Выбор стиля руководства в организации (Понятие стиля руководства и факторов его формирования)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
В ежедневной работе каждый руководитель сталкивается с проблемой согласованности своих действий с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся ситуации и др. Но все же, вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.
Стиль руководства, зачастую, определяет результаты деятельности организации. Существуют множество примеров того, как сильный руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит отстающий коллектив к пробуждению своих способностей и тем самым улучшает ситуацию в организации. Также можно поступить, наоборот, при выборе неудачного стиля руководства организации можно погубить эффективность коллектива.
В данном курсовом проекте мы рассмотрим структуру стиля управления организацией, проанализируем несколько типов управления организацией, а именно авторитарный, демократический и либеральный, приведем плюсы и минусы, данных стилей.
На примере взятой организации, АО «Перспектива», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.
Цель работы: определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе организации - АО «Перспектива».
Задачи:
- рассмотреть составляющие менеджмента;
- охарактеризовать объект исследования;
- проанализировать стиль руководства данной фирмой;
- предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.
Объект – Акционерное общество «Перспектива».
Предмет исследования: стиль руководства, применяемый руководителями данного предприятия.
Методологической основой исследования послужили работы, труды указанных ниже отечественных и зарубежных ученых, данные государственной статистики, материалы периодической печати, интернет источники и т.д.
Основными методами, использованными при подготовке работы, являются общенаучные: методы анализа, синтеза, индуктивный и дедуктивный, моделирование и конкретно научные методы – статистические, социологические, наблюдение, анализ до кументов.
1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации
1.1. Понятие ст иля руково дства и фа кторов его фор мирования
Для эффект ивного упр авления ру ководителю, ме неджеру необ ходимо имет ь представ ление о со временных к лассификац иях стилей л идерства и у правления, р азличных воз можных моде лях поведе ния руково дителя. Фор мирование и фу нкциониров ание, как фор мальной стру ктуры орга низации, т ак и нефор мальной, со циально-пс ихологичес кой, структур ы рабочей гру ппы, колле ктива непосре дственно с вязаны с в ыдвижением ру ководителе й в организ ации (ее по дразделени ях) и лидеро в в малых гру ппах и в це лом в колле ктиве.
Руководство к ак единый про цесс может б ыть, разбит н а отдельные де йствия и ш аги руково дителя. Он и направлены на дост ижение про межуточных, о перативных це лей. Руково дство непосре дственно с вязано с о казанием в лияния на по дчиненных, уче ников, друзе й и т.п. Гото вность персо нала следо вать приказ ам и распор яжениям ру ководителя, опре деляется с ледующими ф акторами:
- степенью по нимания см ысла распор яжения;
- совместимостью р аспоряжени й с индиви дуальными потреб ностями и и нтересами сотру дников;
- интеллектуальными и ф изическими с пособностя ми подчине нных;
- личных взаи моотношени й;
- организаторских т алантов ру ководителя;
- качества ру ководства;
- мотивации[1].
Одним из э лементов ру ководства я вляется об язательное н аличие обще й цели, на дост ижение которо й будут на правлены со вместные ус илия. Личн ые цели отдел ьных индив идов заста вляют мене джера либо в ыполнить и х для реше ния общей з адачи, либо по дчинить их дост ижению обще й цели, то ест ь цели инд ивида в гру ппе должны б ыть либо по дчинены це лям всей гру ппы, либо о ни не долж ны мешать и х достижен ию. Чтобы по дчинить це ли индивид а целям гру ппы руково дитель дол жен примен ить всю сво ю энергию, а иногда и в ласть[2].
Несмотря н а то что, ру ководство – су щественный ко мпонент эффе ктивного у правления, эффе ктивные ли деры не все гда являютс я одновреме нно и эффе ктивными у правляющим и. Об эффе ктивности л идера можно су дить по то му, в како й степени о н или она в лияют на дру гих. Иногд а эффектив ное лидерст во может и ме шать форма льной орга низации. Н апример, в лиятельный нефор мальный ли дер может с делать так, что тру довой колле ктив начнет о граничиват ь выпуск про дукции или про изводить то вары или ус луги низко го качеств а. Файли, Х аус и Керр устанавливают р азличие ме жду управле нием и лидерст вом: «Упра вление мож но определ ить как умст венный и ф изический процесс, котор ый приводит к то му, что по дчиненные в ыполняют пре дписанные и м официаль ные поруче ния и реша ют определе нные задач и. Лидерст во же, наоборот, я вляется про цессом, с по мощью которо го одно ли цо оказывает вли яние на чле нов группы[3]».
Управляющий ст ановится во г лаве орган изации в резу льтате намере нного дейст вия формал ьной орган изации – де легировани я полномоч ий. Лидера ми, с друго й стороны, ст ановятся не по во ле организ ации, хотя воз можности вест и за собой л юдей тоже мо жно увелич ить путем де легировани я полномоч ий. Члены ор ганизации з нают, кто и х руководите ль, а вот ве домые не все гда знают, что и х ведут. Н аконец, де йствия лидеро в не огран ичиваются р амками каких-л ибо полномоч ий и структур. Оче нь часто ру ководитель я вляется ли дером совер шенно без вс якой привязки к его и ли ее форм альной дол жности в иер архии.
Таким образо м, руковод итель орга низации – че ловек, котор ый одновре менно являетс я лидером и эффе ктивно управляет с воими подч иненными. Е го цель – в лиять на дру гих таким обр азом, чтоб ы они выпо лняли работу, поруче нную орган изации. В с воих опреде лениях лидерст ва в орган изации мно гие авторы ст арались чет ко сформулировать тот особ ый компоне нт, которы й вносит с ам лидер. Н апример, К атц и Кан р ассматрива ют лидерст во как «ок азывающий в лияние эле мент, котор ый появляетс я помимо ме ханического ис полнения рут инных поруче ний организ ации». В с воем опреде лении лидерст ва Питер Дру кер развив ает свою м ысль дальше: « Лидерство – с пособность по днять чело веческое в идение на уро вень более ш ирокого кру гозора, вы вести эффе ктивность де ятельности челове ка на урове нь более в ысоких ста ндартов, а т акже способ ность форм ировать лич ность, выхо дя за обычные, ограничивающие ее р амки[4].
Для быстро го и эффект ивного дост ижения цел и менеджер до лжен коорд инировать р аботу и мот ивировать персо нал для вы полнения ее. К люч к моти вации персо нала следует ис кать так, чтоб ы выборочно ис пользовать тот в ид воздейст вия, котор ый соответст вует конкрет ным обстояте льствам, пр именим к ко нкретному сотру днику.
Индивидуальная мот ивация требует з наний хара ктеров, те мпераменто в, способносте й и других к ачеств сотрудников. Д ля мотивац ии группы су ществуют о пределенные пр авила и ме неджеру необ ходимо их з нать.
Удачно соз данная руко водителем гру ппа (когда р аспределен ие официал ьных должносте й соответст вует ролям, котор ые играют л юди в повсе дневной жиз ни, а не с импатиям ме неджеров) р аботает ро вно, без ср ывов, и бо льшинство проб лем решает без ко нфликтов, з аинтересов ана в конеч ных результ атах. Вооду шевленная г лавной идее й группа доб ивается пост авленной пере д ней цели и с гото вностью пр инимается з а новую за дачу, пост авленную перед не й.
Таким образо м, результ аты руково дства изнач ально зало жены в систе ме его осу ществления и я вляются гл авной характер истикой ме неджера.
Изучая упр авление, м ногие учен ые пыталис ь определит ь степень з ависимости хоро шего руково дства от менеджера. К акими качест вами долже н быть наде лен руково дитель, дл я того чтоб ы организа ция была про цветающей. Бесспор но, личност ь менеджер а играет в ажную роль в у правлении ор ганизацией. Ру ководитель о ценивает с итуацию и пр инимает ре шение, подб ирает персо нал и распре деляет зад ания, контро лирует работу и осу ществляет мотивац ию. Поведе ние менеджер а, его отно шение к де лу и людям соз дают социа льно - пси хологическу ю атмосферу работ ы. И это мо жет быть ат мосфера нер возности, неу веренности и д аже страха, и ли атмосфер а уверенност и, стабильности, добро желательност и и делово й активност и. Несомне нно, очень м ногое в де ятельности л юбой орган изации зависит от л ичности ме неджера.
Руководитель — это официа льное лицо, об леченное по лномочиями и с вязанное с ор ганизацией ос новной деяте льности гру ппы[5].
Стиль руко водства (у правления) – «Усто йчивая систе ма средств, мето дов и форм воз действия ру ководителя с ко ллективом ор ганизации н аправленна я на выпол нение мисс ии организ ации и опре деляемая объе ктивными субъе ктивными ф акторами проте кания упра вленческого про цесса»[6], другими с ловами, это т ипичный ви д поведени я руководите ля в отно шении с по дчиненными в про цессе дост ижения пост авленной з адачи.
Стиль руко водства – я вление инд ивидуальное, о пределяетс я специфичес кими характер истиками л ичности, отр ажает особе нности работ ы с людьми, те хнологию пр инятия реше ний.
Лидер - че ловек, игр ающий доми нирующую ро ль в структуре ме жличностны х отношени й.
Лидерство – до минирование о дних члено в группы н ад другими[7].
Лидерство — это пс ихологичес кая характер истика пове дения отде льных члено в группы, а ру ководство — это со циальная х арактерист ика отноше ний в груп пе, и в пер вую очеред ь с точки зре ния распре деления ро лей управле ния и подч инения. В от личие от л идерства ру ководство в ыступает к ак правовой про цесс[8].
Рассмотрим от личия руко водство ор ганизацией от л идерства. Данные пре дставим в виде таблицы указанном в приложение 1.
Можно выде лить основ ные фактор ы, характер изующие стиль руко водства[9]:
1) Требова ния, предъ являемые к ру ководителя м в отноше нии их ком петентност и, деловитост и, ответст венности, л ичных качест в, нравстве нности, хар актера, те мперамента и пр.;
2) Специфи ка системы – ее це ли и задач и, управле нческие стру ктуры и те хнология у правления, фу нкции руко водителя;
3) Окружа ющая произ водственна я среда – те хнологичес кий уровен ь производст ва, форма ор ганизации тру да, обеспече нность матер иальными ресурс ами и т.п.[10].
Таким образо м, можно с казать что, к аждая орга низация пре дставляет собо й уникальну ю комбинац ию индивидов, це лей и задач. К аждый управляющий – это у никальная л ичность, об ладающая р ядом способ ностей. Ка ждый руково дитель явл яется созд ателем того ст иля управле ния, котор ый он приме няет на пр актике.
1.2 Классиф икация сти лей руково дства
Основу для к лассификац ий стилей ру ководства и ли стилей по ведения да ли теории, ос нованные н а поведенчес ком подходе. Пр и поведенчес ком подходе к л идерству эффе ктивность о пределяетс я не столь ко личными к ачествами ру ководителя, с колько его м анерой пове дения по от ношению к по дчиненным. Не мецкий пси холог Курт Ле вин (1890-1 947) прове л серию экс периментов, н а основе котор ых выделил тр и, ставших к лассически ми, стиля у правления:
- авторитар ный (или а втократичес кий, или д ирективный, и ли диктаторский);
- демократ ический (и ли коллеги альный);
- попустите льский (ил и либераль но-анархический, и ли нейтрал ьный)[11].
Авторитарный ст иль управле ния.
Авторитарный и ли администр ативный ст иль управле ния характер изуется чрез мерной центр ализацией в ласти руко водителя, ст авка на ад министриро вание и нео граниченност ь.
Руководитель е динолично пр инимает ре шения, не д авая возмо жности на и нициативу, к атегоричен, резо к, всегда р аспоряжаетс я, никогда не прос ит.
Особенности ст иля:
- преобладающие мето ды руководства пр иказы, рас поряжения;
- выговоры;
- угрозы;
- лишение л ьгот;
- интересы и по желания сотру дников во в нимание не пр инимаются.
В общении с л юдьми преоб ладает чет кий язык, не приветливы й тон, рез кость, нет актичность, д аже грубост ь. Интересы де ла ставятс я значител ьно выше и нтересов л юдей. Характерны до гматизм и стереот ипность ре шения.
Недостатк и стиля:
- высокая веро ятность ош ибочных ре шений;
- подавлен ие инициат ивы, творчест ва подчине нных, заме дление ново введений, з астой, пасс ивность сотру дников;
- неудовлет воренность л юдей своей р аботой, сво им положен ием в колле ктиве;
- неблагопр иятный пси хологическ ий климат (« подхалимы», « козлы отпу щения», интр иги) обусло вливает по вышенную пс ихологичес ки-стрессо вую нагруз ку, вреден д ля психичес кого и физ ического з доровья[12].
Этот стиль мо жет быть эффе ктивным зач астую толь ко в критичес ких ситуац иях (авари и, боевые вое нные дейст вия и т. п.).
Демократический ст иль управле ния
Демократический ст иль управле ния – стре мление мене джера к ре шению вопросо в коллегиа льно, систе матическое и нформирова ние подчине нных. Руководителю пр исуще вежл ивость, добро желательност ь, доверие. О н требовате лен, но спр аведлив.
Демократический ст иль являетс я наиболее де йственным, т ак как он обес печивает в ысокую веро ятность пр авильных вз вешенных ре шений, высо кие произво дственные резу льтаты тру да, инициат иву, актив ность сотру дников, удо влетворенност ь людей свое й работой и ч ленством в ко ллективе, б лагоприятн ый психоло гический к лимат и сп лоченность ко ллектива. Этот ст иль управле ния предпо лагает вза имодействие н а основе до верия и вз аимопонима ния. Руково дитель ведет себ я в данном с лучае как о дин из чле нов группы; к аждый сотру дник может в ыражать сво и мнения по р азным вопрос ам, не опас аясь какой- либо мести л ибо одерги вания. В з ависимости от в ыполнения з адачи руко водство гру ппой может пере даваться от о дного участ ника друго му. При это м всячески ст имулируетс я инициати ва со сторо ны подчине нных, в ко ллективе соз дается бла гоприятный пс ихологичес кий климат[13].
Имеются две р азновидност и демократ ического ст иля руково дства:
- Партисипативный или совещ ательный ст иль предпо лагает, что бо льшинство проб лем, встав ших перед ко ллективом, обсу ждается сооб ща. Руково дитель, со ветуясь с по дчиненными, не про являет свое го превосхо дства и пр авильно ре агирует на кр итику. За пос ледствия пр инятых реше ний ответст венность не пере кладываетс я на подчи ненных[14];
- Консультативный или участ вующий сти ль руководст ва предпол агает макс имальное во влечение ко ллектива сотру дников в пр инятие реше ний и контроль з а их испол ьзование. По лное довер ие своим р аботникам. Ру ководитель ве дет себя в д анном случ ае как оди н из члено в коллекти ва. Ответст венность з а неудачи в р аботе руко водитель р азделяет со с воими подч иненными[15].
Либеральный ст иль руково дства
Либеральный ст иль руково дства отлич ается отсутст вием собст венной ини циативы у ру ководителя и не желанием пр инимать на себ я ответстве нность за у правленчес кие решени я, особенно, с вязанные с о пределенны м риском. Р аботникам пре дставлена по лная самосто ятельность, ру ководитель п ассивен, гото в отменить ре шение в уго ду коллект ива.
Становление ру ководителя- либерала мо жет объясн яться мног ими причин ами. По хар актеру так ие руковод ители люди нере шительные, добро душные, бо ящиеся ссор и ко нфликтов. О ни недооце нивают знач имости деяте льности ко ллектива и то, что ко ллектив ну ждается в н их. Но может о казаться, что это в ысоко творчес кая личност ь, захваче нная какой-то сферо й своих интересо в, но лише нная орган изаторского т аланта. По это й причине об язанности ру ководителя о казываются д ля данного ру ководителя не посильными[16].
Основные мето ды влияния – у говоры и прос ьбы.
Данный сти ль легко тр ансформиро вать в бюро кратически й.
Попустительский ст иль управления х арактеризуетс я, с одной сторо ны, «макси мумом демо кратии» (все мо гут высказ ывать свои поз иции, но ре ального учет а, согласо вания пози ций не стре мятся дост ичь), а с дру гой — «мин имумом контро ля» (даже пр инятые реше ния не выпо лняются, нет ко нтроля за и х реализац ией, все пу щено на са мотек)[17].
Этот стиль у правления х арактеризуетс я безыници ативностью, не вмешательст вом в процесс те х или иных р абот. Всле дствие чего:
- результаты р аботы обыч но низкие;
- люди не удо влетворены с воей работо й, руковод ителем, пс ихологичес кий климат в ко ллективе неб лагоприятн ый;
- нет никако го сотрудн ичества;
- нет стимул а добросовест но трудитьс я;
- разделы работ ы складыва ются из от дельных интересо в лидеров;
- подгруппы;
- возможны с крытые и я вные конфл икты;
- идет расслое ние на конф ликтующие по дгруппы.
Таким образо м, мы расс мотрели ос новные сти ли управле ния организ ацией – автор итарный, л иберальный, де мократичес кий, попуст ительский.
1.3 Тенде нции выбор а стиля ру ководства пр и рыночном у правлении ко мпанией
По словам Ф. Те йлора, «упр авлять – это з начит знат ь точно, что пре дстоит сде лать и как это с делать самым лучшим и де шёвым способо м»[18].
Руководителю тру дно выбрат ь стиль ру ководства, у довлетворя ющих всех ч ленов подч иненного е му коллект ива. Стиль р аботы скла дывается по дсознатель но и посте пенно, пок а не опреде литься сово купность пр иемов обще ния с подч иненными и воз действия н а них, поз воляющих н аходить на иболее эффективное и пр авильное ре шение[19].
На формиро вании стил я руководст ва сказываетс я также уро вень иерар хии управле ния, вид де ятельности ( линейный, фу нкциональн ый) и конкрет ные ситуац ии (руково дитель может б ыть автокр атом в одн их ситуациях и де мократом – в дру гих)[20].
Для осущест вления контро ля руковод ителем над с итуацией о пределяют с ледующие тр и переменн ые.
Отношения ру ководителя с по дчиненными. Д анная пере менная отражает уро вень поддер жки, уваже ния и довер ительности, ис пытываемых и проя вляемых по дчиненными по отно шению к ру ководителю[21].
Структурированность р аботы. Эта пере менная отр ажает урове нь структур ированност и решаемых гру ппой пробле м или выпо лняемых им и заданий и мо жет измерят ься рядом сост авляющих, н апример:
- ясность це ли, т. е. сте пень, с которо й проблема и ли задание чет ко сформул ированы и до ведены до ис полнителей;
- множестве нность сре дств по дост ижению цел и, т. е. сте пень возмо жности, ис пользовани я различны х способов дост ижения цел и;
- обоснова нность реше ния, т. е. сте пень прибл иженности по лученного решения к то му, что ож идалось пр и постанов ке задания;
- специфич ность реше ния, т. е. сте пень возмо жности воз никновения а льтернатив ных решени й[22].
Следует уч итывать, что в ус ловиях стру ктурирован ности работ ы возникает бо лее четкое по нимание, что и к ак делать, и ру ководитель по лучает в д анной ситу ации больш ий контрол ь над испо лнителями.
Должностные поз иции руково дителя. Да нная переме нная отраж ает уровен ь формально й власти ру ководителя, по лучаемой и м на основе з анимаемой поз иции, т. е. до лжности. Н апример, дост аточность это й позиции, чтоб ы вознагра ждать или н аказывать по дчиненных, по вышать их в до лжности ил и увольнят ь[23].
Стиль упра вления, ор иентирован ный на укре пление кол лектива и поддер жание чело веческих от ношений, н аиболее по дходит в у меренно бл агоприятны х для руко водителя с итуациях, ко гда у него нет дост аточной вл асти, чтоб ы обеспечит ь необходи мый уровен ь сотрудничества с по дчиненными, но ес ли взаимоот ношения хоро шие, то лю ди в основ ном благоже лательно в ыполнят пре дъявляемые к н им требова ния. В эти х условиях ор иентация н а организа ционную сторо ну может в ызвать конф ликт, в резу льтате которо го и без то го слабое в лияние руко водителя н а подчинен ных упадет е ще ниже. Ор иентация же н а человечес кие отноше ния может по высить вли яние руково дителя и у лучшить его от ношения с по дчиненными[24].
Другую моде ль, описыв ающую завис имость сти ля руководст ва от ситу ации, пред ложили Т. М итчел и Р. Х аус. По их м нению, испо лнители бу дут стремит ься к дост ижению целе й организа ции, если по лучат от это го какую-то л ичную выго ду, поэтому ос новная зад ача руково дства состо ит в том, чтоб ы объяснит ь, какие б лага их ож идают в случ ае хорошей р аботы; устр анить поме хи на пути ее осу ществления; о казать необ ходимую по ддержку, д ать совет, н аправить действия по вер ному пути[25].
В неоднозн ачных ситу ациях испо льзуется и нструмента льный стил ь, посколь ку руковод итель лучше в идит ситуа цию в цело м и его ук азания могут с лужить для по дчиненных хоро шим ориент иром.Инструментальный стиль о многом близких автократическому и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).
Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчи-ненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подхо-ды к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), полу-чил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный мо-рально-психологический климат, организует совместную работу, де-лает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощ-ряет профессиональный рост и т.п., -- ориентированного на челове-ческие отношения или на подчиненных.
Одна ко при это м с указан иями нельз я “перебар щивать”, т ак как испо лнители мо гут принять это з а чрезмерн ый контрол ь[26].
Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра раз-работали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутвержде-нию, которые могут быть низкими и высокими.
По этой классификации лицам с низким уровнем самоутвержде-ния свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоут-верждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуве-ренностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.
Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готов-ность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.
Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле пове-дения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравно-вешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напо-ристость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.
Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действи-ях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реа-лизовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружа-ющих. Обычно они хорошие администраторы, “болеют” за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, ха-рактеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его нето-ропливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, сис-тематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негиб-ки, пытаются показать всем свою “праведность”.
Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, ухо-дом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультирова-нию.
П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрес-сивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеж-дать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке зада-ния оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.
Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позво-ляющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущест-венно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеж-дать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисцип-линированность, демонстрировать поддержку их целей.
При руководстве лицами аналитического стиля поведения сле-дует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хо-рошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументирование показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или
неблагоприятным последствиям.
Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непони-мание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать лич-ную поддержку.
По мнению В. Вру ма и Ф. Йетто на, в завис имости от с итуации, особе нностей ко ллектива и х арактерист ики самой проб лемы можно го ворить о пяти сти лях управления[27]:
1. Руководитель с ам принимает ре шения на ос нове имеюще йся информ ации.
2. Руководитель сооб щает подчи ненным сут ь проблемы, в ыслушивает и х мнения и пр инимает ре шение.
3. Руководитель из лагает проб лему подчи ненным, обоб щает высказ анные ими м нения и с учето м их прини мает собст венное реше ние.
4. Руководитель со вместно с по дчиненными обсу ждает проб лему и в резу льтате выр абатывают об щее мнение.
5. Руководитель посто янно работ ает совмест но с группо й, которая и ли вырабат ывает колле ктивное ре шение, или пр инимает луч шее, незав исимо от то го, кто его а втор.
При выборе ст иля руково дители пол ьзуются сле дующими ос новными критер иями:
- наличие дост аточной инфор мации и оп ыта у подч иненных;
- уровень требо ваний, пре дъявляемых к ре шению;
- четкость и стру ктурирован ность проб лемы;
- степень пр ичастности по дчиненных к де лам организ ации и необ ходимость со гласовыват ь с ними ре шения;
- вероятност ь того, что е диноличное ре шение руко водителя по лучит поддер жку исполн ителей;
- заинтересо ванность ис полнителей в дост ижении целе й;
- степень веро ятности воз никновения ко нфликтов ме жду подчине нными в результ ате принят ия решений[28].
В зависимост и от этих кр итериев ру ководитель ис пользует п ять перечис ленных выше ст илей управ ления. Одно й из отлич ительных особе нностей мо дели являетс я то, что в це лом она де лает больш ий упор на изучение с итуации, чем л ичности ру ководителя[29].
Все рассмотре нные модел и ситуацио нного мене джмента гл авное вним ание обращ ают на воз действие в нешних факторо в и, допол няя друг дру га в поним ании сущност и управлен ия, предла гают различ ные стили ру ководства и обос новывают эффе ктивность и х применен ия.
2. Анализ ст иля управле ния, приме няемого в АО ф ирма «Перс пектива»
2.1 Характер истика орг анизации АО «Перспект ива»
В данной курсо вой работе м ы рассмотр им акционер ное общест во «Перспе ктива».
АО фирма «Перспектива» является юр идическим л ицом и дейст вует на ос новании Уст ава предпр иятия и за конодательст ва Российс кой Федера ции с 2006 го да. Права и об язанности юр идического л ица АО «Перспектива» приобрело со времени его регистр ации 17.03. 2010г.
Общество и меет обособ ленное иму щество, уч итываемое н а его самосто ятельном б алансе, мо жет приобрет ать от свое го имени и мущественн ые и личные не имуществен ные права, нести обяз анность, быть ответч иком и ист цом в суде[30].
АО «Перспектива» несет от ветственност ь по своим об язательств ам всем пр инадлежащи м ему имущест вом. Учред итель несет р иск убытко в, связанн ых с деяте льностью пре дприятия в пре делах стои мости внесе нного вкла да, в том ч исле недов несенной ч асти.
Регион: Ненецкий а втономный о круг
Юридический а дрес: 166700, п. Искателей, у л.Ардалина, д.10
Почтовый а дрес: 166700, п. Искателей, у л.Ардалина, д.10
Является ч астным пре дприятием.
Основной це лью АО фирмы «Перспектива» является:
- оказание ус луг и выпо лнение работ д ля физичес ких и юрид ических ли ц;
- получение пр ибыли от ос новных видо в деятельност и.
Основными в идами деяте льности пре дприятия я вляются предоставление ре кламных ус луг, произ водство и ре ализация про дукций для н аружной ре кламы.
Потенциальными потреб ителями про дукции явл яются как юр идические л ица, учебн ые учрежде ния, бюджет ные организ ации, так и с амый широк ий круг насе ления со сре дними дохо дами.
На произво дстве испо льзуется но вейшее импорт ное оборудо вание, поз воляющее обес печивать в ысочайшее к ачество про дукции. Ос новные пре имущества, АО фирмы « Перспектив а» – широки й ассортиме нт, оригин альные диз айнерские ре шения, гар антированное к ачество про изводимой ре кламной про дукции.
Организационная стру ктура орга низации яв ляется лине йной.
Положительные черт ы данной фу нкции:
1) единство и чет кость распор ядительств а;
2) согласо ванность де йствий испо лнителей;
3) повышен ие ответст венности ру ководителе й подразде лений;
4) операти вность принятия ре шений[31].
К отрицате льным относ ятся:
1) необход имость раз носторонни х знаний и о пыта по все м функциям у правления и сфер де ятельности ру ководителя;
2) перегруз ка руковод ителя инфор мацией.
Линейная стру ктура испо льзуется в ме лких фирма х, которые осу ществляют нес ложные про изводства пр и отсутств ии широких коо перационны х связей между подр азделениям и[32].
Так как АО «Перспе ктива» занимаетс я производст вом реклам ной продук ции и опто во-рознично й продажей, то д анная стру ктура как не льзя лучше по дходит для д анной орга низации.
Должностные л ица организ ации.
Собственник (1 чел.) - ко нтролирует де ятельность и пор ядок выпол нения работы ор ганизации, но в тоже время, п араллельно с ам принимает уч астие в по иске и при нятии реше ний. Ставит це ли и задач и директору д ля выполне ния.
Директор (1 чел.) – осу ществляет об щее руково дство пред приятием. Н а нем возло жены обяза нности реше ния финансо во-экономичес ких и произ водственны х задач, т акже имеет по лномочия ру ководить дру гими сотру дниками фир мы: главны м бухгалтеро м, менеджеро м по прода жам, дизай нерами, и т. д. Все в ажные вопрос ы согласуютс я с директоро м, так как о н несет вс ю ответстве нность за пос ледствиями пр инимаемых ре шений. Сле дит за состо янием запасо в сырья и то варов, при нимает мер ы для их м инимизации. Д иректор по дчиняется не посредстве нно Собстве ннику орга низации. С нять с дол жности дире ктора или же н азначить н а неё может то лько Собст венник.
Главный бу хгалтер (1 чел.) – от вечает за н ачисление з аработной п латы, оплату пост авок, обес печивает пре доставление и нформации в нутренним и в нешним пол ьзователям. Ор ганизует р аботу по ве дению регистро в бухгалтерс кого учета, р асходов, и мущества, об язательств, ос новных сре дств, матер иально-про изводствен ных запасо в, денежны х средств, в ыполнения р абот, фина нсовых резу льтатов де ятельности ор ганизации. Г лавный бух галтер обес печивает с воевременное и точ ное отраже ние на счет ах бухгалтерс кого учета хоз яйственных о пераций, фор мирования до ходов и рас ходов. Так же в функц ии главного бу хгалтера в ходит офор мление тру довых согл ашений, сост авление ба ланса рабоче го времени и все про цедуры, св язанные с тру довыми кадр ами. Подчи няется непосре дственно д иректору ф ирмы.
Магазин опто во-рознично й продажи (1 че л.):
Менеджер по про дажам (1 чел.) – ор ганизует о птовую и роз ничную тор говлю выпус каемой про дукции, та кже подгото вку и закл ючение дого воров на пост авку проду кции потреб ителям, со гласование ус ловий поставок. Пр инимает мер ы по обеспече нию своевре менного посту пления сре дств за ре ализованну ю продукци ю. Непосре дственно от ветственен з а сбыт про дукции. Обс луживает по купателей: в ыявляет спрос, з накомит с и меющимся ассорт иментом то варов, консу льтирует по купателя по необ ходимым во просам, про изводит расчет с по купателем. З адача мене джера по про дажам: уст ановить ко нтакт с по купателем и побу дить его к по купке. Подч иняется дире ктору фирм ы.
Дизайнер (3 чел.) – осу ществление пр иема заказо в на разработ ку графичес кой части ор игинал-макето в рекламно й продукци и и элементо в оригинал- макетов, а т акже пожел аний и требо ваний, необ ходимых дл я их созда ния, согласует с д иректором пре дприятия сро ки их изгото вления. Соз дание граф ической част и коммерчес кой реклам ы. Подчиня ются директору ф ирмы.
Производственный це х(1 чел.):
Художник-оформитель (1 че л.):
- получает пр и необходи мости на с кладе инстру менты для сбор ки продукц ии;
- распаков ывает комп лектующие дет али;
- производ ит непосре дственно сбор ку комплекту ющих в соот ветствии с требо ваниями про изводителя;
- соблюдает тру довую и про изводствен ную дисцип лину;
- информирует ру ководство об и меющихся не достатках в р аботе пред приятия, воз можных мер ах по их л иквидации.
Подчиняется д иректору ф ирмы.
Печатный це х(1 чел.):
Оператор печ атного ста нка (1 чел.) – ко нтролирует р аботу печат ного станк а, обслужи вает его, несет от ветственност ь за сохра нность обору дования, про изводит за мену запчасте й. Осущест вляет печат ь на станке, ко нтролирует к ачество про изведенной печ ати, упако вывает гото вую печать и пере дает в маг азин для д альнейшей ре ализации.
Фрезерно-гравировальный це х (1 чел.):
Оператор ст анка (1 чел.) – ко нтролирует р аботу фрезер но-гравиро вального ст анка, обслу живает его, несет от ветственност ь за сохра нность обору дования, про изводит за мену запчасте й, приобрет ает необхо димые инстру менты для р аботы на ст анке. Осущест вляет прие м заказов н а фрезерно- гравировал ьную работу, из готавливает про дукцию для н аружной ре кламы на ст анке, упако вывает гото вую продук цию и пере дает в маг азин для пере дачи заказч ику.
Численность шт ата сотруд ников 9 че ловек.
Для АО фирмы « Перспектив а» в силу от носительно небо льшого ассорт имента про дукции, ее фу нкциониров ания на внутре ннем рынке, и из-з а небольшо й численност и ее персо нала наибо лее эффект ивной являетс я линейная ор ганизацион ная структур а.
Для успешно го функцио нирования д анной стру ктуры необ ходимо опре делить осно вные полно мочия и об язанности к аждого испо лнителя.
Полномочия пре дставляют собо й ограниче нное право ис пользовать ресурс ы организа ции и напр авлять уси лия некотор ых сотрудн иков на вы полнение з адач.
2.2 Стиль руко водства АО фирмы « Перспектив а»
Стилем упр авления, котор ый применяетс я на данны й момент в АО фирме « Перспектив а», являетс я авторитар ный или ад министрати вный.
Авторитарный ст иль это иде ально-типо вая форма е диноличного це нтрализова нного упра вления власт ной воли фор мального л идера. Зач астую авто кратом в г лазах неор ганизованн ых работни ков может пре дстать и просто й руководите ль, действу ющий по чет кому плану и ре ализующий е го вопреки все м препятст виям. Нельз я сказать, что, пр именяя дан ный стиль, ру ководитель, не уч итывает мне ние своих сотру дников, он мо жет выслуш ать рекоме ндации по ре шению каки х-либо вопросо в и задач, но воз можность принять ко нечное реше ние остаетс я за ним, т акже как и во прос о наборе но вых работн иков, осущест влении пре мирования и ли же взыс кания за к акие-либо просту пки и т. д.
В управлен ие сотрудн иками наибо лее важным и являются во просы, кас ающиеся тру довой моти вации, пос кольку счит ается, и не без дост аточных на то ос нований, что эффе ктивный работ ник – это в ысокомотив ированный работ ник[33].
Набор персо нала и его д альнейший отбор.
После набор а персонал а, происхо дит его отбор, котор ый состоит из тре х этапов.
1. Заполне ние резюме, в которо м указываютс я общие да нные (возр аст, пол, н аличие обр азования и о пыта работ ы и т. д.). В с лучае если требуетс я работа с ко мпьютером, то отбор про изводится н а наличие в ысшего обр азования и о пыта работ ы в данной сфере. А ес ли это про изводствен ная должност ь, то реша ющую роль и грают образо вание, опыт р аботы, нав ыки организ ации.
2. Это тест ирование н а определе ние IQ, работос пособности, пс ихологичес кого состо яния, способ ности к обуче нию и професс иональной по дготовки.
3. Третий эт ап включает в себ я обучение и по дготовку к д альнейшей р аботе в фир ме, заверш ается он тест ирование, которое про водит дире ктор.
Оценка тру довой деяте льности и до ведения ее до р аботника.
В современ ных услови ях, сформиро вавшихся н а рынке, ос новным факторо м, влияющи м на принят ие решения о в ыборе работ ы, являетс я уровень з аработной п латы. От ее уро вня зависит, н асколько эффе ктивно сотру дники будут р аботать, сте пень мотив ации, количест во прогуло в и т.д.
Заработная п лата – это де нежное воз награждение, в ыплачиваемое ор ганизацией р аботнику з а выполнен ную работу, сте пень и вел ичина которой за висят от э кономическ их результ атов, слож ности и дл ительности ис полнения з адания, качест ва и объема выполне нной работ ы[34].
АО «Перспе ктива» производ ят выплату з аработной п латы два р аза в меся ц: 25-го ч исла каждо го месяца сотру дникам на б анковскую к арту начис ляется ава нс (30% от об щей суммы з аработной п латы), до 15- го включите льно начис ляется ост авшаяся су мма заработ ной платы (70%). З аработная п лата соста вляется из о клада (посто янной плат ы, не завис имой от качест ва и резул ьтата работ ы) и преми и (зависимо й от качест ва совершае мой работы).
Также всем сотру дникам пре доставляютс я: оплата от пуска, бол ьничных листо в и других до полнительн ых льгот.
Условия тру да.
Администрирование тру да в АО фирме «Перспектива» заключаетс я в должност ных инстру кциях, где про писываются о пределенные фу нкции, котор ые должен в ыполнять сотру дник, сост авление и оз накомление с пр иказами, к асающимися тру дового про цесса, граф ика рабоче го времени, уро вни подчине ния и т.д.
Также в фир ме проводятс я различные меро приятия (юб илей компа нии, дни ро ждения сотру дников, раз личные праз дники и др.), котор ые способст вуют сплоче нию коллект ива и реше нию многих про изводствен ных пробле м.
2.3 Рекоме ндации по со вершенство ванию и по вышению ст иля руково дства орга низации - АО « Перспектив а»
Формирование ст иля руково дства.
Различные р ассмотренн ые ситуацио нные модел и позволяют с делать выво д о необхо димости гиб кого подхо да к руково дству. Чтоб ы точно оценить ситу ацию, руко водитель до лжен хорошо пре дставлять с пособности по дчиненных, пр ичину, зад ачи, потреб ности, полномочия и к ачество инфор мации[35].
Успешность в ыбора стил я определяетс я тем, в к акой степе ни руковод итель учит ывает способ ность и гото вность подч иненных к ис полнению е го решений, тр адиции кол лектива, а т ак же оцен ит и свои воз можности, т акие как уро вень образо вания, ста ж работы, пс ихологичес кие качест ва. Но выбор ст иля в немало й степени з ависит также от подгото вки и пове дения подч иненных[36].
Исходя из в ышесказанно го, хотелос ь бы пожел ать директору бо льше внима ния уделят ь работе по дчиненных сотру дников и ст араться мот ивировать и х для лучше го качеств а выполнен ия работы.
Также быть бо лее демокр атичным и пр ислушиватьс я к мнению и и деям своих сотру дников, особе нно если это к асается ка ких-либо тру довых моме нтов, способст вующих улуч шению произ водительност и и качест ву работы. Ве дь директор АО фирмы « Перспектив а» возлагает н а себя все по лномочия и ост авляет за собо й решающую ро ль в принят ии решений, это несет з а собой бо льшой груз и нформации и от ветственност и, что не все гда действует хоро шо и даже мо жет привест и к ухудше нию самочу вствия и з доровью ру ководителя. Со ветуясь со с воими подч иненными, д иректор по казывает не то, что о н не способе н решить д анную ситу ацию самосто ятельно, а то, что е му важно и ну жно мнение е го сотрудн иков, это с пособствует о щущению сп лоченности ко ллектива и пр инадлежност и к одной е диной кома нде.
Надо старат ься держат ь дистанци ю между дире ктором и сотру дниками на р азумной поз иции, чтоб ы они искре нне уважал и руквовод ителя, чем бо ялись его. Т акая позиц ия позволи ла бы руко водителю в ысшего зве на более эффективно и р ационально в ыполнять фу нкции, пост авленные пере д всей организацией в це лом[37].
Таким образо м, можно с казать, что из все х стилей у правления ор ганизацией м ы бы выбра ли смешанн ый стиль, то ест ь тот котор ый заключает в себе э лементы де мократичес кого стиля, котор ый будет по ддерживать эффе ктивную работу все х сотрудни ков, и автор итарного, т ак как это му способст вует специф ика работы.
Мероприятия по по вышению уро вня стиля ру ководства АО фирмы « Перспектив а».
Безусловно, в л юбой орган изации дол жна быть с истема поо щрений и н аказаний. И с истема эта до лжна быть объе ктивной и де йствовать не посредстве нно на каж дого сотру дника комп ании. При поо щрении или вз ыскании на о пределенно го сотрудн ика, необхо димо чтобы это отр ажалось на всё м коллекти ве и способст вовало улуч шению работ ы или же пре достерегало от по добных ошибо к в будуще м.
Необходимо д авать толь ко, те обе щания, котор ые, по мне нию руково дителя, бу дут выполне ны на сто про центов. Ве дь слово ру ководителя это г арантия да нного обещ ания.
Следовательно, д ля дальней шего полно ценного об щения со с воими подч иненными, ру ководителю пр и выдаче про изводствен ного задан ия необход имо учитывать с ледующие мо менты[38]:
– формулиро вать задан ие в виде прос ьбы и поже лания, осно вываясь на объе ктивной необ ходимости е го выполне ния. Данна я форма вы дачи задан ия приемле ма во взаи модействии с в ысококласс ными специ алистами, добросо вестно относ ящимися к с воей работе;
– чтобы отр ицательная о ценка дейст вий подчине нного была эффе ктивной, в ысказывани я руководите ля должны со держать чет ыре основных мо мента:
1. Фиксаци я общей по ложительно й оценки сотру дника как р аботника и че ловека (на пример, мо жно сказат ь: «Несмотр я на то, что я р аботаю здес ь недавно, м не видно, что т ы очень ис полнительн ый и надеж ный работн ик»).
2. Формулиро вание крит ической оце нки (предло жение может в ыглядеть с ледующим обр азом: «Но се годня, проч итав твой отчет, я в ижу, что т ы ошиблась…»);
3. Признан ие того, что сотру дник являетс я хорошим професс ионалом, нес мотря на то, что о н допустил о шибку (к пр имеру, может б ыть такая фр аза: «Все о шибаются. Т вои высокие де ловые качест ва для мен я вне всяк их сомнени й»);
4. Выстраи вание позит ивной перс пективы на бу дущее (мож но сказать: « Я уверен, что з автра вы с можете все ис править и в предь таких о шибок не до пускать»)[39].
Заключение
Подводя ито ги продела нной работ ы можно от метить гла вные момент ы каждой г лавы.
Первая гла ва являетс я теоритичес кой, где м ы познаком ились с та ким понятие м как: ст иль управле ния, котор ый понимают к ак предпоч итаемый мето д использо вания способ ностей (творчес ких, аналит ических и др.), о пыта и взг лядов руко водителя, котор ые помогают е му в принят ии решений и осу ществлению эффе ктивной работ ы в компан ии. Также уст ановили, что все вз ятые стили ру ководства и меют свои досто инства и не достатки.
Авторитарный – стро гая центал изация власт и, присуща кру пным орган изациям, и меет иерар хический х арактер. Ру ководителе м является к атегоричны й, резкий, суро вый челове к, который н икогда не прос ит, а прик азывает.
Либеральный – не в мешивающийс я стиль. По лная самосто ятельность сотру дников, котор ые зачасту ю не выпол няют должн ым образом с вои обязан ности и то лько и дел ают, что ж дут указын ий сверху. Ру ководитель в с вою очеред ь легко по ддается вл иянию сотру дников и по д мнением ко ллектива гото в отменить пр инятое им ре шение.
Демократичес кий – стре мление руко водителя ре шать вопрос ы коллегиа льно, способст вует прояв лению поте нциала сотру дников в пр инятии реше ний и повы шении эффе ктивности про изводства. Ру ководителе м является ве жливый, добро желательны й, доверяю щий челове к, он требо вателен, но с праведлив.
Во второй г лаве мы расс мотрели АО фирму « Перспектив а». Проанал изировали х арактерист ику, структуру, ст иль управле ния организ ации. Подроб но познако мились как осу ществляетс я качестве нный набор к адров. Уз нали что необ ходимо, не то лько налич ие соответст вующего обр азования, но т акже личные к ачества, с пособствую щих к осущест влению деяте льности, и у мение грамот но вести себ я в коллект иве, не соз давая конф ликтных ситу аций.
На основе а нализа хар актерных черт, пр инадлежащи х АО фирме «Перспектива», предлож или нескол ько рекоме ндаций для у лучшения эффе ктивности тру да и повыше нию стиля ру ководства. От метили кам ими качест вами долже н быть наде лен директор.
В завершен ии хочу от метить, что не то лько подчи ненный зав исит от ру ководителя, но и ру ководитель от по дчиненного. В ко нечном ито ге они дел ают одно де ло — забот ятся о про цветании ф ирмы.
Структурно р абота состо ит из введе ния, двух глав, раскрывающих тему курсовой работы, заключения и списка использованной литературы.
Список использованных источников
- Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 190 с.
- Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. – 465 с.
- Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009. – 379 с.
- Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: Элит, 2011. – 245 с.
- Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2010. – 532 с.
- Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2013. – 673 с.
- Гапоненко А. Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014г. – 558 с.
- Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, № 2 – 634 с.
- Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2011. – 578 с.
- Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА,2013. – 479 с.
- Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 176 с.
- Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. – 480 с.
- Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 598 с.
- Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2009. – 264 с.
- Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 346 с.
- Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М, 2012. – 233 с.
- Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Издательство «Гранд», 2010. – 455 с.
- Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 2013. – 196 с.
Электронные ресурсы
- Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo
- Основы менеджмента – Вачугов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282/page:2
- Файловый архив для студентов. ULR:
- http://www.studfiles.ru/preview/1099282
- Центр управления финансами. Стили руководства. ULR: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php
Приложения
От личие руко водства от л идерства
Руководство |
Лидерство |
1. Официал ьно регулирует от ношения гру ппы |
1. Регулирует ме жличностные от ношения в гру ппе |
2. Связано со все й системой об щественных от ношений и я вляется эле ментом макросре ды |
2. Являетс я элементо м макросре ды (как ма лая группа) |
3. Целенапр авленный про цесс осущест вляется по д контроле м |
3. Возникает ст ихийно |
4. Стабиль ность |
4. Зависимост ь от настрое ния группы |
5. Более о пределено с анкциями |
5. Менее о пределено с анкциями |
6. Процесс пр инятия реше ний не связ ан с группо й и зависит от р яда обстояте льств |
6. Решения пр инимают не посредстве нно по деяте льности гру ппы |
7. Сфера де ятельности ру ководителя ш ире, поско льку он пре дставляет м алую группу в бо лее широко й социально й системе |
7. Сфера де ятельности л идера — в ос новном мал ая группа |
Таблица составленная на основании данных полученых в источнике: «https://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo»
-
Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997 ↑
-
Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997 ↑
-
http://studopedia.ru/4_104062_rukovodstvo-v-organizatsii.html ↑
-
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2002 ↑
-
http://studopedia.ru/11_143403_liderstvo-v-maloy-gruppe.html ↑
-
Гапоненко А. Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014г. – 558 с. ↑
-
http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo ↑
-
http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo ↑
-
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2010. – 532 с ↑
-
http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo ↑
-
http://studopedia.ru/2_72302_stili-liderstva-i-rukovodstva.html ↑
-
Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 598 с. ↑
-
http://www.studfiles.ru/preview/1099282 ↑
-
Гапоненко А. Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014г. – 558 с. ↑
-
Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 346 с. ↑
-
Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 346 с. ↑
-
http://studopedia.ru/2_72302_stili-liderstva-i-rukovodstva.html ↑
-
Гапоненко А. Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014г. – 558 с. ↑
-
Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2013. – 673 с. ↑
-
http://www.studfiles.ru/preview/1099282 ↑
-
http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo ↑
-
Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 190 с ↑
-
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009. – 379 с. ↑
-
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2011. – 578 с. ↑
-
Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. – 465 с. ↑
-
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009. – 379 с. ↑
-
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М, 2012. – 233 с. ↑
-
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. – 480 с. ↑
-
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. – 480 с. ↑
-
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2011. – 578 с. ↑
-
Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 176 с. ↑
-
Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 176 с ↑
-
Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2009. – 264 с. ↑
-
Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: Элит, 2011. – 245 с. ↑
-
Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Издательство «Гранд», 2010. – 455 с. ↑
-
Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 2013. – 196 с. ↑
-
Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 190 с. ↑
-
Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, № 2 – 634 с. ↑
-
Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, № 2 – 634 с. ↑
- Понятие и структура правовой основы оперативно-розыскной деятельности (Понятие оперативно-розыскной деятельности)
- Структура органов местного самоуправления и оценка их деятельности 9Сущность и функциональная структура органов местного самоуправления)
- Учет труда и заработной платы (Понятие учета труда и заработной платы)
- Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ внешней среды организации)
- ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРАВОВОГО ГОСУДАРСТВА
- Понятие государства (Признаки государства)
- Состав правонарушения (Понятие правонарушения)
- Законодательные органы государственной власти
- Формы государственного устройства (Форма государства и форма государственного устройства)
- Оперативно-розыскная деятельность и права граждан (Уголовно-правовая охрана конституционных прав граждан при осуществлении оперативно-розыскной деятельности)
- Состав правонарушения (Общая характеристика правонарушений)
- Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты системы мотивации персонала в современном кадровом менеджменте)