Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией»( «МЕДИКО-РЕАБИЛИТАЦИОННАЯ ЭКСПЕРТНАЯ КОМИССИЯ МИНСКОЙ ОБЛАСТИ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в менеджменте особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации.

Меняются цели, задачи, функции, повышается статус кадровых служб, трансформирующихся из традиционных отделов кадров в полноценные службы управления персоналом организаций.

Руководители этих служб во многих организациях входят в состав топ-менеджмента и даже совета директоров.

Возникает необходимость в определении стратегических направлений, целей и задач по работе с персоналом, т.е. в формировании стратегии управления персоналом организации.

В рамках данной работы рассматриваются вопросы, связанные с определением понятия «стратегия управления персоналом».

Целью моей курсовой работы является изучение кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией и разработка путей ее совершенствования.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

изучить стратегию и политику управления персоналом организации;

рассмотреть процесс разработки стратегии управления персоналом;

проанализировать механизм формирования и реализации кадровой политики в учреждении здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области»;

разработать направления совершенствования кадровой стратегии в учреждении здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области».

Объектом курсовой работы является УЗ «МРЭК Минской области», предметом - кадровая стратегия в УЗ «МРЭК Минской области».

В работе применяются сравнительный и аналитический методы исследования.

Практическая значимость заключается в том, что разработаны пути совершенствования кадровой стратегии в УЗ «МРЭК Минской области», что позволит увеличить эффективность деятельности компании и как следствие повысить прибыль предприятия.

Тема кадровой стратегии сравнительно не молода, ее изучением уже занимаются многие специалисты. Среди наиболее известных, можно следующие имена: Армстронг М., Бердникова Т.Б., Виханский О.С., Гаврилова А.Н., Гурков И.Б., Маслов В. и многие другие.

В ходе работы изучена и обобщена специальная экономическая литература, статьи из периодической литературы, аналитические обзоры из Internet и др.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключение и списка использованных источников.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРЕТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Стратегия и политика управления персоналом организации

Как уже говорилось, стратегии существуют на разных уровнях организации. Помимо корпоративной стратегии, в организации существует целый ряд функциональных стратегий в таких сферах, как финансы, маркетинг, персонал, производство и информационные технологии. Все они отражают жизненно важные направления деятельности организации.

Стратегия управления персоналом, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является сейчас ключевой функциональной стратегией организации. Одна из особенностей современной российской ситуации заключается в том, что стратегия управления персоналом все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор. Анализ конкретных управленческих ситуаций показывает, что в подавляющем большинстве случаев начать любые сколько-нибудь значимые стратегические изменения в организации можно только посредством человеческого фактора.

По мнению ведущих специалистов в области менеджмента, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. В современных условиях создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является для нее (организации) главным фактором успеха в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.

Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей. Стратегия управления персоналом, таким образом, должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития.

Однако, как и в случае с понятием «стратегия», однозначный ответ на вопрос: «Что есть «стратегия управления персоналом организации»?» - в настоящее время дать трудно. Как отмечают некоторые специалисты, это тематика большой научной дискуссии, результаты которой пока весьма противоречивы [27, с. 78].

Анализ литературы показывает, что под стратегией управления персоналом российские и зарубежные авторы понимают следующее:

а) устойчивую схему спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнения компанией поставленных целей [1, с. 12];

б) совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения на предприятии, и ориентированными на долгосрочные целевые установки [25, с. 89];

в) все действия, влияющие на поведение индивидуальных работников в процессе формулирования и удовлетворения ими стратегических потребностей организации [2, с. 309];

г) разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающее стратегические задачи организации и ресурсные возможности [3, с. 56];

д) подсистему стратегии организации, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества;

е) совокупность принципов и правил управления персоналом, позволяющую достигнуть установленных целей организации;

ж) программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации [26, с. 176].

Основной фокус стратегии управления персоналом лежит на конкретных намерениях организации относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов, очерченных этой стратегией, включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждения, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения. Решение всех этих вопросов способствует успешной реализации корпоративной стратегии. Стратегическое управление персоналом предполагает, что направления и цели стратегии управления персоналом организации будут определяться в процессе разработки общей стратегии.

Немецкие специалисты Р. Марр и Г. Шмидт [24, с. 128] отмечают, что стратегия управления персоналом исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятости и понятию справедливости.

Стратегии управления персоналом носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через достаточно длительное время. Таким образом, фундаментальной целью стратегического управления персоналом является создание стратегической способности организации - посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Если же говорить о более конкретной цели стратегического управления персоналом, то она состоит в формировании направления движения организации в изменчивой среде путем разработки и реализации целостной и действенной политики управления персоналом (кадровой политики).

В очередной раз приходится констатировать, что однозначной трактовки понятия «политика управления персоналом (кадровая политика)» также не существует. Более того, знакомство с практикой деятельности российских организаций, а также анализ специальной литературы, посвященной вопросам управления персоналом, показывают, что в целом ряде случаев руководители организаций, а также специалисты - авторы учебников по управлению персоналом - вкладывают в этот термин совершенно различный смысл. Так, под «кадровой политикой организации» может пониматься:

а) генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационных механизмов по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации [23, с. 90];

б) комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) предприятия, фирмы. Это система действий, способная заставить сотрудника фирмы (любого ранга) добровольно полностью «выложиться» на благо родной компании [16, с. 89];

в) в широком смысле слова – система правил и норм (осознанных и определенным образом сформулированных), которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. В узком смысле слова – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации [Комиссарова, 2002];

г) широкий спектр вопросов, связанных с наймом и выбытием рабочей силы, условиями труда работников и оплатой труда, повышением квалификации и переподготовкой кадров [Российская промышленность: институциональное развитие, 2002].

Согласно «Словарю русского языка» С.И. Ожегова, термином «политика» обозначаются цели и задачи, методы и средства, с помощью которых достигаются эти цели. Такой подход должен быть распространен и на понятие «политика управления персоналом (кадровая политика)» организации.

На основании этого более точной представляется формулировка, в соответствии с которой политика управления персоналом (кадровая политика) лишь обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов осуществления подбора, расстановки оценки и т.д. персонала, но не занимается детальным анализом содержания, спецификой пр ведения практической работы с персоналом [10, с. 67].

С учетом сказанного можно определить политику управления персоналом (кадровую политику) организации как систему принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.

1.2 Разработка стратегии управления персоналом

Разработка стратегии управления персоналом организации представляет собой достаточно сложную задачу, в рамках которой центральное место занимает проблема достижения стратегического соответствия (интеграции), в зарубежной литературе называемого «моделью соответствия» [12, с. 98]. Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию общей организационной стратегии со стратегией управления персоналом, при этом последняя, как мы уже отмечали ранее, может способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке. Общей целью этого процесса является достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики управления персоналом и всей организации.

В рамках процесса соответствия, стратегия управления персоналом разрабатывается параллельно с общей стратегией организации. Например, может состояться общая презентация и обсуждение этих стратегий, однако каждая из них является результатом параллельного, но обособленного процесса. Параллельная разработка и обсуждение этих стратегий повышает вероятность их взаимопроникновения и получения целостного или взаимосвязанного результата.

Можно считать, что соответствие достигнуто, если в организации разработан комплекс взаимосвязанных направлений политики управления персоналом, способствующих реализации стратегии соответствия человеческих ресурсов организационным потребностям, повышению эффективности и качества, и достижению конкурентного преимущества.

Достижению внутреннего соответствия (горизонтальной интеграции) также препятствует целый ряд причин.

Во-первых, чрезмерная сложность организации и ее стратегий затрудняет достижение целостности в рамках конкретных действий и планов в области персонала.

Во-вторых, руководители организации в своем стремлении получить быстрые готовые решения, как правило, полагаются на отдельные инновации, используя их изолированно от «дополняющих» действий в области персонала. Очень часто, например, введение в организации системы оплаты труда по результатам производится без внедрения процесса управления эффективностью.

В-третьих, в целом ряде случаев подходы к разработке системы практических действий в области управления персоналом возникают под давлением административных или финансовых факторов.

В-четвертых, на практике проблемы могут быть связаны с равнодушием или некомпетентностью линейных руководителей, а также подозрительным и даже враждебным отношением (сопротивлением) персонала к новым инициативам.

Следующий важный момент в процессе разработки стратегии управления персоналом – определение принципиальной модели, на базе которой будет формироваться стратегия. Наиболее известны три базовые модели формирования стратегии управления персоналом организации: модель управления формированием высокой степени приверженности, модель управления формированием высокой степени эффективности и модель максимальной вовлеченности [18, с. 78].

В рамках модели управления формированием высокой степени приверженности система управления нацелена на формирование приверженности, с тем, чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на работника, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации. В качестве основных подходов к формированию высокой степени приверженности могут выступать:

высокий уровень функциональной гибкости, позволяющий избежать потенциально жестких должностных требований;
сокращение числа иерархических уровней и разницы в статусе;
политика добровольного увольнения или сокращения штатов и гарантия постоянной занятости, возможно с частичным использованием временных трудовых ресурсов;
высокая степень вовлеченности персонала в управление качеством.

Основная цель модели управления формированием высокой степени эффективности – повлиять на эффективность работы организации путем использования персонала в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, прибыль, создание повышенной ценности для акционеров. Система практических действий должна включать тщательно продуманные процедуры привлечения и отбора персонала, четко сформулированные должностные инструкции, экстенсивный и релевантный процесс обучения и развития руководящих кадров, аттестации, системы мер дисциплинарного характера, системы стимулирующей оплаты труда и процессы управления эффективностью.

И, наконец, модель максимальной вовлеченности подразумевает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении вопросов управления непосредственно их касающихся. Основная цель – создание климата, когда между руководителями и работниками происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен информацией по поводу миссии, ценностей и целей организации.

Необходимо помнить, что на практике выбор той или иной модели (комбинации моделей) будет зависеть от таких факторов, как общая стратегия, имеющиеся ресурсы и внешнее окружение организации.

Помимо базовых моделей формирования стратегий управления персоналом, существуют также основные подходы (методы) к их разработке. Среди них: универсалистский (подход «наилучшей практики»), ситуационный (подход «наилучшего соответствия» и конфигурационный («связывание») [9, с. 56].

Универсалистский подход или метод «наилучшей практики» основывается на утверждении, что существует «система наилучшей практики» управления персоналом и что ее реализация приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом. Наиболее известная практическая система – «список Пфеффера» [11, с. 79]. Вот его основные составляющие:

Гарантия занятости (организация не проводит немедленного увольнения работников в условиях экономического спада или вследствие стратегических ошибок высшего руководства).
Избирательный наем (четкое определение критериев необходимых ключевых умений, навыков и качеств, с тем, чтобы проводить отбор персонала на основе постоянных или трудно модифицируемых качеств и обучение легко приобретаемым типам поведения и умениям).
Самоуправляемые команды (важнейший элемент системы управления формированием высокой степени эффективности).
Высокий уровень оплаты по результатам труда (уровень оплаты может зависеть от эффективности работы организации, результатов индивидуальной/командной работы, индивидуальной квалификации).
Обучение (важность обучения для получения высококвалифицированной и мотивированной рабочей силы).
Сокращение различий в статусе (фундаментальная предпосылка высокоэффективных рабочих систем).
Обмен информацией (обмен информацией по вопросам финансовой эффективности и общих стратегий символизирует определенную степень доверия по отношению к работникам).

Безусловно, данный метод подвергается сильной критике со стороны целого ряда ученых и специалистов – сторонников ситуационного подхода. Трудно себе представить, что существуют универсальные рецепты разработки стратегии и политики управления персоналом, применимые абсолютно для любой организации и с одинаковым успехом. Практика показывает - многое зависит от конкретной ситуации и специфики организации.

В этой связи более полезным может оказаться именно ситуационный подход или метод «наилучшего соответствия», который предусматривает, что организация анализирует практику (успешную и неудачную) работы с персоналом в других организациях и принимает решения по поводу соответствия ключевых моментов и извлеченных уроков, степени применимости результатов для удовлетворения конкретных стратегических требований.

Последний, конфигурационный подход или «связывание» предполагает, что успех стратегии управления персоналом строится на комбинировании внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Внедрение «связок» практических действий в области персонала в деятельность организации напрямую связано с повышением уровня ее эффективности, при условии одновременного достижения высокого уровня соответствия этих «связок» с общей стратегией организации. Основная проблема данного метода состоит в определении наилучшего способа «связывания» различных практических действий в единое целое.

Разработка стратегии управления персоналом представляет собой настолько сложную задачу, что решить ее явно не под силу отдельным лицам. Предпочтение должно отдаваться открыто сформулированной стратегии. Она должна быть делом не только руководства организации, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной. Для этого нужны усилия экспертов из разных подразделений организации. Необходимость участия в разработке стратегии управления персоналом большого числа компетентных лиц объясняется еще и тем, что достигнутое в результате их усилий единое понимание исходной ситуации и направлений действий должно быть принято и широко поддерживаться работниками организации.

С этой целью, как правило, создается специальная рабочая группа, в состав которой входят сотрудники организации, занимающие руководящие должности: представитель руководства, руководитель службы управления персоналом, руководители основных структурных подразделений, а также отдельные ведущие специалисты организации.

Основные моменты стратегии могут широко обсуждаться в коллективе, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. В этой связи для успешной деятельности рабочей группы полезно систематически выявлять отношение работников к различным аспектам деятельности организации с помощью проведения регулярных опросов. Наиболее целесообразной формой таких опросов является разработка специальных анкет, письменные ответы на вопросы которых позволяют проанализировать степень удовлетворенности работой. Такие опросы позволяют составить представление о том, какие направления работы с персоналом вызывают неудовлетворенность работников и что, по возможности, следовало бы изменить или усовершенствовать.

Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии управления персоналом должна проводиться постоянно. Практика деятельности организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5-6 лет.

В заключение хотелось бы отметить, что разработка и реализация стратегии – это эволюционный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

2 МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УЧРЕЖДЕНИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ «МЕДИКО-РЕАБИЛИТАЦИОННАЯ ЭКСПЕРТНАЯ КОМИССИЯ МИНСКОЙ ОБЛАСТИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации»

Учреждение здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области», сокращенно УЗ «МРЭК Минской области», находиться находится на территории Минского района.

УЗ «МРЭК Минской области» находится в подчинении Главного управления здравоохранения Минского облисполкома, является государственной организацией здравоохранения и имеет печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь.

Учреждение является самостоятельным юридическим лицом, которое в соответствии с законодательством Республики Беларусь проводит медико-социальную экспертизу нарушений жизнедеятельности граждан, составляет индивидуальные программы реабилитации и осуществляет контроль за их исполнением.

Учредителем учреждения является Минский областной исполнительный комитет. Имущество учреждения находится в собственности Минской области. Функции по управлению имуществом осуществляет главное управление здравоохранения Минского областного исполнительного комитета.

Учреждение входит в государственную систему здравоохранения.

Предметом деятельности учреждения является медико-социальная экспертиза нарушений жизнедеятельности граждан (экспертиза нарушения жизнедеятельности пациентов) для:

определения нарушений функций органов и систем организма пациента, степени выраженности нарушений его жизнедеятельности,

в том числе ограничений жизнедеятельности;

установления инвалидности у лиц старше 18 лет, в том числе

группы и причины инвалидности, даты наступления и срока инвалидности;

установления категории «ребенок-инвалид» у лиц в возрасте

до 18 лет, в том числе степени утраты здоровья, даты

наступления и срока инвалидности, а в случаях, предусмотренных законодательством, – причины инвалидности;

определения видов и сроков проведения реабилитационных мероприятий пациентов.

Управление учреждением в соответствии с компетенцией, установленной законодательством Республики Беларусь, осуществляют учредитель, главное управление здравоохранения Минского областного исполнительного комитета, главный врач учреждения.

Возглавляет учреждение главный врач, который назначается на должность и освобождается от должности начальником главного управления здравоохранения Минского областного исполнительного комитета.

В учреждении работает 60 сотрудников, из них 29 врачей, 13 среднего медицинского персонала.

Основным источником финансирования УЗ «МРЭК Минской области» является областной бюджет. Бюджетное финансирование учреждения в 2016 году увеличилось в 1,1 раза в сравнении с 2015 годом и составило 809102,07 деноминированных рублей (2015г. – 734827,60 деноминированных рублей).

В 2016 году проведена работа по улучшению материально-технической оснащенности учреждения. На приобретение оборудования и предметов длительного использования израсходовано 11705,64 руб., закуплены персональные компьютеры.

В 2016 году приобретено предметов снабжения и расходных материалов на сумму около 19791,26 руб., из них лекарственных средств и изделий медицинского назначения на сумму 1003,04 руб., мягкий инвентарь – на сумму 149,44 руб.

В учреждении проведен текущий ремонт хозяйственным способом на 4479,09 руб. и закуплена мебель на сумму 9955,52 руб.

2.2 Анализ кадровой политики организации

Организационная структура и штатное расписание Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» утверждается главным врачом в пределах установленной численности работников и бюджетных ассигнований.

Штатная численность Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» состоит из должностей: главного врача, заместителя главного врача, главная медицинская сестра, главный бухгалтер, бухгалтер, ведущий бухгалтер, ведущий экономист, экономист, инспектор по кадрам, ведущий юрисконсульт, а также специалисты из центральной областной МРЭК и др..

Штатным расписанием на 2016 год было предусмотрено 83,25 должностей, в том числе 45 ставок врачей и 16,5 ставок средних медицинских работников, включая медицинских регистраторов со средним медицинским образованием.

В системе управления персоналом организации не предусматривается отдел, который занимается кадровой политикой, но есть должность инспектора по кадрам. Инспектор по кадрам относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется с работы приказом главного врача учреждения. Инспектор по кадрам подчиняется главному врачу учреждения.

Обязанности инспектора по кадрам:

вести учет личного состава учреждения, его подразделений и установленную документацию по кадрам;

оформление и прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя учреждения;

формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью.

участие в разработке перспективных и годовых планов по труду и кадрам;

подготовка необходимых материалов для квалификационной и аттестационной комиссий и представление рабочих и служащих к поощрениям и награждениям;

заполнение, учет и хранение трудовые книжки, произведение подсчетов трудового стажа, выдача справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

ведение учета предоставления отпусков работникам, осуществление контроля за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;

оформление документов, необходимых для назначения пенсий работникам учреждения и их семьям;

изучение движение и причины текучести кадров, участие в разработке мероприятий по их устранению;

ведение архива личных дел и подготовка документов по истечению установленных сроков текущего хранения к сдаче на государственное хранение;

осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;

ведение учета нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка и контроль своевременность принятия администрацией и трудовыми коллективами соответствующих мер;

составление установленной отчетности о работе с кадрами;

соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины.

поддержание чистоты и порядка на территории учреждения и непосредственно на рабочем месте.

На 31 декабря 2016 года работало 56 сотрудников, из них 27 врачей, 15 специалистов со средним медицинским образованием. Количество молодых сотрудников в возрасте до 31 года составляет 7 человек или 12,5%, в том числе врачей - 5 чел., специалисты со средним медицинским образованием - 2 чел. Численность работников пенсионного возраста составила 19,6% или 11 человек, из них врачей – 8, медицинских сестер – 2, прочих - 1. Процент укомплектованности кадрами на 31 декабря 2016 года составил 97%, в том числе врачами – 97%, работниками со средним медицинским образованием – 100%.

Далее проанализируем основные показатели по персоналу организации НПЦ Генеральной прокуратуры в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные показатели по персоналу Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области»

Наименование показателя	2015 год	2016 год	Отклонение	Темп роста, % 2016 к 2015
Наименование показателя	2015 год	2016 год	2016 к 2015	Темп роста, % 2016 к 2015
Среднесписочная численность работников	50	50	-	100
Фонд заработной платы работников, тыс. руб.	421,4	452,9	31,5	107,5
Среднемесячная заработная плата, руб.	699,5	753,2	53,7	107,7
Число отработанных человеко-часов	95,9	94,3	-1,6	98,3

Источник: собственная разработка на основании данных организации

Как видно из таблицы 2.2 среднесписочная численность работников в 2016 году не изменилась и составила 50 человек.

Фонд заработной платы работников в 2016 году составил 452,9 тыс. руб. и увеличился на 31,5 тыс. руб. или на 7,5 %. Среднемесячная заработная плата в 1016 году увеличилась на 53,7 рубля или на 7,7 % и составила 753,2 рублей. В течение 2016 года уделялось должное внимание росту среднемесячной заработной платы сотрудников. Были применены дополнительные меры стимулирования труда в виде установления % надбавки за сложный и напряженный труд – 43 чел. (в 2015 году – 40 чел.). Расходы на заработную плату и начисления к ней составляют 75,4% сметы расходов к общему бюджетному финансированию. Средняя заработная плата в целом по учреждению составила 6995,7 тыс. руб., в том числе у врача 8910,6 тыс. руб., у среднего медицинского персонала – 4878,8 тыс. руб.

Динамика уровня заработной платы работников учреждения представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Динамика уровня заработной платы работников учреждения

Категория работающих	Среднемесячная з/плата, руб. 2015 год	Среднемесячная з/плата, руб. 2016 год	Темп роста, %
Врачи	891,1	943,9	105,9
Средний медперсонал	487,9	546,2	111,9
Прочий персонал	497,1	554,5	111,4
Всего по учреждению	699,5	753,2	107,7

Источник: собственная разработка на основании данных организации

Рост заработной платы персонала в 2016 году к данным за 2015 год составил по учреждению 7,7%, в т.ч. у врачей – 5,9%, средних медработников – 11,9%. Работникам учреждения в 2016 году оказано материальной помощи в размере 16132,32 руб.

Динамика укомплектованности кадрами за период 2014-2016 представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Динамика укомплектованности кадрами за период 2014-2016 гг.

% укомплектованности кадрами	2014 год	2015 год	2016 год
врачи	93	94	97
персонал со средним медицинским образованием	100,0	100,0	100

Источник: собственная разработка

Коэффициент совместительства в отчетном году составил у врачей 1,6, у персонала со средним медицинским образованием – 1,1.

Динамика показателя коэффициента совместительства врачей и персонала со средним медицинским образованием за период 2014-2016 представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Динамика показателя коэффициента совместительства врачей и персонала со средним медицинским образованием за период 2014-2016 гг.

Коэффициент совместительства	2014 год	2015 год	2016 год
врачи	1,4	1,5	1,6
персонал со средним медицинским образованием	1,3	1,3	1,1

Источник: собственная разработка

За 2016 год на работу принято 12 человек, в том числе: врачи – 5, средние медработники – 5, прочий персонал – 1; уволено 13 человек, в том числе: врачи – 6, персонал со средним медицинским образованием – 3, прочий персонал - 4. Причины увольнения работников: по соглашению сторон – 7 чел., по желанию работника – 3 чел., в связи с истечением срока контракта – 3 чел.

Таблица 2.5

Наличие квалификационных категорий

персонал	% наличия квалификационных категорий от общего количества персонала по категориям	В том числе
персонал		высшая	первая	вторая
Врачи	77,7% (21 чел.)	19% (4 чел.)	71,4% (15 чел.)	9,5% (2 чел.)
Персонал со средним медицинским образованием	93,3% (14 чел.)	14,3% (2 чел.)	64,3% (9 чел.)	21,4% (3 чел.)

Источник: собственная разработка

Динамика наличия квалификационных категорий медицинского персонала за период 2014-2016 гг. представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Динамика наличия квалификационных категорий медицинского персонала за период 2014-2016 гг.

% наличия квалификационных категорий

2014г.

2015г.

2016 г.

врачи

75%

77,7%

Персонал со средним медицинским образованием

69,2%

76,9%

93,3%

Источник: собственная разработка

Квалификационные категории имеют 77,7% врачей от общего количества врачебных кадров и 93,3% средних медицинских работников от общего количества персонала со средним медицинским образованием.

Далее рассмотрим движение персонала в учреждении в 2015 и 2016 гг. (таблица 2.7 и таблица 2.8).

Таблица 2.7

Движении сотрудников учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» за 2015 г.

Наименование показателей	на 01.01.2015	Уволено	Принято	на 31.12.2015
Всего	58	7	7	58
Врачи	28	5	5	28
Средние медработники	13	1	1	13
Медицинские регистраторы (без мед. образования)	6	-	1	7
Младший медперсонал	-	-	-	-
Административно-управленческий персонал, в.т. главный врач и заместитель	7	-	-	7
Прочие	4	1	-	3

Источник: собственная разработка

Таблица 2.8

Движение сотрудников учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» за 2016 г.

Наименование показателей	на 01.01.2016	Уволено	Принято	на 31.12.2016
Всего	58	14	12	56
Врачи	28	6	5	27
Средние медработники	13	3	5	15
Медицинские регистраторы (без мед. образования)	7	2	-	5
Младший медперсонал	-	-	-	-
Административно-управленческий персонал, в.т. главный врач и заместитель	6	-	1	7
Прочие	4	3	1	2

Источник: собственная разработка

Из таблиц 2.7 и 2.8 мы видим, что в 2016 году движение персонала было больше, 14 человек было уволено, 12 – принято, против 7 человек уволенных и 7 человек принятых в 2015 году.

Созданный потенциал способствует эффективной деятельности Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области». Кадровый состав Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» остается постоянным. Внутренний трудовой распорядок Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» регулируется правилами внутреннего трудового распорядка, утверждаемыми директором, и другими локальными нормативными актами по вопросам труда.

Правила внутреннего трудового распорядка направлены на организацию труда, регулирование и укрепление трудовой дисциплины, рациональное использование рабочего времени, улучшение качества работ, содействие росту производительности труда в Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области».

В Учреждении здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» с момента зачисления на работу небольшое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда. Работника знакомят с коллективом отдела, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. Некоторым работникам, выдвинутым на замещение должностей предлагается обучение. В основном идёт подготовка специалистов и передвижка по служебной вертикали (повышение). Обучение проводится в рабочее время за счёт предприятия.

Работники Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» за успешное и добросовестное исполнение служебных обязанностей и высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы, продолжительную безупречную работу, новаторство, инициативу и другие достижения в труде поощряются:

объявлением благодарности;

единовременным денежным вознаграждением;

награждением ценным подарком;

досрочным присвоением очередного класса государственного служащего по занимаемой должности.

Далее рассмотрим процесс стимулирования в Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области».

Положение о премировании определяет критерии установления размера премии каждому работнику, порядок ее начисления и выплаты. Подведение итогов работы проводится ежемесячно постоянно действующей в учреждении комиссией. Премиальный фонд формируется за счет: плановых отчислений, предусмотренных по смете расходов для этих целей в размере 20% планового фонда оплаты труда; экономии фонда оплаты труда.

Премии начисляются на оклад работника в расчете за фактически отработанное время за месяц, как по основной должности, так и по должности, занимаемой на условиях совместительства (внутреннего и внешнего), для медицинских работников – по работе сверх установленной продолжительности рабочего времени, но не более 900 часов в год.

Премирование производится ежемесячно по итогам работы за месяц.

Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета.

Премия не начисляется работникам, находящимся:

на курсах повышения квалификации;

в трудовых отпусках;

на листке нетрудоспособности;

уволенным за прогул;

нахождение работника в служебной командировке.

За участие в областных спортакиадах, конкурсах художественной самодеятельности и т.п. работник премируется в размере до 3-х базовых величин.

Размер премии снижается до 100% работникам при объявлении выговора. Размер премии снижается до 50% работникам при объявлении замечания.

Работник лишается полностью или частично дополнительных выплат стимулирующего характера (надбавки за высокие профессиональные, творческие, производственные достижения в работе, сложность и напряженность труда, а также за выполнение особо важных (срочных) работ; ежемесячные премии; повышение тарифной ставки (оклада) до 50% на срок до 12 месяцев за нарушение трудовой и исполнительской дисциплины.

Руководителям структурных подразделений, специалистам и служащим УЗ «Медико-реабилитационной экспертной комиссии Минской области» могут устанавливаться надбавки:

за высокие достижения в труде;

за сложность и напряженность в работе;

за выполнение особо важной (срочной) работы.

В заключение второй главы, можно сделать следующие выводы:

Среднесписочная численность работников в 2016 году не изменилась и составила 50 человек. Фонд заработной платы работников в 2016 году составил 452,9 тыс. руб. и увеличился на 31,5 тыс. руб. или на 7,5 %. Среднемесячная заработная плата в 1016 году увеличилась на 53,7 рубля или на 7,7 % и составила 753,2 рублей.

В течение 2016 года уделялось должное внимание росту среднемесячной заработной платы сотрудников. Были применены дополнительные меры стимулирования труда в виде установления надбавки за сложный и напряженный труд.

В 2016 году движение персонала было больше, 14 человек было уволено, 12 – принято, против 7 человек уволенных и 7 человек принятых в 2015 году.

В организации внедрена дополнительная система стимулирования труда в отношении работников, обеспечивающих достижение высоких результатов. Положение о премировании УЗ «МРЭК Минской области» определяет порядок и условия премирования государственных работников. Премирование работников производится в целях усиления их материальной заинтересованности в своевременном и качественном выполнении служебных обязанностей по реализации возложенных на УЗ «МРЭК Минской области» задач.

Также разработано Положение о надбавках. Положение разработано в целях усиления материальной заинтересованности трудовых коллективов и отдельных работников в применении прогрессивных форм организации труда, повышения качества работы, роста профессионального мастерства.

Кадровая работа УЗ «МРЭК Минской области» строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались в УЗ «МРЭК Минской области» ни разу.

Отдела персонала в УЗ «МРЭК Минской области» нет. Кадровую политику в УЗ «МРЭК Минской области» осуществляет инспектор по кадрам и частично главный врач.

Определим недостатки кадровой политики:

1. Отсутствие положения о кадровом резерве, в целях обучения и повышения квалификации кадров организации.

2. Отсутствие отдела, который занимается кадровой политикой, в частности подбором, адаптацией, обучением и мотивацией персонала.

3. Отсутствие сильной заинтересованности каждого сотрудника в общем деле организации УЗ «МРЭК Минской области».

3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В УЧРЕЖДЕНИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ «МЕДИКО-РЕАБИЛИТАЦИОННАЯ ЭКСПЕРТНАЯ КОМИССИЯ МИНСКОЙ ОБЛАСТИ»

Внесем ряд предложений по совершенствованию кадровой политики в организации:

1. Разработка положения о кадровом резерве, в целях обучения и повышения квалификации кадров организации.

2. Внедрить новый отдел, которая будет заниматься кадровой политикой в организации, в частности подбором, адаптацией, обучением и мотивацией персонала.

3. Необходимо провести меры по активизации кадров, его мотивации на труд.

Рассмотрим мероприятия по активизации кадров более подробно.

В качестве нематериальных форм стимулирования труда должны быть применены:

- трудовое стимулирование - предоставление возможности карьерного роста, повышать роль сотрудников в участии управлением Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области».

- предоставление возможности работникам, которые хорошо себя показали в результатах работы Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» дополнительного обучения, повышения квалификации.

Предлагается разработать программу по совершенствованию нематериальных форм стимулирования труда Учреждение здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области». В программе предлагаются следующие направления:

Регулярное обучение и развитие сотрудников. В течение 2017 года провести корпоративное обучение по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной функции с участием всех специалистов Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области».

В социальный пакет для всех работников предприятия включить бесплатное питание в ближайшей столовой, и определить время обеда рабочих и служащих, что бы сократить очереди в обеденный перерыв.

Предлагается регулярно проводить конкурсы по профессии и раз в год проводить общее собрание коллектива, награждать лучших сотрудников ценными и символическими призами, отмечая их конкретные достижения и заслуги.

Главному врачу необходимо выступать на собрании с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области». Для создания здоровой конкуренции между сотрудниками применить такие методы, как доска почета и соревнование между сотрудниками (по квартальным результатам работы).

Разместить специальные ящики для сбора идей и предложений по совершенствованию работы Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области».

Вместе с тем, проявление инициативы оплачивать дополнительно: разработать положение о премировании работников за проявленную инициативу, в котором определить размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложенных идей.

Особенности деятельности Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области», а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Цели обучения персонала Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области»:

поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;

сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;

повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления;

поддержание высокого профессионального уровня персонала;

создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;

повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Направления деятельности по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем:

анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации);

определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации;

составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Социальная эффективность проекта

Социальный эффект

Показатели эффективности

– Повышение содержательности труда

– Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников

– Повышение конкурентоспособности персонала

– Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой

– Формирование благоприятного имиджа организации

– Обеспечение стабильной занятости

– Удельный вес работников, повышающих квалификацию

– Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту

– Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы

– Уровень текучести кадров из–за отсутствия возможности развития

– Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации

Источник: собственная разработка

Кроме того, в таблице представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта.

Главный врач должен отслеживать их для последующего анализа результатов проекта.

Эффекты от реализации проекта проявляются в социальной сфере:

- повышение мотивации сотрудников (как следствие – более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);

- повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие – более квалифицированный и конкурентоспособный персонал);

- улучшение имиджа Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» как работодателя (возможность найма лучших специалистов отрасли).

Оценить данные эффекты количественно достаточно сложно ввиду вероятностного характера большинства показателей, однако можно утверждать, что в целом проект имеет положительный социально-экономический эффект и может быть реализован на практике.

С учетом того, что в современное время все сложнее становится найти хорошего специалиста, который сможет эффективно справляться с целями, стоящими перед организацией, формирование кадрового резерва поможет существенно облегчить данную цель.

Необходимо поставить конкретные задачи, которые должны быть четко поставлены и расставлены по приоритетам. Основные задачи проведения мероприятий по формированию и использованию кадрового резерва отражены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Основные задачи формирования и использования кадрового резерва

задачи	Критерии оценки	Запланированные результаты
Постоянное пополнение кадров управленцев	Процент работников, которые включены в кадровый резерв	Количество работников, которые включены в резерв, должно соответствовать числу должностей, которые подлежат обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста персонала	Количество работников с индивидуальными планами роста	100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные планы роста
Своевременное замещение вакансий по должностям управленцев	Процент назначений работников из числа кадрового резерва	Не меньше 80%
Повышение образовательного уровня и профессионального роста наиболее перспективных работников	Процент охвата резервистов программой развития	100% участников кадрового резерва
	Частота обучения резервистов	Не менее одного мероприятия в месяц
	Количество стажировок на одного работника, вошедшего в резерв	Не менее одной стажировки в течение шести месяцев

Источник: собственная разработка

Для того, чтобы рост был эффективным, необходимо сделать его системным.

Учитывая это, важно отметить ряд специальных мероприятий по улучшению работы с кадровым резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки управленцев организации и работу в целом.

В частности, представляется полезным следующее.

Привлечение в кадровый резерв молодых талантливых кадров.

Одна из основных проблем в работе с кадровым резервом - это нехватка молодого компетентного поколения менеджеров, а компания видит свое будущее именно в молодых, энергичных, инициативных кадрах, которые готовы принимать решения и брать на себя ответственность, поэтому основной целью, которая поставлена руководством Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области», является подбор молодых кандидатов из числа сотрудников, которые смогли бы возглавить новые отделы.

В целях повышения эффективности работы с кадровым резервом, в работе предлагается проведение конкурса «Молодой управленец», который позволил бы выявить молодых перспективных работников, которые обладают лидерским потенциалом и талантом управленца для формирования резерва специалистов Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области».

Разработана следующую схему определения лидерского потенциала у работников организации:

провести тестирования участников конкурса с что бы диагностировать лидерские черты;

отобрать наиболее подходящих участников;

поместить участников в специально сконструированную ситуацию, которая инициирует проявление лидерского потенциала (деловые игры);

выявить лидеров;

провести интервью с участниками для получения биографических сведений, что бы выяснить особенности профессионального пути, карьерные планы на будущее;

утвердить список победителей.

Алгоритм конкурса «Молодой управленец» включает:

информирование работников о проведении конкурса и условиях участия в нем, возраст не старше 35 лет, высшее образование, стаж работы не менее трех лет);

сбор анкет и формирование группы работников;

составление «идеальных профилей» управленцев различных направлений;

тестирование работников;

отбор конкурсантов, которые наиболее соответствуют идеальным профилям;

проведение постдиагностических интервью с работниками, которые не прошли во второй этап конкурса;

проведение деловых игр в подгруппах (второй этап конкурса);

постдиагностические интервью с участниками второго тура;

определение победителей на основе результатов тестирования, деловых игр и интервью;

составление индивидуальных психологических портретов на каждого работника;

составление группового отчета, рекомендаций по перспективным направлениям развития организации, в общем.

Итак, направление совершенствования работы с кадровым резервом преследует две основные задачи:

первая - формирование заинтересованности персонала в профессиональном росте;

вторая - предоставление им инструментов для начала управления личным профессиональным развитием.

Процесс подготовки кадрового резерва основывается, как и все процессы в системе управления персоналом, прежде всего на расходах. Поэтому правильно рассматривать возможные пути их уменьшения.

Формирование и поддержание кадрового резерва помогает экономить финансы Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» за счет уменьшения расходов на подбор работников, потому что в случае замещения вакантной должности работником из кадрового резерва, организация получает следующую выгоду:

работник уже проработал в организации и является носителем корпоративной культуры и основных принципов;

работник уже «показал себя на деле», поэтому в данном случае минимизируются риски по введению такого работника в должность.

Но, когда сотрудник приходит в Учреждение здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» из вне, всегда есть риск, что кандидат просто удачно показал себя на собеседовании, и в этом случае организация понесет крупные финансовые потери.

Поэтому далее мы определим экономию затрат от формирования на предприятии кадрового резерва. Итак, примерный объем затрат на рекрутинг одного управленца высшего звена представлен в таблице 3.3.

План расходов на формирование и содержание кадрового резерва одного управленца высшего звена отражен в таблице 3.4.

Таблица 3.3

Затарты на подбор персонала через службу рекрутинга

Статья затрат	Затраты, руб.
Оплата службе рекрутинга	130
Расходы на размещение объявления в СМИ	90
Расходы, которые связаны с организацией конкурса	60
Расходы, которые связаны с обучением принятых работников и адаптацией	1 000
Всего	1 280

Источник: собственная разработка

Таблица 3.4

Затраты на формирование кадрового резерва

Статья затрат	Затраты, руб.
Расходы, которые связаны с организацией формирования кадрового резерва (организуется кадровой службой в соответствии с их должностными обязанностями и не требует дополнительных расходов)	-
Результаты ежегодной аттестации (проводится своими силами и не требует существенных расходов)	-
Обучение резервистов (четыре тренинга в год)	1 200
Администрирование проекта организуется также персоналом кадровой службы в соответствии с их должностными обязанностями	0,0
Всего	1 200

Источник: собственная разработка

Как видно их таблицы экономия затрат от формирования кадрового резерва, рассчитывая на одного управленца, равна 80 рублей = 1 280 – 1 200 тыс. руб.

Таким образом, наличие кадрового резерва позволяет Учреждению здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» значительно уменьшить расходы на подбор и адаптацию новых работников.

Далее, рассчитаем расходы на мероприятия, которые предложены для совершенствования работы с кадровым резервом. Бюджет расходов на проведение конкурса «Молодой управленец» отражен в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Расходы, связанные с проведением конкурса «Молодой управленец»

Статья затрат	Затраты, руб.
Информирование работников о проведении конкурса и условии участия в нем	-
Проведение тестирования работников в городском учебном центра (20*15 работников)	300
Оплата труда психолога (работа по составлению «идеальных профилей» управленцев различных направлений; отбор работников; проведение постдиагностических интервью; определение победителей; составление индивидуальных психологических портретов на каждого работника; составление отчета и рекомендаций и др.)	760
Оплата труда постороннего тренера по проведению деловых игр (среднемесячная зарплату тренинг-менеджера 1000 руб. * 0,25 и получается его недельная зарплата)	250
Всего	1 310

Источник: собственная разработка

Далее изучим из чего складываются расходы на обучение кадрового резерва (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Затраты на подготовку кадрового резерва

Статья затрат	Затраты, руб.	Характеристика
Затраты на командировку	0,0	Обучение проводится на базе собственного учебного центра
Затраты на оплату труда работников	0,0	Предполагается, что работник будет проходить обучение 100% в не рабочее время
Заработная плата приглашенного преподавателя	1000 * 0,25 *4 = 1 000	Среднемесячная заработная плата одного тренинг-менеджера * 0,25 недельная зарплата * на 4 (число командировок)
Разработка проекта обучения	240	Примерная цена разработки одного проекта обучения
Всего	1 240

Источник: собственная разработка

Как видим из таблицы 3.6, организация конкурса «Молодой управленец» также является более экономным, чем приглашение посторонних специалистов 1310 – 1240 = 70 руб.

При подсчете ожидаемой выгоды от предварительной подготовки была проанализирована система управления кадрами, которая позволила выявить разницу между средней заработной платой работника среднего, либо низового уровня и средней заработной платой управленца, на место которого резервист стоит в резерве (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Заработная плата управленцев и резервистов, руб.

Уровни управления	Средняя заработная резервиста	Средняя заработная плата управленца	Отношение средней заработной платы управленца к средней заработной плате резервиста
1	500	1000	1,9
2	430	800	1,7
3	350	700	2,0
среднее значение	430	840	1,8

Источник: собственная разработка

Из таблицы 3.7 видно, что заработная плата управленцев больше заработной платы резервистов в 1,9 - 1,7 раза, в среднем 1,8, что дает право сделать выводы, что есть экономия фонда заработной платы при обучении резервистов до назначения, а не после. Также, следует обратить внимание и на возможные затраты при отсутствии специалиста, который готов в любой момент занять ключевую должность, так как для того, что бы найти нового работника через агентство рекрутинга и введение его в должность, ознакомление со особенностью работы, адаптация - требуется много времени. А без специалиста, который занимает ключевую должность, работа организации значительна затруднена.

В заключение третьей главы, можно сделать следующие выводы:

Внесено ряд предложений по совершенствованию кадровой политики в организации:

1. Разработка положения о кадровом резерве, в целях обучения и повышения квалификации кадров организации.

2. Внедрение нового отдела, который будет заниматься кадровой политикой в организации, в частности подбором, адаптацией, обучением и мотивацией персонала.

3. Проведение меры по активизации персонала, его мотивации на труд.

Предложена разработка программы по совершенствованию нематериальных форм стимулирования труда Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области».

Эффекты от реализации проекта проявляются в социальной сфере:

- повышение мотивации работников (и более эффективное выполнение работы, более эффективное взаимодействие кадров и т.д.);

- повышение мотивации работников к обучению за счет создания хороших условий и более квалифицированные и конкурентоспособные кадры);

- повышение имиджа Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» как работодателя.

Далее был произведен расчет эффекта от внедрения кадрового резерва. Экономия расходов от формирования кадрового резерва, в расчете на одного управленца, равна 80 рублей. Следовательно, наличие кадрового резерва позволяет Учреждению здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» значительно уменьшить расходы на подбор и адаптацию новых кадров.

Далее, сделан расчет расходов на мероприятия, которые предложены с целью совершенствования работы с кадровым резервом. Проведение конкурса «Молодой управленец» также является экономнее.

Заработная плата управленцев больше заработной платы резервистов в 1,9 - 1,7 раза, в среднем 1,8, что дает право сделать выводы, что есть экономия фонда заработной платы при обучении резервистов до назначения, а не после.

Таким образом, подходы, которые предлагаются нами к расчету экономии от формирования и подготовки кадрового резерва является простым инструментом, и в то же время позволяющим обосновать целесообразность как и саму идеологию подготовки кадрового резерва управленцев, так и обучения сотрудников перед назначением на управляющую должность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Созданный потенциал способствует эффективной деятельности Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области».

Кадровый состав Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» остается постоянным.

Также в НПЦ Генеральной прокуратуры разработано Положение о надбавках. Положение разработано в целях усиления материальной заинтересованности трудовых коллективов и отдельных работников в применении прогрессивных форм организации труда, повышения качества работы, роста профессионального мастерства.

Определим недостатки кадровой политики:

1. Отсутствие положения о кадровом резерве, в целях обучения и повышения квалификации кадров организации.

Внесено ряд предложений по совершенствованию кадровой политики в организации:

1. Разработка положения о кадровом резерве, в целях обучения и повышения квалификации кадров организации.

3. Проведение меры по активизации персонала, его мотивации на труд.

Эффекты от реализации проекта проявляются в социальной сфере:

Также, следует обратить внимание и на возможные затраты при отсутствии специалиста, который готов в любой момент занять ключевую должность, так как для того, что бы найти нового работника через агентство рекрутинга и введение его в должность, ознакомление со особенностью работы, адаптация - требуется много времени. А без специалиста, который занимает ключевую должность, работа организации значительна затруднена.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС, 2012. - 227 с.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2012.

Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А. Аширов. М.: ТК «Велби», Издательство «Проспект», 2012. - 432 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 213 с.

Басаков М.И. Управление персоналом / М.И. Басаков. - Ростов н/Д: Феникс, 2012. – 180 с.

Басовский Л.Е. Управление персоналом: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: Инфра-М, 2012. – 240 с.

Бердникова Т.Б. Менеджмент в организации: учебное пособие / Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 215 с.

Большаков С.В. Управление персоналом в условиях рыночной экономике / С.В. Большаков. - М.: Книжный мир, 2013. – 617 с.

Блинов А.О. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2011. - 411 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2013.

Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2013. - 392 с.

Гаврилова А.Н. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: учеб. пособие / А.Н. Гаврилова, А.А. Попов. - М.: КноРус, 2013. – 608 с.

Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013.

Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие / А.П. Егоршин. – М.: 2013. – 352 с.

Ефимова О.В. Управление персоналом в современных организациях / О.В. Ефимова. - М.: Вектор, 2012. – 192 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом: учеб. пособие / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. - М.: Экзамен, 2013. – 480 с.

Как управлять персоналом: учеб. пособие / Н.Е. Заяц, М.К. Фисенко - Минск: Высш.шк., 2012. - 256 с.

Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций / Л.И. Лукичева. – М.: 2013. – 327 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 397 с.

Миронов М.Г. Управление персоналом: учеб. пособие / М.Г. Миронов, Е.А. Замедлина, Е.В. Жарикова. - М.: Экзамен, 2012. – 221 с.

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2012.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2013.

Московская А. Кадровые стратегии промышленных предприятий (по результатам выборочных обследований) // Проблемы теории и практики управления, 2013.

Основы управления персоналом / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: изд-во Перспектива, 2013. – 405 с.

Словарь русского языка / Под ред. С.И. Ожегова. – М., 1953.

Савицкая, Г.В. Основы управления персоналом: учеб. пособие. / Г.В. Савицкая. - М.: Инфра-М, 2013. – 336 с.

Шеремет, А.Д. Управление персоналом современной организации: учеб. пособие. / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова.- Изд. 2-е, испр. и доп. - М.: Инфра-М, 2013. – 479 с.

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Заработная плата управленцев и резервистов, руб.

Уровни управления	Средняя заработная резервиста	Средняя заработная плата управленца	Отношение средней заработной платы управленца к средней заработной плате резервиста
1	500	1000	1,9
2	430	800	1,7
3	350	700	2,0
среднее значение	430	840	1,8