Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Показатели (оценка) эффективности организационных структур (Сущность организации управления проектами)

Содержание:

Введение

Формирование значительного количества организаций разных форм собственности в процессе создания рыночного хозяйства в нашем государстве вызвало то, что управляющему персоналу необходимо было научиться управлять самостоятельно.

Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления хозяйственной деятельности организации. Принятие управленческих решений является актуальным в результате того, что повышаются масштабы, численность взаимосвязей и элементов подсистем в организационной системе.

Появление более сложных связей между элементами организационной системе обуславливает неопределенность в реальной структуре системе, что связывается с человеческим фактором, специальным или умышленным искажением данных и т.д.

В настоящее время управление проектами представляет собой общепризнанную во многих государствах методологию инновационной и инвестиционной деятельности. В качестве объекта проектного управления выступает проект.

Проект представляет собой ограниченное во времени определенное изменение отдельной системы с первоначально четко выявленными целями, достижение которых обуславливает окончание проекта, с определенными требованиями к результатам, продолжительности, рискам затрат ресурсов и средств и к организационной структуре.

Управление проектом, которое ориентировано в одно и то же время на определенную цель и ограничено во времени, в значительной степени соответствует быстро изменяющимися требованиями делового мира. Традиционные методы являются слишком расходными по времени и трудоемкими, чтобы использовать их в дальнейшем.

Для нашего государства использование современных средств и методов управления проектами обладает существенным стратегическим значением. Государство сможет стать конкурентоспособным на международном рынке только при условии эффективного использования своих ресурсов. Все вышеизложенное определяет актуальность темы данного исследования.

Объект исследования – ООО «Сириус».

Предмет исследования – организационные структуры управления проектами.

Цель работы – оценка организационной структуры управления проектами в ООО «Сириус» и разработка предложений по ее совершенствованию.

Поставленная цель работы обусловила решение следующих задач:

– рассмотреть теоретические основы организации управления проектами;

– дать оценку организационной структуры управления проектами в ООО «Сириус»;

– разработать направления улучшения организационной структуры управления проектами в ООО «Сириус».

В процессе исследования были изучены научные труды как отечественных, так и зарубежных ученых, таких как: Баскакова О.В., Гарнов А.П., Зуб А.Т., Клочкова Э.Н., Нечитайло А.И., Полковников А.В., Скляренко В.К., Чайников В.В., Чалдаева Л.А. и др.

1. Теоретические аспекты организационных структур управления проектами

1.1 Сущность организации управления проектами

Проект представляет собой ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально конкретно поставленными целями, достижение которых означает окончание проекта, с определенными требованиями к срокам, результатам, расходам денежных средств и ресурсов, а также к организационной структуре [3, c. 87].

Управление проектами представляет собой методологию планирования, организации, руководства, координации финансовых, трудовых и материально-технических средств во время проектного цикла, которая направлена на результативное достижение целей проекта за счет использования современной техники, методов и технологии управления в целях достижения результатов проекта по составу и объему работ, времени, стоимости, качеству и удовлетворению участников проектного цикла [3, c. 89].

В целях управления проектом нужно знать его планируемые характеристики. Выбор методов и способов достижения поставленных целей проекта представляет собой главную задачу управления проектом [3, c. 90].

В качестве объекта управления проект обладает следующими характерными чертами:

1. Признак изменений;

2. Признак ограниченной конечной цели;

3. Признак ограниченной продолжительности;

4. Признак ограниченности бюджета;

5. Признак ограниченности требуемых ресурсов;

6. Признак новизны для предприятия, которое реализует проект, и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт;

7. Признак правового и организационного обеспечения;

8. Признак разграничения с другими проектами предприятия [14, c. 98].

Следовательно, главное отличие управления проектом от управления предприятием, который осуществляет повторяющуюся, регулярную, цикличную деятельность, состоит в однократности, т.е. нерегулирности деятельности.

В качестве субъектов управления проектом выступают участники проекта, которые взаимодействуют между собой в процессе разработки и реализации управленческих решений [14, c. 100].

Управление проектами представляет собой дисциплину, которая объединяет специальные знания, которые выражают особенности той сферы деятельности, в которой осуществляется реализация проекта, и надпрофессиональные знания [12, c. 54].

Управление проектом является также наукой и искусством управления трудовыми и материальными ресурсами во время проектного цикла на базе использования современной техники, методов и технологий в целях достижения определенных в проекте результатов по объему работ, их составу и стоимости, а также качеству, времени и удовлетворению участников проекта.

Среди основных характеристик проекта можно выделить:

1. Назначение проекта.

Определяются новые товары или услуги, которые получит клиент в результате реализации проекта.

2. Стоимость проекта.

Расходы, которые нужно произвести в целях реализации проекта.

3. Объемы работ проекта.

Количественные показатели работ проекта.

4. Сроки выполнения работ проекта.

Дата начала проекта, дата его окончания и продолжительность проектного цикла.

5. Ресурс проекта.

Ресурсы, которые необходимы для реализации проекта: материальные и трудовые ресурсы, оборудование, программное обеспечение, производственные площади.

6. Исполнители проекта.

Организации и специалисты, которые привлекаются к реализации проекта, их численность, состав и квалификация.

7. Риск проекта.

Выявление риска проекта, вероятности его возникновения и ущерба от его влияния на проект [6, c. 212].

Основные характеристики проекта и требования к нему используются в целях обоснования целесообразности реализации проекта, оценки процесса и результатов его реализации. Затем осуществляется заключительный анализ степени достижения поставленных целей проекта [6, c. 214].

1.2 Организационные структуры управления проектом

Построение организационной структуры осуществляется с учетом содержания, состава и трудоемкости функций управления. В зависимости от различия трудоемкости та или иная функция может исполняться одним или несколькими подразделениями (исполнителями) [11, c. 195].

В теории и практике управления были разработаны несколько типов организационных структур:

1. Линейная структура.

В случае линейной структуры предусматривается непосредственное влияние на исполнителей со стороны линейного руководителя, который сосредоточил в одних руках все функции руководства.

Осуществляется распределение должностных обязанностей таким образом, при котором все исполнители (или подразделения) в наибольшей степени нацелены на исполнение производственных функций предприятия.

Среди достоинств линейной структуры управления проектами можно выделить следующие:

– все полномочия идут от верхнего уровня управления к низшему;

– четкая регламентация обязательств и ответственности;

– возможность оперативного принятия управленческих решений [15, c. 282].

Среди недостатков линейной структуры управления проектами можно выделить следующие:

– возможность привлечения к управлению проектами не более нескольких подчиненных, в связи с чем руководитель является перегруженным и занятым решением мелких вопросов, не оставляющих времени для решения более важных проблем;

– большой объем данных, который передается от одного уровня к другому, значительные квалификационные требования к работникам, подавление инициативы сотрудников может привести к неэффективному управлению и стрессу [15, c. 283].

В связи с вышеизложенным линейную структуру можно использовать только в случае незначительных объемов работ, когда задачи управления проектом являются относительно простыми.

2. Функциональная структура.

Значительный интерес представляет функциональная структура управления проектами, которая базируется на дифференциации управленческого труда по отдельным задачам, которые исполняются одним работником или подразделением.

Руководители функциональных подразделений специализируются на конкретных сферах деятельности, отвечают за конкретные участки работ, которые включаются в их компетенцию [15, c. 284].

Функциональная структура управления проектами дает возможность привлечь квалифицированных работников к руководству проектом, повысить его качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей. Однако данная структура влияет на снижение ответственности за работу и нарушение единства распорядительства.

В данном случае появляется проблема межфункциональной координации, разрешение которой осуществляется одним или несколькими координаторами. Они подчиняются напрямую управляющим различных уровней с целью достижения согласованности исполнения отдельных работ, которые относятся к одному или нескольким проектам [15, c. 285].

Поскольку координаторы непосредственно не участвуют в решении повседневных задач, возникающих при выполнении проекта, усилия их не всегда достигают поставленных целей.

3. Программно-целевая структура.

В ряде случаев представляет огромный научный и практический интерес программно-целевая структура, базирующаяся на комплексном управлении всей системой работ, в том числе на технико-экономическом обосновании проекта, формирование проектно-сметной документации, строительстве, установке технологического оборудования, выпуске продукции [15, c. 285].

Основу этой прогрессивной формы организации управления составляет специальный орган управления, в задачи которого входит формирование и координация деятельности всех функциональных подразделений.

Разновидностями программно-целевой структуры являются проектная, матричная и некоторые другие [15, c. 287].

Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, требуемыми для проектирования и строительства объекта в указанные сроки и в пределах утвержденной сметной стоимости.

Структура проектного управления формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения.

От всех рассмотренных выше структура проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной форме организации в наибольшей степени реализуются требования системного подхода к достижению поставленной цели. Она определяет состав квалифицированных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями [5, c. 116].

В практике управления проектами широкое распространение получила матричная структура, создаваемая на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб. При этом специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику, а участвуют в выполнении конкретных заданий для реализации инвестиционного проекта, возглавляемого его руководителем.

Связи между временно созданными под проект коллективами работников и функциональными подразделениями, из которых эти группы специалистов пришли, создают достаточно гибкую матрицу взаимодействия. При этом руководитель проекта отвечает за конечные результаты его осуществления, включая издержки производства, затраченное время и качество, а функциональный руководитель определяет состав исполнителей для выполнения конкретных работ по проекту [5, c. 118].

Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов к работе над проектом позволяет достичь его высокого качества при минимальных затратах времени и стоимости на осуществление проекта в целом.

Недостатки матричной структуры управления заключаются в частых перегрузках функциональных подразделений, что влечет за собой внутрифирменные конфликты, устраняемые в основном с помощью более качественного планирования загрузки специалистов [5, c. 119].

Каждая из рассмотренных организационных структур управления обладает специфическими преимуществами и недостатками. Выбор в пользу той или иной структуры делают с учетом таких факторов, как:

– масштаб проекта;

– сложность проекта;

– продолжительность проектного цикла [5, c. 121].

Линейная или функциональная структуры лучше всего подходят для малых проектов, в то время как для средних более приемлема матричная. Особенностям крупных и сложных проектов отвечает проектная структура [5, c. 121].

Не менее важное значение имеет правильный выбор руководителя проекта, который должен не только умело представлять интересы заказчика, но и обладать хорошей инженерной подготовкой, высокими деловыми качествами, экономическим мышлением и опытом работы, а также способностью к взаимодействию в целях принятия надежных и эффективных решений [2, c. 143].

В заключение главы можно отметить, что внедрение единой системы управления проектами в организации, как правило, требует: стандартизации и взаимной увязки управленческих процессов и информационных потоков как по стадиям реализации проектов, так и по уровням принятия решений, интеграции системы управления проектами с другими корпоративными информационными системами. Возможности эффективного внедрения системы управления проектами во многом зависят от возможностей настройки пакета на специфические показатели конкретных проектов, гибкости средств обмена данными, возможностей стандартизации управленческой среды и обеспечения групповой работы с данными проекта.

2. Оценка организационной структуры управления проектами в ООО «Сириус»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Сириус» было зарегистрировано в 2004 году. Основной вид деятельности – оптовая и розничная торговля продуктами питания.
Представим анализ ассортимента товаров предприятия в таблице 2.1 [9, c. 214].

Таблица 2.1 – Анализ ассортимента, тыс. руб.

Ассортимент	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклон., +/-	Темп роста, %
Мясо, рыба, птица, колбасные изделия	5588	6761	7129	1541	127,6
Бакалея	4804	5812	5843	1039	121,6
Молочные продукты, яйца	3355	4059	4192	837	124,9
Овощи и фрукты	1804	2183	2043	239	113,2
Вода, напитки, соки, кофе, чай	1476	1786	1623	147	110,0
Детское питание	1251	1514	1893	642	151,3
Хлеб, кондитерские изделия	1588	1921	2243	655	141,2
Шоколад, конфеты и другие сладости	2469	2987	3291	822	133,3
Прочие товары	331	399	357	26	107,9
Итого	22666	27422	28614	5948	126,2

Таким образом, в 2016 году по сравнению с 2014 годом в наибольшей степени в процентном отношении увеличилась реализация детского питания (на 642 тыс. руб. или 51,3%) и хлеба, кондитерских изделий (на 655 тыс. руб. или 41,2%).

В наименьшей степени в процентном отношении увеличилась реализация воды, напитков, соков, кофе и чая (на 147 тыс. руб. или 10%) и прочих товаров (на 26 тыс. руб. или 7,9%).

Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Сириус» представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Показатели деятельности ООО «Сириус»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016/2014, +/-	Темп роста 2016/2014, %
Выручка, тыс. руб.	22666	27422	28614	5948	126,2
Себестоимость продаж, тыс. руб.	21611	26146	26941	5330	124,7
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	226	273	325	99	143,8
Прибыль (убыток) от прочих операций, тыс. руб.	7	31	65	58	928,6
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	233	304	360	127	154,5
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	174	230	273	99	156,9
Общая рентабельность, %	0,77	0,84	0,95	0,18	123,4

Из данных таблицы видно, что в 2016 г. по сравнению с 2014 г. выручка ООО «Сириус» увеличилась на 5948 тыс. руб. Прибыль от продаж увеличилась на 99 тыс. руб., или на 43,8%. Прибыль до налогообложения ООО «Сириус» увеличилась на 54,5%. Общая рентабельность ООО «Сириус» увеличилась в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 0,18 п.п.

2.2 Показатели эффективности организационной структуры управления проектом на предприятии

ООО «Сириус» возглавляет директор. Общая управленческая структура представлена на рисунке 2.1.
Она является линейно-функциональной.
Линейно-функциональная структура органов управления состоит из:
– линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу (основные подразделения);
– специализированных обслуживающих функциональных подразделений (функциональные подразделения) [1, c. 165].

Директор

Зам. директора по коорди-нации СУ

Первый заместитель директора

Отдел доставки

Зам. директора по коммерческим вопросам

Отдел складского хозяйства

Зам. директора по логистике

Отдел доку-ментационного обеспечения

Бухгалтерия

Группа материально-технического обеспечения (МТО)

Отдел информационных технологий

Отдел маркетинга

Отдел обслуживания

Планово-экономический отдел

Зам. директора по экономическим вопросам

Контрольно-ревизионный отдел

Эксплуатационно-технический отдел

Отдел кадров

Рисунок 2.1 – Общая управленческая структура ООО «Сириус»

Рассмотрим управление конкретным проектом в ООО «Сириус».

В 2016 году был открыт новый розничный магазин.

Капитальные затраты на открытие магазина составили 9000 тыс. руб. (включают затраты на закупку и установку торгового оборудования).

В эксплуатационные затраты по функционированию магазина входят следующие статьи затрат:

– затраты на оплату труда работников;

– амортизационные отчисления;

– затраты на аренду;

– затраты на содержание магазина [13, c. 190].

Затраты на оплату труда работников определяем исходя из данных в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Исходные данные для расчета оплаты труда работников

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Количество работников	Ч	чел.	20
Средняя заработная плата одного работника (с начислениями)	з/п	тыс. руб.	59
Норма доплаты к заработной плате	Нд	%	20

Тогда затраты на оплату труда определим по следующей формуле:

Зот = (з/п + з/п × Нд) × 12 × Ч,

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (59 + 59 × 0,2) × 12 × 20 = 16992 тыс. руб.

Расчет амортизационных отчислений производится только на приобретение торгового оборудования, стоимость которого составила 9000 тыс. руб.

За = Кп × На,

где За – сумма амортизационных отчислений,

Кп – затраты на приобретение оборудования,

На – норма амортизации [17, c. 302].

Норму амортизации возьмем в размере 20% в год, сумма амортизационных отчислений составит:

За = 9000 × 0,2 = 1800 тыс. руб.

Стоимость аренды за месяц составляет 150 тыс. руб. Следовательно, аренда за год составит:

150 × 12 = 1800 тыс. руб.

Затраты на содержание магазина (коммунальные расходы) в месяц составят 35 тыс. руб., в год:

35 × 12 = 420 тыс. руб.

Итого эксплуатационные затраты по функционированию магазина составляют (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Эксплуатационные затраты по функционированию магазина, тыс. руб.

Статьи затрат	Сумма
затраты на оплату труда работников	16992
амортизационные отчисления	1800
затраты на аренду	1800
затраты на содержание	420
Всего	21012

Итого общие эксплуатационные затраты по функционированию магазина составляют 21012 тыс. руб.

В результате открытия магазина ООО «Сириус» смогло увеличить объем продаж [17, c. 305].

Таблица 2.5 – Анализ изменения объема реализации в результате открытия нового магазина, тыс. руб.

Ассортимент	До открытия		После открытия		Отклонение
	В действ. ценах	В сопост. ценах	В действ. ценах	В сопост. ценах	Абсол., +/-		Относит., %
	В действ. ценах	В сопост. ценах	В действ. ценах	В сопост. ценах	В действ. ценах	В сопост. ценах	В действ. ценах	В сопост. ценах
Мясо, рыба, птица, колбасные изделия	6761	6501	7129	6842	368	341	105,4	105,2
Бакалея	5812	5588	5843	5607	31	19	100,5	100,3
Молочные продукты, яйца	4059	3903	4192	4023	133	120	103,3	103,1
Овощи и фрукты	2183	2099	2043	1961	-140	-138	93,6	93,4
Вода, напитки, соки, кофе, чай	1786	1717	1623	1558	-163	-159	90,9	90,7
Детское питание	1514	1456	1893	1817	379	361	125,0	124,8
Хлеб, кондитерские изделия	1921	1847	2243	2153	322	306	116,8	116,6
Шоколад, конфеты и другие сладости	2987	2872	3291	3158	304	286	110,2	110,0
Прочие товары	399	384	357	343	-42	-41	89,5	89,3
Итого	27422	26367	28614	27462	1192	1095	104,3	104,2

Таким образом, в действующих ценах в наибольшей степени увеличилась реализация детского питания (на 25,0%) и хлеба, кондитерских изделий (на 16,8%). Однако наблюдается снижение объема продаж овощей и фруктов (на 6,4% в действующих ценах), воды, напитков, соков, кофе, чая (на 9,1% в действующих ценах) и прочих товаров (на 10,5% в действующих ценах).

Таблица 2.6 – Изменение показателей прибыли ООО «Сириус» в результате открытия нового магазина

Показатели	До открытия	После открытия	Откло-нение, +/-	Темп роста, %
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	273	325	52	119,0
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	304	360	56	118,4
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	230	273	43	118,7

Таким образом, прирост чистой прибыли составил 43 тыс. руб. или 18,7% [17, c. 309].

Таблица 2.7 – Оценка конкурентоспособности ООО «Сириус» по сравнению с основными конкурентами

Свойство	Оценки в баллах, проставленные экспертами					Рi	Мi	Рi хМi
Свойство	1-м	2-м	3-м	4-м	5-м	Рi	Мi	Рi хМi
1. Цена	3	3	3	3	3	3	0,07	0,21
2. Качество	5	5	5	5	5	5	0,08	0,40
3. Имидж	3	3	3	3	3	3	0,17	0,51
4. Информативность	2	2	2	2	2	2	0,16	0,32
5. Уровень новизны	3	3	3	3	3	3	0,27	0,81
6. Ассортимент	4	4	4	4	4	4	0,26	1,04
Комплексный показатель конкурентоспособности	3,29

Таким образом, комплексный показатель конкурентоспособности предприятия составил 3,29. Наибольший удельный вес в структуре показателя приходится на уровень новизны товаров и ассортимент.

Организационная структура управления проектом открытия магазина ООО «Сириус» представлена на рисунке 2.2.

Первый заместитель директора

Главный инженер

Зам. директора по экономическим вопросам

Начальник планово-экономического отдела

Зам. директора по коммерческим вопросам

Начальник отдела маркетинга

Рисунок 2.2 – Организационная структура управления проектом открытия магазина ООО «Сириус»

Как показывает данная схема, организационная структура управления проектом открытия магазина ООО «Сириус» построена по линейно-функциональному типу [7, c. 149].

В результате анализа организационной структуры управления проектами в ООО «Сириус» можно сделать следующие выводы.

1. Одна из основных особенностей управления проектами ООО «Сириус» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными проектами и на общее развитие всей бизнес-системы.

2. Управление проектами реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов продукции и др.). По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы.

3. Структура управления проектами в ООО «Сириус» относится к категории «вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур. Максимально число уровней подчинения.

Реализация практически всех важнейших функций руководства и управления замкнуто на руководителя предприятия, что определяет крайне высокую степень информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато снижением управляемости.

Действующая система управления проектами является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае – получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений). В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководителя [4, c. 226].

4. По типу специализации структура управления проектами в ООО «Сириус» относится к категории смешанных структур с преобладанием технологической специализации. Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия.

Осуществление сложных процессов агрегирования информации и конструирования результатов остается за высшим менеджментом, что в условиях интенсивно растущего масштаба деятельности ставит его в хроническое положение «чрезвычайности».

5. Распределение функций между подразделениями ООО «Сириус» реализуется по принципу технологической специализации без выделения специализированных технологических центров и управляющих структур применительно к отдельным продуктовым направлениям. В этой связи функции аппарата управления предприятия в этом смысле можно квалифицировать как смешанные.

6. Имеет место функциональная неполнота управления предприятием вследствие наличия разрывов в реализации части основных функций управления. К таким разрывам можно отнести функцию управления финансовыми потоками относительно различных продуктовых направлений, информационное обеспечение, а также управление развитием (прежде всего, стратегическое планирование и корпоративное развитие).

7. Преобладающей формой доведения информации о результатах деятельности подразделений до руководителя являются еженедельные отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени – в письменной форме). Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит руководителя в зависимость от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией. При имеющем место отсутствии преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала [8, c. 52].

8. Явно недостаточное использование современных информационных технологий. Органически необходимая для судьбы всего бизнеса информационная служба требует активного развития. Современные информационные технологии на базе концепций баз и хранилищ данных, CASE – средств проектирования, аналитических OLAP-систем, корпоративных Интернет и интранет распределенных комплексов отсутствуют. Такая ситуация сдерживает, с одной стороны, рост эффективности системы управления предприятием, но, с другой, создает исключительно благоприятные условия для быстрого и безболезненного прорыва в направлении использования современной корпоративной информационно-управляющей системы.

9. Недостаточно существующее в настоящее время информационное обслуживание высшего менеджмента ООО «Сириус». При этом требуется кардинально усилить аналитическую компоненту. Руководители, находясь на «голодном информационном и аналитическом пайке», вынуждены самостоятельно добывать нужную информацию и для этого загружать подчиненных «нештатной и импульсивной» работой.

10. Следует остановиться на крупном функциональном разрыве в управлении предприятием. Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые могут обеспечить вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные программы развития предприятия, не является в настоящее время функцией существующих подразделений предприятия [16, c. 191].

Таблица 2.8 – Функциональная матрица

Выполняемые функции или работы	Перечень менеджеров
Выполняемые функции или работы	гл. инженер	Зам. директора по коммерческим вопросам	нач. отдела маркетинга	первый заместитель директора	зам. директора по эконом. вопросам	нач. ПЭО
Совершенствование техники, технологий, организации труда и управления	ВП ОК	ОКС ПР	УИ	ОК СИ	РИП КО	РТ УО
Повышение качества	УР КС	РПО КТ	УИ	УИО КП	УИ	ТК
Использование имеющихся мощностей	ВП ОК	УРП ОК	ИУК	У	РИ ПС	Р
Социальное развитие коллектива	М	ВЯ ОК	У	М	УК ОР	УИ
Подготовка к повышению квалификации кадров	М	УП	М	УО ОК	УРП СИ	УРИ

Условные обозначения действий менеджеров по осуществлению функций управления подразделением следующие:

В – решающий голос в коллегиальном решении с правом подписи;

Р – решающий голос в коллегиальном решении без права подписи;

Я – единоличное решение;

П – подготовка вопроса, планирование;

О – организация;

К – контроль;

С – согласование, визирование;

Т – исполнение;

И – получение и обработка информации;

У – участие в работе;

М – в работе не участвует и т.д. [18, c. 365].

Расчет коэффициентов оценки структуры управления представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Коэффициенты оценки структуры управления

Наименование коэффициента	Фор-мула расчета	Расшифровка формулы	Расчетное значение коэффициента
Наименование коэффициента	Фор-мула расчета	Расшифровка формулы	2014	2015	2016
Коэффициент централизации, показывающий какая часть управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях, Кц	Кц = Чц / Цоб	Численность централизованного персонала / Общая численность управленческого персонала	0,18	0,17	0,21
Коэффициент высоты структуры, дающий соотношение между количеством ступеней и звеньев управления, Кв	Кв = С / П	Численность линейных руководителей / Общая численность штабного персонала	0,18	0,19	0,19
Коэффициент экономичности структуры, представляющий собой среднюю величину контроля, Кэ	Кэ = Чоб / П	Общая численность управленческого персонала / Общее количество структурных подразделений	0,16	0,17	0,18
Коэффициент эффективности организационной структуры управления, Кэф	Кэф = Р / Зу	Конечный результат (эффект) / Затраты на управление	38,6	37,5	41,4
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости, Куп	Куп = (1 / z) × m × (∑Hф / Hн)	z - число уровней управления; m – число руководителей данного уровня управления; Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.	0,35	0,35	0,35
Коэффициент звенности, характеризующий организационную структуру по количеству звеньев	Кзв = Пзв.ф / Пзв.о	Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о – оптимальное количество звеньев структуры	0,6	0,6	0,7

Из данной таблицы видно, что только половина управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях, об этом свидетельствует показатель централизации. При этом количество работников аппарата управления превышает необходимое. Также виден недостаток контроля на данном предприятии, об этом свидетельствует коэффициент экономичности. Вследствие продолжительного отсутствия контроля отсутствуют четко обозначенные функциональные связи и связи подчинения в системе управления. Приближение значения коэффициента звенности к единице свидетельствует о нарастании уровня оптимизации структуры [18, c. 366].

Таким образом, действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления проектами в ООО «Сириус» представляет собой вертикально управляемый экономический комплекс с преимущественно торговым уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильной реализацией товаров для различных секторов рынка.

3 Повышение эффективности организационной структуры управления проектами в ООО «Сириус»

Совершенствование структуры управления проектами может идти по трем основным направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры [10, c. 114].

В нашем случае для ООО «Сириус» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры ООО «Сириус» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения – устранят одни недостатки, но станут источником других.

Для ООО «Сириус» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников – руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты.

Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений).

Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные – административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов [10, c. 117].

В целях эффективного управления проектами в ООО «Сириус» будет целесообразным создать отдел управления проектами. В структуру отдела должен входить специально подготовленный персонал, состоящий из 3 человек – 1 начальник отдела и 2 специалиста с четко определенными обязанностями в области управления проектами.

Для оценки эффективности необходимо рассчитать затраты на найм персонала, затраты на оплату труда специалистов, определить прирост доходов предприятия и рассчитать эффективность создания отдела.

Нанять необходимо трех работников. Затраты на поиск и отбор сотрудников составят 100 тыс. руб.

Текущие затраты на функционирование отдела включают:

– затраты на оплату труда;

– затраты на функционирование отдела.

Рассчитаем затраты на оплату труда данных работников в течение года.

Таблица 3.1 – Исходные данные для расчета оплаты труда работников отдела

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Количество работников	Ч	чел.	3
З/п начальника отдела	з/п Но	тыс. руб.	68
Норма доплаты к з/п начальнику отдела	Нд Но	%	30
З/п специалиста отдела	з/п Со	тыс. руб.	52
Норма доплаты к з/п специалиста отдела	Нд Со	%	20

Тогда затраты на оплату труда начальника отдела определим по формуле:

Зот = (з/п + з/п × Нд) × 12 × Ч.

Затраты на оплату труда начальника отдела составляют:

Зот = (68 + 68 × 0,3) × 12 × 1 = 1061 тыс. руб.

Затраты на оплату труда специалистов отдела составляют:

Зот = (52 + 52 × 0,2) × 12 × 2 = 1498 тыс. руб.

Затраты на функционирование отдела включают:

– затраты на электроэнергию – 160 тыс. руб.;

– расходы на Интернет и телефон – 70 тыс. руб.;

– расходы на канцелярские принадлежности – 90 тыс. руб.;

– прочие расходы – 30 тыс. руб.

Итого текущие затраты на создание отдела составят:

1061 + 1498 + 160 + 70 + 90 + 30 = 2909 тыс. руб.

В результате создания отдела предприятие сможет увеличить доходы. По данным экономистов прирост прибыли составит 4800 тыс. руб.

Далее для расчета эффективности создания отдела составим проект. Проект рассчитываем на 2 года, разбивая по кварталам [2, c. 245].

Чистый финансовый поток в квартал = 4800 / 4 = 1200 тыс. руб.

Текущие затраты в квартал = 2909 / 4 = 727 тыс. руб.

В таблице 3.2 представим расчет эффективности создания отдела.

Таблица 3.2 – Эффективность создания отдела, тыс. руб.

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2017		2018				2019
	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.
Сумма капвложений	100	-	-	-	-	-	-	-
Текущие расходы	-	727	727	727	727	727	727	727
Чистый финансовый поток	-	1200	1200	1200	1200	1200	1200	1200
Расчетный квартал	0,00	1,00	2,00	3,00	4,00	5,00	6,00	7,00
Динамическое сальдо	-100	473	473	473	473	473	473	473
Коэффициент дисконтирования	1,00	0,96	0,92	0,89	0,85	0,82	0,79	0,76
Чистый дисконтированный финансовый поток	-100	454	435	421	402	388	374	359
Экономический эффект нарастающим итогом	-100	354	789	1210	1612	2000	2374	2733
Итого ЧДД	2733
Срок окупаемости (кварталы)	1,2

Таким образом, затраты на создание отдела окупятся в четвертом квартале 2017 г. ЧДД проекта равен 2733 тыс. руб., что является высоким показателем для этого вида проекта.

Расчет коэффициентов оценки структуры управления после внедрения проекта представлен в таблице 3.3 [18, c. 367].

Таблица 3.3 – Коэффициенты оценки структуры управления до и после внедрения предложений

Наименование коэффициента	Значение до внедрения предложений	Значение после внедрения предложений	Изменение, +/-
Коэффициент централизации, показывающий какая часть управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях, Кц	0,21	0,33	0,12
Коэффициент высоты структуры, дающий соотношение между количеством ступеней и звеньев управления, Кв	0,19	0,24	0,05
Коэффициент экономичности структуры, представляющий собой среднюю величину контроля, Кэ	0,18	0,22	0,04
Коэффициент эффективности организационной структуры управления, Кэф	41,4	52,7	11,3
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости, Куп	0,35	0,51	0,16
Коэффициент звенности, характеризующий организационную структуру по количеству звеньев	0,7	0,73	0,03

Таким образом, разработанные предложения позволят улучшить показатели структуры управления ООО «Сириус».

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Эффективность управления проектом в значительной степени определяется организационной структурой управления, призванной сформировать совокупность воздействий, которые направлены на качественное и своевременное исполнение всех работ, входящих в проект. Построение организационной структуры осуществляется с учетом содержания, состава и трудоемкости функций управления. В зависимости от различия трудоемкости та или иная функция может исполняться одним или несколькими подразделениями (исполнителями).

ООО «Сириус» было зарегистрировано в 2004 году. Основной вид деятельности – оптовая и розничная торговля продуктами питания.
В 2016 году по сравнению с 2014 годом в наибольшей степени в процентном отношении увеличилась реализация детского питания (на 642 тыс. руб. или 51,3%) и хлеба, кондитерских изделий (на 655 тыс. руб. или 41,2%). В наименьшей степени в процентном отношении увеличилась реализация воды, напитков, соков, кофе и чая (на 147 тыс. руб. или 10%) и прочих товаров (на 26 тыс. руб. или 7,9%).
В 2016 г. по сравнению с 2014 г. выручка ООО «Сириус» увеличилась на 5948 тыс. руб. Прибыль от продаж увеличилась на 99 тыс. руб., или на 43,8%. Прибыль до налогообложения ООО «Сириус» увеличилась на 54,5%. Общая рентабельность ООО «Сириус» увеличилась в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 0,18 п.п.
В 2016 году был открыт новый розничный магазин.
Капитальные затраты на открытие магазина составили 9000 тыс. руб. (включают затраты на закупку и установку торгового оборудования). Общие эксплуатационные затраты по функционированию магазина составляют 21012 тыс. руб. В результате открытия магазина ООО «Сириус» смогло увеличить объем продаж. Прирост чистой прибыли составил 43 тыс. руб. Комплексный показатель конкурентоспособности предприятия составил 3,29. Наибольший удельный вес в структуре показателя приходится на уровень новизны товаров и ассортимент.
Действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления проектами в ООО «Сириус» представляет собой вертикально управляемый экономический комплекс с преимущественно торговым уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильной реализацией товаров для различных секторов рынка.

Для ООО «Сириус» предлагается замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Совершенствование структуры ООО «Сириус» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения – устранят одни недостатки, но станут источником других.

Затраты на создание отдела окупятся в четвертом квартале 2017 г. ЧДД проекта равен 2733 тыс. руб., что является высоким показателем для этого вида проекта. Разработанные предложения позволят улучшить показатели структуры управления ООО «Сириус».

Список использованных источников

Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. – М.: Дашков и К, 2012. – 369 с.
Волков, О.И. Экономика предприятия: учебное пособие / О.И. Волков, В.К. Скларенко. – 2-е изд. – М.: Инфра-М, 2013. – 262 с.
Гарнов, А.П. Экономика предприятия: учебник / А.П. Гарнов, Е.А. Хлевная, А.В. Мыльник. – М.: Юрайт, 2014. – 302 с.
Грибов, В.Д. Экономика предприятия: учебник / В.Д. Грибов. – 5-е изд. – М.: Инфра-М, 2013. – 445 с.
Зуб, А.Т. Управление проектами: учебник / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2014. – 421 с.
Ивашенцева, Т.А. Экономика предприятия: учебник / Т.А. Ивашенцева. – М.: Кнорус, 2016. – 284 с.
Клочкова, Э.Н. Экономика предприятия: учебник / Э.Н. Клочкова. – М.: Юрайт, 2014. – 447 с.
Мормуль, Н.Ф. Экономика предприятия: теория и практика: учебное пособие / Н.Ф. Мормуль. – М.: Омега-Л, 2014. – 179 с.
Нечитайло, А.И. Экономика предприятия: учебник / А.И. Нечитайло. – РнД: Феникс, 2016. – 414 с.
Паламарчук, А.С. Экономика предприятия: учебник / А.С. Паламарчук. – М.: Инфра-М, 2013. – 456 с.
Полковников, А.В. Управление проектами: учебник / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 533 с.
Поташева, Г.А. Управление проектами (проектный менеджмент): учебное пособие / Г.А. Поташева. – М.: Инфра-М, 2016. – 222 с.
Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко. – 2-е изд. – М.: Инфра-М, 2014. – 344 с.
Управление проектами: учебник / А.И. Балашов [и др.]. – М.: Юрайт, 2015. – 383 с.
Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур [и др.]. – 10-е изд. – М.: Омега-Л, 2013. – 959 с.
Чайников, В.В. Экономика предприятия (организации): учебное пособие / В.В. Чайников. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 439 с.
Чалдаева, Л.А. Экономика предприятия: учебник / Л.А. Чалдаева. – М.: Юрайт, 2015. – 435 с.
Экономика предприятия: учебник / В.Я. Горфинкель [и др.]. – 6-е изд. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 663 с.

приложениЕ А

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2016 года

Пояснения	Наименование показателя	На 31 декабря 2016 года	На 31 декабря 2015 года	На 31 декабря 2014 года
	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы	24	24	1
	Результаты исследований и разработок
	Нематериальные поисковые активы
	Материальные поисковые активы
	Основные средства	5977	5905	5721
	Доходные вложения в материальные ценности
	Финансовые вложения
	Отложенные налоговые активы
	Прочие внеоборотные активы
	Итого по разделу I	6001	5929	5722
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	4821	4786	4203
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	92	84	91
	Дебиторская задолженность	20948	20130	18027
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)
	Денежные средства и денежные эквиваленты	451	439	355
	Прочие оборотные активы
	Итого по разделу II	26312	25409	22976
	БАЛАНС	32313	31338	28698

Пояснения	Наименование показателя	На 31 декабря 2016 года	На 31 декабря 2015 года	На 31 декабря 2014 года
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	400	400	304
	Собственные акции, выкупленные у акционеров
	Переоценка внеоборотных активов
	Добавочный капитал (без переоценки)	5800	5800	5646
	Резервный капитал
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	380	250	621
	Итого по разделу III	6580	6450	6571
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства
	Отложенные налоговые обязательства
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу IV
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	6180	6500	6500
	Кредиторская задолженность	19553	18388	15627
	Доходы будущих периодов
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу V	25733	24888	22127
	БАЛАНС	32313	31338	28698

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Отчет о финансовых результатах за январь-декабрь 2016 года

Пояснения	Наименование показателя	За январь-декабрь 2016 года			За январь-декабрь 2015 года
	Выручка	28614			27422
	Себестоимость продаж	(	26941	)	(	26146	)
	Валовая прибыль (убыток)	1673			1276
	Коммерческие расходы	(	1348	)	(	1003	)
	Управленческие расходы	(		)	(		)
	Прибыль (убыток) от продаж	325			273
	Доходы от участия в других организациях
	Проценты к получению
	Проценты к уплате	(		)	(		)
	Прочие доходы	42			34
	Прочие расходы	(	7	)	(	3	)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	360			304
	Текущий налог на прибыль	(	87	)	(	74	)
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
	Изменение отложенных налоговых обязательств
	Изменение отложенных налоговых активов
	Прочее
	Чистая прибыль (убыток)	273			230
	СПРАВОЧНО
	Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
	Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
	Совокупный финансовый результат периода	360			304
	Базовая прибыль (убыток) на акцию
	Разводненная прибыль (убыток) на акцию