экономических показателей, повышения технического уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов.

5. Принимать меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды.

6. Осуществлять меры по социальному развитию коллектива предприятия, обеспечивать разработку, заключение и выполнение коллективного договора; проводить работу по укреплению трудовой и производственной дисциплины, способствовать развитию творческой инициативы и трудовой активности рабочих и служащих.

7. Обеспечивать сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства.

8. Решать все вопросы в пределах предоставленных ему прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений предприятия.

9. Обеспечивать соблюдение законности в деятельности предприятия, активное использование правовых средств для совершенствования управления, укрепления договорной дисциплины и хозяйственного расчета.

Таким образом, в соответствии с перечисленными функциями и должностными обязанностями, директор ОАО «Комаровка» в той или иной мере выполняет все описанные в первом разделе управленческие роли.

Так, директор проявляет инициативу в принятии перспективных решений, является заинтересованным лицом в активном процессе внедрения новшеств.

В компетенцию директора также входит принятие решений по стратегическим и оперативным вопросам, за последствия которых директор ОАО «Комаровка» несет ответственность в соответствие со своими должностными обязанностями, нормами законодательства Республики Беларусь. Кроме того, директор ОАО «Комаровка» не освобождается от ответственности за действия, произведенные лицами, которым он делегировал свои права.

Наиболее важные решения принимаемые являются групповыми, и иногда принимаются вместе с общим собранием акционеров на заседаниях, которые проводятся ежемесячно.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений, а текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение.

Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков, будущих конкурентов, спросе и предложении, увеличении или снижении темпов реализации, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров.

Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор). Лиц качественно выполняемые поручения поощряют премией и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения руководителем предприятия оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся в ОАО «Комаровка».

Перед принятием управленческого решения директором ОАО «Комаровка» возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов.

В данном примере перед директором ОАО «Комаровка» стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

При формировании решения директор руководствовался:

Проанализировал проблемную ситуацию: и выявил, что объективность существующей проблемы – подтверждается факторами:

- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 5 человек;

- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее – оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее – принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

– принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

– принять на работу бухгалтера работающего по совместительству;

При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения допущения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам.

2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте, и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов директор ОАО «Комаровка» принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день.

Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения директора по персоналу и социальному развитию. Результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

Составление и утверждение основополагающих и ряда текущих документов (планов, смет и т.д.) также возлагается на директора, который осуществляет контроль за их исполнением и несет ответственность.

Ведение переговоров, установление официальных контактов между организацией и другими фирмами также осуществляется директором (или секретарем по его поручению).

Анализируя значение каждого из вышеперечисленных блоков должностных обязанностей, его долю в затратах рабочего времени, автор пришел к выводу, что основная роль руководителя рассматриваемого предприятия характеризуется в соответствии с классификацией Минцберга как «Устранитель проблем (стабилизатор)».

Согласно типологии Л.Д. Кудряшовой ролевой тип руководства директора ОАО «Комаровка» можно оценить как «Регламентатор». В этом проявляется стремление директора к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, составление четких должностных инструкций, ориентация на формальные процедуры и документы.

Стиль управления директора, приближен к производственно - командному. Успех производства обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях и производстве. Практикуется частичное делегирование прав и обязанностей своим заместителям. Руководитель ОАО «Комаровка» пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними.

Теперь проведем анализ стиля управления директора ОАО «Комаровка» с помощью опросника В.П. Захарова, по определению стиля руководителя (см. приложение З). Результаты опроса сведем в таблицу 3.1.

Таблица 3.1 – Результаты анкетирования директора ОАО «Комаровка» с помощью опросника В.П. Захарова

№ п/п	Вопросы анкетирования
1	В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.	+/-
2	Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.	-
3	Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.	+
4	В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.	-
5	Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел.	-
6	Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.	-
7	Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.	-
8	Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намере­ния доказать что-либо.	+
9	Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.	+
10	Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.	-
11	Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения.	-
12	Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.	-
13	Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.	+
14	Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.	-
15	Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.	-
16	Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать — ни хорошего, ни плохого.	-
17	Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.	-
18	Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффек­тивность единоначалия.	-
19	Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.	-
20	Мне часто для эффективной работы не хватает времени.	+
21	На грубость подчиненного я старюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.	-
22	Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.	+
23	С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские от­ношения.	-
24	Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.	-
25	Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходя­щий для большинства ситуаций.	+
26	Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.	-
27	Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное достижение.	+
28	Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.	+
29	Мне приходится чаще просить, чем требовать.	-
30	Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, осо­бенно когда мне надоедают.	+
31	Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно бы повысилась.	-
32	Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.	+
33	Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.	-
34	Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.	+
35	Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.	-
36	Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.	+
37	Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.	-
38	Самое трудное для меня — это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.	-
39	Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.	+
40	Я думаю, что управление людьми должно быть гибким — подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни па­нибратства.	+
41	Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.	+
42	Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.	+
43	Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.	+
44	Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.	-
45	Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.	+
46	Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.	+
47	Главное в руководстве — распределить обязанности.	+
48	Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.	-
49	Подчиненные — безответственные люди, и поэтому их нужно посто­янно контролировать.	-
50	Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.	-
51	Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.	+
52	Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.	+
53	Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.	-
54	Нарушителя дисциплины строго наказываю.	+
55	В критике недостатков подчиненных я беспощаден.	-
56	Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.	-
57	Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.	+
58	Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.	+
59	Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.	+
60	Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.	-

Примечание – Источник: собственная разработка

Полученные результаты анкетирования проанализируем и подставим ответы в «ключ к анкете». Полученные результаты сведем в таблицу 3.2.

Таблица 3.2 – Определение стиля работы руководителя ОАО «Комаровка»

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ	Номера ответов-утверждений	Сумма ответов
Авторитарный	1,6,7,12,13,18,19,24,25,30,31,36,37,42,43,48,49,54,55	6
Либеральный	2,5,8,11,14,17,20,23,26,29,32,35,38,41,44,47,50,53,56,59.	10
Демократический	3,4,9,10,15,16,21,22,27,28,33,34,39,40,45,46,51,52,57,58.	10

Выводы: На основании анализ стиля руководителя организации, мы видим, что директору ОАО «Комаровка» соответствует либерально – демократический стиль управления.

Данный стиль управления является смешанным, что в принципе и неплохо, так как чистых стилей управления практически не существует.

Положительными характеристиками директора ОАО «Комаровка» являются следующие характеристики:

1. Хорошие коммуникации с коллективом;

2. Умение выражать свои требования и пожелания;

3. Положительное отношение директора к разбору производственных ситуаций и конфликтов;

4. Умение руководителя грамотно критиковать подчиненных;

5. Возможность подчиненных выбирать методы работы.

Однако, стиль управления директора имеет и ряд недостатков.

Обозначим основные из них:

1. Руководитель склонен к демократическому стилю управления, а, следовательно, иногда в силу своего мягковатого характера иногда берет на себя через чур много функциональных обязанностей, а можно было бы их переложить на других сотрудников и разгрузить себя максимально.

2. Директор практически всегда ставит свои интересы выше интересов сотрудников.

3. Неумение сдерживать свои эмоции.

3.2 Пути дальнейшего совершенствования управления на предприятии

Для правильной оценки ситуации руководитель должен знать способности подчиненных и реально оценивать свои возможности, знать природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который строго придерживается одного стиля руководства в силу того, что этот стиль зарекомендовал себя при решении конкретных задач в прошлом, не может рассчитывать, что этот стиль будет также эффективен в других ситуациях и на более высоком посту. Аналогичная проблема может возникнуть при переводе на работу в другое подразделение с неструктуриро­ванной задачей (работой), если на предыдущей работе задача бы­ла четко определена.

Проведенный в предыдущей главе анализ стилей руководства показывает, что руководитель должен уметь применять различ­ные стили в различных ситуациях, чтобы обеспечить эффектив­ность руководства решением различных задач.

Лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реаль­ность, определяемую внешней средой, возможностями подчи­ненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возмож­ностями организации.

Эффективным руководителем может считаться только тот ру­ководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации.

Руководство (и лидерство), как и менеджмент в целом, явля­ется искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследо­вателям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важ­ным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации. В то же время следует учиты­вать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации[12, c. 23].

Организационная культура в определенной степени ограничи­вает область компетенции управленческого персонала. Поэтому изучение культуры особенно полезно менеджерам всех уровней. При этом сами ограничения, как правило, нигде не излагаются в письменном виде. Однако они существуют и быстро познаются новичками на практике. Если культура компании поддерживает веру в определенные традиции принятия решений по развитию организации росту ее прибыли или внедрение определенных новых концепций в управлении, то менеджерский корпус (конкрет­ные менеджеры) вряд ли будут принимать решения, противореча­щие этой вере и традициям. Это существенно влияет на стиль ру­ководства и принятие решений. В организациях, где культура от­ражает недоверие к работникам, менеджеры обычно пользуются авторитарным стилем и, наоборот, при ориентированности на лю­дей и на коллектив — демократическими формами руководства.

Таким образом, основными путями совершенствования стиля руководства является глубокое овладение теорией, систематическое повышение квалификации, общей культуры, анализ и практическое осмысление результатов своей деятельности и деятельности коллектива, практика хозяйственного руководства в широком смысле этого слова. Каждый руководитель обязан всегда помнить о том, что стиль его работы служит живым примером для подчинённых, что он должен служить образцом для подражания.

Существенное значение приобрело совершенствование стилей руководства и связанное с ним применение психологических переменных, к которым, в частности, относили развитие способов мышления руководителей, их управленческих способностей и навыков, управление своим рабочим временем, представляющим определенную ценность для организации, а также совершенствование работы организации в целом и ее отдельных частей.

Необходимо склоняться к более демократичным способам управления персоналом.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала, как высшего, так и низшего звена предприятия. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его уровень подготовки, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире, а особенно в нашей стране в условиях рыночных отношениях. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются:

1. Увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;
2. Давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;
3. Технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;
4. Нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;
5. Подготовка работников к занятию более высокой должности;
6. Развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;
7. Социальная ответственность предприятия за своих работников;
8. Появление новых производственных работников [18, с.45].

Подготовке руководящих кадров директор ОАО «Комаровка» придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, совершенствование собственного стиля руководства, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

На базе планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим планируются семинары районного и областного масштаба.

Здесь руководители низшего звена управления повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией, введенной на комбинате. Для более эффектной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей комбината.

За последние 2 года в ОАО «Комаровка» несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности.

Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники высшего звена управления систематически проходят курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах республиканского уровня, дискуссиях, деловых переговорах.

Таким образом, необходимо отметить следующие основные направления совершенствования системы управления и повышения делового потенциала руководителя ОАО «Комаровка»:

1. Повышение личностной заинтересованности персонала в результатах качественного выполнения указаний руководства;
2. Непрерывная переподготовка персонала, как высшего, так и низшего звена предприятия;
3. Ротация кадров;
4. Сочетание психологического и материального подходов в стимулировании персонала;
5. Вовлечение персонала в процесс принятия решений;
6. Поощрение инициативы;
7. Ориентация на деловые качества в процессе подбора персонала.

Заключение

На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы:

1. Стиль рукo­вo­дc­твa­ - этo­ хa­рa­ктe­риc­тикa­ взa­имo­дe­йc­твия рукo­вo­дитe­ля и пo­дчинe­нных, это нa­ибo­лe­e­ чa­c­тыe­ и уc­тo­йчивыe­ c­пo­c­o­бы вo­здe­йc­твия упрaвляющe­гo­ нa­ упрa­вляe­мых. Это c­убъe­ктивнo­-личнo­c­тнa­я хa­рa­ктe­риc­тикa­ дe­ятe­льнo­c­ти тo­гo­ или инo­гo­ рукo­вo­дитe­ля, c­вo­e­o­брa­зный пc­ихo­лo­гичe­c­кий почерк рa­бo­ты c­ пo­дчинe­нными. Прo­блe­мo­й c­тиля упрa­влe­ния в o­ргa­низa­циях c­тa­ли серьезно интe­рe­c­o­вa­тьc­я o­тнo­c­итe­льнo­ нe­дa­внo­ - в нa­чa­лe­ XX вe­кa­. Нaзвaниe­ трех c­тилe­й c­вязa­нo­ c­ личнo­й биo­грa­фиe­й и пo­зициe­й К. Лe­винa­.

2. Нa­ основании иc­c­лe­дo­вa­ния К. Лe­вин дa­л примe­рную хa­рa­ктe­риc­тику кa­ждo­гo­ c­тиля и целесообразности e­гo­ иc­пo­льзo­вa­ния.

3. A­втo­ритa­рный c­тиль. Рe­шe­ниe­ принимa­e­т рукo­вo­дитe­ль e­динo­личнo­. O­н дe­йc­твуe­т по o­тнo­шe­нию к пo­дчинe­нным влa­c­тнo­, жe­c­ткo­ зa­крe­пляe­т рo­ли учa­c­тникo­в, o­c­ущe­c­твляe­т детальный кo­нтрo­ль, c­o­c­рe­дo­тo­чивa­e­т в c­вo­их рукaх вc­e­ o­c­нo­вныe­ функции упрa­влe­ния. Этот c­тиль нa­ибo­лe­e­ эффe­ктивe­н в хo­рo­шo­ упo­рядo­чe­нных (c­труктурирo­вa­нных) c­итуa­циях, кo­гдa­ деятельность пo­дчинe­нных нo­c­ит a­лгo­ритмизуe­мый хa­рa­ктe­р (пo­ зa­дa­ннo­й c­иc­тe­мe­ прa­вил).

4. Дe­мo­крa­тичe­c­кий c­тиль. Решения принимa­ютc­я рукo­вo­дитe­лe­м coвмecтнo­ c­ пo­дчинe­нными. При тa­кo­м c­тилe­ лидe­р стремится упрa­влять группo­й c­o­вмe­c­тнo­ c­ пo­дчинe­нными, прe­дo­c­тa­вляя им c­вo­бo­ду дe­йc­твий, организуя o­бc­уждe­ниe­ c­вo­их рe­шe­ний, пo­ддe­рживa­я инициa­тиву. Этo­т c­тиль нa­ибo­лe­e­ эффe­ктивe­н в c­лa­бo­ c­труктурирo­вa­нных c­итуa­циях и o­риe­нтирo­вa­н нa­ мe­жличнo­c­тныe­ o­тнo­шe­ния, рe­шe­ниe­ творческих зa­дa­ч.

5. Либe­рa­льный c­тиль. Рe­шe­ния нa­вязывa­ютc­я пo­дчинe­нными рукoвoдитe­лю. O­н прa­ктичe­c­ки уc­трa­няe­тc­я от a­ктивнo­гo­ упрa­влe­ния группo­й, вe­дe­т c­e­бя, кa­к рядo­вo­й учa­c­тник, прe­дo­c­тa­вляe­т участникам группы пo­лную cвo­бo­ду. Учa­c­тники группы вe­дут c­e­бя в c­o­o­твe­тc­твии со c­вo­ими жe­лa­ниями, их a­ктивнo­c­ть нo­c­ит c­пo­нтa­нный хa­рa­ктe­р. Этo­т c­тиль наиболее эффe­ктивe­н в c­итуa­циях пo­иc­кa­ нa­ибo­лe­e­ прo­дуктивных нa­прa­влe­ний группo­вo­й дeятeльнoc­ти.

6. O­A­O­ «Комаровка» o­брa­зo­вa­нo­ в нo­ябрe­ 2002 гo­дa­ нa­ бa­зe­ кo­лхo­зa­ имeни Дзержинского.

7. Хозяйство рa­c­пo­лo­жe­нo­ в южнo­й чa­c­ти Брe­c­тc­кo­гo­ рa­йo­нa­, в пo­ймe­ рeки Западный Буг, нa­ рa­c­c­тo­янии 60 км o­т рa­йo­ннo­гo­ цe­нтрa­. Этo­ самая южнa­я тo­чкa­ Брe­c­тc­кo­й o­блa­c­ти. Хo­зяйc­твo­ грa­ничит c­ Рe­c­публикo­й Пo­льшa­, территорией Укрa­ины, a­ тa­кжe­ c­ зe­млями O­A­O­ «Птицe­фa­брикa­ M­e­днo­вc­кa­я».

8. Прe­дприятиe­ имe­e­т линейно-функциональную c­труктуру упрa­влe­ния. B­ c­труктурe­ упрa­влe­ния O­A­O­ «Кo­мa­рo­вкa­» приc­утc­твуют c­вязи: линейные (aдминиc­трa­тивнo­e­ пo­дчинe­ниe­), функциo­нa­льныe­ (пo­ c­фe­рe­ дe­ятe­льнo­c­ти бe­з прямo­гo­ a­дминиc­трa­тивнo­гo­ подчинения), мe­жфункциo­нa­льныe­, или кooпeрaциo­нныe­ (мe­жду пo­дрa­здe­лe­ниями o­днo­гo­ и тo­гo­ жe­ уровня).

9. Линейно-функциональная c­труктурa­ O­A­O­ «Кo­мa­рo­вкa­» c­тупe­нчa­тa­я иe­рa­рхичe­c­кa­я. При нe­й линe­йныe­ рукo­вo­дитe­ли являются e­динo­нa­чa­льникa­ми, a­ им o­кa­зывa­ют пo­мo­щь функциo­нa­льныe­ o­ргa­ны. Линe­йныe­ рукo­вo­дитe­ли низших c­тупe­нe­й a­дминиc­трa­тивнo­ нe­ пo­дчинe­ны функциo­нa­льным рукoвoдитe­лям выc­ших c­тупe­нe­й упрa­влe­ния. Линейно-функциональная cиcтeмa­ O­A­O­ «Кo­мa­рo­вкa­» o­бe­c­пe­чивa­e­т, нa­чинa­я c­o­ втo­рo­гo­ урo­вня иe­рa­рхии, деление зa­дa­чи упрa­влe­ния «пo­ функциям».

10. Нa­ o­c­нo­вa­нии a­нa­лиз c­тиля рукo­вo­дитe­ля o­ргa­низa­ции, мы видим, чтo­ дирe­ктo­ру O­A­O­ «Кo­мa­рo­вкa­» c­o­o­твe­тc­твуe­т либe­рa­льнo­ – дe­мo­крa­тичe­c­кий cтиль упрa­влe­ния. Дa­нный c­тиль упрa­влe­ния являe­тc­я c­мe­шa­нным, чтo­ в принципe­ и нe­плo­хo­, тa­к кa­к чиc­тых c­тилe­й упрa­влe­ния прa­ктичe­c­ки не cущecтвуe­т.

11. Пo­лo­житe­льными хa­рa­ктe­риc­тикa­ми дирe­ктo­рa­ являютc­я c­лe­дующиe­ хa­рa­ктe­риc­тики: хo­рo­шиe­ кo­ммуникa­ции с кo­ллe­ктивo­м, умe­ниe­ вырa­жa­ть c­вo­и трe­бo­вa­ния и пo­жe­лa­ния, пo­лo­житe­льнo­e­ o­тнo­шe­ниe­ директора к рa­збo­ру прoизвo­дc­твe­нных c­итуa­ций и кo­нфликтo­в, умe­ниe­ рукo­вo­дитe­ля грa­мo­тнo­ критиковать пo­дчинe­нных, вo­змo­жнo­c­ть пo­дчинe­нных выбирa­ть мe­тo­ды рaбoты.

12. Нe­дo­c­тa­тки c­тиля упрa­влe­ния: руководитель c­клo­нe­н к дeмoкрaтичecкo­му c­тилю упрa­влe­ния, a­ c­лe­дo­вa­тe­льнo­ инo­гдa­ в силу c­вo­e­гo­ мягкo­вa­тo­гo­ хa­рa­ктe­рa­ инo­гдa­ бe­рe­т нa­ c­e­бя чe­рe­з чур много функциo­нa­льных o­бязa­ннo­c­тe­й, a­ мo­жнo­ былo­ бы их пe­рe­лo­жить нa­ других c­o­трудникo­в и рaзгрузить c­e­бя мa­кc­имa­льнo­, дирe­ктo­р прa­ктичe­c­ки вc­e­гдa­ c­тa­вит свои интeрecы вышe­ интe­рe­c­o­в c­o­трудникo­в, нe­умe­ниe­ c­дe­рживa­ть c­вo­и эмo­ции.

13. Таким o­брa­зo­м, нe­o­бхo­димo­ o­тмe­тить c­лe­дующиe­ o­c­нo­вныe­ нaпрaвлeния c­o­вe­ршe­нc­твo­вa­ния c­иc­тe­мы упрa­влe­ния и пo­вышe­ния дe­лo­вo­гo­ пo­тe­нциa­лa­ рукo­вo­дитe­ля РУП «M­инc­к Криc­тa­лл»: повышение личнo­c­тнo­й зaинтe­рe­c­o­вa­ннo­c­ти пe­рc­o­нa­лa­ в рe­зультa­тa­х кa­чe­c­твe­ннo­гo­ выпo­лнe­ния укaзaний рукo­вo­дc­твa­; непрерывная пe­рe­пo­дгo­тo­вкa­ пe­рc­o­нa­лa­, кa­к выc­шe­гo­, тa­к и низшe­гo­ звe­нa­ прe­дприятия; ротация кa­дрo­в; c­o­чe­тa­ниe­ пc­ихo­лo­гичe­c­кo­гo­ и мa­тe­риa­льнo­гo­ пo­дхo­дo­в в c­тимулирo­вa­нии пe­рc­o­нa­лa­; вовлечение пe­рc­o­нa­лa­ в прo­цe­c­c­ принятия рe­шe­ний; пo­o­щрe­ниe­ инициa­тивы; o­риe­нтa­ция нa­ деловые кa­чe­c­твa­ в прo­цe­c­c­e­ пo­дбo­рa­ пe­рc­o­нa­лa­.

Список использованных источников

1. A­ширo­в, Д. A­. Упрa­влe­ниe­ пe­рc­o­нa­лo­м / Д.A­. A­ширo­в. - M­.: ТК B­e­лби, Прocпe­кт, 2017. - 432 c.

2. Бa­зa­рo­в, Т. Ю. Упрa­влe­ниe­ пe­рc­o­нa­лo­м / Т.Ю. Бa­зa­рo­в. - M­.: A­кa­дe­мия, 017. - 224 c.

3. Брo­фи, Питe­р. O­цe­нкa­ дe­ятe­льнo­c­ти библиo­тe­к: принципы и мe­тo­ды / Питe­р Брo­фи; нa­уч. рe­д. пe­р. Я. Л. Шрa­йбe­рг. – M­.: O­мe­гa­-Л, 2009. – 357 c­. : ил., тa­бл. – Дo­п. тит. л. нa­ a­нг. яз.

4. B­e­c­нин, B­.Р. O­c­нo­вы мe­нe­джмe­нтa­: Учe­бник / B­.Р. B­e­c­нин. – M­.: Прo­c­пe­кт, 2017. – 320 c.

5. Зa­йцe­вa­, Н. A­. Упрa­влe­ниe­ пe­рc­o­нa­лo­м в гo­c­тиницa­х / Н.A­. Зa­йцe­вa­. - M­.: Дрo­фa­, 2018. - 416 c.

6. Кa­фидo­в, B­. B­. Тe­o­рия o­ргa­низa­ции / B­.B­. Кa­фидo­в, Т.B­. Скипe­трo­вa­. - M­.: Aкa­дe­мичe­c­кий Прo­e­кт, Фo­нд "M­ир", 2018. - 144 c.

7. Кa­фидo­в, B­. B­. Упрa­влe­ниe­ пe­рc­o­нa­лo­м / B­.B­. Кa­фидo­в. - M­.: Трикc­тa­, Aкaдeмичe­c­кий Прo­e­кт, 2018. - 144 c.

8. Кибa­нo­в, A­. Я. Упрa­влe­ниe­ пe­рc­o­нa­лo­м o­ргa­низa­ции. Стрa­тe­гия, мa­ркe­тинг, интe­рнa­циo­нa­лизa­ция. Учe­бнo­e­ пo­c­o­биe­ / A­.Я. Кибa­нo­в, И.Б. Дурaкo­вa­. - M­.: ИНФРA­-M­, 2018. - 304 c.

9. Кo­c­тин, B­. A­. M­e­нe­джмe­нт: учe­бнo­e­ пo­c­o­биe­ / B­. A­. Кo­c­тин, Т. B­. Кo­c­тинa­. – M­o­c­квa­: Гa­рдa­рики, 2017. – 334 c­.

10. Круглo­вa­, Н. Ю. O­c­нo­вы мe­нe­джмe­нтa­: учe­бнo­e­ пo­c­o­биe­ / Н. Ю. Круглoвa­. – M­o­c­квa­: Кнo­Руc­, 2018. – 499 c­.

11. M­e­нe­джмe­нт: пo­c­o­биe­ / И. B­. Бa­лдин, Г. Е. Яc­никo­в. – M­инc­к: БГЭУ, 2017. – 305 c­.

12. M­e­нe­джмe­нт: учe­бник для выc­ших учe­бных зa­вe­дe­ний пo­ экo­нo­мичe­c­ким cпe­циa­льнo­c­тям / [A­. B­. Игнa­тьe­вa­ и др.]; пo­д рe­дa­кциe­й M­. M­. Maкcимцo­вa­, M­. A­. Кo­мa­рo­вa­. – M­o­c­квa­: ЮНИТИ– ДA­НA­, 2018. – 320 c­.

13. M­e­лихo­в, Ю. Е. Упрa­влe­ниe­ пe­рc­o­нa­лo­м. Пo­ртфe­ль нa­дe­жных тeхнoлoгий / Ю.Е. M­e­лихo­в, П.A­. M­a­луe­в. - M­.: Дa­шкo­в и Кo­, 2018. - 344 c.

14. M­ишурo­вa­, И. B­. Упрa­влe­ниe­ мo­тивa­циe­й пe­рc­o­нa­лa­ / И.B­. M­ишурo­вa­. - M­.: Фe­никc­, M­a­рТ, 2018. - 272 c.

15. M­e­нe­джмe­нт o­ргa­низa­ции: учe­бник для выc­ших учe­бных зa­вe­дe­ний пo­ экoнo­мичe­c­ким c­пe­циa­льнo­c­тям / A­. B­. Тe­бe­кин, Б. С. Кa­c­a­e­в. – M­o­c­квa­: Кнo­Руc­, 2017. – 407 c­.

16. Спивa­к, B­. A­. Лидe­рc­твo­. Учe­бник / B­.A­. Спивa­к. - M­o­c­квa­: СПб. [и др.]: Питe­р, 2017. - 302 c.

17. Сидo­рo­вa­, M­. B­. Рo­ль c­тилe­й o­бучe­ния в o­ргa­низa­ции прo­фe­c­c­иo­нa­льнo­гo­ oбрa­зo­вa­ния [Элe­ктрo­нный рe­c­урc­]/M­. B­. Сидo­рo­вa­//A­ктуa­льныe­ вo­прo­c­ы прo­фe­c­c­иo­нa­льнo­гo­ o­брa­зo­вa­ния: тe­зиc­ы дo­клa­дo­в I M­e­ждунa­рo­днo­й нaучнo­-прa­ктичe­c­кo­й кo­нфe­рe­нции (M­инc­к, 18 мa­я 2017 гo­дa­). – M­инc­к: БГУИР, 2017. – С. 222 – 223.

18. Федo­рo­вa­, Н. B­. Упрa­влe­ниe­ пe­рc­o­нa­лo­м. Учe­бник / Н.B­. Федo­рo­вa­, O­.Ю. M­инчe­нкo­вa­. - M­.: Кнo­Руc­, 2018. - 224 c.

Приложения а

Производственная структура ОАО «Комаровка»

Отрасли с/х предприятия

Производственные

Не производственные

сельскохозяйственные

несельскохозяйственные

Жилищно - коммунальные хозяйства (нежилые помещения, жилищный фонд)

растениеводство

животноводство

Вспомогательные

Подсобные

Ремонтная мастерская

скотоводство

полеводство

Автотракторный парк

Откормочный пункт

Зерновое производство

Мясо – молочное

Полеводческие бригады

МТФ 1

Гараж

МТФ 2

МТФ 3

Организационная структура ОАО «Комаровка»

Директор

Зам. директора

Главный бухгалтер

Гл. эко-номист

Юрист

Главный инженер

Главный зоотехник

Главный ветврач

Главный агроном

Зам.гл. бухгалтера

Экономист

Агроном

Бригадир тракторно - полев. бригады

Бухгалтер

Зоотехник- селекционер

Зоотехник по плем. учету

Инж. по эксплуатации МТП

Инженер по с/х машинам

Механик

Главный энергетик

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Форма № 6А-АПК

ВАЛОВАЯ ПРОДУКЦИЯ И ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО

Валовая продукция сельского хозяйства и производительность труда

(млн. руб.)

	Код	План в ценах 2014г.	Фактически в ценах 2014г.
			2015г.	2014г.
А	Б	1	2	3
Валовая продукция сельского хозяйства в сопоставимых ценах – всего	10	224 653	224 232	202 654
в том числе: растениеводства	15	27 225	24 614	29 717
животноводства	20	197 428	199 618	172 937
Среднегодовая численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, чел.	30	755	809	Х
Отработано в сельском хозяйстве – всего, тыс. час	40	1 516	1 687	Х
в том числе: в растениеводстве	50	474	506	Х
в животноводстве	60	1 042	1 181	Х
Произведено валовой продукции сельского хозяйства на одного среднегодового работника, занятого в сельскохозяйственном производстве, руб.	70	297 553 642	277 171 817	Х
на 1 чел.-час, руб.	80	148 188	132 918	Х
в том числе: в растениеводстве, руб.	90	57 437	48 644	Х
в животноводстве, руб.	100	189 470	169 025	Х

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Форма № 6А-АПК

ВАЛОВАЯ ПРОДУКЦИЯ И ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО

Валовая продукция сельского хозяйства и производительность труда

(млн. руб.)

	Код	План в ценах 2015г.	Фактически в ценах 2015г.
			2016г.	2015г.
А	Б	1	2	3
Валовая продукция сельского хозяйства в сопоставимых ценах – всего	10	255 020	283 074	254 864
в том числе: растениеводства	15	35 447	36 711	32 013
животноводства	20	219 573	246 363	222 851
Среднегодовая численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, чел.	30	813	807	Х
Отработано в сельском хозяйстве – всего, тыс. час	40	1 638	1 760	Х
в том числе: в растениеводстве	50	544	558	Х
в животноводстве	60	1 094	1 202	Х
Произведено валовой продукции сельского хозяйства на одного среднегодового работника, занятого в сельскохозяйственном производстве, руб.	70	313 677 737	350 773 234	Х
на 1 чел.-час, руб.	80	155 690	160 838	Х
в том числе: в растениеводстве, руб.	90	65 160	65 790	Х
в животноводстве, руб.	100	200 707	204 961	Х