Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (ООО "ПТ РЕГИОН")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Грамотное управление человеческими ресурсами и рабочим временем способно вывести фирму на более высокий уровень, а также опередить конкурентов по многим показателям. И наоборот, неправильная политика руководителя способна привести к негативным последствиям для компании, вплоть до её полной ликвидации.

Актуальность рассматриваемой в работе темы заключается в том, что в условиях конкурентного рынка ключевым фактором успеха компании, от которого зависит её дальнейшее благополучие, является правильно подобранный стиль управления. В то же время от успеха предприятий зависит благополучие всей страны в целом.

Чтобы осуществлять эффективное управление, руководитель должен понимать как протекают различные процессы в организации, уметь находить контакт с подчинёнными и знать их потребности.

Поэтому он должен обладать такими качествами как: способностью принимать решения, системным мышлением, коммуникабельностью, стрессоустойчивостью, ответственностью, а также стремлением к постоянному самоанализу и саморазвитию.

Объектом исследования данной работы является система управления в компании ООО "ПТ РЕГИОН".

Предмет исследования – стиль руководства данной компании.

Цель исследования – выявить недостатки текущего стиля управления ООО "ПТ РЕГИОН" и разработать рекомендации по совершенствованию стиля руководства и политики компании в целом.

Для достижения данной цели необходимо решить основные задачи, которые заключаются в:

  • определении роли руководителя в деятельности предприятия;
  • выявлении сущности понятия стиля руководства;
  • рассмотрении основных видов стилей руководства;
  • анализе хозяйственной деятельности ООО "ПТ РЕГИОН";
  • рассмотрении организационной структуры управления;
  • проведении анализа стиля управления предприятием;
  • выявлении пути совершенствования управления персоналом ООО "ПТ РЕГИОН".

Теоретическую основу исследования составили теоретические и научно-практические работы известных российских и зарубежных ученых, таких как Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю., Семенов Ю.Г. ,Тюрин Д.В., Фидельман Г. и других, признанных во всем мире, в которых наиболее полно и достоверно отражена суть рассматриваемой в работе проблемы выбора стиля руководства.

1. Теоретические основы изучения стилей руководства

1.1 Сущность понятия руководства

В большинстве научных источников руководство рассматривается в качестве процесса влияния на подчиненных, который по сути является способом заставить их работать на достижение единой цели[1].

Понятие «руководить» в сфере бизнеса означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, которые стоят перед организацией.

Общая цель, на достижение которой будут направлены совместные усилия – один из основных элементов руководства. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо выполнить их для решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели[2].

Иными словами, цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо они не должны мешать их достижению. Для подчинения целей индивида целям группы руководителем применяется власть[3].

Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных, учеников, друзей. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяет:

- Степень понимания смысла распоряжения;

- Совместимость распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

- Интеллектуальные и физические способности подчиненных;

- Личные взаимоотношения;

- Организаторские таланты руководителя;

- Качества руководства;

- Мотивация.

Руководство как единый процесс можно разбить на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на то, чтобы достичь промежуточных, оперативных целей[4].

Многие исследователи отождествляют или смешивают понятия «лидерство» и «руководство». На сегодняшний день, у ученых сложилось четкое представление о том, что отождествлять данные понятия нельзя: они отличаются по ряду параметров[5].

Например, Абрегова И.И. разделяя данные понятия, указывает на следующие отличия: руководство – регулирует официальные отношения в группе, как социальной организации.

Оно ориентируется на макросреду (всю систему общественных отношений) и представляет собой целенаправленный, стабильный процесс управления в широкой социальной системе[6].

Лидерство – регулирует межличностные отношения внутри группы. Функционирует в условиях микросреды, возникая стихийно и, не являясь стабильным явлением, действует в рамках малой группы.

Более широкий подход к определению различий между лидерством, и руководством предлагает П.С.Авдеев (Таблица 1).

Помимо ранее упомянутых, он отмечает различия по следующим критериям:

- по средствам воздействия

- по роли управленца

- по наличию конфликта интересов:

- по заменимости и функциям управленца:

- по целям и функционированию.

Таблица 1

Сравнение понятий «Лидерство» и «Руководство» П.С.Авдеевым по различным критериям[7]

Критерий

Описание различий

Роль управленца

Руководитель – условие достижения цели, лидер – средство достижения цели

Наличие конфликта интересов

Присутствует у руководителя и отсутствует у лидера

Заменимость

Руководитель – заменяем,

Лидер – уникален

Регламентация

Деятельность руководителя регламентируется правовым обеспечением, деятельность лидера – обеспечена морально-психологическими нормами

Функционирование

Руководитель – правовая организация и управление совместной деятельностью членов в организации. Лидер – внутренняя психологическая самоорганизация коллектива (и управление общением и деятельностью).

Цели

Цели руководителя и подчиненных различаются. В случае с лидером – совпадают

Функции управленца

Руководитель – организация деятельности и повышение эффективности, лидер – побуждение и мотивация

Таблица составлена по материалам книги: Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение/ И.С. Березин– М.: Вершина, 2018. – 480 с.

При изучении управления, многими учёными предпринимались попытки определить степень зависимости руководства от менеджера. Ведь у менеджера ключевая роль в управлении организацией[8]. Им оценивается ситуация принимаются решения, контролируется работа и осуществляется мотивирование сотрудников.[9]

Поведением менеджера, его отношением к делу и людям создаётся социально - психологическая атмосфера работы. В ней может присутствовать нервозность, неуверенность и даже страх, или наоборот – уверенность, стабильность, доброжелательность и деловая активность[10]. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.

1.2 Факторы, влияющие на стиль руководства

На сегодняшний день многими учёными выделяются объективные и субъективные факторы, которые формируют стиль руководства.

Объективными факторами определяется только основа стиля, имеющая свои ценности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации[11].

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. Они включают следующие характеристики: трудовой коллектив, производственный процесс, хозяйственные и рыночные ситуации. Субъективными факторами обусловливается разнообразие проявлений стиля управления. Этими факторы определяется или объясняется технология принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей управления является следствием разнообразия единичных факторов, а также причиной разнообразия стилей аппарата управления[12].

Единство стилеобразующих факторов проявляется в том, что взаимодействуют:

- информационные, социальные, организационные, коллективные, технико-технологические условия управления в организации;

- функции управления различных уровней системы;

- принципы и методы управления, применяемые руководителем;

- руководители различных уровней и подразделений.

Все общие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи[13].

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы отношений, и наоборот[14].

Среди особенных факторов выделяются:

- распределение полномочий;

- установление ответственности;

- характер процесса принятия решений;

- используемые методы руководства;

- организация труда;

- заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных[15].

В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и общие факторы в виде:

- регламентированных общественных требований;

- средств управленческого труда;

- доступности и состояния социальной, экономической и технической информации;

- общих характеристик крупномасштабных объектов управления – исторических, географических факторы, национальных традиций.

1.3 Основные виды стилей руководства

В различных научных трудах можно найти разные классификации стилей руководства. Большинство ученых выделяет два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. Традиционный подход включает «одномерные» стили управления[16].

«Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся:

- авторитарный,

- демократический,

- либеральный.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина[17]. В тридцатые годы совместно со своими сотрудниками он провел эксперименты, и определил три, ставших классическими, вышеупомянутых стиля руководства.

Позднее были предприняты попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначались как:

- директивный,

- коллегиальный,

- попустительский[18].

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора.

В его трудах по практическому управлению содержатся утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, каким вынуждают их вести себя руководители.

Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя.

Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У[19].

В теории Х описывается такой тип руководителя, который практикует директивные, авторитарные методы управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Теорей У описывается идеальная ситуация, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде[20].

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели:

- классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным,

- альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта.

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Теперь рассмотрим более подробно особенности классических стилей управления[21].

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, которые касаются деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют две разновидности авторитарного стиля:

- эксплуататорский,

- благожелательный.

Эксплуататорский авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования используется наказание[22].

Как правило, при данном стиле сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов[23].

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается[24]. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев такие руководители:

- являются властными, настойчивыми и упорными людьми, которые имеют преувеличенные представления о собственных способностях,

- обладают большим стремлением к престижности и власти,

- по темпераменту зачастую они являются холериками.

Демократический стиль руководства, или коллегиальный характерен для организаций, в которых наблюдается высокая степень децентрализации полномочий, а также активное участие сотрудников в принятии решений.

В данных условиях создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением[25].

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства состоит в том, что руководителем ставится перед исполнителями проблема, создаются необходимые организационные условия для их работы, задаются границы решения[26].

При этом он сам отходит на второй план, сохраняя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, который оценивает полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план в сравнении с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от реализации своего потенциала и творческих возможностей[27].

Подчиненные избавлены от постоянного контроля и ими «самостоятельно» принимаются решения и находится путь их реализации в рамках предоставленных полномочий.

Они не догадываются о том, что руководителем все уже заранее продумано и создано для этого процесса, сформированы необходимые условия, предопределяющие конечный результат.

От такой работы они получают удовлетворение и ими формируется благоприятный морально-психологический климат в коллективе[28].

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, избегающими нахождение под давлением и опекой.

Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировки руководителем задач и условий их деятельности, его справедливости в отношении оценки результатов и вознаграждения[29].

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел.

Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители являются людьми нерешительными, добродушными, боящимися ссор и конфликтов. Ими недооценивается значимость деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них.

По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными[30].

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку[31]. В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных[32]:

- руководителем принимаются решения и даётся подчиненным команда их выполнить;

- руководителем принимаются решения и разъясняются подчиненным;

- руководителем принимаются решения после совета с подчиненными;

- руководителем устанавливаются рамки, в которых подчиненные сами принимают решение[33].

Подводя итоги можно сделать вывод о том, что с одной стороны на стиль руководства влияют субъективные факторы, а с другой стороны объективные факторы и, наконец, стилем выражаются отношения, которые складываются между руководителем и подчиненным. Сложность и разнообразие этих отношений предполагает высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут квалифицироваться по различным признакам. 

2. Оценка стиля руководства  ООО "ПТ РЕГИОН"

2.1 Общие сведения о компании и её стратегическая позиция

Полное наименование фирмы: Общество с ограниченной ответственностью "ПТ РЕГИОН", сокращенное – ООО "ПТ РЕГИОН". Организация расположена в Москве.

Компания ООО "ПТ РЕГИОН" занимается оптовой торговлей древесным сырьем и необработанными лесоматериалами. Данный вид деятельности является основным для фирмы.

Также данная компания занимается несколькими дополнительными видами деятельности, такими как:

- деятельность, связанная с перевозками,

- деятельность по складированию и хранению,

- оптовая торговля пиломатериалами,

- торговля розничная строительными материалами, не включенными в другие группировки, в специализированных магазинах,

- торговля оптовая прочими бытовыми товарами,

- торговля розничная вне магазинов, палаток, рынков,

- торговля оптовая прочими потребительскими товарами.

В философии ООО "ПТ РЕГИОН" отражена совокупность целей, принципов, норм, правил взаимоотношений персонала. Философия компании – это система ценностей и убеждений, которая подчинена глобальным целям данной организации[34].

Приведем основные направления философии "ПТ РЕГИОН":

1. Организация выбирает крупные цели и ставит перед собой амбициозные задачи;

2. У сотрудников воспитывается ощущение того, что они члены одной семьи;

3. Развивается творческая инициатива, фирма отказывается от жестких планов на будущее из-за постоянно меняющихся рыночных условий.

Основывается стратегия развития ООО "ПТ РЕГИОН" на грамотном планировании,  предусматривающем возможность увеличить объем продаж продукции с повышенным спросом, посредством постоянного обновления и увеличения ассортимента товаров, поиска новых рынков сбыта.

Также ведется работа по повышению эффективности использования основных и оборотных средств, трудовых ресурсов. Миссия ООО "ПТ РЕГИОН" заключается в обеспечении покупателя древесными материалами высокого качества и предоставлением качественного сервиса. А основные стратегические цели заключены в следующем:

1. В росте прибыли;

2. В повышении рентабельности продукции;

3. В минимизации себестоимости реализуемой продукции;

4. В достижении лидерства в области торговли лесоматериалами;

5. В повышении доли собственного капитала.

С целью анализа конкурентной позиции ООО "ПТ РЕГИОН" проведём SWOT-анализ[35]. (Таблица 2).

На основе этого анализа можно прийти к выводу, что:

- ООО "ПТ РЕГИОН" - перспективная организация,

- серьёзной угрозой её дальнейшего развития являются конкуренты.

Для достижения поставленных целей, руководство разрабатывает план управления организацией (корпоративную стратегию).

Основные направления корпоративной стратегии ООО "ПТ РЕГИОН" это:

1. Укрепление позиции на рынке – наращивание присутствия компании на текущем рынке с имеющимся ассортиментом.

2. Проникновение на новые сегменты рынка с реализуемыми товарами.

3. Развитие фирмы за счёт увеличения ассортимента на освоенном рынке[36].

Таблица 2.

SWOT-анализ ООО "ПТ РЕГИОН"

Сильные стороны компании

Возможности компании во внешней среде

Опыт в производстве

Постоянная разработка новых видов услуг

Широкое распространение товаров

Постоянное сотрудничество с другими фирмами

Высокий уровень продаж

Качественное оборудование

Выгодные условия сотрудничества с партнерами и клиентами: система скидок, различные формы и условия оплаты

Доступные цены

Текучесть кадров низкая

Увеличение численности персонала

Слабые стороны компании

Угрозы внешней среды для бизнеса

Слабый маркетинг

Необходимость быстрее приспосабливаться к возможным изменениям технологий бизнеса для сохранения конкурентоспособности

Нехватка оборотных средств

Конкуренция в данном секторе бизнеса

Инфляция в стране

Таблица составлена по материалам книги: Басовский Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2017. - 417 с.

Основной рабочий состав фирмы следующий: генеральный директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер, старший менеджер, бухгалтера, менеджеры, деревообработчики.

На фирме действует линейная структура управления[37]. Решения руководителя передаются линейно (или сверху вниз), они должны выполняться в обязательном порядке звеньями, которые стоят ниже.

Руководство ООО "ПТ РЕГИОН" ценит в человеке индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность, творческий подход к работе. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

Отношения в организации не носят чисто формальный характер, в них присутствует свобода, которая в то же время заключена в определенных рамках. На качество работы большое влияние оказывают моральные нормы. В компании ООО "ПТ РЕГИОН" уважают личность, ценят её лучшие качества. Эту организацию можно назвать достаточно демократичной.

2.2 Анализ системы управления и стиля руководства в организации

В ООО "ПТ РЕГИОН", как уже упоминалось ранее, линейная структура управления. Она относительно проста, её главные особенности:

- образована построением аппарата управления в виде иерархической лестницы (рисунок 1);

- позволяет быстро принимать и исполнять решения.

Основные достоинства линейной системы управления:

- формирование жёсткой трудовой дисциплины;

- высокая эффективность работы, за счет возможности оперативного принятия решений.

Из недостатков можно отменить перегруженность работой высшего руководителя – так как все решения принимает он и общая ответственность лежит на нем[38].

Рисунок 1

Структура управления ООО "ПТ РЕГИОН"

Генеральный Директор

Заместитель генерального директора

Главный технолог

Старший менеджер

Главный бухгалтер

Отдел закупок

Бухгалтерия

Производственный отдел

Отдел продаж

Рассмотрим основные направления политики ООО "ПТ РЕГИОН", такие как сбыт, финансы, персонал.

В области сбыта, специфическая задача ООО "ПТ РЕГИОН" – занять первое место в продаже древесного сырья и необработанных лесоматериалов на местном рынке, продвижение на новые рынки сбыта.

В области финансов – сохранение и поддержание на определённом уровне всех финансовых ресурсов.

Для персонала ООО "ПТ РЕГИОН" пытается создать те условия, которые необходимы для развития потенциала каждого отдельного работника и при которых повысится заинтересованность в работе.

Система управления ООО "ПТ РЕГИОН" полностью соответствует стратегии, целям и задачам этой организации.

Можно отметить, что руководство приняло все возможные меры для достижения одной из главных целей компании - положительных финансовых результатов.

Эти результаты достигнуты за счет того, что при линейной структуре управления, сокращается время на заключение договоров, руководитель всегда в курсе всех событий, четко определена ответственность сотрудников, что повышает эффективность деятельности фирмы[39].

Линейная структура управления ООО "ПТ РЕГИОН" даёт возможность этой организации повысить качество обслуживания своих клиентов. Руководство всегда проинформировано о степени удовлетворенности клиентов фирмы и это дает возможность незамедлительно принимать решения, благотворно влияющие на рост репутации фирмы.

Ввиду четкой иерархичности структуры управления, трудовая дисциплина в ООО "ПТ РЕГИОН" находится на очень высоком уровне, каждый работник стремится к самосовершенствованию, основная часть персонала постоянно повышает квалификацию, чтобы улучшить свои трудовые навыки.

Все это способствует повышению эффективности деятельности компании в целом и создает благоприятные предпосылки для выхода на новые рынки сбыта.

Стиль управления генерального директора данной компании можно назвать демократическим[40]. Руководитель предоставляет некоторую самостоятельность наиболее способным подчинённым, поддерживает инициативу сотрудников.

Но в то же время он уделяет мало внимания разработке новых методов работы, предпочитая работать по четко отработанной схеме. Вместе с требовательностью и контролем в его управлении присутствует творческий подход к выполнению служебных обязанностей и соблюдение личной дисциплины.

В количественном отношении ориентация директора в процессе руководства более направлена на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Проявляется стремление к повышению производственных результатов через его стабилизацию и гармонизацию.

В итоге, можно сделать вывод, что структура управления и стиль руководства ООО "ПТ РЕГИОН" соответствует целям и стратегиям, выбранным этой организацией, а ,следовательно, нет серьезных препятствий для реализации всех поставленных задач фирмы и для выполнения ее миссии. Однако нежелание руководства разрабатывать новые методы работы в условиях постоянно меняющегося рынка негативно может сказаться на деятельности организации в дальнейшем.

3. Совершенствование стиля руководства ООО "ПТ РЕГИОН" путем формирования и внедрения методов управления, повышающих эффективность деятельности организации

3.1 Разработка общих рекомендаций по совершенствованию стиля управления в ООО "ПТ РЕГИОН"

Проведенный выше анализ показал, что руководству "ПТ РЕГИОН" необходимо научиться применять разные стили управления в различных ситуациях, для того, чтобы эффективно решать различные задачи, стоящие перед организацией.

Нельзя сказать, что какой-то определённый из классических стилей управления является лучшим для ООО "ПТ РЕГИОН". Каждому стилю руководства присущи свои плюсы и минусы.

Благодаря авторитарному стилю руководства удастся получить результат в более короткие сроки, но взаимоотношения с подчиненными при этом ухудшатся[41].

При демократическом и либеральном (попустительском) стилях руководства обеспечиваются более комфортные условия работы для персонала, но при этом на достижение результата уходит больше времени.

На рынке лесоматериалов уровень спроса зависит от сезона. Основные клиенты ООО "ПТ РЕГИОН" – строительные организации, которые закупают продукцию данной организации в основном в теплое время года – когда ведутся в большом объеме строительные работы. Поэтому из-за смены рыночной ситуации следует применять тот или иной стиль управления исходя из потребностей организации на текущий момент.

Исходя из приведённых убеждений можно сказать, что лучший стиль для ООО "ПТ РЕГИОН" – адаптивный стиль, который ориентирован на конкретную реальность, определяемую такими факторами как внешняя среда, возможности подчиненных, особенности решаемой задачи, ресурсы и возможности организации.

В рыночных условиях руководителю, необходимо уметь вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации.

Таким образом необходимо выделить основные направления совершенствования стиля управления в ООО "ПТ РЕГИОН" в виде:

- регламентации управленческой деятельности руководителей,

- делегировании ими полномочий своим подчиненным,

- привлечении к участию в управлении рядовых сотрудников предприятия,

- рационализации проведения совещаний, деловых бесед и других трудовых операций,

- совершенствования организации взаимодействия, нормативно-правового закрепления некоторых, относительно новых, но вместе с тем слабо используемых на практике механизмов управления, которые представляют собою непременные атрибуты современного эффективного стиля управления[42].

Для того, чтобы реализовать указанные направления необходимо произвести изменения в следующих сферах:

1. Целесообразно вернуться на ООО "ПТ РЕГИОН" к системе личного планирования руководителями своего рабочего времени. Возвращение к такой системе – важное условие рационализации стиля управления, благодаря ей руководитель равномерно и обоснованно сможет использовать служебное время, уменьшив перегрузки и ликвидировав острый его дефицит.

2. Одним из наиболее важных факторов совершенствования стиля управления является делегирование руководителем полномочий своим подчиненным.

3. В целях совершенствования коллективных форм принятия решений необходимо вовлекать всех сотрудников в процесс управления, тем самым повышая их инициативность, активность и самостоятельность.

4. С целью улучшения у руководителей отделов навыков проведения совещаний и других трудовых операций необходимо обучать их технологии осуществления этих операций[43].

5. Руководителями отделов ООО "ПТ РЕГИОН", а также их заместителями, должно приниматься самое непосредственное участие в работе органов управления предприятием, что позволит им:

- расширить круг знаний о деятельности других отделов,

- взаимно информировать друг друга о содержании и совершенствовании деятельности отделов и подразделений предприятия,

- консолидировать совместные усилия для разрешения стоящих перед подразделениями проблем и возникающих перед ними трудностей,

- критически взглянуть на недостатки в своей работе,

- развить конструктивные взаимоотношения с руководителями других предприятий и организаций различных форм собственности.

6. Чтобы повысить эффективность управления на научной основе, осознать потребность в приобретении более углубленных знаний, внедрить достижения теории, социологии и психологии управления в практическую деятельность руководителей отделов ООО "ПТ РЕГИОН" необходимо:

- проводить ежегодные семинары по изучению положений менеджмента, теории, социологии, психологии управления;

- систематически проводить курсы по указанным проблемам для руководящего состава предприятия в специализированных центрах подготовки и повышения квалификации;

- шире освещать во внутренней печати передовой опыт руководителей, практикующих эффективный стиль управления, отвечающий современным условиям функционирования предприятия.

7. Процесс совершенствования стиля управления должен осуществляться на постоянной и систематической основе.

3.2 Рекомендации по совершенствованию функций и методов управления

Согласно результатам исследования, проведенного во второй главе данной работы, руководство ООО "ПТ РЕГИОН" использует преимущественно демократично-консультативный стиль управления[44].

Для того, чтобы усовершенствовать стиля управления в данной организации необходимо повысить уровень функций и методов управления.

Для данной цели предлагается проведение следующих мероприятий (Таблица 3).

Рассмотрим более подробно эти направления:

Первое направление – работа с клиентами включает в себя повышение квалификации и аккуратное исполнение заказов. Повышение квалификации сотрудников решает целый ряд задач. Но чтобы добиться успеха в этом направлении недостаточно разовых тренингов, требуется чёткая программа обучения.

Проведение обучения в ООО "ПТ РЕГИОН" будет состоять из нескольких этапов, приведенных в Приложении 2.

Дополнительно в организации ООО "ПТ РЕГИОН" необходимо усовершенствовать функции контроля. В этих целях руководителю стоит:

- Усилить контроль за деятельностью сотрудников для выявления фактов недобросовестного отношения к своим должностным обязанностям;

- Разработать более детальный опрос посетителей для более качественной оценки уровня сервиса;

- Постоянно доводить до работников изменения в законодательстве и других аспектах их работы[45];

- Необходимо проводить контроль за ассортиментом товаров, способами их раскладки;

Таблица 3.

Мероприятия по увеличению эффективности деятельности ООО "ПТ РЕГИОН"

Направление

Основные мероприятия по улучшению работы в данном направлении

Работа с клиентами
  • Повышение квалификации сотрудников,
  • Аккуратное исполнение заказов покупателей – малое количество ошибок и возвратов (бережное хранение товаров на складах),
  • Разработка системы мер по работе с жалобами клиентов.

Финансовый менеджмент

внимательное отношение к сбалансированности собственных и заемных средств

Продажи
  • Создание интернет-магазина, и его реклама через форумы, социальные сети
  • Поиск открытых тендеров и рассылка коммерческих предложений
  • Применение технологии SPIN-продаж

Бизнес-планирование
  • перед составлением бизнес-планов необходимо проводить сбор информации путем опросов покупателей, продавцов, поставщиков, партнеров,
  • желательно проводить анализ рисков для организации (Приложение 1), пользуясь услугами специализированных агентств.

Примечание – составлено автором Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг / И.М. Лифиц. - М.: Юрайт, 2016. - 217 c.

Также в ООО "ПТ РЕГИОН" предлагается изменить саму систему контроля. Следует проводить контроль два раза в год на всех уровнях управления. В процессе анализа организационной работы ООО "ПТ РЕГИОН" существенных недостатков обуславливающих снижение производительности обнаружено не было. Однако для повышения эффективности организационной работы необходимо:

– постоянное информирование работников об изменениях в законодательстве и других аспектах их работы;

– организация досуга работников;

– снижение бюрократизма в принятии решений;

– постоянное проведение планерок с участием генерального директора и его заместителей;

– необходимо обратить внимание на соблюдение требований технической эстетики при организации рабочих мест и оформлении интерьеров.

– необходимо обратить внимание на микроклимат в коллективе, его поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке.

Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе[46].

Желательно, чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться. Для совершенствования мотивации сотрудников необходимо её усиление. Чтобы добиться этого эффекта, стоит ввести новые формы оценки труда каждой штатной единицы.

Также следует усовершенствовать процесс деловой оценки персонала, что позволит увеличить интерес к работе и поможет дополнительно мотивировать сотрудников.

Как правило, мотивация зависит от текучести кадров. При естественной текучести – от трёх до пяти процентов в год, обновляется коллектив и не требуется особенных мер от руководства.

При излишней текучести происходят большие экономические потери, также это явление обусловлено организационными, кадровыми, технологическими и психологическими трудностями.

Исходя из данных психологических исследований зарубежных авторов, высокий уровень излишней текучести персонала, оказывает негативный результат на моральное состояние оставшегося персонала, на его трудовую мотивацию и преданность компании[47].

После ухода сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может увеличиться в геометрической прогрессии. В последнее время на многих российских фирмах часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда рабочие целыми коллективами уходят в другую компанию ввиду схожей мотивации и установившихся контактов.

Итак, благодаря текучести кадров происходит изменение производительности труда не только увольняющихся работников, но и продолжающих работать.

Следовательно, меняется жизнь всей организации, понижается уровень эффективности работы команды и корпоративной культуры организации. Для выяснения весомости фактора мотивации можно обобщить основные причины ухода работника из организации.

Основными и главными причинами ухода персонала являются следующие:

- неконкурентоспособность ставок оплаты,

- несправедливость структуры оплаты,

- нестабильность заработков,

- чрезмерная продолжительность или неудобство часов работы,

- низкий уровень условий труда,

- деспотичность руководства,

- трудности с транспортом при проезде до места работы,

- нет возможности карьерного роста, повышения развития, квалификации персонала,

- бесполезная лишняя работа.

По данным учёных, почти тридцать процентов причин ухода обусловлены низкой мотивацией труда:

- в основном низкими ставками оплаты,

- нестабильностью заработков[48].

На основе вышеизложенного, в целом в ООО "ПТ РЕГИОН" предлагается провести следующие мероприятия для повышения уровня мотивации сотрудников и сокращения текучести кадров:

1. совершенствование системы выплат премиального вознаграждения:

- увеличение размера премий на 20%,

- выплата дополнительных премий за внеурочное время работы.

2. совершенствование процесса «деловой оценки персонала» (заполнение сотрудниками специальных анкет, обсуждение их работы в группе),

3. совершенствование системы мотивации персонала предприятия (помимо премий, сотрудникам могут предоставляться грамоты, дипломы за различные достижения, фотографии самых успешных сотрудников могут размещаться на доску почёта).

Еще одним важным направлением, которое должно проработать руководство компании является осуществление совершенствования организационной структуры фирмы путём создания службы маркетинга. Это поможет снять лишнюю нагрузку с генерального директора, так как часть его функций будет передана новому отделу.

Данная служба, находящаяся в горизонтальных связях с другими звеньями компании будет функционировать как координирующий центр всего предприятия.

Планированием маркетинга является логическая последовательность отдельных видов деятельности, а также процедур постановки маркетинговых целей, выбора стратегии маркетинга и разработки методов по их достижению, исходя из предположений о будущих возможных условиях осуществления плана, в общем, это деятельность разработки плана маркетинга.

План маркетинга представлен совокупностью целей, стратегий деятельности компании, а также мер по их выполнению в конкретный промежуток времени.

Главные принципы, которые следует взять за основу, создавая службу маркетинга в ООО "ПТ РЕГИОН". Принципы организации данной службы представлены ниже рисунке 2.

Руководство службой маркетинга в данном случае будет осуществляется старшим менеджером по маркетингу. Им также организуется и управляется вся деятельность компании в маркетинговой, рекламной сферах и стимулировании сбыта[49].

Старшему менеджеру подчинены специалисты маркетинговой службы, а он сам находится в непосредственном подчинении у генерального директора.

Специалисты службы маркетинга будут осуществлять следующие функции:

1. планирование, организация, сбор информации,

2. проведение маркетинговых исследований,

3. связи со СМИ,

4. проведение анализа показателей эффективности деятельности фирмы,

5. разработка ценовой политики фирмы, разработка скидок, акций,

6. составление прайс-листов.

Рисунок 2.

Принципы службы маркетинга ООО "ПТ РЕГИОН"

Служба маркетинга

организована

в виде самостоятельного подразделения

имеет в своем составе специалистов,

планирующих, организующих и контролирующих выполнение определенных маркетинговых функций компании

службе маркетинга в специальном (функциональ-ном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании

Данная структура маркетинговой службы и полномочия её сотрудников наиболее адаптированы к особенностям и потребностям ООО "ПТ РЕГИОН".

К сожалению, в этой компании не уделяется должного внимания PR – акциям, которые направлены на формирование и сохранение имиджа организации[50].

Очень редко используется телевизионная реклама. Конечно это самый дорогостоящий вид рекламы, но вместе с тем по охвату и воздействию на потенциальных потребителей, он наиболее эффективен, ввиду данных обстоятельств, следует более тщательно подойти к этому вопросу.

Ознакомившись со сложившейся ситуацией в ООО "ПТ РЕГИОН", проведя анализ основных показателей его деятельности, была разработана следующая стратегия, которую следует применить руководству фирмы в области рекламы:

В начале рекламной кампании стоит определить её целевую аудиторию. Выгоднее всего будет направить её на розничных покупателей.

Стоит продвигать не только товары и услуги компании, но и формировать её имидж[51]. Акцентировать преимущества сотрудничества с ней, информировать об имеющимся большом опыте деятельности на рынке.

Необходимо создать комплекс средств по воздействию на потребителей, который включает:

- рекламное обращение,

- PR,

- информационную политику.

Осуществление этих идей при отсутствии подобного опыта рекламной активности у самых близких региональных конкурентов даст возможность фирме получить популярность у потребителей, создать оригинальный имидж. Медиа-стратегия позволяет ответить на вопрос, кто будет охвачен рекламой и с какой периодичностью её необходимо проводить.

Так как в каждой целевой аудитории имеются разные группы, стоит использовать различные каналы обращения к потребителю путём:

- размещения рекламы в печатных изданиях, которые распространяются в рамках целевой аудитории, рекламы на телевидении, радио,

- наружной рекламы, рекламы в сети Интернет,

- распространения рекламы через своих торговых представителей,

- применения рекламы на транспорте, спонсорских акций, развлекательных мероприятий.

Для повышения эффективности деятельности ООО "ПТ РЕГИОН" следует проводить PR-стратегию с целью создания общего позитивного образа компании и противодействия возможным негативным пропагандам.

Одна из задач PR – продемонстрировать вовлеченность компании в активную деятельность общества, интерес в реализации общественных целей. Из-за необходимости укрепления позиции компании на новых рынках сбыта, компании придётся увеличить расходы на PR-деятельность. Недостатки политики сбыта рассматриваемой фирмы заключаются в недостаточной развитости региональной сбытовой сети, несовершенством программы по стимулированию сбыта[52].

Руководству следует осуществить следующие мероприятия по анализу и совершенствованию системы сбыта, освоения новых рынков (Приложение 3).

Подводя итоги стоит отметить, что предложенные изменения в политике компании являются комплексной программой, выполнение которой потребует определённых временных и материальных затрат. Возможна поэтапная реализация данной программы, но сделать это необходимо, так как современный рынок меняется слишком быстро и единственный способ оставаться на нём для фирмы – постоянно совершенствовать методы и стиль управления для руководства компании с целью повышения эффективности её деятельности в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основываясь на проведенном в работе исследовании можно сделать вывод о том, что на стиль руководства в компании влияют различные факторы. Самой распространенной на сегодняшний день считается следующая классификация стилей руководства: авторитарный, либеральный, а также демократический.

В работе был проведен анализ системы управления и стиля руководства компании на примере ООО "ПТ РЕГИОН" ,в ходе которого было выявлено, что в организации придерживаются линейной системы управления и демократического стиля руководства , которые благоприятствуют развитию компании. Однако было выявлено, что у политики руководства данной фирмы есть и слабые стороны в виде нежелания разрабатывать новые методы работы в условиях постоянно меняющегося рынка. Это негативно может сказаться на деятельности организации в дальнейшем.

Были предложены меры по улучшению стиля руководства и политики этой компании. В целом суть предложенных мер заключается в увеличении взаимодействия между высшим руководством и подчиненными и повышении эффективности деятельности всех сотрудников. Также предложено было сменить стиль руководства с демократического на адаптационный – как наиболее подходящий для данной компании.

Подводя итог, хочется отметить, что предложенные мероприятия и адаптационный стиль управления для ООО "ПТ РЕГИОН" будут эффективны и для других фирм, так как в современных рыночных условиях фирме, для того, чтобы не снизить свою конкурентоспособность необходимо постоянно менять свою стратегию, а следовательно и стиль управления. Оценить влияние новых управленческих решений на деятельность организации руководитель может только посредством их обсуждения со всем коллективом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/ Г.Л. Азоев— М.: Центр экономики и маркетинга, 2017. – 415 с.
  2. Агеева Н.А. Экономический анализ маркетинговой деятельности предприятия/ Н.А. Агеева, Н.Ю. Лопаткина— СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. — 63 с.
  3. Акулич И.Л. Маркетинг: Учебник/ И.Л. Акулич– Минск: ООО «Новое знание», 2016. – 432 с
  4. Афитов Э. А. Планирование на предприятии (организации): Учебник для вузов / Э. А. Афитов. - Минск : Новое знание, 2017. - 344 с.
  5. Басовский Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2016. - 417 с.
  6. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение/ И.С. Березин– М.: Вершина, 2018. – 480 с.
  7. Брасс А. А. Управление организацией : учебное пособие / А. А. Брасс. - Минск : Амалфея, 2016. - 344 с.
  8. Васин С.Г. Управление качеством. Всеобщий подход: учебник / С.Г. Васин. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 404 с.
  9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
  10. Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
  11. Голикова Н.В. Учебно-методическое пособие по разработке и реализации деловой стратегии коммерческой организации/ Н.В.Голикова, Г.В. Голикова— Воронеж: Изд-во ВГУ, 2019. — 94 с.
  12. Гончаренко Л. П. Управление безопасностью / Л.П. Гончаренко, Е.С. Куценко. - М.: КноРус, 2017. - 272 c.
  13. Горбашко Е.А. Управление конкурентоспособностью: учебник / Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева; под ред. Е.А. Горбашко. - М.: Издательство Юрайт, 2017. – 447 с.
  14. Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. — № 11. — 2016. — 436 с.
  15. Горфинкель В.Я. Экономика фирмы: учебник / В.Я. Горфинкель

– 3-е изд. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 485 с.

  1. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. - М.: Прайм-Еврознак, 2017. - 352 c.
  2. Долганова О. И. Моделирование бизнес-процессов. Учебник и практикум / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - М.: Юрайт, 2016. - 290 c.
  3. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации / В.А. Дресвянников. - Москва: Мир, 2016. - 344 c.
  4. Дубровин, И. А. Организация и планирование производства на предприятиях / И.А. Дубровин. - М.: КолосС, 2018. - 360 c.
  5. Дубровин И.А. Организация производства на предприятии торговли. Учебное пособие (Изд.:2) / И.А. Дубровин. - М.: КноРус, 2016. - 974 c.
  6. Дюков И.И. Управление конкурентоспособностью компании: учеб. пособие / И.И. Дюков. – СПб: СПбГУ ИТМО, 2017. – 350 с.
  7. Ермолович Л.Л., Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учебник / Л.Л. Ермолович. - М.: Интерпрессервис, 2016 - 576с.
  8. Казакова Н.А. Современный стратегический анализ: учебник / Н.А. Казакова. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 500 с.
  9. Калачев С.Л. Теоретические основы товароведения и экспертизы:

учебник / С.Л. Калачев. – 2-е изд. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2017. – 477 с.

  1. Кожухар В. М. Практикум по основам научных исследований / В.М. Кожухар. - М.: АСВ, 2017. - 924 c.
  2. Круи М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 390 c.
  3. Литвинюк, А. А. Организационное поведение. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2016. - 527 c.
  4. Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг / И.М. Лифиц. - М.: Юрайт, 2016. - 217 c.
  5. Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления. - М.: Содействие - XXI век, 2016. - 420 с.
  6. Лякина А.Н. Экономическая политика: учебник / А.Н, Лякина. – М.:Издательство Юрайт, ИД Юрайт, 2017. – 432 с.
  7. Мазилкина Е.И, Управление конкурентоспособностью: учеб. пособие/Мазилкина, Г.Г. Паничкина. – М.: Омега–Л, 2019. – 328 с.
  8. Малашенко Н. П. Маркетинг на потребительском рынке: учебное пособие; допущено УМО по образованию в области маркетинга / Н. П. Малашенко. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2017. - 207 с. 
  9.  Малюк В. И. Производственный менеджмент / В.И. Малюк, А.М. Немчин. - М.: Питер, 2017. - 288 c.
  10. Медведев В. П. Теория организации. Учебное пособие / В.П. Медведев, Э.А. Понуждаев. - М.: Экономистъ, 2018. - 232 c.
  11. Моисеева Н.К. Управление операционной средой организации. Учебник / Н.К. Моисеева. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 606 c.
  12. Нуралиев С.У. Маркетинг: учебник / С.У. Нуралиев, Д.С. Нуралиева. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 362 с
  13. Парамонова Т. И. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли / Т. И. Парамонова. - М.: КноРус, 2016. - 305 c.
  14. Подосинников С. В. Конкурентоспособность личности: структурная и технологическая модели / С. В. Подосинников. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 308 c.
  15. Похилько Т. Н. Инновации в системе конкурентоспособности региона / Т. Н. Похилько. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2016. - 296 c.
  16. Родионова Л.Н. Конкурентная разведка: сущность и способы осуществления/ Л.Н. Родионова - М.: Машиностроение, 2017. - 202 с.
  17. Романова Н. Ю. В поисках вклада // Карьера. – 2016. – №2.-С.12-13
  18. Рубин Ю. Б. Высшее образование в России. Качество и конкурентоспособность / Ю.Б. Рубин. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2016. - 136 c.
  19. Савкина Р.В. Планирование на предприятии: учебник / Р.В. Савкина. – М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 324 с.
  20. Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т.А. Салимова. — М.: Омега-Л, 2016. — 376 c.
  21. Самыгин С. И. Организация научно-исследовательской и педагогической деятельности в области управления персоналом : учебное пособие / С. И. Самыгин., Г. И. Колесникова, Д. С. Загутин. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. -349 с.
  22. Семенов Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, 2016. - 130 c.
  23. Сидоров М. Н. Стратегический менеджмент. Учебник / М.Н. Сидоров. - М.: Юрайт, 2016. - 146 c.
  24. Солнцев О.М. Источники роста кредитных ресурсов // Эксперт. – 2016. – №38.
  25. Супрун В. А. Интеллектуальный капитал. Главный фактор конкурентоспособности экономики в XXI веке / В.А. Супрун. - М.: Либроком, 2017. - 192 c.
  26. Тебекин, А. В. Управление качеством. Учебное пособие / А.В. Тебекин, П.А. Тебекин. - М.: Юрайт, 2016. - 223 c.
  27. Третьякова Е. П. Теория организации / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2017. - 224 c
  28. . Тюрин Д.В. Маркетинговые исследования: учебник / Д. В. Тюрин. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 342 с.
  29. Фатхутдинов Р. А. Глобальная конкурентоспособность. На стол современному руководителю / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Стандарты и качество, 2016. - 117 c.
  30. Фидельман Г. Альтернативный менеджмент. Путь к глобальной конкурентоспособности / Г. Фидельман -М.: Альпина Паблишер, 2016.-192c.
  31. Ширяева Л. Ставка на внутрифирменное обучение [Текст] / Л. Ширяев // Человек и труд №5, 2019.- С. 22 — 23. 
  32. Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг/ Дж. Шонесси — СПб.: Питер, 2017. – 369 с.

Приложение 1.

Основные риски при осуществлении торговой деятельности

Риски торговой компании

Природно-климатические риски – связаны с проявлением стихийных сил природы

- риск эпидемии,

- риск наводнения,

-риск землетрясения

Политические риски — связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства

- риск повышения

налогов,

-риск конфискации,

- риск увеличения текущих расходов из-за принятия новых

законопроектов

Хозяйственные риски – связаны с деятельностью отдельного предприятия

- риск случайной гибели имущества,

- риск невыполнения договорных обязательств,

- экономический риск (нарушение хода экономической деятельности предприятия),

- ценовой риск (повышение оптовых цен),

- маркетинговый риск (неправильная

стратегия),

- инфляционный риск,

- инвестиционный риск (потери из-за инвестиционной деятельности),

- риск неплатежеспособности,

- транспортный риск (риск потери или порчи товаров во время их транспортировки)

Приложение 2.

Схема проведения обучения в ООО "ПТ РЕГИОН"

Основные этапы проведения обучения сотрудников фирмы

1 Этап. Выявление потребности в обучении

На данном этапе необходимо составить бизнес план для оценки необходимости обучения.

Сотрудники также должны заполнить матрицу анализа навыков. Полученная с её помощью информация поможет выявить новые направления обучения или сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.

2 Этап. Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет фирмы

Главная цель данного документа – создание системы возмещения затрат на обучение по всем категориям персонала. Основными принципами являются обеспечение учреждения высококвалифицированными кадрами, возможность принимать решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления субсидирования обучения в зависимости от опыта работы, типа обучения.

3 Этап. Составление ученического договора

Ученический договор – это особый вид договора в сфере труда и подготовки к труду, который должен содержать: 1 наименование сторон; 2 указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником; 3 обязанность работодателя обеспечить работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором; 4 обязанность работника пройти обучение в соответствии с полученной профессией, специальностью, квалификацией; 5 проработать по трудовому договору с работодателем в течение срока, установленного в ученическом договоре; 6 срок обучения; 7 размер оплаты в период обучения.

4 Этап. Проведение обучения

5 Этап. Оценка социальной эффективности проекта по формированию системы обучения в ООО "ПТ РЕГИОН". Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Приложение 3.

Рисунок 3 – Мероприятия по совершенствованию региональной дилерской сбытовой сети

Сбор и обработка информации о конкурентах

Отрицательный результат

Положительный результат

Размещение в СМИ предложений о сотрудничестве

Изучение сбытовых сетей конкурентов и их посредников

Формирование базы данных посредников

Отбор посредников

Заключение краткосрочных договоров

Заключение долгосрочных договоров

Открытие собственных торговых точек

  1. Малюк В. И. Производственный менеджмент / В.И. Малюк, А.М. Немчин. - М.: Питер, 2017. – С. 122 ↑

  2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. – С. 101 ↑

  3. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации / В.А. Дресвянников. - Москва: Мир, 2016. – С. 44 c. ↑

  4. Кожухар В. М. Практикум по основам научных исследований / В.М. Кожухар. - М.: АСВ, 2017. – С. 567. ↑

  5. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. - М.: Прайм-Еврознак, 2017. – С.54 ↑

  6. Литвинюк, А. А. Организационное поведение. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2016. – С.41 ↑

  7. Малюк В. И. Производственный менеджмент / В.И. Малюк, А.М. Немчин. - М.: Питер, 2017. – С.288 c. ↑

  8. Казакова Н.А. Современный стратегический анализ: учебник / Н.А. Казакова. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – С.167 ↑

  9. Брасс А. А. Управление организацией : учебное пособие / А. А. Брасс. - Минск : Амалфея, 2017. – С.68. ↑

  10. Круи М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.194 ↑

  11. Лякина А.Н. Экономическая политика: учебник / А.Н, Лякина. – М.:Издательство Юрайт, ИД Юрайт, 2016. – С.165 ↑

  12. Самыгин С. И. Организация научно-исследовательской и педагогической деятельности в области управления персоналом : учебное пособие / С. И. Самыгин., Г. И. Колесникова, Д. С. Загутин. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. –С.224 ↑

  13. Романова Н. Ю. В поисках вклада // Карьера. – 2016. – №2.С.12 ↑

  14. Тебекин, А. В. Управление качеством. Учебное пособие / А.В. Тебекин, П.А. Тебекин. - М.: Юрайт, 2016. – С.41 ↑

  15. Васин С.Г. Управление качеством. Всеобщий подход: учебник / С.Г. Васин. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – С.312 ↑

  16. Дубровин И.А. Организация производства на предприятии торговли. Учебное пособие (Изд.:2) / И.А. Дубровин. - М.: КноРус, 2016. - С.631 ↑

  17. Сидоров М. Н. Стратегический менеджмент. Учебник / М.Н. Сидоров. - М.: Юрайт, 2016. – С.17 ↑

  18. Горбашко Е.А. Управление конкурентоспособностью: учебник / Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева; под ред. Е.А. Горбашко. - М.: Издательство Юрайт, 2016. – С.79 ↑

  19. Третьякова Е. П. Теория организации / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2017. – С.117 ↑

  20. Тюрин Д.В. Маркетинговые исследования: учебник / Д. В. Тюрин. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – С.229 ↑

  21. Афитов Э. А. Планирование на предприятии (организации): Учебник для вузов / Э. А. Афитов. - Минск : Новое знание, 2016. – С.165 ↑

  22. Гончаренко Л. П. Управление безопасностью / Л.П. Гончаренко, Е.С. Куценко. - М.: КноРус, 2017. – С.122 ↑

  23. Савкина Р.В. Планирование на С.77 ↑

  24. Нуралиев С.У. Маркетинг: учебник / С.У. Нуралиев, Д.С. Нуралиева. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – С.16 ↑

  25. Моисеева Н.К. Управление операционной средой организации. Учебник / Н.К. Моисеева. - М.: ИНФРА-М, 2018. – С.552 ↑

  26. Агеева Н.А. Экономический анализ маркетинговой деятельности предприятия/ Н.А. Агеева, Н.Ю. Лопаткина— СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. — С.54 ↑

  27. Подосинников С. В. Конкурентоспособность личности: структурная и технологическая модели / С. В. Подосинников. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. – С.113 ↑

  28. Рубин Ю. Б. Высшее образование в России. Качество и конкурентоспособность / Ю.Б. Рубин. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2016. – С.22 ↑

  29. Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т.А. Салимова. — М.: Омега-Л, 2017. — С.290 ↑

  30. Голикова Н.В. Учебно-методическое пособие по разработке и реализации деловой стратегии коммерческой организации/ Н.В.Голикова, Г.В. Голикова— Воронеж: Изд-во ВГУ, 2019. — С.23 ↑

  31. Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – С.131. ↑

  32. Горфинкель В.Я. Экономика фирмы: учебник / В.Я. Горфинкель – 3-е изд. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – С.71 ↑

  33. Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления. - М.: Содействие - XXI век, 2016. – С.277 ↑

  34. Калачев С.Л. Теоретические основы товароведения и экспертизы:учебник / С.Л. Калачев. – 2-е изд. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2016. – С.322 ↑

  35. Мазилкина Е.И, Управление конкурентоспособностью: учеб. пособие/Мазилкина, Г.Г. Паничкина. – М.: Омега–Л, 2019. – С.158 ↑

  36. Дубровин, И. А. Организация и планирование производства на предприятиях / И.А. Дубровин. - М.: КолосС, 2018. – С.205 ↑

  37. Дюков И.И. Управление конкурентоспособностью компании: учеб. пособие / И.И. Дюков. – СПб: СПбГУ ИТМО, 2016. – С.138 ↑

  38. Ермолович Л.Л., Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учебник / Л.Л. Ермолович. - М.: Интерпрессервис, 2016 – С.451 ↑

  39. Долганова О. И. Моделирование бизнес-процессов. Учебник и практикум / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - М.: Юрайт, 2016. – С.133 ↑

  40. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/ Г.Л. Азоев— М.: Центр экономики и маркетинга, 2017. – С.229 ↑

  41. Фатхутдинов Р. А. Глобальная конкурентоспособность. На стол современному руководителю / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Стандарты и качество, 2016. – С.82 ↑

  42. Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. — № 11. — 2017. — С.217 ↑

  43. Фидельман Г. Альтернативный менеджмент. Путь к глобальной конкурентоспособности / Г. Фидельман -М.: Альпина Паблишер, 2016.-С.10 ↑

  44. Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг/ Дж. Шонесси — СПб.: Питер, 2016. – С.287 ↑

  45. Родионова Л.Н. Конкурентная разведка: сущность и способы осуществления/ Л.Н. Родионова - М.: Машиностроение, 2017. – С.117 ↑

  46. Семенов Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, 2016. – С.115 ↑

  47. Ширяева Л. Ставка на внутрифирменное обучение [Текст] / Л. Ширяев // Человек и труд №5, 2017.- С. 22 ↑

  48. Солнцев О.М. Источники роста кредитных ресурсов // Эксперт. – 2016. – №38. С.30 ↑

  49. Парамонова Т. И. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли / Т. И. Парамонова. - М.: КноРус, 2016. – С.133 ↑

  50. Похилько Т. Н. Инновации в системе конкурентоспособности региона / Т. Н. Похилько. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2016. – С.193

    ↑

  51. Супрун В. А. Интеллектуальный капитал. Главный фактор конкурентоспособности экономики в XXI веке / В.А. Супрун. - М.: Либроком, 2017. – С.177 ↑

  52. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня/ Г.Хамел, К.К. Прахалад— М.: Олимп-Бизнес, 2016. – С.99 ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК