Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Понятие стиля руководства и его структура)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы определяется, прежде всего, тем, что успех и эффективность деятельности любой организации напрямую зависит от руководителя, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты.

В настоящее время особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

В связи с вышесказанным цель данной курсовой работы состоит в рассмотрении стиля руководства и его влияния на деятельность организации.

Объектом работы является Общество с ограниченной ответственностью «СИМ-Ярославль» (ООО «СИМ-Ярославль»).

Предметом работы является стиль руководства, применяемый руководителями данной организации (ООО «СИМ-Ярославль»).

Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

рассмотреть понятие «стиль руководства» и его структуру;
провести анализ различных классификаций стилей руководства и дать краткую характеристику;
охарактеризовать объект исследования (ООО «СИМ-Ярославль»);
проанализировать стиль руководства данной организации (ООО «СИМ-Ярославль»);
предложить рекомендации по улучшению стиля руководства в организации (ООО «СИМ-Ярославль»).

Информационную базу для написания работы составили книги, журналы, отчетность и документы организации, публикации и Интернет-ресурсы.

Курсовая работа соответствует всем требованиям, предъявляемым к её оформлению, и состоит из введения, 3 глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты руководства коллективом

1.1 Понятие стиля руководства и его структура

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

Одно из глубоких исследований стиля управления провёл А.А. Журавлёв. Он предоставил следующее определение: «стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив».

В толковом словаре по управлению сказано, что «стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности» [7].

По Мескону, стиль руководства – это обычный способ поведения начальника по отношению к подчинённым, для того чтобы оказать на них воздействие и подтолкнуть к достижению организационных целей [14].

В современной литературе попадается большое число определений стиля управления. Если задаться вопросом, есть ли в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления можно считать интерпретация его как метода влияния начальника на подчинённых. Согласно этому, для нас огромную заинтересованность представляют два последних определения, так как они наиболее подробно отображают понятие стиля управления и включают сущность прошлых определений.

Метод управления – это комплекс методов и приёмов направленного воздействия начальника на подчинённых и коллективы, которые обеспечивают координацию их действия [3].

Здесь методы – это способы и приёмы управления, существующие объективно, вне зависимости от начальника или руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и необходимостями развития экономики. В отличие от этого, стиль управления, в своей основе так же объективен, однако всё же опосредуется частными (индивидуальными) качествами управляющего лица.

Стиль управления считается одним из приспособлений различных аппаратов управления. Согласно этому различают индивидуальный и общий стиль управления. Понятие стиля целесообразно использовать, в первую очередь, в дополнении к личности руководителя, при этом индивидуальный стиль предстаёт как особый вид сочетания производственной функции управляющего с его функцией регулировки индивидуальных отношений среди членов подчинённой ему группы. Но невозможно сводить все к личности управляющего и производить оценку как особую форму проявления его субъективный сторон. Проблема в том, что характерные черты личности управляющего при всей их важности далеко не ограничивают элементы, создающие свойственный ему стиль управления. Эти компоненты составляют индивидуальное начало и индивидуальный компонент стиля, а между тем стиль постоянно содержит и общую непредвзятую базу [2].

К индивидуальным факторам, характеризующий стиль в управлении коллективом возможно причислить:

принципы и конструкции, обуславливающие способность использовать собственную власть;
специфика психологической базы управляющего (темперамент, характер);
выбор конфигураций и способов влияния на подчинённых в любой определенной ситуации;
неповторимые индивидуальные свойства, характеризующие «управленческий почерк»;
индивидуальные характерные черты выполнения общественных ролей руководителя;
уровень профессиональных познаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения [4].

Как видно, индивидуальные условия находятся в зависимости от личности руководителя, а конкретные условия создаются под воздействием находящейся вокруг среды. Объективно стиль руководителя диктуется, в первую очередь, сознательной целью, которая как закон определяет способ и вид его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля имеют все шансы быть объединены следующим образом:

специфика концепции, ее цели и проблемы, административной структуры;
закономерности управления;
специфика (многофункциональное предназначение) области конкретной работы;
окружающая производственная сфера (научно-технический уровень производства, формы организации труда, снабженность материальными ресурсами);
особенность руководимой группы (структура, степень подготовки, направленность отношений, общественно-психические особенности исполнителей);
уровень практики управления;
способы и приёмы управления, применяемые вышестоящим руководством [6].

Отмеченные слагаемые стиля предопределяют характерные черты сочетания в работе начальника производственной функции и функции регулировки отношений в коллективе, природу сформировавшихся в ней обычаев и приёмы общения, а тем самым и образ деятельности [8].

Итак, возможно установить, что образ деятельности – это метод влияния начальника на подчинённых с целью успешного исполнения административных функций. На образ оказывают воздействие личности руководителя, методы и приёмы, с поддержкой которых он реализует административную функцию, т.е. индивидуальные условия, а с другой стороны находящаяся вокруг производственная среда, особенность области деятельности, характерные черты руководимой группы и др. Конкретные условия и, в конечном итоге, образ выражает взаимоотношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Трудность и многообразие данных взаимоотношений предопределяют значительную многовариантность определенных стилей управления, которые могут классифицироваться согласно разным показателям.

Стиль управления можно расценивать как личную конфигурацию стиля в целом.

1.2 Классификация стилей руководства и их характеристика

Следующей значимой проблемой в теории стилей управления считается вопрос их классификации.

Обилие классификаций стиля управления в теории говорит о сложности данного общественного действия.

Ученые использовали три подхода к установлению успешного стиля лидерства: подход с позиции индивидуальных свойств, поведенческий аспект и ситуационный.

Подход с позиции индивидуальных свойств – в соответствии с индивидуальной концепции лидерства, популярной так же под наименованием теории великих людей, лучшие из управляющих обладают определённым комплектом общих для всех индивидуальных свойств, и если бы данные свойства имели возможность быть обнаружены, общество имело возможность бы научиться развивать их для себя и этим самым оказываться эффективными начальниками. Некоторые из этих изученных качеств – это уровень интеллекта и навыки, впечатляющий внешний вид, порядочность, здравомысленный интеллект, предприимчивость, общественное и финансовое формирование и высокий уровень уверенности в себе [5].

Поведенческий подход – основал базу для классификации стилей управления. В соответствии с поведенческим подходом к лидерству, результативность обусловливается не индивидуальными свойствами управляющего, а скорее его стилем поведения по отношению к подчинённым [9].

В поведенческом подходе выявляются две ключевых тенденции в стиле управления.

Первое – характеризуется минимальной степенью, вплоть до которой управляющий делегирует собственным подчинённым собственные полномочия, стремлением достигнуть целей любой ценой, никак не проявляя практически никакого или минимум доверия работникам.

Второе – обусловливается рвением руководителя достигнуть целей посредством формирования официальной доверительной ситуации в коллективе [12].

В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором – от ориентированного на проблемы до нацеленного на человека.

В связи с выше сказанным, необходимо рассмотреть одну из классических классификаций стилей руководства.

В 30-е года выдающейся специалист по психологии К. Левин с командой своих работников провёл в США серию исследований, в процессе которых обнаружил три ставших традиционными стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный (либо свободный). В чём же отличия среди данных стилей?

Авторитарный стиль – различается излишней централизацией полномочия, приверженностью к единоначалию в избыточных формах, властным решением не только больших, но и относительно небольших проблем жизни группы, сознательным ограничением контактов с подчиненными [13].

Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, обязательно желает повиновения людей собственной власти, никак не переносит противоречий и не прислушивается к другому суждению, зачастую вторгается в работу подчинённых и жестко осуществляет контроль над их поступками, требует скрупулезного следования его предписаниям, т.е. то, что он указал. В случае если и проводятся совещания, то только с целью соблюдения формальности, поскольку постановления у управляющего готовы еще до совещания [13].

Критику никак не воспринимает и никак не допускает собственных погрешностей, но непосредственно предпочитает повышать голос.

Руководствуется того мнения, что управленческие взыскания – наилучший метод влияния на подчинённых в целях достижения значительных трудовых характеристик и результатов. Работает много, заставляет трудиться и других, в том количестве и во внеурочное время.

В целом для управляющего – автократа свойственен недостаток уважения к окружающим [16].

Автократ умышленно апеллирует к нуждам более низкого уровня собственных подчинённых, отталкиваясь от предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократического управляющего согласно взаимоотношению, к сотрудникам теорий «Х». В соответствии с теорией «Х», главы подобного вида отталкиваются из того, что:

люди первоначально не предпочитают работать и при любой возможности избегают выполнения любой деятельности;
у людей нет честолюбия, и они стремятся освободиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими управляли;
больше всего люди желают безопасности;
чтобы принудить людей работать, следует применять принуждение, контроль и угрозу в виде санкций [21].

На базе таких исходных предложений, автократ предельно централизует возможности, никак не предоставляет сотрудникам самостоятельно осуществлять решения, удерживает в руках всё управление, способен проявлять психологическое влияние, как правило, угрожать.

Демократический стиль – в отличие от автократического, подразумевает обеспечение подчинённым самодостаточности, соразмерной их квалификации и исполняемым функциям, привлечении их к таким типам работы, как установка целей, анализ деятельность, организация и утверждение решений, формирование требуемых с целью исполнения работы предпосылок и объективный анализ их стараний, уважение к людям и внимание об их нуждах, вознаграждение инициативы и творческой деятельный, забота об информированности подчинённых, способность прислушиваться к суждениям и рекомендациям подчинённых [20].

Руководитель демократического стиля во всей своей работе непосредственно увлекается только более трудными и значимыми проблемами, предоставляя подчинённым регулировать все другие. Он стремится больше консультироваться с ними и учитывать суждения сотрудников по данным проблемам, никак не подчёркивает собственного преимущества и разумно откликается на критику, не уходит от ответственности ни за личные решения, ни за погрешности исполнителей. Управляющий демократического стиля считает собственной обязанностью регулярно и детально, с абсолютной откровенностью оповещать подчинённых о пребывании дел и перспективах формирования коллектива. Присутствие такого рода системы общения значительно проще позволяет мобилизовать подчинённых на реализацию поставленных перед ними вопросов, развивать у них ощущение настоящих хозяев [20].

Руководитель – демократ определяется в возможности подчинённого, делая главный акцент на его природное желание к самовыражению с помощью осуществлении собственных умственных и профессиональных возможностей.

Либеральный стиль – не вмешивающийся стиль управления. Отличается отсутствием размаха в работе, бездеятельности и постоянном ожидание указаний сверху, неготовность принимать на себе обязанность за решения и за результаты, если они неблагоприятны, внимательность в делах, решениях, сомнение в своей компетентности и в собственном положении, нелогичность в поступках, легко поддаётся воздействию окружающих, руководитель склонен уступать обстоятельствам и мириться с ними, в отношениях с подчинёнными вежлив и благосклонен, может помочь в решении их проблем [19].

Пользующийся данным стилем управляющий мало вмешивается в деятельности подчинённых и в целом не выражает особой активности, выступает в основном в роли посредника в отношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в поступках, свободно поддаётся воздействию окружающих, способен в отсутствии значительных причин аннулировать прежде установленное решение. Управляющий – либерал согласен слушать критику и различные точки зрения, однако он оказывается не в состоянии осуществить подсказываемые ему дельные идеи. Подчинённые, располагая большой независимостью действий, используют это по собственному усмотрению, сами устанавливают задачи и избирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы становятся в огромной зависимости от заинтересованностей и настроя самих сотрудников.

Руководитель, сконцентрированный на труде, так же известный как управляющий, направленный на проблему, в первую очередь, беспокоится о проектировании проблемы и разработке системы вознаграждений с целью увеличения производительности работы. В сопоставление данному, первостепенной работой управляющего, сосредоточенного на человеке, считаются люди. Он сосредотачивает внимание на увеличении производительности работы путём улучшения человеческих взаимоотношений. Управляющий, сконцентрированный на человеке, создает упор на взаимовыручке сотрудникам и пытается максимально принимать участие в принятии решений [18].

Как продолжение своих исследований, Р. Лаикерт предложил четыре базисных системы стиля лидерства. Он планировал, то, что данные четыре системы, могут помочь систематизировать действия управляющих. Данные системы характеризуются разной степенью авторитарного и демократического стиля, нужной с целью предложения воздействия на людей, побуждая их к достижению целей компании.

Р. Лаикерт подчеркнул четыре стиля лидерства:

эксплуататорско-авторитарный;
благожелательно-авторитарный;
консультативно-демократический;
групповой [12].

Эксплуататорско-авторитарный стиль управления был уже прежде рассмотрен. В компаниях, где утвердился эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя оскорбленными, поскольку их взгляды, навыки, познания игнорируются управляющим. Управляющий, принявший общее решение, этим самым берёт на себе всю обязанность за допустимые отрицательные результаты собственного решения. При таком стиле управления цена погрешностей получается двойной – финансовые потери от неверного решения и психологические травмы в коллективе из-за индивидуальных взаимоотношений группы и управляющего [18].

Благожелательно-авторитарный обусловливается тем, что управляющий ощущает себя решительно, к собственным подчинённым относится благосклонно. Угрозы санкции хотя и содержатся, однако не доминируют.

Такого рода управляющий с целью принятия решений способен предоставить возможность принимать во внимание отдельные взгляды подчинённых и под строгим контролем обеспечить им определённую независимость, в случае если при этом неукоснительно соблюдается общая стратегия компании. Но такое взаимоотношения к подчинённым никак не исключает сомнения к ним управляющего [10].

Консультативно-демократический стиль. В его рамках управляющий уже в существенной степени верит подчинённым, старается разумно применять их идеи, консультируется с ними. Он пристально выслушает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения тот или иной – или, формирует единую позицию и в ее рамках собственную точку зрения. Работники остаются удовлетворёнными тем, что их отношение укладывается в основу постановления, и польщены перспективой оказать начальству возможную поддержку. В данном случае обязанность управляющего подкрепляется нравственной помощью подчинённых. Однако важные постановления по-прежнему берутся только высшими эшелонами власти. Предпочтение в способах влияния на подчинённых отдаётся поощрением с весьма нечастыми санкциями [20].

Групповой стиль характеризуется тем, что управляющий функционирует как демократ, целиком верит собственным подчинённым по всем проблемам.

Такого рода способ управления является более эффективным.

Группы учёных, работавшая под эгидой «бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо» создала собственную классификацию стилей лидерства. В соответствии с данной точкой зрения, главы имеют все шансы проявлять воздействие на людей с собственным поведением, что отличается по данным двум аспектам. Структура предполагает такое поведение, когда управляющий планирует и организует деятельность группы и собственные отношения с ней. Интерес к подчинённым предполагает поведение, которое воздействует на людей, апеллируя к потребностям наиболее высокой степени, строя отношения на основе доверия, почтения, тепла и контакта между управляющим и подчинёнными [9].

Было выявлено, что люди имеют все шансы вести себя с различной ступенью интереса к подчинённым и структурированию вопросов: четыре вероятностных комбинации данных компонентов в начальстве. Продуктивный управляющий тот, кто совмещает в собственном стиле двумерную форму действия (т.е. выражает соответствующее интерес и к структуре, и к подчинённым одновременно).

Неудачи, постигшие традиционные концепции в установлении универсального стиля успешного управления, заставили найти новейшие подходы к исследованию стиля управления. Результат стали искать в рамках ситуационных теорий, дозволяющих полнее проанализировать первенство и его результаты [16].

Ситуационный подход – подразумевает, что в производительности управления главную значимость могут исполнить вспомогательные условия.

Данные ситуационные условия содержат потребности и индивидуальные свойства подчинённых, вид задания, условия и влияния среды. Основной мыслью ситуационного подхода было мнение, что действия управляющего обязано являться различным в разных ситуациях.

Стили управления, направленные на человеческие взаимоотношения более результативны в умеренно благоприятных для управляющего моментах [20].

Достоинства стиля, нацеленного на человеческие взаимоотношения – это повышение способности управляющего воздействовать на подчинённых, забота о подчинённых улучшает взаимоотношения между управляющим и подчинёнными, стимулируется индивидуальный интерес исполнителей, снижается потребность в строгом наблюдении, минимизирование угроз утраты контроля.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса – в соответствии с данной моделью, управляющий, направляя подчинённых на реализация установленных целей, влияет на пути достижения данных результатов. Он изыскивает способности к тому, чтобы совершить путь достижения собственных целей лёгким, выгодным, старается продемонстрировать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата [17].

Стиль поддержки – схож со стилем, направленного на человека и человеческие взаимоотношения. Управляющий беспокоится о статусе, благосостоянии и нуждах подчинённых. Взаимодействие управляющего с подчинёнными «на равных» просто и доброжелательно.

Инструментальный стиль – схож стилю, направленному на службу и на проблему. Подчинённые получают определенные предписания. Управляющий составляет графики, поддерживает образцы, принципы и операции, требуя их чёткого выполнения.

Стиль, поощряющий участие – управляющий делится данными с подчинёнными и использует их мысли и предложения с целью принятия решений командой. Акцентирует интерес на консультации.

Стиль, направленный на достижения – характеризуется постановкой перед подчинёнными напряженной цели и ожидает того, что они станут трудиться в меру всех своих способностей. Управляющий потребует от подчинённых трудиться в полную меру их способностей и одновременно доказывает им, то что это им по силам [20].

Стиль управления, методы и способы управления, более надлежащие условия, предпочитаемые подчинёнными, находятся в зависимости от их индивидуальных свойств и от обстоятельств среды. В случае если у подчинённых существует большая необходимость в самоуважении и достаточно высокое чувство принадлежности к компании – преимущественна помощь. Но в случае если у работников имеется сильная необходимость в самовыражении и независимости, то необходимо применять инструментальный метод управления [20].

Вывод по главе

Руководство в самом широком смысле понимается как деятельность по определению основных целей каких-либо социальных систем, а также путей их достижения, стратегии развития. Процесс руководства состоит из совокупности взаимодействий руководителя с подчиненными, где руководитель осуществляет постановку целей, контроль и корректировку деятельности по ее достижению, а подчиненные обеспечивают исполнение самой деятельности.

Под стилями руководства понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Выделяют несколько стилей управления, каждый из которых имеет свои характеристики: авторитарный, демократический, либеральный.

Очевидно, что ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили.

2. Характеристика предприятия и анализ стиля руководства

2.1 Описание предприятия

«СИМ-Ярославль» является обществом с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: 150003, Ярославская область, город Ярославль, улица Полушкина Роща, дом 11. Автосалоны «СИМ» открыты в Москве, Ярославле, Рыбинске и Саратове [22].

25 лет – именно столько «ГК «СИМ» работает на автомобильном рынке России. За это время ООО «ГК «СИМ» стало одной из крупнейших дилерских сетей в стране. В «ГК «СИМ» сформировался коллектив единомышленников-профессионалов, для которых не существует нерешаемых проблем. Клиентоориентрованность – главное кредо компании.

Компания стала первым официальным дилером Suzuki в России – и вот уже 18 лет с гордостью предлагает покупателям эти качественные и надежные японские автомобили.

20 лет назад «ГК «СИМ» стала официальным дилером бренда KIA в Москве, 15 лет длится сотрудничество компании с «Hyundai». Компания «Ренамакс», входящая в холдинг, уже 12 лет успешно представляет на российском рынке автомобили «Renault».

Сегодня «ГК «СИМ» является официальным дилером брендов «Hyundai», «Mazda», «KIA», «Renault», «Suzuki» и «Volkswagen», («Citroen» – ТО и ремонт) и входит в ТОР-25 лучших дилерских групп в России [15].

В Ярославском регионе ГК «СИМ» на сегодняшний день располагает пятью полноценными торгово-техническими центрами в Ярославле и одним в Рыбинске.

Профессионализм и высокое качество обслуживания – вот, за что ценят компанию. И не только клиенты. Автоцентры «ГК «СИМ» неоднократно отмечались Правительством Москвы, производителями и импортерами как лучшие. И компания делает все, чтобы и дальше держать уровень обслуживания клиентов на высочайшем уровне [15].

Автоцентры «ГК «СИМ» работают в удобном режиме, чтобы каждый клиент подобрал комфортное для себя время визита. Для гостей оборудованы зоны ожидания и детские комнаты.

«ГК «СИМ» ценит время клиента и поэтому предлагает целый спектр услуг. Обратившись в «ГК «СИМ», клиент может:

- купить новый автомобиль «Хендэ», «Мазда», «КИА», «Рено», «Сузуки», «Фольксваген»;
- купить надежный, проверенный и юридически «чистый» автомобиль с пробегом;
- продать свой автомобиль (выкуп или комиссионная продажа) или воспользоваться системой trade-in;
- продать свой кредитный автомобиль в кратчайшие сроки, обратившись в отдел вторичных продаж компании;
- пройти ТО, выполнить гарантийный и пост гарантийный ремонт любой сложности, воспользоваться услугами кузовных цехов как по направлению страховых компаний, так и за наличный расчет;
- воспользоваться дополнительными услугами сервиса;
- купить запчасти и расходные материалы, рекомендованные производителями;
- оформить кредит, лизинг, приобрести страховой полис КАСКО, ОСАГО и другие виды страховых продуктов;
- пройти государственный технический осмотр в удобное время [15].

Клиенты могут рассчитывать на индивидуальный подход и максимальную гибкость в решении своих вопросов. Регулярные акции и специальные предложения от производителей и партнеров позволят купить автомобиль в автоцентре «СИМ» с максимальной выгодой. В компании постоянно действуют различные программы лояльности [15].

Сервисный центры компании ООО «СИМ-Ярославль» также оснащены новейшим оборудованием и предлагают полный перечень услуг: предпродажную подготовку, гарантийное и послегарантийное обслуживание, диагностику и оценку состояния автомобилей с пробегом, слесарный и кузовной ремонт любой сложности, покраску, установку дополнительного оборудования.

Основной партнер компании «СИМ» компания «Renault» предоставляет гарантию на материалы, качество сборки или технологии изготовления автомобилей на срок 3 года с даты покупки, указанной в сервисной и гарантийной книжках, выданных при покупке автомобиля. Компания «Renault» предоставляет гарантию сроком на 4 или 5 лет с «Программой Renault Extra» [1].

В соответствии с Уставом органами управления общества являются: общее собрание участников (учредителей) Общества; единоличный исполнительный орган (Директор).

Совет директоров уставом не предусмотрен. Согласно ст. 5 устава Общества: органами управления в Обществе являются Общее собрание участников и Генеральный директор [22].

Структура органов управления предприятием ООО «СИМ-Ярославль» представлена на рисунке 1.

Безымянный

Рисунок 1. Организационная структура ООО «СИМ-Ярославль» [11]

Общее собрание участников является высшим органом управления в Обществе. Оно может быть очередным и внеочередным. Общее собрание участников может обсуждать и решать любые вопросы, связанные с деятельностью Общества [22].

К исключительной компетенции Общего собрания участников относятся следующие вопросы:

определение основных направлений деятельности Общества;
изменение настоящего Устава, в том числе изменение размера Уставного капитала;
внесение изменений в Учредительный договор;
избрание исполнительного органа Общества и досрочное прекращение его полномочий; заключение договора с Генеральным директором;
утверждение годового отчета и годового бухгалтерского баланса Общества;
принятие решений о распределении прибыли Общества между участниками;
утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества, создание фондов Общества;
принятие решений о размещении Обществом облигаций и других ценных бумаг;
назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;
принятие решений о реорганизации и ликвидации Общества;
назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
предоставление участникам (или определенному участнику) Общества дополнительных прав, а также ограничение или прекращение предоставленных дополнительных прав;
наложение на участников (или определенного участника) Общества дополнительных обязанностей и их прекращение;
принятие решений о внесении участниками вкладов в имущество Общества;
создание дочерних обществ, филиалов и представительств Общества;
приобретение акций и долей участия в других обществах, а также участие Общества в ассоциациях и прочих объединениях коммерческих организаций;
объединение имущества Общества с имуществом других лиц с целью осуществления любой совместной деятельности;
принятие решения об уступке доли участника в Уставном капитале Общества третьему лицу иным способом, чем продажа, а также о передаче участником доли в Уставном капитале в залог;
принятие решений о совершении Обществом крупных сделок или сделок, в которых имеется заинтересованность в случаях, установленных Законом;
решение иных вопросов, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации [22].

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Генеральный директор.

Генеральный директор избирается общим собранием участников на срок не более 5 лет. В качестве Генерального директора может быть избран как российский, так и иностранный гражданин, который не обязательно должен представлять какого-либо участника Общества [22].

Генеральный директор обязан обеспечивать достижение определенных участниками целей Общества и выполнение решений Общих собраний участников, а также осуществлять подготовку документов, справок и предложений, необходимых для проведения общих собраний участников.

Генеральный директор имеет следующие полномочия:

действует без доверенности от имени общества, в том числе представляет интересы Общества и совершает сделки от имени Общества;
выдает доверенности на право представительства от имени Общества;
осуществляет назначение, перевод и увольнение работников Общества, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания на работников Общества. Полномочия, указанные в настоящем подпункте «с», пункта 5.3.3 Устава, Генеральный директор вправе передать начальнику отдела кадров общества, путем выдачи начальнику отдела кадров Общества надлежащим образом оформленной доверенности;
подписывает от имени Общества трудовые договоры с работниками Общества. Полномочия, указанные в настоящем подпункте «d», пункта 5.3.3 Устава, Генеральный директор вправе передать начальнику отдела кадров Общества, путем выдачи начальнику отдела кадров надлежащим образом оформленной доверенности;
издает приказы по оперативным вопросам деятельности Общества, обязательные для его работников;
осуществляет иные действия, не относящиеся к исключительной компетенции общего собрания участников [22].

В остальном, права и обязанности Генерального директора, а также порядок осуществления им полномочий по управлению Обществом определяются договором, заключаемым между Обществом и Генеральным директором. Условия такого договора с Генеральным директором утверждаются Общим собранием участников Общества. Данным договором должны предусматриваться, в частности, обязательства Генерального директора по обеспечению охраны конфиденциальности информации, обладателем которой являются Общество и его контрагенты, и ответственность за обеспечение охраны ее конфиденциальности. От имени Общества договор с Генеральным директором подписывается лицом, председательствующим на Общем собрании участников, на котором избран Генеральный директор [22].

Коллегиальный исполнительный орган не предусмотрен.

Финансовая служба. Основными функциям службы являются:

формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли;
экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг);
анализ экономического состояния предприятия;
формирование ценовой политики предприятия;
организация и методическое обеспечение разработок программ, перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия;
совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы [22].

Бухгалтерия. Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

Главный бухгалтер, помощник бухгалтера, юрисконсульт выполняют следующие функции:

составление бухгалтерской и налоговой отчетности;
учет состояния средств и обязательств предприятия;
учет расчетов с заводом-изготовителем и клиентами.

Кадровая служба. Кадровая служба предприятия выполняет следующие функции:

разработка текущих и перспективных планов комплектования фирмы кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском новых производственных объектов;
анализ состава, деловых и других качеств специалистов фирмы с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя фирмы, создание соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и классификационного уровня;
контроль за расстановкой и использованием кадров рабочих и служащих, руководящих работников и специалистов;
подготовка и специализация материалов на сотрудников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями решений о приеме или увольнении, при аттестации;
оформление приема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководства;
учет личного состава, ведение установленной документации по кадрам;
подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям;
контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами [22].

Юридическая служба. Основными задачами юридической службы на предприятии являются:

защита прав и законных интересов предприятия;
обеспечение правовыми средствами выполнения задач и функций, осуществляемых предприятием;
активное использование правовых средств для укрепления финансового положения предприятия и улучшения экономических показателей его работы;
оказание помощи органам управления предприятия в деле обеспечения законности в деятельности предприятия;
организационное и методическое руководство подготовкой локальных нормативных актов предприятия;
подготовка правовых заключений и консультационная работа [22].

Анализ структуры управления показал, что действующая на предприятии система управления является линейной. В непосредственном подчинении директора находятся 5 различных по функциям службы, в связи с чем в управлении прослеживается принцип единоначалия.

На предприятии не существует четко оговоренных должностных инструкций, объем полномочий каждого работника оговаривается при приеме его на работу и может меняться в зависимости от желания руководителя.

Организационная структура торгово-технических центров предприятия ООО «СИМ-Ярославль» представлена на рисунке 2.

Безымянный

Рисунок 2. Организационная структура торгово-технических центров предприятия ООО «СИМ-Ярославль» [11]

Функциональные обязанности работников торгово-технических центров предприятия можно описать следующим образом:

директор ТЦ – осуществляет оперативное управления предприятием и персоналом осуществляет прием и увольнение работников, кадровые перемещения, обучение персонала; маркетинговые исследования; формирование оптимального ассортимента; заявки предприятию-изготовителю;
бухгалтерия – составление бухгалтерской и налоговой отчетности; учет состояния средств и обязательств предприятия; учет расчетов с заводом-изготовителем и клиентами (бухгалтера);
склад – контроль за приходом и отпуском товара по количеству; контроль качества товара (заведующий складом);
технический центр – осуществляет ремонт и облуживание транспортных средств клиентов (мастера приемщики, рабочие);
торговый зал: выставка образцов; осуществление презентаций и продаж менеджерами предприятия; расчеты с клиентами (кассиры);
охрана – организация порядка и сохранения имущества предприятия.

Соответственно, представленная структура управления предприятием ООО «СИМ-Ярославль» имеет ряд преимуществ, таких как:

разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов;
иерархия уровней управления;
наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения персоналом своих обязанностей и скоординированность различных задач;
найм на работу производится в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Наряду с перечисленными преимуществами, ей присуще и недостатки, свойственные всем линейным структурам:

отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между отдельными звеньями, что приводит к необходимости согласования действий разных функциональных звеньев и резко увеличивает объем работы руководителей;
преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм приводит к утрате гибкости поведения в определённых ситуациях, поскольку все вопросы и проблемы решаются исходя из прецедентов;
допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней;
не учитывается специфика работы различных звеньев.

Определено, что в целом структура управления соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, так как некоторые функции распределены нерационально, существует проблема перегруженность директора ТЦ (директоров), который выполняет много функций – помимо операционной (хозяйственной деятельности ТЦ) на него возложена кадровое делопроизводство. Такая излишняя перегруженность и ответственность могут отрицательно сказаться на результатах работы, привести к ошибкам и недочетам в работе.

Отсутствует согласованная система приема персонала, данная работа не планируется и проводится только при непосредственно возникшей вакансии, отсутствуют соответствующие в действительности должностные инструкции. Возможно, отсюда и идет проблема роста текучести.

Также часть кадровой работы (собеседование, решение о приеме на работу), выполнят директор ТЦ, что также вызывает его перегруженность. На нем должна лежать обязанность по определению общей стратегии кадровой политики, расстановка персонала, оплата труда, а прием на работу, и другие вопросы, возникающие в системе подбора, оценки, увольнения персонала должен выполнять специалист – менеджер по персоналу.

Кадровый состав предприятия ООО «СИМ-Ярославль», на сегодняшний день, состоит из следующих категорий работников:

руководители;
специалисты (служащие);
рабочие [11].

Всего на предприятии работает 322 человек (таблица 1). Как видно из представленной таблицы более 50% от числа сотрудников занимают рабочие, при этом их число в абсолютных и относительных величинах неуклонно растет на протяжении всех 3 лет.

Число руководителей и специалистов в абсолютных величинах предприятия также менялось, однако в относительных значениях серьезного сокращения не наблюдается (сократилось за счет роста численности работников других категорий). В 2016-2017 году на работу были приняты новые сотрудники из категории рабочие [11].

Таблица 1

Численность сотрудников по категориям

Показатель	2015		2016		2017
Показатель	кол-во, человек	удельн. вес,%	кол-во, человек	удельн. вес,%	кол-во, человек	удельн. вес,%
Руководители	52	15,71	48	14,72	46	14,29
Специалисты	87	26,28	80	24,54	77	23,91
Рабочие	192	58,01	198	60,74	199	61,80
Всего, чел.	331	100	326	100	322	100

Представим и качественный состав трудовых ресурсов предприятия по возрасту, полу, образованию. Гендерный состав персонала представим в таблице 2.

Таблица 2

Гендерный состав персонала ООО «СИМ-Ярославль»

Показатель	2015			2016			2017
	кол-во, человек	удельн. вес,%	кол-во, человек		удельн. вес,%	кол-во, человек		удельн. вес,%
Мужчины	244	73,72	239		73,31	238		73,91
Женщины	87	26,28	87		26,69	84		26,09
Всего	331	100	326		100	322		100

Соотношение мужчин и женщин на протяжении трёх лет изменяется не сильно. Так, доля женщин незначительно уменьшилась с 26,28% в 2016 году до 26,09% в 2017 году. Из приведенных данных видно, что в удельном весе превалируют мужчины, что обусловлено большей долей рабочих, и соответственно спецификой деятельности предприятия.

Далее представим работников предприятия по возрасту. Из данных таблицы 3 видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес на всем протяжении анализа составляют лица в возрасте 24-29 лет. С другой стороны, наметилась также тенденция к тому, что увеличивается доля людей в данной возрастной группе [11].

Таблица 3

Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту

Возраст	2015		2016		2017
Возраст	Числ-ть работников, чел.	уд. вес,%	Числ-ть работников, чел.	уд. вес,%	Числ-ть работников, чел.	уд. вес,%
До 23	19	5,74	14	4,29	11	3,42
24-29	105	31,72	121	37,12	126	39,13
30-35	94	28,40	88	26,99	86	26,71
36-41	70	21,15	64	19,63	61	18,94
42 и старше	43	12,99	39	11,96	38	11,80
Всего	331	100	326	100	322	100

В следующей таблице работники сгруппированы по уровню образования (таблица 4).

Таблица 4

Образовательный уровень работников ООО «СИМ-Ярославль»

Наименование показателя	2015		2016		2017
Наименование показателя	Числ-ть работников, чел.	уд. вес,%	Числ-ть работников, чел.	уд. вес,%	Числ-ть работников, чел.	уд. вес,%
Начальное профессиональное образование	78	23,56	72	22,09	61	18,94
Среднее специальное или профессиональное образование	166	50,15	175	53,68	184	57,14
Высшее образование	78	23,56	72	22,09	69	21,43
Имеющие послевузовское профессиональное образование (аспирант, ординат),%	9	2,72	7	2,15	8	2,48
ВСЕГО	331	100	326	100	322	100

Стремительно развивающаяся рыночная экономика и предприятие ООО «СИМ-Ярославль» выдвигает принципиально новые требования к работникам, а также к наличию и содержанию их профессиональной подготовки и переподготовки.

ООО «СИМ-Ярославль» располагает хотя и небольшим, но достаточно квалифицированным и подготовленным персоналом.

Большая часть персонала предприятия имеет среднее профессиональное образование, что свидетельствует о наличии потенциала для развития компании в случае, если будет уделено соответствующее внимание обучению персонала, также необходимо отметить, что большинство рабочих соответствуют квалификации имея среднее и начальное профессиональное образование [11].

Рассмотрим показатели по труду и заработной плате на предприятии ООО «СИМ-Ярославль» (Таблица 5).

Таблица 5

Показатели по труду ООО «СИМ-Ярославль» за 2015-2017 гг.

Показатели, ед. изм.	2015	2016	2017	Динамика изменений 2016		Динамика изменений 2017
Показатели, ед. изм.	2015	2016	2017	Абсол-ют.	%	Абсол-ют.	%
Среднесписочная численность, чел.:	331	326	322	-5	-1,51	-4	-1,23
Руководители	52	48	46	-4	-7,69	-2	-4,17
Специалисты	87	80	77	-7	-8,05	-3	-3,75
Рабочие	192	198	199	6	3,13	1	0,51
Уволились из компании	28	31	46	3	10,71	15	48,39
Коэф. текучести	8,46	9,51	14,29	1,05	12,41	4,78	50,23
Средняя заработная плата, руб.	33000	34000	35000	1000	3,03	1000,0	2,94

Как видим из таблицы 7, средняя заработная плата выросла (росла) примерно на 3% что бесспорно является положительным фактом для компании. Но все же, рост заработной платы оказался не выше инфляции, следовательно, следует поднимать заработную плату и дальше. Текучесть персонала напротив показала положительную динамику, что возможно связанно с отсутствием четкой кадровой работы в организации.

Произведем расчет основных показателей, характеризующих эффективность использования человеческого капитала в компании и представим их в таблице 6.

Таблица 6

Показатели эффективности структуры управления

Показатель	2015	2016	2017	Абс. откл. 2016	Откл. в %	Абс. откл. 2017	Откл. в %
Исходные данные
Прибыль от продаж	1710,0	2620,0	2200	910,0	53,22	-420,0	-16,03
Выручка нетто	147250,0	118440,0	109780	-28810,0	-19,57	-8660,0	-7,31
Себестоимость	137300,0	104980,0	101300	-32320,0	-23,54	-3680,0	-3,51
Среднегодовая стоимость ОС	6735	6165	5675	-570,0	-8,46	-490,0	-7,95
Среднесписочная численность, чел.:	331	326	322	-5,0	-1,51	-4,0	-1,23
Расчетные данные
Рентаб. продаж	1,16	2,21	2,00	1,05	90,49	-0,21	-9,41
Рентаб. продукции	1,25	2,50	2,17	1,25	100,39	-0,32	-12,98
Рентаб. ОС	0,25	0,42	0,39	0,17	67,38	-0,04	-8,78
Эффективность деятельности персонала, тыс. р./чел.	444,86	363,31	340,93	-81,55	-18,33	-22,38	-6,16

По данным представленным в Таблице 6, мы можем сделать вывод, о некоторой отрицательной динамике ряда показателей. Так, например, эффективность управленческой деятельности снизилась на 6,16% за счет снижения эффективности деятельности предприятия в целом.

По результатам проведенного анализа можем сделать вывод о незначительном изменении человеческого капитала за анализируемый период в три года. Вложений в развитие человеческого капитала на предприятии также не проводилось.

Управление человеческими ресурсами на предприятии ООО «СИМ-Ярославль» осуществляется непосредственно директорами ТЦ (в силу того, что непредусмотренная кадровая служба на конкретный ТЦ как видно из организационной структуры ТЦ, представленной на рисунке 2), кадровой службой и генеральным директором предприятия [11].

На предприятии в соответствии с законодательством РФ осуществляется ведение следующей кадровой документации:

приказы по личному составу;
личные дела на каждого работника;
учет, хранение и оформление трудовых книжек.

В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу. При трудоустройстве с каждым из сотрудников заключается трудовой договор [11].

2.2 Описание стиля руководства на предприятии

Стиль работы руководителя предприятия отражает характер его взаимодействия с подчиненными при выполнении задач производственной деятельности.

Оценивать стиль работы можно различными методами.

Наиболее часто оценка стиля основывается на использовании «менеджерской решетки», показывающей различное соотношение деловой и контактной ориентации руководителя.

Деловое руководство определяется способностью руководителя организовать выполнение задач, т.е. поставить перед каждым работником или группами работников конкретные задачи и объяснить, где и каким образом эти задачи должны быть выполнены, а также организовать систему взаимосвязей при выполнении задач и определить наилучшие способы их выполнения.

Руководство людьми определяется способностью руководителя наладить личный контакт с людьми, а также степенью социально-эмоционального климата и психологической поддержки, которую руководитель может обеспечить членам группы, степенью его вовлеченности во взаимоотношения между членами группы и способностью создать атмосферу комфортности в группе.

Стили управления на предприятии охарактеризуем через опыт работы директора и его заместителя в лице коммерческого директора предприятия ООО «СИМ-Ярославль».

Исходя из рассмотрения предприятия и анализа управленческой деятельности, стиль директора ООО «СИМ-Ярославль» можно охарактеризовать как деловой тяготеющий к авторитарному стилю и при этом слабым контактным характером действий по отношению к подчинённым.

Также можно отметить, что у директора ООО «СИМ-Ярославль» есть необходимое управленческое умение по приспособлению стиля к меняющимся ситуациям.

Основной стиль заместителя директора (коммерческого директора) можно охарактеризовать как сильный деловой и сильный контактный. Данный стиль наиболее подходит к среднему уровню зрелости коллектива, который сложился на предприятии ООО «СИМ-Ярославль» на данный момент работы. Это говорит, что заместитель директора более гибко использует в своей работе контактный стиль (можно охарактеризовать как демократический), воздействуя на подчиненных с помощью убеждения, просьб, советов.

Из анализа характера взаимодействия директора ООО «СИМ-Ярославль» с подчиненными можно констатировать, что наиболее часто во взаимодействии с подчиненными используются методы принуждения. Слабее используются методы побуждения и формирования интереса к труду. Отчасти это объясняется недостаточным уровнем зрелости рядовых работников и применением, преимущественно, авторитарного подхода к руководству.

Представленная характеристика стилей руководства у директора и его заместителя в ООО «СИМ-Ярославль» говорит, что стили обоих руководителей дополняют друг друга. У обоих они нацелены на сильное деловое руководство, но контактность с подчиненными лучше реализуется у заместителя директора.

Это говорит о том, что особенности стилей руководителей должны учитываться при распределении между ними видов управленческих действий. Кроме того, целесообразно предусмотреть программу дальнейшего совершенствования некоторых личных качеств и стиля работы обоим руководителям.

Вывод по главе

ООО «СИМ-Ярославль» является обществом с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: 150003, Ярославская область, город Ярославль, улица Полушкина Роща, дом 11. Автосалоны «СИМ» открыты в Москве, Ярославле, Рыбинске и Саратове.

Кадровый состав предприятия ООО «СИМ-Ярославль», на сегодняшний день, состоит из следующих категорий работников: руководители; специалисты; рабочие. Всего на предприятии работает 322 человека.

3. Рекомендации по улучшению стиля руководства на предприятии

С учетом особенностей личных качеств, стиля руководства и уровня зрелости коллектива можно рекомендовать внесение следующих изменений в выполнение полномочий руководителей.

В соответствии с изложенным директору ООО «СИМ-Ярославль» целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия предприятия решений со специалистами и руководителями всех уровней управления предприятием. Это позволит избежать ошибочных действий, которые имели место в практике работы предприятия и приводили к финансовым потерям. Кроме того, учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора (коммерческого директора) целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности.

Учитывая недостаточно развитый уровень зрелости среднего и низшего персонала, целесообразно усилить внимание к вопросам обучения, переобучения и повышения квалификации работников. Поскольку личные качества и способности в области обучения лучше развиты у заместителя директора, то эту работу целесообразно передать под его ответственность.

Для лучшего использования потенциала заместителя директора целесообразно часть его полномочий делегировать низовым руководителям, прежде всего директорам тех центров (ТЦ).

Осуществление изложенных изменений позволит лучше использовать потенциал руководителей ООО «СИМ-Ярославль», что положительно отразится на общих результатах работы предприятия.

В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и повышения уровня зрелости трудового коллектива стиль руководства необходимо также целенаправленно формировать. При формировании и развитии стиля руководства можно придерживаться следующего алгоритма.

На первом этапе алгоритма формирования стиля руководства определяются характеристики достигнутой стадии жизненного цикла развития предприятия. Для этого используются данные массивов информации, вытекающие из положений устава организации, планов его деятельности, требований к достижению целей на каждом этапе жизненного цикла развития предприятия. К реализации первого этапа привлекается руководящий актив предприятия.

На втором этапе формирования стиля руководства осуществляется постановка целей деятельности предприятия на программируемый период его жизненного цикла. Для этого используются данные массива информации, содержащие сведения о целях и основных задачах предприятия в уставе, стратегическом и текущих планах, а также требования к их достижению. К постановке целей следует привлекать представителей трудового коллектива.

На третьем этапе вырабатываются цели решения задач ближайшего периода. Для выработки задач ближайшего периода целесообразно привлекать руководителей отделов и ответственных исполнителей низового уровня.

На четвертом этапе проводится исследование уровня сложности предстоящих к выполнению задач и условий для их эффективного выполнения. На этом этапе основным стилевым подходом должна являться опора на использование творческих возможностей наиболее квалифицированного персонала.

На пятом этапе проводится исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить предстоящие задачи. На этом этапе возглавить работу по оценке уровня зрелости работников должен заместитель директора (коммерческий директор).

На шестом этапе проводится исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач. К этой работе целесообразно привлечь директоров тех центров. Они вырабатывают предложения по методам мотивации за выполнение задачи в целом, а также ее части на конкретном рабочем месте. Кроме того, эта группа вносит предложения по стимулированию личного вклада работников в выполнение задач.

На седьмом этапе ведется поиск наилучших способов выполнения задач. Здесь необходимо выработать оптимальные методы выполнения задач на каждом рабочем месте, учитывая при этом уровень зрелости подчиненных. К поиску оптимальных методов выполнения задач привлекаются наиболее квалифицированные работники.

На восьмом этапе осуществляется разработка конкретных заданий работникам на каждом рабочем месте. К этой работе привлекаются также директора тех центров.

На девятом этапе осуществляется разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий. К разработке действенной системы мотивации привлекаются наиболее квалифицированные работники.

На десятом этапе разрабатывается порядок анализа промежуточных результатов выполнения задач и заданий. К участию в анализе выполнения задач и заданий целесообразно привлекать представителей трудового коллектива, используя для этого рычаги демократического стиля.

На одиннадцатом этапе предусматривается корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения заданий. Для корректировки поведения можно опираться на авторитарный стиль, позволяющий быстро изменить поведение подчиненных через распорядительные действия, а также применять рычаги демократического стиля.

На двенадцатом этапе проводится анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения заданий. К этой работе привлекаются инициативные работники предприятия. Лучшие достижения доводятся до всего коллектива через приказы руководителя, публичное обсуждение на собраниях трудового коллектива, внесение опыта в программы обучения работников предприятия.

На тринадцатом этапе проводится анализ достижения целей предприятия на основе выполнения задач. К этой работе обязательно привлекаются представители трудового коллектива.

На четырнадцатом этапе руководитель персонально рассматривает направления корректировки стиля управления в зависимости от результатов достижения целей предприятия.

На пятнадцатом этапе проводится комплексная оценка действующего стиля управления за определенный период времени. К такой оценке привлекаются руководители отделов и творчески мыслящие работники. На основе оценки руководитель принимает решение о дальнейшем совершенствовании стиля руководства.

Формирование стиля по данному алгоритму обеспечит его сбалансированное развитие, что приведет к повышению эффективности функционирования предприятия.

Вывод по главе

Директору ООО «СИМ-Ярославль» целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия предприятия решений со специалистами и руководителями всех уровней управления предприятием

Учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора (коммерческого директора) целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акционерное общество «Рено Россия» [Электронный ресурс]. URL: https://www.renault.ru.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009 г.
Байтасов Р.Р. Управление персоналом: конспект лекций / Р. Р. Байтасов Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 584 с.
Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала: [учебник по направлению подготовки "Управление персоналом" (квалификация (степень) "Бакалавр"] / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. - 2-е изд., стер. - Москва: Академия, 2014. - 238, с.
Белецкий, Н. П. Управление персоналом / Н. П. Белецкий. Минск: Интерпрессервис, 2012. – 378 с.
Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с.
Бондарь Ольга Александровна. Менеджмент. Учебно-методическое пособие АЛСИ–Армавир, 2014. – 215 стр.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
Бусыкин И.А. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс. - 2005. - 698 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
Годовой отчет Общества с Ограниченной Ответственностью «СИМ-Ярославль» (ООО «СИМ-Ярославль»).
Менеджмент: Учебник для ср. спец. учеб. заведений / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 288 с.
Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, по направлению "Менеджмент" / Под ред. Максимцов М.М., - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 343 с.
Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 3-е изд. / Пер. с англ. – М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2012. – 672 с.
Общество с Ограниченной Ответственностью «СИМ-Ярославль» [Электронный ресурс]. URL: https://www.sim-yar.ru.
Основы менеджмента. Учебное пособие / О. В. Витевская. – Самара: ПГУТИ, 2014. – 135 с.
Основы менеджмента: Учебник/ЕгоршинА.П., 3-е изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 350 с.
Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 288 с.
Основы менеджмента: Учебное пособие / Всероссийская академия внешней торговли; Под ред. В.И. Королева. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017. - 624 с.
Стили менеджмента - эффективные и неэффективные: Учебное пособие / Адизес И.К., Гутман Т., - 5-е изд. - М.: Альпина Пабл., 2017. - 198 с.
Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации" / Базаров Т.Ю. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 239 с.
Устав Общества с Ограниченной Ответственностью «СИМ-Ярославль» (ООО «СИМ-Ярославль»).
Финансовая отчетность Общества с Ограниченной Ответственностью «СИМ-Ярославль» (ООО «СИМ-Ярославль»).