Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Современные как российские, так и зарубежные компании, работающие в самых различных отраслях экономики, постоянно стремятся повысить эффективность своей деятельности. Проблема «выживания» и повышения конкурентоспособности бизнеса является актуальной для всех компаний, в особенности в период кризиса. В подобных условиях компании используют всевозможные способы по повышению эффективности функционирования и организации бизнеса. Так, например, одними из популярных механизмов по повышению эффективности работы компании являются следующие мероприятия: участие в межфирменных отношениях с другими участниками рынка, оптимизация работы предприятия, смена методологии управления компании. В качестве основной методологии управления в компании все чаще и чаще выступает методология проектного управления.

Данная тенденция стимулирует появление и развитие новых методов и механизмов проектного управления, новых организационных структурных решений, направленных на повышение эффективности управления проектами. Одним из таких комплексных решений является внедрение офиса управления проектами. Более того, внедрение офиса управления проектами считается одним из основных мощнейших стратегических инструментов, которые позволяют наиболее эффективно координировать и управлять проектами в крупных компаниях. На сегодняшний день среди современных компаний популярны организации, которые оказывают консалтинговые услуги по внедрению офиса управления проектами, что подтверждает популярность данного механизма по повышению работы предприятия. Несмотря на то, что данный инструмент управления проектами внедрен во многих современных компаниях, существуют и такие, которые предпочитают не вводить данное подразделение в структуру своей компании по причине высоких издержек по реорганизации управления в компании. Действительно, для того чтобы внедрить данное подразделение в структуру организации функционирующей компании необходимо потратить достаточно времени и средств на реорганизацию управления проектами, на определение ответственных сторон, а также на разработку методологии для управления проектами на конкретном предприятии. На сегодняшний день на практике существуют как удачные, так и неудачные примеры внедрения офиса управления проектами, тем не менее до сих пор отсутствуют какие-либо эмпирические исследования, которые бы четко выявили взаимосвязь наличия офиса управления проектами и финансовых результатов компании.

Целью данной работы является исследование проектного офиса, принципов и этапов формирования, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть офис управления проектами и его влияние на показатели эффективности компании;

- изучить построение регрессионной модели для анализа влияния офиса управления проектами в компании на её экономическую добавленную стоимость;

- разработать предложения по применению проектного офиса.

Объект исследования - европейские компании.

Предмет исследования - проектный офис.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области проектного управления, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМПАНИИ

1.1 Предпосылки для внедрения офиса управления проектами

Итак, офис управления проектами представляет собой главное звено в системе управления проектами. Согласно руководству PMBOK - Project Management Body of Knowledge:

Офис управления проектами – это такое подразделение, которое осуществляет функции, которые относятся к централизации и координации управления проектами^[1].

В данном случае имеются в виду проекты, которые входят в сферу ответственности данного проектного офиса. Стоит отметить, что согласно PMBOK, сфера ответственности офиса управления проектами варьируется от непосредственного управления проектами до оказания поддержки в процессе управления проектами. Кроме того, принято разделять так называемый стратегический проектный офис и проектный офис, который создан под конкретный проект. Стратегический проектный офис в отличие от последнего управляет либо портфелем проектов, либо несколькими портфелями проектов одновременно.

На следующем этапе сфокусируемся на предпосылках для внедрения данного подразделения в компании. Если речь идет о крупных корпорациях, бывает достаточно сложно скоординировать реализацию, спланировать распределение ресурсов, а также оптимально организовать документооборот по проектам, которые затрагивают работу нескольких департаментов. Отсутствие целостной картины о реализуемых проектах, затрачиваемых на них средств и времени может привести компанию к достаточно большим потерям как в денежном, так и во временном выражении. Более того, неудачно скоординированные проекты могут отрицательно сказаться на репутации компании и межфирменных отношениях с другими участниками рынка. Для того чтобы избежать этих моментов, современные компании прибегают к внедрению офиса управления проектами. Сформулировав основные потребности организации перейдем к перечислению основных функций, которые выполняет офис управления проектами:

• разработка, реализация и поддержание в обновленном состоянии методологии управления портфелями проектов и проектами;
• организация и контроль процесса управления изменениями, а также предоставление справок и отчетов руководству компании в доступной форме;
• формирование портфеля проектов, который бы полностью соответствовал стратегическим целям компании;
• регулярная коммуникация с исполнителями проектов, а также наставничество;
• предоставление справок о проектах и ходе их выполнения остальному персоналу;
• формирование портфеля проектов, которые будут выполняться одновременно;
• обучение сотрудников компании основным принципам управления проектами;
• подготовка руководителей проектов;
• оценивание эффективности выполнения проектов в компании;
• контроль за исполнением проектов, их мониторинг;
• анализ лучших практик управления проектами и их применение в собственной компании при реализации проектов;
• сокращение длительности циклов выполнения проектов благодаря применению системного подхода, который в свою очередь нацелен на минимизацию ограничений, связанных с параллельным выполнением нескольких проектов;
• помощь при реализации проектов, которые могут вызывать опасения в компании, а также предупреждение возможных экстренных ситуаций в подобных проектах;
• архивирование информации обо всех проектах организации.

Несмотря на столь обширный функционал данного подразделения, далеко не всегда инвестиции, связанные с организацией данного подразделения в компании, окупаются на практике. Рассмотрим факторы, которые способствуют успешной работе офиса управления проектами, выделяемые Кендалл Д. И. и Роллинз С. К. в работе «Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами». Для того, чтобы инвестиции по внедрению офиса управления проектами окупались, он должен способствовать тому, чтобы компания достигала свои стратегические цели. В свою очередь данному требованию соответствует такой офис, который выполняет следующие действия на каждодневной основе:

• определение корректного состава совокупности проектов, которые выполняет компания, в рамках стратегического планирования;
• координация проектов, которые находятся в разработке и реализации со стратегией руководства компании;
• оценивание функционирования офиса управления проектами по показателям реального увеличения эффективности проектов относительно стратегических требований со стороны руководства.

Для того, чтобы офис управления проектами функционировал полноценно и приносил компании отдачу на инвестиции по созданию данного подразделения, необходимо одновременное выполнение всех вышеуказанных условий существования данного подразделения. В том случае, если ни одна из данных функций не выполняется офисом управления проектами, руководству компании стоит задуматься о необходимости работы этого отдела^[2].

Кроме того, проблема неуспешного функционирования офиса управления проектами также может заключаться в выборе неправильного подхода к формированию офиса управления проектами или неправильной модели офиса управления проектами. Рассмотрим различные подходы и модели, которые применяются современными компаниями на практике. На текущий момент принято разделять два подхода к формированию такого подразделения в компании, как офис управления проектами: политика сдерживания затрат и модель производительности.

Как следует из названия, политика сдерживания затрат связана с сокращением издержек на проекты, модель производительности, в свою очередь, ориентирует проекты на их содействие компании в достижении целей, которые стоят перед ней. Это означает, что офис управления проектами, основанный на последней модели, фокусируется главным образом на той информации, которая позволяет здраво оценить способность компании по достижению стратегических целей, которые стоят перед компанией. Проблема большинства организаций заключается в том, что происходит скопление больших объемов необработанной информации по проектам, которые требуют корректной классификации. В таком случае офиса управления проектами производит сбор информации, обобщает её и доносит свои выводы и идеи до всех функциональных подразделений компании.

Команда по управлению проектами анализирует данные о выполнении проектов на предмет их соответствия стратегии всей компании. В случае получения удовлетворительных результатов, у команды появляются возможности, чтобы спланировать дополнительные работы. В рамках модели, направленной на повышение производительности, у команды есть возможность потратить запланированные на текущих год средства бюджета, которые не используются, на реализацию новых проектов, которые в свою очередь могут принести компании выгоду. Альтернативным вариантом будет сокращение инвестиций в реализуемые проекты для повышения такого показателя, как окупаемость средств, которые были вложены в них на предыдущих этапах. Таким образом, в основе данной модели лежит работа, основанная на спросе. Логика модели сдерживания затрат основана на предложении. А именно, она ориентирует команду офиса управления проектами на чёткое соблюдение запланированных мероприятий.

На следующем этапе сфокусируемся на моделях по построению офиса управления проектами.

1. Репозиторий

В рамках данной модели, офис управления проектами – это архив, хранящий всю информацию о стандартах, методах управления проектами и самих проектах. Предполагается, что в данном случае офис управления проектами отвечает за набор согласованных средств и методов реализации проектов. Отличительной чертой офиса в рамках данной модели является практическое отсутствие экономической составляющей. Работа офиса управления проектами в данном случае слабо коррелирована с показателями функционирования фирмы.

1. Наставник

В отличие от предыдущего варианта офиса управления проектами, в данном случае к функционалу архива добавляется функционал центра, который координирует взаимодействие функциональных служб в рамках распространения методологии управления проектами. Иными словами, помимо оформления и обработки опыта управления проектами, офис управления проектами – наставник осуществляет мониторинг процесса реализации проектов. В качестве консультанта он оказывает помощь при составлении технических заданий для проектов, анализирует уже реализованные проекты.

1. Стратегический офис

Данная модель подразумевает еще больший набор функций у структурного подразделения. А именно, к архиву и стороннему консультированию добавляется такой функционал, как управление рисками в процессе реализации проектов, координация параллельно реализованных проектов, оценка управления проектами и сбор информации, которая необходима для формирования портфеля проектов компании. Специалисты из команды офиса управления проектами данного типа могут быть назначены менеджерами проектов в компании^[3].

Рассмотрев различные модели внедрения офиса проектами, можно сделать вывод, что в зависимости от того, какую модель решила внедрить компания в свою структуру, будет зависеть стиль функционирования офиса управления проектами, показатели эффективности, на которые он будет влиять. Кроме того, от модели будет зависеть сила влияния офиса управления проектами на тот или иной показатель эффективности функционирования компании.

Однако для того чтобы наиболее полно разобраться в вопросе влияния данного подразделения на эффективность работы компании (выраженной в её финансовом результате), обратимся к исследованиям, в которых были предприняты попытки зафиксировать взаимосвязь различных финансовых показателей компании, а также показателей эффективности работы организации с фактом внедрения офиса управления проектами не только в разных странах, но и в компаниях различного размера.

1.2 Влияние офиса управления проектами на показатели эффективности работы предприятия

Как уже было сказано ранее, внедрение офиса управления проектами в компанию – это затратный процесс как во временном, так и в денежном выражении. На сегодняшний день сделано достаточно много исследований на тему сравнения инвестиций, вложенных в создание офиса управления проектами, и отдачи от этих инвестиций. Проанализированные работы можно условно подразделить на четыре типа: одни авторы доказывают положительное влияние офиса управления проектами на показатели эффективности компании, другие, напротив, в рамках своих исследований приходят к выводу, что связь между данными параметрами отрицательна, третьи – доказывают статистически незначимое влияние офиса управления проектами на функционирование компании. Существуют и такие авторы, которые комментируют положительное влияние офиса управления проектами на различные показатели эффективности компании, как аксиому, не приводя никаких доказательств в подтверждение этого факта. Так в работах было сказано, что офис управления проектами положительно влияет на общую производительность, эффективность и результаты деятельности компании. В работе Lappe и Spang была выявлена положительная взаимосвязь между издержками на создание офиса управления проектами и инвестициями в него с отдачей от проектов, которую они принесли компании в денежном выражении. А в работах Thomas и Mullaly был опровергнут факт данной положительной зависимости.

Ниже обратимся к подобным исследованиям более подробно и выясним, в чем же причина получения столь неоднозначных результатов, а также сформулируем основные предпосылки для проведения исследовательской части магистерской диссертации.

Авторами Eweje J., Turner R., Müller R. в рамках исследования «Maximising strategic value from megaprojects» было проанализировано влияние внедрения офиса управления проектами на финансовые результаты компании при реализации мега проектов. Считается, что чем крупнее проект, тем сложнее осуществлять его управление, поскольку мегапроекты подразумевают участие в проекте большого числа подразделений и сотрудников компании. Авторы исследования сфокусировались на нефтяной отрасли, в их исследование вошло 69 крупных компаний на территории следующих регионов: Дальний Восток, Африка, Австралия, Европа, Северная Америка, Южная Америка, Ближний Восток. В качестве метода исследования был выбран статистический анализ, данные были собраны с помощью интервьюирования менеджеров компаний – респондентов. Авторами было выявлено, что наличие проектного офиса не оказывает статистически значимого влияния на создание стоимости компании в долгосрочном периоде. Наибольшее статистически значимое влияние имеет наличие государственной поддержки отрасли. Отсутствие влияния наличия проектного офиса на создание стоимости компании в долгосрочном периоде авторы объясняют спецификой нефтяной отрасли^[4].

Следующая работа, на которую хотелось бы обратить внимание, имеет противоположный результат. Авторы статьи «Reconceptualising mega project success in Australian Defence: Recognising the importance of value co-creation» Artemis Chang, Ying-Yi Chih, Eng, Anne Pisarski исследовали влияние офиса управления проектами на увеличение стоимости компаний в Австралии в секторе военной промышленности. Было выявлено, что офис управления проектами способствует росту стоимости таких компаний. Авторы называют следующие причины такой взаимосвязи:

• наличие проектного офиса способствует более оптимальному управлению стейкхолдерами различных проектов;
• благодаря офису управления проектами компании создают такой нематериальный актив, как специализация в сфере управления проектами (new knowledge), которая в долгосрочной перспективе позволяет затрачивать меньшее количество ресурсов на реализацию проектов;
• специалисты офиса управления проектами занимаются мониторингом ресурсов, а также мониторингом сроков проектов, что способствует повышению эффективности работы с клиентами и поставщиками. Хорошо отлаженная работа с клиентами и поставщиками, безусловно, является мощнейшим конкурентным преимуществом для современных компаний, которое не может не увеличивать стоимость компании, особенно в долгосрочном периоде.

Что не маловажно, авторы акцентируют внимание на моменте, что внедрение офиса управления проектами способствует увеличению стоимости компании не только в текущем времени, но и в перспективе, поскольку именно офис управления проектами способен наиболее подробно проработать все аспекты проектов, а также учесть все выгоды участников проекта. В качестве метода исследования был выбран метод case-study, в ходе которого было проанализированы три ситуации на различных предприятиях по производству военной промышленности в Австралии.

Как уже было сказано ранее, положительное влияние проектного офиса на деятельность компании было выявлено в работе Lappe и Spang. Авторы в своей работе построили регрессию, зависимым фактором в которой была отдача на инвестиции, направленные на создание проектного офиса, среди определяющих факторов были издержки на создание проектного офиса. С помощью выборки в 251 компании, функционирующих в секторе страхования в Германии было доказано положительное влияние внедрения проектного офиса на результаты компании.

Thomas и Mullaly анализировали аналогичную взаимосвязь (издержки на создание офиса управления проектами и отдачу на инвестиции) в фармацевтических компаниях и получили обратный результат. В основе данного исследования лежал метод case-study, в рамках которого была проанализирована ситуация в 65 компаниях..

Помимо этого, в обзоре литературы также были рассмотрены исследования, в рамках которых была проанализирована ситуация внедрения офиса управления проектами в более мелкие компании. В статье «Does Project Management Affect Business Productivity?», автор Pollack Julien исследует способствует ли внедрение офиса управления проектами увеличению продуктивности организаций малого и среднего предпринимательства в Австралии. В выборку попали компании, численность сотрудников которых не превышает 200 человек. Автором исследования была построена бинарная регрессия, при оценивании которой было выявлено, что наличие проектного офиса положительно и статистически значимо сказывается на эффективности организаций среднего и малого бизнеса.

Резюмируя результаты проведения обзора литературы на тему влияния офиса управления в компании на показатели её эффективности, можно сделать следующие выводы. Согласно некоторым исследованиям, офис управления проектами является одним из драйверов стоимости компании. В то же время были исследованы и такие работы, в рамках которых было доказано обратное: инвестиции в офис управления проектами не оправдали себя (возможно, в силу специфики отрасли или недостаточного опыта у менеджеров, которые занимаются внедрением офиса управления проектами). Как показал обзор литературы, мнение исследователей по поводу эффективности наличия проектного офиса для компаний разошлись при условии анализа данной зависимости с помощью разных выборок – разная становая и отраслевая структура. Полученные неоднозначные результаты, определенно, являются поводом для более детального изучения данного вопроса.

Кроме того, во время изучения релевантных исследований не было выявлено ни одной работы, которая анализировала бы влияние наличия проектного офиса на эконмическую добавленную стоимость компании с помощью эконометрического аппарата.

Было проанализировано несколько работ, в основе которых лежали исследования по выявлению зависимости проектного офиса и созданию стоимости компании (value creation), однако ни в одном из исследований не был зафиксирован конкретный финансовый показатель (за исключением отдачи на инвестиции по созданию офиса управления проектами). Именно поэтому, можно сделать вывод, что выявление взаимосвязи между наличием проектного офиса и экономической добавленной стоимостью – это новое направление для научной дисциплины управление проектами.

Обосновав актуальность текущего исследования перейдем к непосредственному формулированию исследовательского вопроса, а также основной гипотезы исследования. Исследовательский вопрос магистерской диссертации может быть сформулирован следующим образом: влияет ли наличие проектного офиса на финансовые результаты компании, а именно на экономическую добавленную стоимость.

Для ответа на исследовательский вопрос были поставлены следующие задачи исследования:

• выбор метода для проведения исследования по выявлению взаимосвязи между фактом наличия офиса управления проектами и экономической добавленной стоимостью компании;
• сбор эмпирической базы данных для проведения исследования;
• анализ полученных результатов исследования и их интерпретация;
• формулирование ограничений исследования и предложение способов по их минимизации.

ГЛАВА 2. ПОСТРОЕНИЕ РЕГРЕССИОННОЙ МОДЕЛИ ДЛЯ АНАЛИЗА ВЛИЯНИЯ ОФИСА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ НА ЕЁ ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ДОБАВЛЕННУЮ СТОИМОСТЬ

2.1 Характеристика компаний

Далее был проведен сбор показателей для компаний, которые ведут свою деятельность в следующих странах: Германия, Франция, Италия, Испания, Великобритания и Россия за период с 2012 по 2014. Сбор базы данных проводился с помощью следующих открытых источников информации:

• Bureau Van Dijk
• Eurostat
• Bloomberg
• Росстат
• Спарк – Интерфакс
• веб-сайты компаний.

Стоит отметить, что для анализа были выбраны компании с максимальной капитализацией. Это обусловлено тем, что именно такие компании имеют тенденцию по внедрению такого подразделения, как офис управления проектами. Кроме того, гораздо проще найти статистическую информацию, а также информацию о финансовых показателях крупных компаний, поскольку такие компании публикуют отчетность своей деятельности в открытом доступе.

Для сбора данной переменной наличие проектного офиса использовались открытые источники информации, поскольку на данный момент не существует обобщённой базы данных, в которой бы хранилась информация, связанная с наличием проектных офисов в той или иной корпорации. Фактор представляет собой бинарную переменную, которая в случае наличия офиса управления проектами принимает значение 1, 0 – в противном случае. Предполагается, что данный фактор не изменяется во времени. Иными словами, если компания внедрила в свою организационную структуру офис управления проектами, она не будет позднее упразднять данное подразделение. На данном этапе стоит отметить, что эта переменная может быть связана с так называемой проблемой эндогенности, поскольку на сам факт принятия решения о внедрении офиса управления проектами в свою очередь зависит от многих параметров, которые достаточно сложно учесть в полном объеме. Данные параметры включают в себя внешние и внутренние характеристики каждой отдельной компании. Как правило, эти факторы и эффекты ненаблюдаемы. Однако учитывая тот факт, что проблема эндогенности – это глобальная проблема всех исследований, связанных с применением эконометрического аппарата, этот предмет требует более глубокого исследования.

Такие показатели, как расположение, возраст компании, материальные и нематериальные активы, а также количество сотрудников в компании были собраны с помощью статистических баз данных. Переменная наличие проектного офиса, а также квалификация совета директоров была собрана «вручную», с использованием сайтов компаний и финансовых отчетов компаний - респондентов. Переменная количество патентов была собрана через систему Orbit® search engine.

1. Возраст компании представляет собой количественную переменную, измеряемую в числе лет, на протяжении которых компания функционирует на рынке. Включив данную переменную в регрессию можно проследить, как изменяется финансовый результат компании в зависимости от ее возраста.
2. Переменная расположение в столице страны представляет собой бинарную переменную. В случае если компания расположена в столице страны, то значение данной переменной принимает значение равное 1, в противном случае, переменная принимает значение 0. Можно предположить, что если компания расположена в столице региона, ей проще кооперироваться с другими участниками рынка, перенимать их опыт, возможно, использовать общую сырьевую базу и базу знаний, что в конечном счете может привести к увеличению такого финансового показателя, как экономическая добавленная стоимость.
3. Переменная расположение рядом с университетом также представляет собой бинарную переменную. В случае если компания расположена рядом с университетом, то значение данной переменной принимает 1, в противном случае, переменная принимает значение 0. Предполагается, что те компании, которые расположены рядом с университетами более инновационные, поскольку могут принимать к себе в штат «свежих» выпускников, которые готовы к внедрению передовых способов управления на предприятии. Кроме того, достаточно часто на базе университетов создаются бизнес-инкубаторы и прочие мероприятия, которые способствуют обмену уникальными базами знаний и интеллектуальным капиталом. Опыт по внедрению офиса управления проектами и прочие стратегические решения как раз можно отнести к формам интеллектуального капитала, которые способствую увеличению экономической добавленной стоимости.
4. Переменные материальные и нематериальные активы представляют собой количественные переменные, измеряемый в млн. евро. Предполагается, что при увеличении данных показателей, экономическая добавленная стоимость будет расти, поскольку активы – это источник для роста стоимости компании.
5. Переменная квалификация совета директоров представляет собой категориальную переменную, которая принимает значение от 0 до 2. Данная переменная отражает качество совета директоров: если более чем 1/3 членов совета директоров имеет более 5 лет опыта и «поствузовское образование» - 2 балла, в том случае если более чем 1/3 членов совета директоров имеет более 5 лет опыта или «поствузовское образование» - 1 балл, в противном случае переменной присваивается значение 0.
6. Переменная количество патентов отражает то число патентов, которое было зарегистрировано в текущем году. Переменная относится к типу количественных.

Более подробное описание сбора переменных представлено в Приложении 1. Таким образом, на данном этапе были выбраны факторы для включения в модель. Однако прежде чем перейти к непосредственному построению регрессии и её оценивания с помощью метода Хаусмана-Тэйлора, необходимо проанализировать полученные данные.

2.3 Анализ управления проектами

Данный раздел исследования представляет собой работу над выборкой для дальнейшего построения корректной модели. Этот анализ подразумевает под собой анализ выборки, анализ описательных статистик, осуществление выбросов. Остановимся более подробно на каждом из этих этапов. Как уже было сказано ранее, в рамках исследования будут проанализированы две выборки: компании, которые функционируют в России и в Европейском союзе (далее – «ЕС»), поскольку данные географические зоны не могут быть рассмотрены в качестве одной выборки в силу специфики экономических условий каждой территории. Однако, прежде чем анализировать выборку, генеральной совокупностью которой является ЕС, необходимо ответить на вопрос, можем ли мы рассматривать компании, функционирующие в странах Германии, Франции, Испании, Италии и Великобритании, как прокси генеральной совокупности ЕС. Для этого было сделано несколько тестов разного формата на репрезентативность:

• Анализ доли ВВП каждой из стран в суммарном ВВП всех стран Евросоюза.
• Poolability тест – тест на возможность рассматривать данные по 5 европейским странам в одной выборке.
• Анализ структуры деления компаний по отраслям в генеральной и выборочной совокупностях.

Репрезентативность

Для проверки репрезентативности выборки было проведено исследование на тему того, можно ли рассматривать страны Европы – как выборочную совокупность Евросоюза. Для того, чтобы протестировать способность выборочной совокупности представлять генеральную совокупность принято проводить тесты на репрезентативность. Тесты на репрезентативность включили в себя анализ ВВП, отраслевой структуры, а также сравнение количества компаний в выборке с генеральной совокупностью.

Для этого была взята информация о размере ВВП каждой из страны выборки, просуммирована и посчитана доля ВВП стран респондентов от общего размера ВВП Евросоюза. В итоге, в сумме ВВП по данным странам составила более 70% от ВВП всего Евросоюза, что говорит о том, что данная выборка является репрезентативной для всего Евросоюза. Результаты представлены в Таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ доли ВВП стран, представляющих в исследовании генеральную совокупность Евросоюз

	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016
ВВП Германия, млн евро	2 195	2 224	2 313	2 428	2 473	2 374	2 495	2 609
ВВП Испания, млн евро	841	909	985	1 053	1 087	1 046	1 045	1 046
ВВП Франция, млн евро	1 655	1 718	1 798	1 886	1 933	1 885	1 936	2 001
ВВП Италия, млн евро	1 397	1 436	1 493	1 554	1 575	1 519	1 551	1 579
ВВП Великобритания, млн евро	1 787	1 867	1 979	2 086	1 836	1 590	1 731	1 770
% ВВП	74%	74%	73%	72%	71%	72%	71%	71%
ВВП Евросоюз, млн евро	10 625	11 092	11 724	12 430	12 501	11 770	12 292	12 667

В случае, если данный процент составил менее 70%, в данном исследовании не было бы возможности аппроксимировать данные полученные для эмпирической выборки для всей генеральной совокупности. Для того, чтобы провести тест на репрезентативность были использованы данные Европейского статистического агентства «Евростат».

Далее было проанализировано число предприятий, вошедших в выборочную и генеральную совокупность для каждой выборки (Евросоюз и Россия). Согласно статистическим данным, в России функционирует 25 704 компании, которые относятся к категории крупных и средних предприятий, в Евросоюзе – 20 156. Поскольку в ходе исследования в эмпирическую выборку вошли 823 европейских и 556 российских компаний, можно сказать, что выборка покрывает 2.5% и 5% соответственно. Такие значения допустимы в соответствии с правилами статистических исследований. В случае, если данный процент составил менее 2.5%, в данном исследовании не было бы возможности аппроксимировать данные полученные для эмпирической выборки для всей генеральной совокупности, как для компаний, функционирующих на территории России, так и для европейских компаний.

На следующем этапе был проведен анализ на отраслевую репрезентативность каждой выборки – выборки российских компаний и выборки европейских компаний. Для стран Евросоюза была выбрана классификация отраслей NACE, для российских компаний – классификация ОКВЭД. Данные были собраны посредствам Европейского статистического агентства «Евростат» и системы проверки контрагентов в России СПАРК. Были посчитаны компании, которые представляют ту или иную отрасль в эмпирической выборке, далее данное число было соотнесено с общим количеством компаний, функционирующих в отрасли, во всем регионе (в России и в Европе соответственно). Как показал подробный анализ и сравнение отраслевой структуры выборки и экономики России и Евросоюза, отклонение в выборке от генеральной совокупности не превышает 15%. На основе данной информации можно сделать вывод, что используемая выборка репрезентативна. Результаты, полученные для эмпирической выборки, и выводы сделанные на основе анализа этой выборки могут быть использованы для генеральной совокупности, иными словами, для всех компаний в России и в Евросоюзе. Более подробно данная информация представлена в Приложении 2 и Приложении 3, в которых представлены таблицы по отраслям для Евросоюза и для России соответственно.

Poolability - тест

Для ответа на вопрос, можно ли рассматривать страны Евросоюза в совокупности, как одну территориальную зону, была построена регрессия для каждой страны выборки. Формат регрессии был сохранен для всех стран. Далее каждая из регрессий была оценена с помощью метода Хаусмана-Тэйлора, после чего было проведено сравнение полученных коэффициентов. В Таблице 2 представлены коэффициенты влияния каждого фактора на экономическую добавленную стоимость, а также и уровень значимости этого влияния. Жирным шрифтов выделено статистически значимое влияние.

Таблица 2.2

Коэффициенты, полученные при оценивании регрессий для стран Европы

Переменная	Франция	Германия	Италия	Испания	Великобритания
Проектный офис	1472.76	-16200.00	-1652.04	-17900.0	846.279
	(1073.15)	(17386.68)	(1499.17)	(23864.5)	(454.74)
Квалификация совета директоров	507.60	-1780.38	1234.35	-14100.0	2424.28
	(471.09)	(6467.80)	(654.88)	(15590.1)	(1681.81)
Текущие активы	0.013	0.102	0.195	0.012	0.021
	(0.007)	(0.008)	(0.102)	(0.062)	(0.012)
Количество работников	-0.003	-0.014	-0.16	0.005	-0.007
	(0.001)	(0.001)	(0.024)	(0.007)	(0.001)
Возраст	-1.852	-6.868	-20.336	-91.816	-1.582
	(2.17)	(2.367)	(6.089)	(9.491)	(2.19)
Патенты	0.019	0.016	4.854	8.019	0.424
	(0.015)	(0.015)	(3.924)	(3.991)	(0.044)
Нематериальные активы	-0.059	-0.048	-0.891	-0.192	-0.024
	(0.005)	(0.007)	(0.076)	(0.066)	(0.008)
Расположение в столице	47.47	337.97	-91.74	2229.01	-18.67
	(152.17)	(899.67)	(672.636)	(4794.1)	(251.212)
Расположение рядом с университетом	-849.04	-903.35	627.8	8376.15	-282.66
	(427.93)	(810.36)	(890.58)	(9534.44)	(271.07)

Можно заметить, что в большинстве случаев знак и сила влияния факторов на экономическую добавленную стоимость совпадает. Это означает, что страны могут быть объединены в группу Евросоюз для дальнейшего исследования.

Далее были произведены выбросы для построения более репрезентативной модели.

Во-первых, были удалены наблюдения, в которых были допущены ошибки. Например, по причине наличия ошибки в используемых источниках статистической информации, в эмпирическую базу данных вошли наблюдения, в соответствии с которыми величина нематериальных активов составила меньше нуля.

Во-вторых, при проведении анализа выбросов, были идентифицированы некоторые наблюдения, которые делают выборку гетерогенной. В результате было решено наложить ограничение на зависимую переменную (-5000;5000), что привело к исключению 33 компаний.

Кроме того, были исключены компании, где работают более 300 000 работников. Это привело к тому, что выборка сократилась до 823 наблюдений в Евросоюзе и 556 наблюдениям в России. Ниже представлен график выбросов boxplot для зависимой переменной экономическая добавленная стоимость (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - График выбросов boxplot для зависимой переменной экономическая добавленная стоимость

Далее были проведены описательные статистики по факторам, выбранным для включения в регрессию для каждой из выборок для Евросоюза и для России приведены в Приложении 4 и Приложении 5 соответственно.

Прежде чем преступить к непосредственному обсуждению построения модели, необходимо остановится более подробнее на анализе зависимой переменной.

Согласно информации, представленной в Таблице 2.3, среди Российских компаний 32% организаций внедрили офис управления проектами. Среди компаний Евросоюза данный процент составляет 65%.

Таблица 2.3

Анализ зависимой переменной экономическая добавленная стоимость

	Среднее	Стандартное отклонение	Выборка
Россия	0,32	0,47	616
Евросоюз	0,65	0,48	885
Итого	0,53	0,50	1501

Ниже представлены характеристики среднестатистической компании, внедрившей офис управления проектами.

Таблица 2.4

Анализ средних показателей по выборке компаний, внедривших офис управления проектами

	Франция	Германия	Италия	Испания	Великобри-тания	ЕС	Россия
Возраст, лет	54	63	36	47	39	52	44
Выручка, млн евро	4649,8	3182,9	1066,3	848,15	2766,43	3029,1	374,16
Квалификация совета директоров	2,3	3	1,85	1,98	2,24	2,5	2,02
Количество сотрудников, человек	22159,1	12352,1	3401,1	4924,1	13384,1	13239,1	3456,1
Нематреиальные активы, млн евро	2338	634,04	404,74	186,38	930,8	1138,28	1,57
Патенты, шт	494,1	623,1	14,1	20,1	151,1	301,1	12,1
Текущие активы, млн евро	2315,5	1587,47	668,42	635,6	1027,57	1446,1	190,3

Как можно заметить, средняя российская компания по выборке, внедрившая офис управления проектами, моложе, чем аналогичная компания, зарегистрированная на территории Евросоюза. Кроме того, российская компания обладает значительно меньшей выручкой, квалификация совета директоров в России также ниже. Данное сравнение подтверждает корректность ранее принятого решения о тестировании двух различных гипотез и построении двух моделей для территориальных групп, для Европы и для России.

Кроме того, на данном этапе приведем примеры сравнения описательных статистик по факторам патенты и нематериальные активы для компаний, которые внедрили такое подразделение, как офис управления проектами, и теми, кто отказался от данного подразделения в своей организационной структуре в среднем по выборке.

Таблица 2.5

Сравнение вариации и среднего значения по переменной количество патентов по признаку внедрение офиса управления проектами

Группа	Число наблюдений	Среднее	Стандартная ошибка	Среднее отклонение
0	661	51,08	25,2	716,8
1	688	236,52	75,10	2102,26

На основе сравнения описательных статистик можно сделать вывод, что компании, которые внедрили такое подразделение в свою организационную структуру, как офис управления проектами, в среднем при прочих равных, регистрируют большее количество патентов в год по сравнению с компаниями, в которых нет офиса управления проектами (Таблица 5). Из чего следует вывод, что компании, в которых есть офис управления проектами, более инновационные, в таких компаниях больше ценится интеллектуальный и человеческий капитал, который в свою очередь также является своеобразным драйвером экономической добавленной стоимости для современной компании.

Аналогичный вывод можно сделать на основе сравнения вариации и среднего значения по переменной нематериальные активы по признаку внедрение офиса управления проектами. В Таблице 6 представлено, что компании, в организационной структуре которых присутствует офис управления проектами, гораздо больше инвестируют в нематериальные активы. При прочих равных, объем инвестиций в нематериальные активы в компаниях, где присутствует офис управления проектами, составляет почти 500 млн евро, в то время как, у компаний, которые отказываются от внедрения офиса управления проектами, данный показатель составляет менее 100 млн евро.

Таблица 2.6

Сравнение вариации и среднего значения по переменной нематериальные активы по признаку внедрение офиса управления проектами

Группа	Число наблюдений	Среднее	Стандартная ошибка	Среднее отклонение
0	661	81.79	23.99	673.73
1	688	495.36	101.34	2944.128

Проанализировав данные, перейдем непосредственно к представлению результатов оценивания моделей.

2.3 Построение моделей и интерпретация результатов их оценивания

Аналитическая форма модели Хаусмана-Тэйлора в рамках данного исследования выглядит следующим образом:

+

где ;

вектор, который включает в себе изменяемые во времени экзогенные факторы (текущие активы, возраст компании, количество работников);

вектор эндогенных параметров, изменяемых во времени (количество патентов, нематериальные активы);

– вектор экзогенных переменных, не изменяемых во времени (расположение в столице страны и расположение вблизи университетов);

вектор эндогенных переменных, не изменяемых во времени (квалификация совета директоров);

ошибка;

ненаблюдаемый случайный эффект.

Модели, разработанные для стран Евросоюза также включают в себя дамми-переменные, которые фиксируют страну. Для оценивания использовано программное обеспечение STATA 11.0.

Далее в Таблице 7 и Таблице 8 представлены результаты оценивания двух моделей. Как уже было сказано ранее, в ходе исследования было построено две разных модели. Именно поэтому нецелесообразно сравнивать силу влияния того или иного показателя на зависимую переменную.

Перейдем к непосредственному обсуждению полученных в ходе оценивания моделей результатов.

Таблица 2.7

Результаты оценивания моделей: Россия

		Россия
Экзогенные, изменяемые во времени	Текущие активы	0.12*
		(90.19)
	Количество сотрудников	-0.01**
		(-8.90)
	Возраст	-1.49***
		(-4.09)
Эндогенные, изменяемые во времени	Патенты	-0.25
		(-1.35)
	Нематериальные активы	-1.74**
		(-5.11)
	Расположение в столице	-0.85
		(-0.02)
	Расположение вблизи университета	28.51
		(0.43)
Эндогенные, не изменяемые во времени	Квалификация совета директоров	561.10***
		(2.43)
	Наличие проектного офиса	385.45*
		(4.68)
	Константа	101.30
		(0.14)
	Вальд Хи квадрат (13)	803.32***
	N	4448 (556)

* Уровень значимости 10%

**Уровень значимости 5%

***Уровень значимости 1%

Таблица 2.8

Результаты оценивания моделей: Евросоюз

		Евросоюз
Экзогенные, изменяемые во времени	Текущие активы	0.09***
		(8.05)
	Количество сотрудников	-0.01***
		(-11.93)
	Возраст	-5.81**
		(-5.05)
Эндогенные, изменяемые во времени	Патенты	0.06***
		(3.5)
	Нематериальные активы	-0.048***
		(-11.96)
Экзогенные, не изменяемые во времени	Франция	-1491.06**
		(-2.86)
	Германия	-1194.18
		(-1.1)
	Италия	-3240.16*
		(-2.81)
	Испания	-3276.68**
		(-3.01)
	Расположение в столице	183.20
		(0.94)
	Расположение вблизи университета	-459.98
		(-1.51)
Эндогенные, не изменяемые во времени	Квалификация совета директоров	494.75*
		(1.77)
	Наличие проектного офиса	819.37***
		(3.28)
	Константа	1004.20
		(0.74)
	Вальд Хи квадрат (13)	880.97***
	N	6584 (823)

* Уровень значимости 10%

**Уровень значимости 5%

***Уровень значимости 1%

На основе анализа выше представленных таблиц можно сделать вывод, что наличие офиса управления проектами однозначно положительно влияет на такой финансовый показатель компании, как экономическая добавленная стоимость. Для двух выборок рознится уровень значимости данного показателя, тем не менее влияние в обоих случаях сонаправленное и статистически значимое, это означает, что гипотеза о положительной взаимосвязи между наличием офиса управления проектами и экономической добавленной стоимостью компании подтверждается для выборок российских и европейских компаний. На основании этого факта можно сделать вывод, что в целом внедрение офиса управления проектами в компании способствует росту экономической добавленной стоимости компании.

Анализируя результаты оценивания моделей, нельзя не обратить внимание на высокое качество моделей, которое в данном случае измеряется с помощью параметра Вальд Хи квадрат (значим на уровне 1%). Ниже в Таблице 2.9 представлена упрощенная схема для сравнения полученных коэффициентов.

Таблица 2.9

Упрощенная форма результатов моделей: сравнение двух выборок

	Евросоюз	Россия
Текущие активы	+	+
Количество работников	-	-
Возраст	-	-
Патенты	+	0
Нематериальные активы	-	-
Франция	-	X
Германия	0	X
Италия	-	X
Испания	-	X
Расположение в столице региона	0	0
Расположение вблизи университета	0	0
Квалификация совета директоров	+	-
Наличие проектного офиса	+	+

Для того, чтобы убедиться в том, что полученные коэффициенты соответствуют здравому смыслу, проинтерпретируем направление связи контрольных переменных полученной регрессии и зависимого фактора – эконмической добавленной стоимости. Изменение такого финансового показателя, как экономическая добавленная стоимость сонаправленно с изменением таких показателей, как величина текущих активов, количество патентов, зарегистрированных в текущем периоде, а также квалификация совета директоров.

Остановимся на влиянии каждого фактора - драйвера более подробно:

• Текущие активы ведут к увеличению экономической добавленной стоимости, поскольку представляют собой свободные денежные средства, которые могут быть инвестированы в другие мероприятия, что приведет к увеличению экономической добавленной стоимости.
• Патенты представляют собой нематериальный актив, новые знания, благодаря которым компания может увеличивать свою экономическую добавленную стоимость. Кроме того, поскольку патенты – это уникальная база знаний, компании, которые обладают правами на патенты, являются привлекательными для других участников рынка в качестве потенциальных участников для межфирменных отношений. Межфирменные отношения с компаниями, которые представляют собой уникальную базу знаний, с большей вероятностью могут привести к получению мощного синергетического эффекта и увеличению экономической добавленной стоимости, соответственно. (Audretsch, Feldman, 2009)
• Квалификация совета директоров оказывает положительное влияние на экономическую добавленную стоимость, поскольку чем выше уровень квалификации и опыта у членов совета директоров, тем более грамотные и стратегически корректные решения они принимают при управлении компанией. Принятие стратегически правильных решений, безусловно, положительно сказывается на таком финансовом показателе, как экономическая добавленная стоимость.

На основе сравнения результатов модели можно сделать вывод, несмотря на то, что не все факторы имеют сонаправленное влияние на экономическую добавленную стоимость для двух выборок, влияние исследуемой переменной – наличие проектного офиса однозначно: проектный офис является драйвером экономической выборки для обеих совокупностей. Гипотеза о прямой взаимосвязи офиса управления проектами и экономической добавленной стоимости подтвердилась, взаимосвязь значима на уровне 1% для европейских компаний и на уровне 10% для компаний, которые функционируют в России.

Таким образом, внедрение такого подразделения, как офис управления проектами действительно необходимо в том случае, если компания хочет оптимизировать свою деятельность и максимизировать свою стоимость вне зависимости от того, где расположена данная компания. Кроме того, потенциальным инвесторам, которые решают, в какую компанию стоит вложить свои средства, стоит обратить внимание на фирмы, которые внедряют в свою организационную структуру такое подразделение, как офис управления проектами. Поскольку велика вероятность, что функционирование именно этого подразделения способствует в значительной мере увеличению экономической стоимости компании. Аналогичные рекомендации можно дать остальным участникам рынка, которые ищут потенциального партнера для кооперации или заключения партнерских отношений. Заключение межфирменных отношений с компанией, которая имеет свой офис управления проектами является перспективным.

ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

Несмотря на то, что в рамках исследования удалось однозначно интерпретировать результаты и ответить на исследовательский вопрос, в исследовании есть несколько ограничений. Поясним эти ограничения на данном этапе.

Во-первых, в рамках исследования не был учтен временной лаг влияния офиса управления проектами на экономическую добавленную стоимость компаний. Можно предположить, что внедрение офиса управления проектами не сразу приведет к увеличению финансовых результатов компании. Иными словами, отдача на инвестиции в офис управления проектами произойдет позднее на год или более.

Кроме того, учитывая специфику построения моделей, в рамках исследования не было возможности сравнить силу влияния факторов, только направление данной связи. При наличие такой возможности исследование было бы гораздо полнее. Помимо этого, исследуемые модели построены для компаний, которые функционируют в различных отраслях. Введение в модели дамми – переменной на отрасль, к которой относятся компании, позволило бы представить более полную картину влияния офиса управления проектами на финансовые результаты в разных отраслях. Оценка дамми - переменной позволила бы сравнить ситуацию в различных отраслях для разных регионов, такие выводы были бы очень полезны на практике для компаний, которые принимают решения о внедрении офиса управления проектами в свою структуру при функционировании в конкретной стране, в конкретной отрасли.

Учитывая специфику модели и тип главного предиктора – переменная наличие офиса управления проектами – категориальная переменная, в рамках данного исследования была обнаружена возможность интерпретация только направления её влияния на такой показать, как экономическая добавленная стоимость. Отсутствие конкретной информации о затратах на внедрение офиса управления проектами может в некоторой степени привести к смещенных результатам. Так, например, если в компании данное подразделение было внедрено, но еще не функционирует в полной мере, в ходе данного исследования такие респонденты были квалифицированы как компании, в которых присутствует офис управления проектами. Однако фактически в таком случае данное подразделение могло еще не начать оказывать свое действие на стратегическое управление компании, следовательно, в таком случае сложно зафиксировать влияние на экономическую добавленную стоимость. Возможно, для избежание данной проблемы в дальнейшем, следует использовать конкретное значение инвестированных средств в офис управления проектами на предприятии. Это позволит определить не только направление влияния данного фактора, но и силу влияния. Иными словами, в таком случае можно зафиксировать, так называемую, отдачу на инвестиции, и сравнить издержки на внедрение такого структурного подразделения, как офис управления проектами, и выгоды, которые приносит компании его функционирование.

Еще один серьезный недостаток исследования был пояснен на этапе отбора переменных, а именно – эндогенность. Факт внедрения проектного офиса в свою очередь зависит от многих факторов, например, наличие опыта у менеджеров, которые занимаются организацией данного подразделения в компании. Данный факт может привести к некоторому смещению при оценивании коэффициентов. Возможно, помимо сбора «вручную» данной переменной с помощью открытых источников (сайты компаний, информация из годовых отчетов), в будущем можно построить регрессию для самой переменной «наличие опыта управления проектами». Данная регрессия включала бы в себя максимальное количество предикторов, которые в той или иной мере способны влиять на решение компании о внедрении проектного офиса в свою структуру. На следующем этапе уже оцененная переменная наличие офиса управления проектами была бы включена в регрессию по определению влияния различных факторов на экономическую добавленную стоимость. Эта процедура не решила бы проблемы описанной ранее, а именно включение оцененной переменной не позволило бы решить проблему, связанную с интерпретацией, тем не менее это позволило бы решить в некоторой степени проблему эндогенности.

При обсуждении перспектив для дальнейшего исследования хотелось бы обратить внимание на форму взаимосвязи некоторых предикторов с зависимой переменной – экономическая добавленная стоимость. А именно, в будущем можно сделать предположение, что такие факторы, как размер компании и её возраст могут иметь нелинейное влияние на такую характеристику компании, как экономическая добавленная стоимость. Как показывают эмпирические исследования в области корпоративных финансов, достаточно часто возраст компании и её размер имеет нелинейное влияние на финансовые результаты компании. Рассмотрим квадратическую гиперболическую зависимость. Может сложиться такая ситуация, что на ранних этапах развития (когда компания не обладает большим штатом сотрудников, и её опыт функционирования на рынке невысок), компания будет обладать невысокой экономической добавленной стоимостью. На следующем этапе развития компании, она может достичь своего максимума в рамках данного параметра, поскольку на этот момент придется пик её развития. Далее, с увеличением размеров компании и преумножением его опыта, возможно, будет наблюдаться обратная тенденция, сокращения экономической добавленной стоимости по причине того, что компания может стать настолько большой, что ей будет сложно своевременно отвечать на изменения рынка. К сожалению, форма модели, использованная в данной работе, не позволяет включить различные формы зависимости, именно поэтому протестировать данное влияние на практике возможно только в случае изменения метода оценивания построенной регрессии. (Cameron, 2010)

Еще одним дополнением, которое могло бы усовершенствовать исследование в будущем, является включение в уравнение фактора, который отражает модель внедрения офиса управления проектами.

В дальнейшем было бы интересно зафиксировать влияния внедрения офиса управления проектами на экономическую добавленную стоимость с учетом временного лага, а также отраслевой специфики компаний – респондентов. Кроме того, данное исследование может быть дополнено включением уже оцененной переменной, с помощью построения бинарной логит или пробит модели. Внедрение данных предложений в текущую работу могло бы значительно увеличить практическую пользу исследованию. Данное исследование также было бы полезно для менеджеров современных компаний, их инвесторов и остальных участников рынка, поскольку позволило бы более детально ответить на вопрос, какие компании имеют потенциал к принятию стратегических решений в области управления, что в свою очередь гарантирует рост и увеличение экономической добавленной стоимости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа посвящена анализу влияния офиса управления проектами на такой финансовый результат компании, как экономическая добавленная стоимость. Данная взаимосвязь исследуется для компаний, которые функционируют на таких территориях, как Европа и Россия, что позволяет ответить на вопрос о влиянии проектного офиса на финансовые результаты компаний в зависимости от типа экономики, в условиях которой функционируют компании.

В рамках данного исследования, с помощью использования эконометрического аппарата было проанализировано 823 европейских и 556 российских компаний, функционирующих в период с 2012 по 2014 год, с целью выявления влияния такого подразделения в компании, как офис управления проектами, на финансовые результаты компании. В качестве метода оценивания модели был выбран метод Хаусмана-Тэйлора. Научная новизна исследования заключается в том, что ранее из авторов никто не анализировал взаимосвязь внедрения офиса управления проектами в компании с её экономической добавленной стоимостью для организаций, функционирующих на разных рынках с помощью эконометрического и статистического аппарата.

Основной вывод, который был сделать по итогам оценивания эмпирических моделей, заключается в следующем: вне зависимости от территории, на которой компания осуществляет свою операционную деятельность, внедрение офиса управления проектами в организационную структуру компании ведет к улучшению финансовых результатов компании. Иными словами, было доказано, что проектный офис способствует росту экономической добавленной стоимости компании при анализе 8-летнего временного промежутка для компаний, функционирующих на территории Европы и России.

В дальнейшем возможно продолжение исследования с учетом выявленных ограничений текущей работы. А именно, в перспективе можно проанализировать влияние наличие проектного офиса на финансовые результаты компании с учетом временного лага внедрения данного подразделения в организационную структуру компании. Кроме того, в дальнейшем есть возможность исследовать данное влияние с учетом не только территориальной, но и отраслевой специфики, а также с учетом специфики модели внедрения офиса управления проектами. С целью минимизации проблемы эндогенности, можно построить регрессию для переменной наличие проектного офиса, а далее уже включить данную переменную, в качестве предиктора в модель с зависимой переменной – экономическая добавленная стоимость. И, наконец, внедрение такой переменной в регрессию с зависимым фактором экономическая добавленная стоимость, как образование и опыт менеджеров, которые занимаются внедрением офиса управления проектами в структуру организации, могло бы значительно улучшить текущее исследование и придать ему еще большую практическую применимость.

Несмотря на столь больше количество доработок, сформулированных по итогам завершения текущего исследования, его выводы могут быть использованы консалтинговыми компаниями, инвесторами, акционерами и менеджерами компаний на практике. А именно, на основе полученных выводов можно выявить компании, которые имеют потенциал к росту и к увеличению экономической добавленной стоимости. Результаты эмпирического анализа могут быть использованы при определении потенциальной компании для заключения межфирменных отношений, при выборе потенциального объекта для инвестирования или же при принятии решения о внедрении офиса управления проектами (менеджерами компании).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аньшин В. М., Костинская Е. А. Взаимосвязь проектного управления со стратегией компании: оценка влияния портфеля проектов на внутреннюю стоимость. Российский журнал управления проектами. 2012. № 1. С. 37-47.
2. Кендалл Д. И., Роллинз С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. — ПМСОФТ, 2009. ISBN 5-9900281-1-3
3. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB — SOVNET,Nat iona l Competence Base line Vers ion 3.0). М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2015.
4. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2014.
5. Anand, B.N., Khanna, T., Do firms learn to create value? The case of alliances.//Strategic Management Journal, 2015, 21, 295–315.
6. Artemis Chang, Ying-Yi Chih, Eng CheW, Anne Pisarski, Reconceptualising mega project success in Australian Defence: Recognising the importance of value co-creation, 2013
7. Audretsch, D.B., Feldman, M.P., 2009. Knowledge spillovers and the geography of innovation (Handbook of Regional and Urban Economics). Elsevier.
8. Butler, B., How do interfirm networks influence the emergence of Russian clusters?// Innovative Marketing, 2014
9. Brady, T., Davies, D., Gann, D., Creating value by delivering integrated solutions //International Journal of Project Management 23, 2010, 360–365
10. Cameron, A.C., 2010. Microeconometrics: methods and applications. Cambridge university press.
11. Carmeli, A., Schaubroeck, J., 2010. How leveraging human resource capital with its competitive distinctiveness enhances the performance of commercial and public organizations. Human Resource Management 44, 391–412.
12. Clarke, M., Seng, D., Whiting, R.H., 2016. Intellectual capital and firm performance in Australia. Journal of Intellectual Capital 12, 505–530.
13. Cleland D, Pyramiding project management productivity// Project management Journal, 1984, 84-95
14. Das, T.K., Teng, B.-S., 2000. A Resource-Based Theory of Strategic Alliances. Journal of Management 26, 31–61.
15. A.J., Dvir, D., Levy, O., Maltz, A.C., 2001. Project success: a multidimensional strategic concept. Long Range Planning 34, 699–725.
16. Eweje, J., Turner, R., & Müller, R. (2012). Maximising strategic value from megaprojects: The influence of information-feed on decision-making by the project manager. International Journal of Project Management, 30(6), 639–651.
17. Gartner, W.B., Porter, M.E., 1985. Competitive Strategy. The Academy of Management Review 10, 873.
18. Hadjivassiliou, K.P., Cox, A., Martin, R., Marchington, M., Sheehan, M., Gloster, R., Pollard, E., Grimshaw, D., Rubery, J., 2016. Impact of interfirm relationships – employment and working conditions [WWW Document]. URL http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef1101.htm (accessed 4.20.14).
19. Hagedoorn, J., 2002. Inter-firm R&D partnerships: an overview of major trends and patterns since 1960. Research policy 31, 477–492.
20. Hausman, J.A., Taylor, W.E., 1981. Panel Data and Unobservable Individual Effects. Econometrica 49, 1377.
21. Hazy, J., 2013. Reconceptualising value creation with limited resources. Journal of Technology Management & Innovation 3 (3), 45–54. Lepak, D.P., Smith, K.G., 2012. Value creation and value capture: a multilevel perspective. 2012. Academy of Management Review 32 (1), 180–194 (l).
22. Hitt, M.A., Lee, H., Yucel, E., 2002. The Importance of Social Capital to the Management of Multinational Enterprises: Relational Networks Among Asian and Western Firms. Asia Pacific Journal of Management 19, 353–372.
23. Humphrey, J., Schmitz, H., 1998. Trust and inter-firm relations in developing and transition economies. Journal of Development Studies 34, 32.
24. Luo, Y., 2010. Toward coopetition within a multinational enterprise: a perspective from foreign subsidiaries. Journal of World Business 40, 71–90.
25. Marinic, P., 2013. Financial Crisis and Preservation of Firms’ Value. Chapters of Financial Aspects of Recent Trends in the Global Economy book 1, 143–167.
26. Managing Successful Projects with PRINCE2 2014 Edition . — Office of Government Commerce . London , UK, The Stationery Office, 2014.
27. Meskendahl, S., 2015. The influence of business strategy on project portfolio management and its success — a conceptual framework. International Journal of Project Management 28 (8), 807–817.
28. McHugh O., Hogan M, Investing the rationale for adopting an internationally-recognized project management methodology in Ireland: The view of the project manager// International Journal of Project Management, 2016, 29, 637-646.
29. Mir, F., & Pinnington, A. (2014). Exploring the value of project management: Linking project management performance and project success. International Journal of Project Management, 32, 202– 217.
30. Pollack Julien, Does Project Management Affect Business Productivity?, 2014
31. PMCDF Project Management Competency Development Frame work. 2nd ed. Newton Square , Pensylvania, USA: Project Management Institute , 2012.
32. Practice Standard for Risk Management . Newton Square , Pensylvaia, USA: Project Management Institute , 2014.
33. Rogerson, W.P., 1997. Intertemporal Cost Allocation and Managerial Investment Incentives: A Theory Explaining the Use of Economic Value Added as a Performance Measure. Journal of Political Economy 105, 770.
34. Sanz Menéndez, L., García, C.E., 1997. R&D Collaboration networks in Spain.
35. Stern, J.M., Stewart, G.B., Chew, D.H., 1995. The Eva® Financial Management System. Journal of Applied Corporate Finance 8, 32–46.
36. Söderlund, J., Berggren, C., Anderson, C., 2001. Clients, contractors, and consultants: the consequences of organizational fragmentation in contemporary project environments. Project Management Journal 32 (3), 39–48.
37. Shenhar, A., Dvir, D., Levy, O., & Maltz, A. (2001). Project success: A multidimensional strategic concept. Long Range Planning, 34, 699–725.
38. Schilling, M.A., Phelps, C.C., 2012. Interfirm collaboration networks: The impact of large-scale network structure on firm innovation. Management Science 53, 1113–1126.
39. Shakina, E., Barajas, A., 2012. The relationship between intellectual capital quality and corporate performance : an empirical study of Russian and European companies. Economic analysis 79–97.
40. Tarun Khanna, Krishna G. Palepu, 2011. Emerging Giants. Harvard Business Review 84, 60–69.
41. Thomas J., Ciemill S., George S., Learning from project management implementation journeys in the global context by applying a management innovation lens// Project Managmenet Journal, 2012, 43 (6).
42. Thomas J., Mullaly M., Understanding the value of project management: First steps on an international investigation in search of value// Project Management Journal, 2012, 38 (3).
43. Thomas J., Mullaly M., Researching the value of project management // Project Management Institute, 2013.
44. The Standard for Portfolio Management . Newton Square , Pensylvania, USA: Project Management Institute , 2013.
45. The Standard for Program Management . Newton Square , Pensylvania, USA: Project Management Institute , 2013.
46. Winter, M., Szczepanek, T., 2013. Projects and programmes as value creation processes: a new perspective and some practical implications. International Journal of Project Management 26 (1), 95–103.
47. Wooldridge, J.M., 2012. Introductory Econometrics: A Modern Approach, 5 edition. ed. Cengage Learning, Mason, OH.

Электронные источники

1. База данных Bureau Van Dijk, ссылка: http://www.bvdinfo.com/
2. Аналитическое агентство Bloomberg, ссылка: http://www.bloomberg.com/
3. Европейское статистическое агентство “Евростат”, ссылка: epp.eurostat.ec.europa.eu
4. Российское агентство статистики “Росстат”, ссылка:rosstat.ru
5. Система проверки контрагентов Спарк – Интерфакс, ссылка: http://www.spark-interfax.ru/
6. База данных интеллектуальной собственной Questel Intellectual Property Portal, ссылка: http://www.orbit.com/

Приложение 1

Описание переменных, использованных в исследовании

	Индикатор	Описание	Тип	Единицы измерения
Контрольные переменные	Возраст компании	Сколько лет компания функционирует	Количественная	лет
	Количество работников	Сколько сотрудников работает в компании	Количественная	человек
	Текущие активы	Стоимость текущих активов компании	Количественная	млн евро
	Нематериальные активы	Стоимость нематериальных активов компании	Количественная	млн евро
	Патенты	Количество патентов, зарегистрированных в текущем году	Количественная	штуки
	Квалификация совета директоров	Переменная отражает качество совета директоров: Если более чем 1/3 членов совета директров имеет более 5 лет опыта и «поствузовское образование» - 2 балла Если более чем 1/3 членов совета директров имеет более 5 лет опыта или «поствузовское образование» - 1 балл В противном случае – 0.	Категориальная	категории от 0 до 2
	Расположение в столице	Переменная принимает значение 1 если компания расположена в столице региона, 0 – в противном случае	Бинарная	категории от 0 до 1
	Расположение рядом с университетом	Переменная принимает значение 1 если компания расположена в городе, в котором расположен университет, входящий в топ-20 университетов страны, 0 – в противном случае	Бинарная	категории от 0 до 1
	Наличие проектного офиса	Переменная принимает значение 1 если компания внедрила ОУП, 0 – в противном случае	Бинарная	категории от 0 до 1
	Экономическая добавленная стоимость	Экономическая добавленная стоимость	Количественная	тыс. евро

Приложение 2

Сравнение отраслевой структуры выборочной и генеральной совокупностей для компаний Евросоюза

Отрасль (NACE классификация)*	Генеральная совокупность	Выборка	Разница
Сельское хозяйство, лесное хозяйство, рыболовство и охота	3,96%	0,08%	-3,90%
Добыча полезных ископаемых, карьеров, добычи нефти и газа	1,97%	1,59%	-0,40%
Коммунальные услуги (предоставление электроэнергии, природного газа, подачи пара, водоснабжения, канализации)	7,93%	1,19%	-6,77%
Строительство	3,56%	4,31%	0,73%
Производство	13,90%	23,92%	10,01%
Оптовая торговля	6,74%	4,41%	-2,35%
Розничная торговля	11,51%	2,60%	-8,94%
Транспортные и складские услуги	5,55%	2,29%	-3,27%
Информация	3,56%	3,80%	0,22%
Финансы и страхование	3,16%	2,70%	-0,48%
Недвижимость, аренда и лизинг	4,35%	5,11%	0,74%
Наука	5,94%	10,04%	4,08%
Менеджмент компаний и предприятий	17,87%	30,66%	12,77%
Переработка отходов	3,56%	3,10%	-0,48%
Образовательные услуги	0,38%	0,18%	-0,22%
Здравоохранение и социальная помощь	0,78%	0,48%	-0,31%
Искусство, развлечение, отдых	1,17%	0,58%	-0,61%
Услуги проживания, питание	2,37%	1,79%	-0,59%
Остальные услуги (за исключение Государственного управления)	0,97%	0,68%	-0,31%
Государственное управление	0,38%	0,08%	-0,32%

Источник: Европейское статистическое агентство “Евростат”, ссылка: epp.eurostat.ec.europa.eu

Приложение 3

Сравнение отраслевой структуры выборочной и генеральной совокупностей для российских компаний

Отрасль (классификация ОКВЭД*)	Генеральная совокупность	Выборка	Разница
Сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство	14,1%	1,5%	-12,6%
Рыболовство	0,3%	0,0%	-0,3%
Добыча полезных ископаемых	1,2%	5,9%	4,7%
Обрабатывающая промышленность	24,2%	35,4%	11,1%
Предоставление электроэнергии, природного газа, водоснабжения	1,6%	8,7%	7,1%
Строительство	11,5%	17,8%	6,3%
Оптовая и розничная торговля	28,8%	17,2%	-11,6%
Гостиничный и ресторанный бизнес	1,1%	0,1%	-1,0%
Транспорт и коммуникации	4,3%	4,5%	0,2%
Финансовый сектор	1,8%	0,3%	-1,5%
Недвижимость, аренда	8,7%	8,1%	-0,6%
Образование	0,3%	0,0%	-0,4%
Здравоохранение	0,8%	0,1%	-0,7%
Другие социальные услуги	1,0%	0,0%	-1,1%

Источник: Система проверки контрагентов Спарк – Интерфакс, ссылка: http://www.spark-interfax.ru/

Приложение 4

Описательные статистики переменных для выборки компаний Евросоюза

Переменная		Среднее	Ст. Откл.	Мин.	Макс.	Наблюдения
Экономическая добавленная стоимость	Вся выборка	-51	392	-4727	4900	N	=	7080
	По компаниям		308	-2538	3213	n	=	885
	По годам		243	-4217	2191	T	=	8
Возраст	Вся выборка	48	42	0	206	N	=	7080
	По компаниям		42	4	203	n	=	885
	По годам		2	44	51	T	=	8
Текущие активы	Вся выборка	1036	3360	0	68650	N	=	7080
	По компаниям		3250	0	59690	n	=	885
	По годам		858	-24136	30594	T	=	8
Квалификация совета директоров	Вся выборка	1,3	1	0	2	N	=	6696
	По компаниям		1	0	2	n	=	837
	По годам		0	1	1	T	=	8
Количество работников	Вся выборка	10257,4	28242	2	297965	N	=	7080
	По компаниям		27895	8	269929	n	=	885
	По годам		5510	-93163	133356	T	=	8
Нематериальные активы	Вся выборка	796,42	3373	-376	61718	N	=	7080
	По компаниям		3217	0	51707	n	=	885
	По годам		1009	-21420	21845	T	=	8
Патенты	Вся выборка	268,76	2315	0	63340	N	=	7368
	По компаниям		2299	0	55285	n	=	824
	По годам		280	-8812	12785	T	=	8
Расположение в столице	Вся выборка	0,32	0,5	0,0	1,0	N	=	7080
	По компаниям		0,5	0,0	1,0	n	=	885
	По годам		0,0	0,4	0,4	T	=	8
Расположение вблизи университета	Вся выборка	0,54	0,5	0,0	1,0	N	=	7080
	По компаниям		0,5	0,0	1,0	n	=	885
	По годам		0,0	0,4	0,4	T	=	8
Франция	Вся выборка	0,54	0,5	0,0	1,0	N	=	7080
	По компаниям		0,5	0,0	1,0	n	=	885
	По годам		0,0	0,3	0,3	T	=	8
Германия	Вся выборка	0,14	0,4	0,0	1,0	N	=	7080
	По компаниям		0,4	0,0	1,0	n	=	885
	По годам		0,0	0,2	0,2	T	=	8
Италия	Вся выборка	0,43	0,2	0,0	1,0	N	=	7080
	По компаниям		0,2	0,0	1,0	n	=	885
	По годам		0,0	0,0	0,0	T	=	8
Испания	Вся выборка	0,16	0,2	0,0	1,0	N	=	7080
	По компаниям		0,2	0,0	1,0	n	=	885
	По годам		0,0	0,1	0,1	T	=	8
Великобритания	Вся выборка	0,53	0,5	0,0	1,0	N	=	7080
	По компаниям		0,5	0,0	1,0	n	=	885
	По годам		0,0	0,3	0,3	T	=	8
Наличие проектного офиса	Вся выборка	0,74	0,5	0,0	1,0	N	=	7080
	По компаниям		0,5	0,0	1,0	n	=	885
	По годам		0,0	0,6	0,6	T	=	8

Приложение 5

Описательные статистики переменных для выборки компаний России

Переменная		Среднее	Ст. Откл.	Мин.	Макс.	Наблюдения
Экономическая добавленная стоимость	Вся выборка	1,4	88,0	-3018,3	2131,7	N	=	4928
	По компаниям		46,0	-263,6	908,9	n	=	616
	По годам		75,0	-2753,3	2183,4	T	=	8
Возраст	Вся выборка	34,1	37,5	0,0	293,0	N	=	4928
	По компаниям		37,4	3,5	289,5	n	=	616
	По годам		2,3	30,7	37,7	T	=	8
Текущие активы	Вся выборка	81,3	696,6	0,0	29485,5	N	=	4928
	По компаниям		516,1	0,0	11930,3	n	=	616
	По годам		468,2	-5177,0	25726,7	T	=	8
Квалификация совета директоров	Вся выборка	0,9	0,7	0,0	2,0	N	=	4456
	По компаниям		0,7	0,0	2,0	n	=	557
	По годам		0,0	0,9	0,9	T	=	8
Количество работников	Вся выборка	1939	4277,1	1,0	99842,0	N	=	4928
	По компаниям		4192,2	2,9	89358,9	n	=	616
	По годам		755,8	-5109,9	12392,1	T	=	8
Нематериальные активы	Вся выборка	0,3	3,2	0,0	163,4	N	=	4928
	По компаниям		1,9	0,0	29,2	n	=	616
	По годам		2,5	-28,9	134,5	T	=	8
Патенты	Вся выборка	7,5	28,9	0,0	449,0	N	=	4928
	По компаниям		28,6	0,0	449,0	n	=	616
	По годам		4,6	-104,5	121,7	T	=	8
Расположение в столице	Вся выборка	0,5	0,48	0,00	1,00	N	=	4928
	По компаниям		0,48	0,00	1,00	n	=	616
	По годам		0,00	0,35	0,35	T	=	8
Расположение вблизи университета	Вся выборка	0,1	0,46	0,00	1,00	N	=	4928
	По компаниям		0,46	0,00	1,00	n	=	616
	По годам		0,00	0,31	0,31	T	=	8
Наличие проектного офиса	Вся выборка	0,3	0,47	0,00	1,00	N	=	4928
	По компаниям		0,47	0,00	1,00	n	=	616
	По годам		0,00	0,32	0,32	T	=	8

1. PMCDF Project Management Competency Development Frame work. 2nd ed. Newton Square , Pensylvania, USA: Project Management Institute , 2012. ↑

2. Кендалл Д. И., Роллинз С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. — ПМСОФТ, 2014. ISBN 5-9900281-1-3 ↑

3. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB — SOVNET,Nat iona l Competence Base line Vers ion 3.0). М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2015. ↑

4. Eweje, J., Turner, R., & Müller, R. (2012). Maximising strategic value from megaprojects: The influence of information-feed on decision-making by the project manager. International Journal of Project Management, 30(6), 639–651. ↑