Содержание:

Введение

Управление появилось вместе с людьми. Там, где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой — его подчиненным, исполнителем.

В XXI веке процессы глобализации, стремительный рост объема информации, взрыв коммуникаций, технологический прогресс наряду с условиями неопределенности и риска предъявили новые требования к менеджменту, к организациям и сотрудникам.

Высокие скорости социальных перемен привели к эпохальным изменениям в технологиях бизнеса. Вслед за автомобилестроением (50 — 60 гг.), автоматизацией производства (70-е гг.), информационными технологиями (80-е гг.) приоритетным направлением экономического роста стало управление персоналом. Факторы успеха на рынке стали факторами выживания предприятий. Каждый из них обязательно связан с деятельностью сотрудников. Суть современного подхода к управлению персоналом, или менеджменту персонала, состоит в обеспечении условий адаптации человека и организации к скоростям тех изменений внешней среды, которые были внесены в экономику бизнеса эпохальными преобразованиями.

Персонал из фактора производства в традиционной организации стал основой и источником успеха в организации ХХI века. Управление персоналом из специфической функции менеджмента стало основой менеджмента

Предприятие является не только кибернетической, организационной, технической, информационной системой, но, прежде всего, это экономическая и социальная система, в которой человек всегда важнейший элемент — живой, творческий, активный, подверженный успехам и ошибкам.

Личностный потенциал менеджера, его деловые качества служат источниками и исходными принципами развития организации.

Руководитель стал управлять формированием и реализацией личностного потенциала сотрудников.

Тема личности руководителя, задач перед ним стоящих, выполняемых функций и принятия решений является актуальной в современных условиях. Новой организации нужны новые руководители, новые лидеры, обладающие способностями, умениями и навыками для успешной работы предприятия.

Цель работы изучение задач, функций и методов оценки эффективности деятельности руководителя.

Задачи работы:

• Определить требования к руководителю и их значимость.
• Проанализировать общие функции управления.
• Изучить конкретные функции управления и их взаимосвязь с общими.
• Рассмотреть процесс принятия управленческих решений.
• Проанализировать эффективность управленческого труда.
• Изучить количественные и качественные показатели эффективности системы управления.

Предмет работы – роль и место руководителя в системе менеджмента задачи, функции и методы оценки эффективности деятельности руководителя.

1. Руководитель в системе менеджмента: понятие, требования к нему, выполняемые функции и задачи

1.1 Современный руководитель: понятие, требования к нему

Создание и существование организаций явилось главной предпосылкой возникновения профессионального менеджмента. Приступая к рассмотрению сути управленческой деятельности и определению общих факторов в работе менеджеров, следует, прежде всего, определить, кто такие менеджеры. Менеджером будем называть члена организации, который объединяет и координирует работу других ее членов для достижения желаемого результата. Это определение соответствует современному подходу к управленческой деятельности. При этом следует иметь в виду, что менеджеры могут выполнять в организации и другую работу (иметь и другие обязанности) в дополнение к управленческим функциям [8, С. 22].

Существуют и другие определения менеджера.

Руководитель (менеджер) — должностное лицо, имеющее в своем распоряжении коллектив сотрудников, наделенное правами и полномочиями по принятию решений, касающихся объекта руководства и подчиненного ему коллектива.

Руководитель по сравнению с другими сотрудниками обладает большей организационной свободой и самостоятельностью. Однако эта самостоятельность руководителя не беспредельна. Он ограничен в своих действиях существующим законодательством, условиями созданной системы, личными взаимоотношениями с вышестоящими начальниками и даже своими подчиненными. Но и эти ограничения оставляют достаточный простор для инициативы и творчества при осуществлении должностных обязанностей [14, С. 169].

Изучение личностных качеств и деятельности руководителя является неотъемлемой частью менеджмента. В этом изучении можно выделить четыре основных направления.

1. Ролевое направление, в рамках которого изучается сама деятельность руководителя, т.е. те роли, которые он должен исполнять на своем рабочем месте. В этом направлении наиболее значительным является исследование Г. Минцберга "Природа управленческого труда"(1973).

2. Личностное направление, в рамках которого ученые пытаются установить личностные характеристики, присущие наиболее деятельным руководителям. Пик своего расцвета данное направление переживало в 30 — 50-е годы XX столетия, когда разрабатывалась теория великих людей. Однако в этих и последующих исследованиях не были определены характеристики личности, обеспечивающие успешное руководство в любых ситуациях. Исследования такого характера продолжаются.

3. Поведенческое направление, которое рассматривает манеру поведения руководителя в отношении подчиненных, т.е. его стиль управления.

4. Ситуационное направление, в рамках которого делаются попытки, во-первых, установить взаимозависимость эффективности деятельности руководителя, его личностных характеристик, стиля управления и той ситуации, в которой он работает и принимает решения, а во-вторых, определить степень адаптации разных руководителей к разным ситуациям.

В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта — целеcoo6paзность и эффективность. Целесообразность — это умение выполнять необходимую работу. Эффективность — это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравнимо важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл говорить о ее эффективности [7, С. 149].

Управленческую деятельность можно представить как процесс координирования и целенаправленной интеграции деятельности других людей на обеспечение эффективности и результативности деятельности организации. Вопросы обеспечения эффективности и результативности деятельности организации и управления ею рассматриваются в других разделах книги. Целью рассмотрения в настоящей главе является содержание и общие (отличительные) характеристики управленческой деятельности.

Описание содержания управленческой деятельности в целом представляет сложную задачу из-за ее большого разнообразия. Для обеспечения этой задачи можно воспользоваться выполненными исследованиями ряда авторов и специальными классификационными схемами для описания работы менеджеров. Для описания сути управленческой работы полезно также использовать известные подходы к этой деятельности с позиций определения функций и процессов управления, систем и способов управления в различных ситуациях, необходимых навыков управленческой деятельности.

Исследования управленческой деятельности показали, что эта деятельность по своей сути очень сильно отличается от неуправленческой работы.

С учетом этого можно утверждать, что суть управленческой деятельности определяют: большое разнообразие конкретно выполняемой руководителем работы, ее кратковременность и фрагментарность. Именно эти качества (разнообразие, кратковременность и фрагментарность) являются отличительной характеристикой управленческой деятельности. Минцберг также определил роли руководителей, которые определяют их поведение в организации.

Роли руководителя являются набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретной организации и конкретной должности, которые должен играть руководитель в конкретной ситуации. При этом отдельная личность может влиять на характер исполнения конкретной роли, но не на ее содержание.

Эти роли объединены в три группы: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все роли руководителя взаимосвязаны и взаимодействуют между собой для создания единого представления о его поведении в организации [8, С. 23].

Межличностные роли, называемые также ролевыми установками, определяют поведение менеджера как главы (главного руководителя) и связующего звена при выполнении работы, связанной с людьми в организации и вне ее. Информационные роли (ролевые установки) всех менеджеров включают функции принимающего (приемника) и распределяющего (распределителя) информацию, связанные с получением, сбором и распространением информации, а также представителя организации при представлением ее во внешней среде. Роли (ролевые установки), связанные с принятием решений, определяют поведение менеджеров как предпринимателя, устраняющего нарушения в работе организации, распределителя ресурсов в организации для достижения ее целей и ведущего переговоры для достижения выгоды и устранения препятствий в достижении успеха организации.

При этом вне зависимости от конкретного числа уровней управления в организации руководителей всех уровней традиционно делят на три категории, соответствующие трем уровням управления. В соответствии с рисунком 1.1 существуют два способа деления руководителей по уровням управления [12, C. 70].

Более широкое распространение в практике менеджмента получил другой способ описания трех уровней управления, при котором выделяются: высший, средний и низовой уровень (звено) управления.

Руководители низового звена (операционные управляющие, младшие начальники) составляют организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или другими работниками (не управляющими); большую часть руководителей в крупной организации составляют именно младшие начальники.

Руководители среднего звена обеспечивают координацию и руководят работой младших начальников. Характер работы руководителя среднего звена в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом, руководители среднего звена как социальная группа испытывают особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-90-х годов, волна корпоративных слияний для повышения эффективности компаний также вызвала радикальное сокращение руководителей этого звена.

Руководители высшего звена представляют малочисленную группу руководителей, даже в самых крупных организациях их всего несколько человек [5, С. 27].

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований: 1) здравый смысл; 2) знание дела; 3) уверенность в своих силах; 4) высокий общий уровень развития; 5) способность доводить начатое дело до конца [11, С. 216].

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера: способности управлять собой; разумных личных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста (развития); навыков решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив.

В менеджменте остается полностью нерешенной проблема определения значимости требований к менеджеру. Значимость означает обстоятельства расчетов степени влияния качеств на оценку работы в целом. Эти обстоятельства зависят от хозяйственных ситуаций. Проблема определения значимости решается чаще всего путем сравнительной оценки различных требований относительно друг друга. Решающим является не значимость непосредственно качества, а значимость поля действия или сферы влияния данного качества. Критериями служат потребность практики решения соответствующих задач, а также трудности, которые необходимо преодолеть при развитии персонала с данными качествами. Учитывается не только полезность качества, но и его дефицитность.

Значимость, или удельный вес качества (группы качеств), выражается в процентах или коэффициентами. В различных оценочных системах и методиках оценки значимостей могут существенно колебаться. Например, значимости группы качеств "знания" только в пятнадцати системах оценок колебались от 19% до 70%.

Разделение значимостей групп качеств для немецких, американских и белорусских предпринимателей выглядит следующим образом (таблица 1.1) [7, C. 153].

Однозначного подхода к определению значимости отдельных групп качеств нет и на западных фирмах.

Вот еще один пример. В скобках указаны допуски, учитывающие особенности должностей и специфику предприятий (таблица 1.2) [7, C. 155].

Данные примеры убедительно показывают различия экспертных оценок, а также то, что сравнивать удельные веса одинаковых групп качеств в разных оценочных системах невозможно, так как близкие понятия требований выражены различными качествами, которые составляют содержание одинаковых по названию групп качеств. Нет точных научных методов выявления значимости качеств менеджера вне конкретной ситуации.

Все требования к менеджеру разделяются на твердые, постоянные, минимальные и пожелания. Чем больше соответствие между требованиями и качествами, тем оптимальнее могут быть установлены взаимоотношения между организацией и менеджерами. Основным условием точного сравнения является сопоставимость содержания требований и качеств.

Удельный вес того или иного требования различен и зависит от степени структуризации, количества и содержания требований. Приведенная модель требований к менеджеру является примером систематизации качеств, которая может быть использована в качестве инструмента кадрового регулирования или анализа. Как показывают результаты такого анализа, в Германии руководители в 91,4 % случаев сами инициируют расторжение контрактов с менеджерами. Причины такого явления приведены в таблице 1.5 [7, C. 157].

Моделирование в управлении персоналом должно следовать следующим правилам:

• определенные функции требуют соответствующих качеств менеджера;
• исполнение управленческих функций — это искусство, которое подобно медицине, литературе или инженерному делу должно опираться на лежащую в его основе науку;
• элементы науки управления, такие как принципы, методы, стиль управления, остаются неизменными, даже если менеджер в конкретной ситуации решает пренебречь ими.

При подборе кадров, а также при зачислении из предварительного в окончательный резерв на руководящую должность сравнивать кандидата с руководителем, который занимает эту должность, представляется не лучшим вариантом подбора кадров, так как не всегда реальный руководитель служит образцом для сравнения. Для такого сравнения необходим обобщенный образ (модель) должности, который называется профессиограммой или профилем требований.

Профессиограмма специфична даже в пределах одной должности, но основой ее формы и содержания является то общее, что имеется в каждой управленческой должности. Структура профессиограммы в зависимости от назначения также может быть различной.

Профессионально-квалификационная модель, или профессиограмма, — не характеристика идеального работника, который в наибольшей степени соответствовал бы управленческой должности, а результат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данный управленческий пост.

Основными факторами, влияющими на параметры профессиограммы, являются общие (основные) и специфические (конкретные) управленческие качества руководителя, его профессиональные возможности (умение, способности, опыт).

1.2 Совокупность общих и конкретных функций управления выполняемых руководителем

Управленческая работа сложна, многообразна, трудоемка. Около одной десятой трудоспособного населения развитых стран мирового сообщества занято в этой сфере деятельности. Для того чтобы ее осуществлять профессионально и эффективно, необходима соответствующая организация этой работы, опирающаяся на объективные законы. Одним из главных законов эффективности человеческой деятельности является необходимость разделения и специализации труда. Именно это положение определяет причину появления в теории и практике управления такой категории, как «функция». Функция выступает в качестве части содержания управленческой деятельности, на которые она расчленяется по двум основным признакам:

Первый из них — это временная логическая последовательность выполнения управленческих работ, которая объективно вытекает из сущности этой деятельности.

Второй признак отражает специфику объекта управления, т.е. его характер, отраслевую принадлежность.

Таким образом, функции управления — это специализированные виды управленческой деятельности. Временная последовательность выполнения управленческих работ закреплена в первом типе функций, называемых общими, универсальными, или базовыми (в соответствии с рисунком 1.2) [38, С. 56].

Общие функции присущи любому объекту управления, независимо от характера его основной деятельности, отраслевой принадлежности и т.д.

Характеристика базовых функций управления.

Общая функция «целеполагание» включает выработку стратегических, текущих и оперативных целей деятельности. Эта работа персонала управления имеет самое важное значение, которое определяется ролью целей в формировании системы управления. Особое внимание при этом должно быть обращено на реальность и реализуемость вырабатываемых целей, учет динамично изменяющихся внутренних и внешних условий функционирования организации, перспективы изменения целей в будущих периодах с учетом состояния рынка труда, финансов, сырья, комплектующих изделий, работ, услуг.

Функция «планирование». В результате осуществления общей функции «планирование» должна быть создана аналитическая модель деятельности организации (фирмы, предприятия) на тот или иной промежуток времени (неделю, месяц, квартал, год, 4-5 лет). Эта модель выражена количественными параметрами, системой показателей производственно-хозяйственной деятельности, конкретными заданиями исполнителям и сроками их выполнения.

Второй тип функций, выполняемых руководителем, получил название конкретных, так как они присущи определенным объектам управления, а их объем, содержание и число зависят от величины объекта управления, вида его деятельности и отраслевой принадлежности. Для предприятий промышленности характерны следующие конкретные функции:

1 - перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности;

2 - оперативное управление основным производством;

3 - управление вспомогательным производством;

4 - управление материально-техническим обеспечением основного и вспомогательного производств;

5 - управление сбытом продукции;

6 - управление маркетингом;

7 - управление технической подготовкой производства;

8 - управление стандартизацией продукции;

9 - управление технологическими процессами;

10 - управление качеством продукции;

11 - управление гарантийным ремонтом и обслуживанием выпускаемой продукции;

12 - управление затратами и ресурсами;

13 - управление производительностью труда;

14 - управление трудом и мотивацией деятельности персонала;

15 - управление капитальным строительством, ремонтом зданий и сооружений;

16 - управление персоналом;

17 - управление творческой деятельностью персонала;

18 - управление социальным развитием коллектива предприятия;

19 - управление охраной окружающей среды;

20 - управление финансами;

21 - управление учетом и отчетностью;

22 - управление развитием производства и управленческой деятельности;

23 - управление делопроизводством;

24 - управление информационным обеспечением управленческой деятельности;

25 - управление правовым обеспечением управленческой деятельности;

26 - управление техническим оснащением управленческой деятельности [38, С. 60].

Взаимосвязь общих и конкретных функций управления.

Если рассматривать общие функции как присущие организации (предприятию, фирме) в целом, т.е. в качестве охватывающих все содержание ее управленческой деятельности, то их объем будет включать также и содержание конкретных функций. Каждая в отдельности общая функция в таком случае будет состоять из всех конкретных функций, но только в части, относящейся к профилю содержания данной общей функции управления. В свою очередь, каждая из конкретных функций управления в обязательном порядке будет включать весь набор общих функций управления, но только связанных с управлением данной конкретной функцией, то есть определенной сферой управленческой деятельности (таблица 1.7) [7, C. 162].

Функциональное управление представляет собой деятельность по реализации функций. Его организация включает:

1 - определение целесообразности разделения всего содержания управленческой деятельности на то или иное число самостоятельных конкретных функций;

2 - нахождение трудоемкости выполнения этих функций;

3 - выработку и установление основных целей и результатов их осуществления, то есть того, что они должны обеспечить;

4 - определение числа работников, необходимых для их полной и эффективной реализации;

5 - установление квалификации, степени профессионализма и деловых качеств исполнителей каждой из этих функций;

6 - выработку методов реализации функций и подбор необходимых технических средств для их выполнения [15, С. 39].

В зависимости от объема, конкретных целей и задач управленческой деятельности в системах управления осуществляется компоновка функций путем: 1 — сокращения или увеличения их числа по сравнению с типовым; 2 — расчленения или объединения; 3 — выделения отдельных блоков управленческих работ из разных функциональных подсистем и объединения их в отдельные автономные функциональные подсистемы; 4 — введения новых и изъятия морально устаревших функциональных подсистем

Подводя итог сказанному выше повторим, что в менеджменте выделяются функции руководства, т. е. те управленческие работы, которые являются главными в деятельности менеджера:

определение целей деятельности фирмы;

выработка стратегии и тактики достижения этих целей;

установление частных задач;

определение, выбор эффективных методов управления;

организация и осуществление контроля за главными направлениями деятельности и развития фирмы;

анализ и оценка эффективности принимаемых решений, результатов их выполнения и в целом деятельности фирмы;

подбор и расстановка руководителей подразделений фирмы и аппарата управления.

С прагматических позиций важнейшей задачей руководителя является подбор команды единомышленников, от качества которой в принципе зависят долговременность успехов и престиж фирмы.

Критерии оценки кадров: профессиональная компетентность; творческая активность; умение глубоко анализировать рыночные ситуации; качество выполняемых работ (полнота соблюдения нормативных требований, оперативность, системность, своевременность); дисциплинированность; общественная активность (связи с внешней средой и внутренним окружением); психологическая совместимость; коммуникабельность; организаторские способности; нравственные качества [39, С. 80].

1.3 Принятие управленческих решений, как важнейшая задача руководителя

Принятие управленческих решений – одна из важнейших задач руководителя.

Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Однако для руководителя принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей [11, С. 193] .

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать [26, С. 174]. Такая классификация представлена в таблице 1.8.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления [31, С. 210].

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации [11, С. 202].

Индивидуальные стили принятия решений

Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки.

3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка [30, С. 164].

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели

Организовать выполнение решения - задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальней ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

2 Оценка личных и деловых качеств руководителей СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы», как одного из важнейших критериев эффективности функционирования системы управления

Для персонала управления применяются иные критерии оценки, чем для сотрудников, так как требования, предъявляемые к менеджеру, отличаются от требований к работающим по тарифной сетке.

Критерии оценки руководителей взаимосвязаны, поэтому не имеет значения, сколько их групп использовано. Такой вывод был сделан для разных стран на основе независимых исследований. На практике чаще всего применяются методы оценки, включающие 3—10 групп критериев.

Современные методы оценки руководителей представляют собой комплекс методов оценки результатов управленческого труда и пригодности к нему, иначе говоря, оцениваются потенциальные способности к труду на конкретной управленческой должносности, т.е. потенциал личности, и фактические результаты работы на этой должности.

Общепризнанным методом оценки руководителей является метод "Униливер". Его характеристика дана в анкете фирмы "Консуэлектра" (Германия) (Приложение Б) [8, C. 204].

В мире проводилось не мало исследований, чтобы выявить свойства или личностные характеристики так называемых эффективных руководителей. Согласно одной из теорий (известной под названием теории великих людей), лучшие руководители обладают определенным набором общих для них личных качеств. Однако в разных ситуациях эффективные руководители проявляют соответствующие личные качества.

В литературе по менеджменту нет общепринятой точки зрения по этой проблеме. Несомненный интерес могут представить исследования Томаса Дж.Неффа совместно с институтом Гэллапа, которые пообщавшись с 50 лучшими деловыми руководителями Америки, выделили 10 особенностей, характерных для лучших лидеров Америки:

1. Страстность.
2. Интеллект и ясность мышления.
3. Великое искусство общения.
4. Высокий запас энергии.
5. Эгоизм под контролем.
6. Внутреннее спокойствие.
7. Извлекать пользу из раннего жизненного опыта.
8. Крепкая семья.
9. Позитивная позиция.
10. Главное – « делать нужные вещи правильно» [30, С. 459].

Было проведено исследование высшего руководства СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы».

В своем исследовании мы оценивали работу директора, главного инженера и главного бухгалтера.

Сначала была предложена анкета на предмет выполнения главными лицами предприятия общих функций менеджмента (Приложение В).

Было опрошено 11 работников СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» и 4 руководителя организаций, которые арендуют помещения на данном предприятии.

Все работники СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» отметили, что директор выполняет функции организации, регулирования и контроля деятельности. 5 человек (45%) отметили, что директор занимается также анализом и планированием деятельности. Остальные функции менеджмента – целеполагание, мотивация, учет деятельности не назвал никто. То есть директор, по данным опроса, постановкой целей на будущее, мотивацией персонала и учетом происходящего на предприятии не занимается.

Интересно ответили на вопросы той же анкеты арендаторы. По их мнению, директор занимается планированием (постоянно увеличивается арендная плата), учетом и контролем деятельности (если ты не заплатил во время, то будешь искать себе другое место). Данные функции были у всех четырех арендаторов. Двое из них (50%) также указали функцию мотивации.

Таким образом, мы видим, что директор осуществляет многие функции управления, но ни один из респондентов не указал функцию целеполагания. То есть руководитель не занимается постановкой целей на будущее, что также влияет и на текущие результаты. Функцию мотивации озвучили только арендаторы, а собственные работники считают, что данную функцию директор не осуществляет.

Данные по главному инженеру и главному бухгалтеру примерно совпадают. Из 15 опрощенных 13 человек (87%) назвали следующие функции – учет, анализ и контроль деятельности. На данном предприятии и главный инженер и главный бухгалтер – женщины, которые занимаются в основном вопросами аренды и арендной платы, а также своевременности ее уплаты. 5 человек (33%) назвали у главного инженера функцию организации и 2 человек (13%) – функцию координации. Все остальные функции не были озвучены вообще. Сложность данного исследования была в том, что не все респонденты до конца понимали суть вопроса.

Далее была предложена анкета «Общие черты выдающихся лидеров» которая была составлена на основании работ Джона Максвелла (Приложение Г). Респонденты должны были высказать свое мнение какие из черт присутствуют в директоре, главном инженере и какие из них совершенно необходимы руководителю для работы.

Обработав анкеты были получены следующие результаты.

Из названных 21 качества лидера у директора присутствуют только:

• Компетентность;
• Характер;
• Уверенность;
• Ответственность;
• Самодисциплина.

73% (11 человек) респондентов дали такие ответы.

Также встречались следующие ответы:

• Проницательность – 3 человека (20%);
• преданность делу – 5 человек (33%);
• перспективное видение – 1 человек (7%).

Остальные качества не упоминались вообще. Стоит задуматься об этом.

У главного инженера присутствует компетентность (87%), преданность делу (93%). В большинстве анкет вообще отсутствовали ответы. Стоит отметить, что на данном предприятии главный инженер – женщина предпенсионного возраста.

Лишь 3 человека согласились ответить на вопросы анкеты по методу «Униливер» о директоре предприятия (Приложение Б).

Профессиональную квалификацию оценили на 6 баллов – 2 человека, на 5 баллов – 1. Организация работы – все оценили на 4. Самостоятельность – 5. Способность к оценке – 4. Способность убеждать и готовность к работе – 5. Способность к переключению – 3. Выносливость – 5. Сотрудничество и общительность – 2, что подтверждает и предыдущий опрос. Ориентация на цели и организация – 4. Делегирование – 3. Информация и кооперация – 2. Контроль – 6. Оценка и содействие – 4.

Были сделаны следующие выводы:

1. Руководству и администрации предприятия необходимо обратить внимание на обратную связь с подчиненными.
2. Директору и главному инженеру следует поучиться искусству общения.
3. Ни у кого не были отмечены инициативность, позитивная установка, готовность служить людям, что заставляет задуматься о будущем предприятия.
4. Перспективное видение присутствует только у директора, но нет ни инициативы, ни позитивной установки, ни способности обучаться и, соответственно, адаптироваться к современным условиям.
5. Руководству предприятия обратить внимание на качества своего характера, так как иногда они мешают работе.
6. Назначать на руководящие посты лидеров, а не тех, кто долго проработал на предприятии.
7. Совершенствовать стиль принятия управленческих решений.
8. Привлекать работников к принятию важных решений.
9. Попытаться развить в себе качества, присущие великим лидерам.

Из качеств, совершенно необходимых руководителю были названы следующие: преданность делу; умение общаться; компетентность; проницательность; умение слушать; страсть; позитивная установка; самодисциплина; готовность служить другим; перспективное видение.

Некоторые пункты ответов наших респондентов совпадают с данными исследования Джона Неффа.

2.1 Мероприятия по повышению эффективности и качества работы руководителей предприятия и оценка их экономической эффективности

Анализ использования трудовых ресурсов в СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» показал, что объем производства и реализации продукции, услуг вырос на 10%, при том, что численность работников в среднем за период увеличилась на 2,6%. То есть, процент превышения объемов производства и реализации значительно отличается от темпов роста численности работников, что говорит о повышении производительности труда за счет введения новых технологий. Что говорит об эффективной работе руководства предприятия

Среди основных направлений роста эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии является увеличение объемов производства при том же количестве работников.

Далее рассчитаем резервы эффективности использования трудовых ресурсов.

Проведенный анализ производительности труда СООО «Зов-ТермаПрофильСистемы» показал, что в организации увеличились показатели производительности труда в течение 2009-2011гг.

Для дальнейшего повышения производительности труда на предприятии необходимо принять во внимание воздействие на производительность многих факторов.

В СООО «Зов-ТермаПрофильСистемы» можно использовать зарекомендованные методики использования определения основных факторов роста производительности труда.

1. Возможности увеличения объем производства продукции, расширения производства.

Продукция СООО «Зов-термаПрофильСистемы» является конкурентоспособной, но также может привлечь внимание предприятий и частных предпринимателей, которые не занимаются продажей готовой мебели.

Примером может служить следующее: погонажный профиль, из которого делается рамка фасада, может использоваться как наличник для дверного проема. Также возможно применение производимого профиля для производства рам для картин.

В настоящее время сбыт продукции предприятия в первую очередь распространяется на Россию и Беларусь. В то же время возникла и развивается возможность увеличения доли продаж на рынке Украины. Следует также отметить, что сбытовая политика предприятия в последнее время осложнилась из-за усиления конкурентной борьбы, поэтому интересы СООО «ЗОВ-ТермоПрофильСистемы» все больше устремлены на украинский рынок. За счет данного фактора предприятие может увеличить производство продукции (прежде всего это мебельное производство) на 15%.

2. Возможности увеличения производительности труда за счет потерь рабочего времени.

Уже было отмечено, что предприятие применяет стратегию «переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы», т.е. объем выпуска продукции изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Расхождения между объемом производства и численностью рабочей силы регулируют путем организации сверхурочной работы, предоставлением отгулов.

Для улучшения использования трудовых ресурсов предприятия были предложены следующие мероприятия:

• Создать условия для увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;
• Сократить затраты труда на ее производство путем интенсификации производства, повышения качества продукции, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;
• Снизить трудоемкости продукции за счет внедрения достижений науки и техники, механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование организации производства и труда.
• Постоянно совершенствовать систему оплаты труда на предприятии;
• Широко применять моральные стимулы увеличения производительности труда (благодарности, грамоты и др.);
• Осуществлять на предприятии мероприятия по повышению квалификации работников, что способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия.
• Постоянно улучшать уровень санитарно-гигиенических условий труда, особенно на производстве;
• Купить новую спецодежду;
• Оказывать материальную помощь работникам, и в первую очередь многодетным семьям;
• Уменьшить потери рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива;
• Снизить уровень брака в процессе производства.

Таким образом, в результате реализации решений руководства предприятия, направленных на разработку дальнейших инноваций, показатели эффективности работы предприятия существенно возрастут.

Для совершенствования личностных качеств руководителей предприятия были предложены следующие рекомендации: руководству и администрации предприятия необходимо обратить внимание на обратную связь с подчиненными; директору и главному инженеру следует поучиться искусству общения; обратить внимание на собственную на инициативность, позитивную установку, готовность служить людям; руководителям предприятия обратить внимание на качества своего характера, так как иногда они мешают работе; совершенствовать стиль принятия управленческих решений; привлекать работников к принятию важных решений; попытаться развить в себе качества, присущие великим лидерам.

Эти мероприятия вместе с рассмотренными выше позволят руководителям СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» эффективно руководить предприятием.

Заключение

Создание и существование организаций явилось главной предпосылкой возникновения профессионального менеджмента.

Руководитель (менеджер) — должностное лицо, имеющее в своем распоряжении коллектив сотрудников, наделенное правами и полномочиями по принятию решений, касающихся объекта руководства и подчиненного ему коллектива.

Руководитель по сравнению с другими сотрудниками обладает большей организационной свободой и самостоятельностью.

В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта — целеcoo6paзность и эффективность.

Рыночная экономика требует от менеджера: способности управлять собой; разумных личных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста (развития); навыков решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Эффективность менеджмента — это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы.

Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд следующих действий: 1 - вырабатываются цели оценки; 2 - обосновываются критерии оценки; 3 - определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки; 4 - вырабатываются требования к критериям оценки; 5 - выбираются методы расчета критериев; 6 - проводится расчет и сопоставление величины, показателей с соответствующими критериями.

Эффективность управления экономическими объектами определяется:

1. Эффективностью управленческого труда, в т.ч. труда руководителей.
2. Экономичностью системы управления.
3. Эффективностью функционирования производства или другого управляемого объекта.

Труд руководителя оценивается по:

1. Конечным результатам функционирования управляемого объекта.

2. Уровню организации работы аппарата управления.

3. Уровню работы самого руководителя.

В современных условиях важнейшим, или главным, оценочным показателем труда руководителя выступает качество созданной им системы управления.

Для совершенствования личностных качеств руководителей предприятия можно предложить следующие рекомендации: руководству и администрации предприятия необходимо обратить внимание на обратную связь с подчиненными; директору и главному инженеру следует поучиться искусству общения; обратить внимание на собственную на инициативность, позитивную установку, готовность служить людям; руководителям предприятия обратить внимание на качества своего характера, так как иногда они мешают работе; совершенствовать стиль принятия управленческих решений; привлекать работников к принятию важных решений; попытаться развить в себе качества, присущие великим лидерам.

Библиография

1. Гражданский кодекс Республики Беларусь [Текст]. - Мн.: Амалфея, 2010. –764 с. – ISBN 978-985-441-286-4
2. Декрет Президента Республики Беларусь от 23 января 2009 г. № 2 «О стимулировании работников организаций отраслей экономики» [Текст]
3. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом [Текст] / Н. П. Беляцкий, С. Е. Весько, П. Ройш. – Мн.: Интерпрессервис, 2010. – 352 с. - ISBN 985-6656-22-2
4. Брасс, А. А. Основы менеджмента [Текст] / А. А. Брасс. – Мн.: Издательство Гревцова, 2009.– 239 с. - ISBN 978-985-6826-17-0
5. Веснин, В. Р. Основы менеджмента [Текст] / В. Р. Веснин. - М.: ТД Элит-2000, 2009. – 582 с. - ISBN5-94126-040-7
6. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Магистр, 2008 - 654 с. - ISBN 978-5-9776-0085-9
7. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст] / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2008. - 512 с.- ISBN 978-5-238-01095-3
8. Гончаров, В. И. Менеджмент [Текст] / В. И. Гончаров. – Мн.: Мисанта, 2009. – 624 с. - ISBN 985-6080-82-7
9. Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке [Текст] / Питер Ф. Друкер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. – 272 с. - ISBN 978-5-8459-0127-9
10. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента [Текст] / Н. И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2008. – 336 с. - ISBN 978-5-94735-122-4
11. Кантор, В. Е. Менеджмент [Текст] / В. Е. Кантор, Г. А. Маховикова. - М.: Эксмо, 2009 - 208 с. - ISBN 978-5-699-33664-7
12. Карпов, А. В. Психология менеджмента [Текст] / А. В. Карпов. – М.: Гардарики, 2008. – 584 с. - ISBN 6-8297-0018-2
13. Кириллова, Н. Оплата труда линейных руководителей [Текст] / Н.Кириллова // Отдел кадров. – 2011. - № 12. – с. 88. - ISSN 1817-6410
14. Лукичева, Л. И. Управление организацией [Текст] / Л. И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2009 - 368 с. - ISBN 978-5-370-01151-1
15. Максвелл, Джон 21 неопровержимый закон лидерства [Текст] / Джон Максвелл. – Мн.: ООО «Попурри», 2010. – 288 с. - ISBN 978-985-483-981-3
16. Основы менеджмента [Текст]. - М.: Дашков и Ко, АкадемЦентр, 2009 - 240 с. - ISBN 978-5-394-00381-3
17. Янчевский, В. Г. Менеджмент, маркетинг, бизнес [Текст] / В. Г. Янчевский.–Мн.: Полымя, 2010. – 106 с. - ISBN 5-345-00695-4
18. Янчевский, В. Г. Основы менеджмента [Текст] / В. Г. Янчевский. – Мн.: ТетраСистемс, 2009. – 224 с. – ISBN 985-470-164-6

Приложения

А
Б
В
Г
Д
Е