Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды, сопровождающие развитие современного российского бизнеса, обусловливают возрастающее внимание к вопросам стратегического управления предприятием.

Стратегический анализ обычно является исходным этапом процесса стратегического управления. Данный анализ как часть концепции управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как единое целое, на основании проведенного анализа сделать выводы, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

В хозяйственной практике России применение стратегического анализа находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Объект исследования – ООО «СитиСтрой».

Предмет исследования – внешняя и внутренняя среда предприятия.

Цель курсовой работы – провести анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «СитиСтрой» и предложить мероприятия по улучшению среды предприятия.

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы анализа внутренней и внешней среды предприятия;
провести анализ внутренней и внешней среды на примере предприятия ООО «СитиСтрой»;
разработать конкурентную стратегию на основе результатов анализ внутренней и внешней среды предприятия ООО «СитиСтрой».

В качестве методов исследования были использованы такие как общенаучные и специальные экономические, в том числе маркетинговые, методы: анализ и синтез, графический и табличный методы, факторный анализ, план-факт анализ, корреляционный анализ и другие статистические методы.

Информационную и эмпирическую базу курсовой работы составляют нормативные правовые акты, материалы периодической печати, документация предприятия ООО «СитиСтрой», учебная литература.

Структура работы включает введение, две главы, включающие по три пункта, заключение, список использованной литературы и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и необходимость анализа внешней и внутренней среды организации

Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых элементов. Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, - это внутреннее дело организации^[1].

Среда, в которой функционирует организация, делится на внешнюю и внутреннюю среды организации.

Рисунок 1 - Внешняя и внутренняя среда организации

Внешней средой организации признается совокупность условий организации, экономические, общественные и природные условия, национальные и межгосударственные, институциональные структуры и другие внешние условия и факторы, которые действуют в среде организации и влияют на разные области функционирования. Внешняя среда сама содержит микросреду (рабочее окружение или среда прямого воздействия) и макросреду (общее воздействие).

Прямое воздействие внешней среды организации (микросреда) включает акционеров, поставщиков, материально-технические ресурсы, потребителей продукции организации, трудовых ресурсов, торговых и маркетинговых посредников, конкурентов, государственных органов, законы, финансово-кредитных учреждений, страховые компании. Заострим внимание на факторах микросреды, влияющие на функционирование предприятия:

нормативные акты и госорганы оказывают влияние на предприятие, потому что любое предприятие - это правовой механизм;
поставщики, осуществляющие поставку оборудования, материальных ресурсов, рабочей силы;
потребители, без них невозможно функционирование предприятия, поэтому возникает острая необходимость в поиске потребителей, тем самым удовлетворяя потребности предприятия;
конкуренты - это важный внешний фактор, если предприятие не удовлетворяет запросы потребителей отлично, как это получается у конкурентов, то на длительный срок на рынке товаров или услуг предприятию рассчитывать невозможно;
посредники. Среде предприятия характерно наличие разных институтов, которые осуществляют любые коммерческие процедуры, налаживают деловые коммуникации;
трудовые ресурсы. Для результативного функционирования предприятия, реализация задач, которая связана с поставленными целями, нужно обеспечить работников специальностями и квалификациями^[2].

Внешней средой предприятия косвенного воздействия (макросреда) признаются политические и экономические условия, демографические, природные, НТП, социокультурные и международные условия, не оказывающие прямого влияния на предприятие, однако отражаются процедурах на предприятии. Среда косвенного влияния является сложней, чем среда прямого влияния. Внешняя среда характеризуется качественными показателями: взаимодействие факторов; сложность; подвижность; неопределенность.

Внутренняя среда организации – это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов.

Таким образом, можно сделать вывод, что внутренняя и внешняя среда организации являются предметом обязательного анализа для организации, рассчитывающей на продолжение своей деятельности в долгосрочной перспективе. Правильное понимание условий, в которых находится организация, способствует выработке наиболее эффективной стратегии ее развития.

1.2. Принципы и методы анализа среды организации

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

Для анализа составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 2):

Рисунок 2 - Матрица SWOT-анализа предприятия

Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия на отдельные элементы. На организацию влияет множество факторов внешней среды, система налогообложения, конкуренция, социальная среда^[3].

Внешнюю среду подразделяют на:

микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг), торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, страховые компании, государственные органы, финансово-кредитные учреждения;
макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Существует среда прямого воздействия, которая включает (рисунок 3):

Рисунок 3 - Пять сил Портера

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ (PEST), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму^[4].

PEST- Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании (рисунок 4).

Рисунок 4 - PEST- анализ предприятия

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды. Таким образом, можно сделать вывод, что анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде явлений, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

1.3. Стратегия развития организации

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Обычно стратегии называются базисными, или эталонными (рисунок 5).

Эталонные стратегии

Стратегия сокращения

Стратегия диверсифицированного роста

Стратегии интегрированного роста

Стратегии концентрированного роста

стратегия ликвидации

стратегия центрированной диверсификации

стратегия обратной вертикальной интеграции

стратегия усиления позиции на рынке

стратегия «сбора урожая»

стратегия горизонтальной диверсификации

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

стратегия развития рынка

стратегия сокращения

стратегия конгломеративной диверсификации

стратегия развития продукта

стратегия сокращения расходов

Рисунок 5 - Эталонные стратегии

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке^[5].

Стратегии интегрированного роста. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат^[6].

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «СИТИСТРОЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания «СитиСтрой» была основана в Брянске в 2009 году. Общество с ограниченной ответственностью «СитиСтрой» учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» с целью осуществления коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Юридический адрес: г. Брянск, пер. 2 Мичурина, д.1. Место нахождения общества: г. Брянск, ул. Красноармейская, д. 97.

Общество имеет печать со своим наименованием, расчетный и иные счета в рублях в учреждениях банков. Директором предприятия ООО «СитиСтрой» является Лазарев Александр Олегович.

Виды деятельности общества:

- устройство покрытий полов и облицовка стен;

- производство общестроительных работ;

- устройство покрытий зданий и помещений;

- производство прочих строительных работ;

- производство прочих отделочных и завершающих работ.

Также для удобства и оперативности работ, для замеров, консультации и предварительных расчетов на объект бесплатно выезжает представитель компании, инженер-технолог, который определяет стоимость и конфигурацию будущих конструкций натяжных потолков.

Общество как юридическое лицо действует на основании Устава с момента его государственной регистрации в порядке, установленным законодательством для регистрации юридических лиц.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости долей его участников, он равен 10 тысячам рублей. Размер уставного капитала общества и номинальная стоимость долей участников общества определяются в рублях. Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов.

Размер доли участника общества в уставном капитале общества определяется в виде процентов. Размер доли участника общества должен соответствовать соотношению номинальной стоимости его доли и уставного капитала общества.

Помимо этого компанией осуществляется сервисное обслуживание любых видов выполненных работ, производятся необходимые ремонты и замена полотен. Предприятие имеет в собственности складские помещения общей площадью 144,8 кв. м.

2.2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия

При анализе маркетинговой среды предприятия рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду фирмы.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты.

Проанализируем внешнюю среду ООО «СитиСтрой», которая складывается из факторов макросреды и факторов непосредственного окружения фирмы.

В таблице 1 изобразим возможности и угрозы предприятия ООО «СитиСтрой».

Таблица 1

Обобщение результатов оценки факторов внешней среды ООО «СитиСтрой»

Факторы	Важность для СЗХ	Влияние на органи-зацию	Направлен-ность влияния	Сила воздействия
PESTE- факторы (внешняя среда дальнего окружения)
Политические и правовые: 1.Стабильность экономики 2.Степень общественного доверия к правительству 3.Действенность правовой системы 4.Отношение малому бизнесу	3 3 3 2	3 2 2 2	+ + + +	+9 +6 +6 +4
Итого:				+25
Экономические: 1.ВРП Брянской области 2. Рост издержек на транспортировку 3. Упрощенный режим налогообложения 4.Развитие малого бизнеса	3 3 3 3	1 2 3 2	+ - + -	+3 -6 +9 -6
5.Конкуренция в отрасли 6.Уровень квалификации работников 7.Величина заработной платы	3 2 3	3 3 3	- + +	-9 +6 +9
Итого:				+6
Социальные: 1.Демографическая структура общества 2.Численность занятых в экономике	3 2	2 2	+ +	+6 +4
Итого:				+10
Технологические и технические: 1.Разработки в области компьютеризации	3	3	+	+9
Итого:				+9
Экологические: 1.Состояние окружающей среды 2.Законодательство	3 3	2 1	- +	-6 +3
Итого:				-3
ИТОГО:				+47

Оценка важности фактора для отрасли (X): 3 – большое значение, 2 - умеренное значение, 1 – слабое значение. Оценка влияния на организацию (Y): 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния.

Оценка направленности влияния (Z): 1 – позитивная направленность (возможность), -1 – негативная направленность (угроза).

По результатам PEST(E)-анализа можно сделать вывод о том, что опасность для развития предприятия представляют экономические факторы. Наибольшая угроза – это сложная экономическая ситуация, сложившаяся в стране в результате кризиса. Среди возможностей, открывающихся перед предприятием, стоит отметить различного рода мероприятия, которые проводятся властями как на областном, так и на федеральном уровне. Реализация программ поддержки предпринимательства способствует развитию предприятий.

Отрасль натяжных потолков активно развивается, являясь одной из самых перспективных. Проанализировав сделанные выводы по каждому фактору, составим комплексную таблицу возможностей и угроз PESTE – факторов, оценив их.

Полученная в таблице 1 сила влияния составляет 47. Она попадает в область от -147 до 147. Следовательно, общее влияние макросреды на ООО «СитиСтрой» можно охарактеризовать как нейтральное.

Таким образом, проведя анализ макроокружения организации, перейдем к анализу факторов внешней среды, которые оказывают на нее прямое воздействие.

Основу анализа непосредственного окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

1-я сила – производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

Рынок по производству натяжных потолков продолжает динамично развиваться. Внутриотраслевая конкуренция оценивается как очень жесткая. Фирме ООО «СитиСтрой» принадлежит около 8% рынка. Появление новых конкурентов возможно, то есть фирме следует проводить политику по усилению конкурентных преимуществ. Перечень конкурентов ООО «СитиСтрой» очень велик. Таким образом, влияние первой силы дает возможность в виде стимула для усиления конкурентных преимуществ, основная угроза дальнейшее ужесточение конкуренции.

К основным конкурентам ООО «СитиСтрой» относятся: ООО «Камелот», ООО «Потолок 32», ООО «Велес», ООО «Ратна», ОАО «Вилайн».

Для выявления сильных и слабых сторон конкурентов проведем оценку конкурентоспособности учреждения. С этой целью заполним и проанализируем таблицу 2.

Таблица 2

Преимущества по отношению к потенциальному клиенту

Критерии оценки	Важ-ность	ООО «СитиСтрой»		ООО «Потолок»		ООО «Камелот»
Критерии оценки	Важ-ность	оценка	результат	оценка	результат	оценка	результат
Качество	5	5	25	4	20	5	25
Цена	5	4	20	4	20	3	15
Кадры	5	5	25	4	20	4	20
Спектр услуг	4	5	20	5	20	5	20
Финансовое положение	5	5	25	4	20	4	20
Клиентура	5	5	25	5	25	4	20
ИТОГО		140		125		125

Шкалируем важность: от 1 – совсем не важно, до 5 – очень важно.

Шкалируем оценку: от 1 – очень плохо, до 5 – отлично.

Для заполнения таблицы используем формулу:

I=В*О, (1)

где I – интегральная оценка,

В – важность показателя для потребителя,

О – субъективная оценка потребителем товара по данному показателю.

На основе анализа полученных показателей строим многоугольник конкурентоспособности (см. рис. 6): вводим столько осей, сколько факторов оценивается в анализе. Многоугольники накладываются один на другой и делается вывод об уровне конкурентоспособности по различным факторам.

Таким образом, приемлемыми факторами ООО «СитиСтрой» являются качество услуг, кадры и цены. Спектр оказываемых услуг примерно одинаков с основными конкурентами. Для определения позиций ООО «СитиСтрой» на рынке натяжных потолков, построим карту позиционирования (рис. 6).

Рисунок 6 - Многоугольник конкурентоспособности ООО «СитиСтрой», ООО «Потолок» и ООО «Камелот»

Характеристика предприятий-конкурентов по внутреннему состоянию хозяйственной системы

Сильные стороны ООО «СитиСтрой»: качество предоставляемой продукции; приемлемые цены для покупателей; использование современного оборудования и технологий; высококвалифицированные кадры являются залогом развития предприятия в прогрессивном направлении.

Слабые стороны ООО «СитиСтрой»: малая эффективность инвестиционных потоков за счет слабой координации процесса осуществления первоочередных задач в финансировании; малая известность фирмы.

2-я сила – сила влияния поставщика.

Цены поставщиков фирмы являются вполне приемлемыми. Предприятие работает с поставщиками по отлаженному механизму, вследствие чего не имеет сбоев в поставке сырья. Такая политика фирмы снижает зависимость от поставщиков. Количество фирм-поставщиков на рынке очень большое. Следствием этого является достаточно высокий уровень конкуренции между ними. А высокая конкуренция между поставщиками обеспечивает высокое качество сырья, которое должно соответствовать запросам фирмы покупателя ООО «СитиСтрой».

Наибольшее влияние оказывают те поставщики, с которыми фирма работает уже не один год. Основная возможность для фирмы в результате влияния третьей силы - выявление оптимальных механизмов поставки продукции. Угроза - внезапные сбои в поставках.

Поставщики фирмы ООО «СитиСтрой» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Поставщики компании ООО «СитиСтрой»

Поставщики	Поставляемая продукция
Компания «Русский стиль»	Комплектующие для натяжных потолков
ООО «Артель»	Полотна для натяжных потолков
ООО «Тритон-МВ»	Комплектующие для натяжных потолков
ООО «Камелот»	Материал для натяжных потолков и фурнитура, полотна

Как видно из таблицы 3, основным поставщиков для ООО «СитиСтрой» является ООО «Камелот», которое предоставляет широкий выбор продукции и низкие цены.

Со всеми поставщиками налажены доброжелательные партнерские отношения, что снижает риск при работе с ними. Уровень конкуренции между поставщиками высокий. Около 30 % продукции закупается в Брянске и 70 % в других регионах соответственно.

3-я сила – конкурентная сила покупателей продукта.

Услуги и продукция ООО «СитиСтрой» ориентирована на людей с различным уровнем доходов. Следствием этого является то, что цены на основные виды продукции и услуги имеют широкий диапазон. Конкурентная сила покупателей продукции дает ООО «СитиСтрой» возможности увеличения потребителей продукции, возможность предоставления большего ассортимента товаров. Основная угроза - падения спроса на нескольких сегментах рынка одновременно. Таким образом, покупатель - один из главных факторов развития бизнеса ООО «СитиСтрой».

По географическому признаку потребители услуг ООО «СитиСтрой» делятся на группы по месту проживания (г. Брянск и Брянская область).

По роду доходов потребители делятся: население со средним и высоким уровнем дохода. Для того, чтобы оценить каждый сегмент рынка, предприятие должно учитывать привлекательность сегмента и возможности в отношении этого сегмента.

4-я сила – сила потенциальных производителей аналогичной продукции. Сила потенциальных производителей аналогичной продукции оказывает слабовыраженное воздействие, так как натяжные потолки будут пользоваться спросом. Постоянный спрос на данную продукцию создает жесткие условия конкурентной борьбы на рынке. Чтобы новым производителям на Брянском рынке было тяжело завоевать значительную его долю, необходимо опережать уже имеющихся производителей по соотношению «цена/качество».

5-я сила – сила производителей товаров-заменителей. Влияние пятой силы является значительным. Степень ожесточенности борьбы оценивается как сильная. В отрасли «СитиСтрой» необходимо постоянно контролировать занимаемый сегмент рынка и по возможности его расширять. Спрос на данный вид продукции, прежде всего, зависит от качества. Поэтому малейшее ухудшение этой характеристики может резко сократить сегмент рынка и дать большие преимущества конкурентам. Основные возможности - контроль основных конкурентов, усиление конкурентных преимуществ. Угроза-снижение качества изготавливаемых товаров и оказания услуг.

Далее проанализируем внутреннюю среду предприятия ООО «СитиСтрой».

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Анализ внутренней среды осуществляется по таким параметрам, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал.

Менеджмент. Организационная структура компании «СитиСтрой» является линейно - функциональной.

Организационная структура ООО «СитиСтрой» представлена на рисунке 7.

ДИРЕКТОР

ПЛАНОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

ОТДЕЛ КАДРОВ

БУХГАЛТЕРИЯ

Главный бухгалтер

ОТДЕЛ ПРОДАЖ

Менеджер по подбору персонала

Бухгалтер - кассир

СКЛАД

Менеджеры

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ

Грузчики

Водители

раскройщики

гарпунщики

замерщики

монтажники

Рисунок 7 - Структура управления ООО «СитиСтрой»

Предприятие ООО «СитиСтрой» имеет линейно-функциональную структуру управления. Она строится на принципе, характеризующемся единоначалием, линейным построением структурных подразделений и распределения управленческих функций между ними, а также обоснованного сочетания децентрализации и централизации.

Такая структура управления позволяет линейному руководителю, возглавляющему определенный коллектив, брать на себя всю полноту власти. Особый аппарат, который состоит из функциональных подразделений помогает руководителю разрабатывать конкретные вопросы и подготавливать соответствующие решения, программы, планы.

Маркетинг. Службы маркетинга на предприятии нет. Ее задачи выполняет функционирующий отдел сбыта продукции. Сейчас практически весь ассортимент продукции занимает на рынке устойчивую позицию.

Производство. Компания «СитиСтрой» занимается, производством натяжных потолков, а также производством строительных материалов и конструкций. Но основную часть деятельности компании составляют натяжные потолки. Этим объясняется сравнительно низкое значение коэффициента износа. В собственности компании имеется помещение, на которой и осуществляется изготовление основного материала для натяжных потолков. Часть ресурсов (основных и отделочных материалов) компания закупает у других фирм – непосредственных производителей этих материалов. Имеются случаи бартера.

В долгосрочной перспективе организация планирует осуществить выход на рынки г. Орла и Московской области. При выходе на новый рынок его анализ просто необходим. В этом случае дирекция фирмы предпочитает пользоваться разовыми услугами специалистов – маркетологов г. Москвы. Однако взгляды генерального директора на необходимость создания собственного отдела маркетинга изменились. До недавнего времени управленческий состав фирмы считал, что выгоднее пользоваться при необходимости платными услугами высококвалифицированных и опытных специалистов из Москвы. Сейчас служба маркетинга становиться базовой службой на любом предприятии. Без осуществления комплекса маркетинга нельзя говорить о развитии фирмы, и ген. директор фирмы это осознает, поэтому в планах на будущее есть идея создания отдела маркетинга с целью:

серьезно заниматься позиционированием товара на рынке с целью обеспечения гибкости производственного процесса и управления себестоимостью продукции;
разгрузить отдел сбыта от большой нагрузки из-за выполнения дополнительных функций;
проводить маркетинговые исследования рынков соседних областей;
проводить постоянный мониторинг положения конкурентов;
работать над созданием фирменного стиля товара
заниматься вопросами рекламы товара

Персонал. Сейчас на предприятии работает 55 человек, ранее работало 48 человек. В настоящий момент кадры полностью сформированы в соответствии с планами руководителя производства. Производственное звено в основном составляет мужской пол. Руководящий и управляющий состав предприятия имеет высшее техническое и экономическое образование. Фирма предоставляет каждому работнику социальный пакет, а также обеспечивает жильем тех сотрудников, которые являются иногородними и не имеют места жительства в Брянске. На предприятии функционирует система наставничества и передачи опыта: новому работнику, дается наставник, который в течение месяца обучает правильности выполнения работы и помогает в приобретении опыта. При этом брак с нового сотрудника в течение месяца обучения не высчитывается. На предприятии функционирует система мотивации персонала: работникам выплачиваются премии, на предприятии функционирует столовая, детям работников обеспечивается летний отдых. Вопросы, касающиеся кадровой политики, отражены в краткосрочных и долгосрочных целях, которые приведены далее.

Каждый из работников предприятия стабильно получает заработную плату, значение которой является выше среднего по региону Брянска и Брянской области, что является одним из важных мотивационных факторов.

Результаты анализа сводятся в приложении 1.

Из приложения 1 видно, что в области менеджмента распределение ответственности и полномочий между руководителями на предприятии занимает нейтральное положение. Это дает предприятию преимущества в дальнейшем развитии торговой деятельности. Сильную позицию на предприятии занимают: уровень управленческой подготовки руководства, имидж предприятия, степень мотивации персонала. А вот в области маркетинга имеются слабые позиции: нет определенной понятной маркетинговой концепции, проведение маркетинговых исследования, в частности проведения исследований на наличие стратегий по 5-Р. Но существует возможность развития в этой области в силу устойчивого финансового положения. Также имеется сформированная организационная культура, традиции и умение работать в команде.

Таким образом, организация имеет наиболее сильные позиции по таким компонентам внутренней среды, как менеджмент и персонал, а наиболее слабые – по маркетингу и НИОКР. По итогам проделанной работы можно провести SWOT – анализ.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа для ООО «СитиСтрой»

Сильные стороны	Возможности
Высокое качество натяжных потолков, использование только современных материалов. Широкий ассортимент предлагаемых товаров Высокая компетентность персонала. Активная рекламная политика	Улучшение уровня населения в Брянской области Появление новинок натяжных потолков открывает новые перспективы для развития предприятия.
Слабые стороны	Угрозы
Недостаточный контроль над изменениями во внешней среде. Низкая деловая активность. Неполная загрузка производственных мощностей. Большое время производства по сравнению с опытными конкурентами Отсутствие отдела маркетинга	Повышение цен на закупку материалов на 12% Увеличение уровня инфляции в Брянской области до 13% Снижение численности занятых в производстве ведет к уменьшению числа потенциальных клиентов предприятия.

Матрица корреляционного SWOT – анализа ООО «СитиСтрой» представлена в приложении 2.

Проанализировав данные приложения 2, можно сделать вывод, что слабыми сторонами ООО «СитиСтрой» является сильные конкуренты; наличие слабой мотивации персонала; слабый маркетинг; ограниченные финансовые ресурсы. Совмещение перечисленных характеристик дает возможность развивать основные направления стратегии. Сильные стороны компании: предоставление клиентам продукции по более низким ценам, чем у конкурентов, широкий ассортимент продукции, наличие постоянных клиентов, достаточность финансовых ресурсов, высокая заработная плата, своевременность её выплаты, хорошая репутация фирмы.

Рекомендуемые стратегии:

1.Расширение ассортимента – внедрение в производство 3Д потолков

2.Увеличения количества потенциальных клиентов за счет внедрения новой продукции

3.Скидки постоянным клиентам

4.Увеличение доли рынка

5.Улучшение навыков менеджеров по продажам

6.Улучшение рекламной компании

7. Снижение издержек по производству и реализации;

8. Поменять оборудование на более эффективное;

9. Привлечение образованных менеджеров для эффективного управления.

3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ НА ОСНОВЕ РЕЗУЛЬТАТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Конкурентная стратегия (которая одновременно является и маркетинговой стратегией, поскольку определяет, как компания собирается конкурировать) выбирается с помощью матрицы Портера. В соответствии с матрицей Портера рассматриваются три стратегии:

дифференцирование;
лидерство в области затрат;
концентрация на сегменте.

Рассмотрим матрицу Портера наглядно (рисунок 8).

		Стратегические преимущества
Стратегическая цель		Неповторимость продукта	Преимущества в себестоимости
	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Один сегмент	Концентрация на сегменте

Рисунок 8 - Матрица конкурентной стратегии по Портеру

Для «СитиСтрой» более всего подходит стратегия концентрации на сегменте. Необходимые предпосылки реализации стратегии:

– предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

– преимущества двух названных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определённом сегменте рынка.

Сформулируем стратегические альтернативы. Для компании «СитиСтрой» можно предложить стратегию «РОСТА», так как данная стратегическая альтернатива применяется при высокой динамике развития и быстро развивающихся технологиях.

Руководству предприятия в будущем необходимо осуществить соответствующие рекомендации по ценовой политике основного портфеля услуг предприятия ООО «СитиСтрой».

Сведем выбранные стратегии в формат таблицы 5.

Таблица 5

Стратегии для ООО «СитиСтрой»

Бизнес	Стратегическая альтернатива	Эталонная стратегия	Конкурентная стратегия
Глянцевые потолки	Ограниченный рост	Стратегия усиления позиций на рынке	Дифференциация
Матовые потолки	Ограниченный рост	Стратегия усиления позиций на рынке	Дифференциация
Потолки с фотопечатью	Рост	Стратегия усиления позиций на рынке	Дифференциация
Комплектующие материалы	Ограниченный рост	Стратегия усиления позиций на рынке	Дифференциация

В качестве мероприятий по совершенствованию внешней и внутренней среды предприятия ООО «СитиСтрой» предлагается:

В сфере товарной политики:

1. Изготовление 3Д потолков. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

- Подбор автотранспорта.

- Приобретение материалов и комплектующих - формирование запаса материалов.

- Подбор квалифицированного персонала, его обучение.

- Организация процесса продвижения.

- Организация процесса реализации продукции.

- Достижение проектных объемов продаж продукции, себестоимость которой соответствует бизнес-плану.

- также необходимо сделать презентацию этого товара, то есть рекламу.

2. Распространить свою продукцию в ближайшие районы.

3. Улучшение качества производимой продукции. Для этого необходимо анкетирование среди потребителей для определения их предпочтений;

4. Расширение клиентской базы данных: а) осуществление поиска новых покупателей; б) введение новых условий сотрудничества: отсрочка платежей, бонусные программы, скидки и многое другое;

5. Рассмотреть весь ассортимент производимой продукции и на основе анкетирования убрать товары, которые не удовлетворяют потребности целевого потребителя, и выводить на рынок новые виды товаров, которые будут пользоваться спросом. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы к выбору стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

В сфере ценовой политики:

ООО «СитиСтрой» целесообразно применять более эффективное варьирование цен на свою продукцию в целях повышения конкурентоспособности и прибыли. ООО «СитиСтрой» осуществляет свою деятельность на уже сложившемся рынке, с определенными конкурентами и целевыми сегментами потребителей, единственным динамично развивающимся фактором, влияющим на процесс ценообразования являются виды и характеристики продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия фирмы является инструментом процветания фирмы на внешнем рынке. Без эффективной стратегии организация не может создать условия для финансовых успехов как на будущих, так и на современных рынках. Стратегия организации определяет, как опередить конкурентов, как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без эффективной стратегии организация всегда будет на вторых ролях, подстраиваясь под действия конкурентов и реагируя в защитных целях на их действия.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде.

В работе проведен анализ внутренней и внешней среды ООО «СитиСтрой» и оценено их влияние на организацию. ООО «СитиСитрой» - предприятие, осуществляющее строительство и монтаж натяжных потолков. Общее влияние макросреды на ООО «СитиСтрой» можно охарактеризовать как нейтральное. Рыночные факторы оказывают на организацию благоприятное влияние.

Наиболее сильные позиции на предприятии наблюдаются по таким компонентам внутренней среды, как менеджмент и персонал, а наиболее слабые – по НИОКР и маркетинг.

В работе представлена миссия предприятия в развернутой форме: «Максимальное удовлетворение потребностей клиентов в качественных услугах по доступным ценам путем поддержания конкурентоспособности за счет реализации широкого ассортимента продукции отличного качества, высокого уровня обслуживания, индивидуального подхода к каждому клиенту и оказания спонсорской помощи» и в лозунговой: «Мы обеспечиваем своих клиентов высококачественной, доступной по цене продукцией, необходимой в каждом доме». В качестве общекорпоративной цели предложено повышение конкурентоспособности организации, что приведет к увеличению прибыли. Количественно была доказана возможность достижения этой цели.

SWOT – анализ позволил выделить такие направления стратегии, как: увеличение доли рынка; проведение маркетинговых исследований; расширение ассортимента продукции; поиск более дешевых поставщиков; снижение цены на некоторые закупаемые материалы; отслеживание появления новинок на рынке строительства и монтажа натяжных потолков; сотрудничество с администрацией города; поддержание высокого качества предлагаемой продукции.

Для четырех бизнесов организации (глянцевые потолки, матовые потолки, потолки с фотопечатью и тканевые потолки) разработана корпоративная стратегия. В качестве стратегических альтернатив для ООО «СитиСтрой» подходит рост и ограниченный рост, эталонной стратегии – стратегия усилений позиций на рынке, а конкурентной - стратегия дифференцирования.

Разработанный комплекс маркетинга включает в себя: товарную и ценовую стратегию, стратегию сбыта и его стимулирования ООО «СитиСтрой».

В результате реализации всех разработанных стратегий, ООО «СитиСтрой» сможет более эффективно действовать в рыночных условиях, что приведет к повышению доли занимаемого рынка, а, следовательно, к увеличению прибыли предприятия на 50 %. Реализация предложенных стратегий и разработанных в их рамках мероприятий позволят повысить конкурентоспособность ООО «СитиСтрой». Таким образом, поставленная в работе цель достигнута, задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алексунин В. А. Маркетинг: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и Кº, 2014. – 199 с.
Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: инструменты, проблемы, ситуации. – М.; СПб.: Вершина, 2014. – 230 с.
Архипов В. Е. Маркетинг. Техника создания спроса. – М.: Вершина, 2015. – 300 с.
Багиев Г. Л. Маркетинг: учеб. для вузов. – 3-е изд., перераб. и доп. –Питер, 2015. – 733 с.
Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учеб. пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 318 с.
Беркутова Т. А. Маркетинговые коммуникации: учеб. пособие для вузов. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 254 с.
Бурцева Т. А. Управление маркетингом: учеб. пособие. – М.: Экономистъ, 2015. – 223 с.
Васильев Г. А. Поведение потребителей: учеб. пособие для вузов. – М.: Вузовский учебник, 2014. – 240 с.
Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА: принципы управленческих решений и российская практика. – М.: ЭКСМО: МИРБИС, 2015. – 474 с.
Годин А. М. Маркетинг: учеб. для вузов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и Кº, 2017. – 755 с.
Горностаева А. Н. Маркетинг в системе принятия управленческих решений: учеб. пособие. – Брянск: БГТУ, 2014. – 280 с.
Горностаева А. Н. Ценообразование в маркетинге: Практические аспекты: учеб. пособие. – Брянск: БГТУ, 2017. – 324 с.
Дубровин И. А. Маркетинговые исследования: учеб. пособие. – М.: Дашков и Кº, 2014. – 273 с.
Дубровин И. А. Маркетинговые коммуникации: учеб. для вузов. – М.: Дашков и Кº, 2017. – 576 с.
Еремин В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учеб. для вузов. – М.: КноРус, 2014. – 647 с.
Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 495 с.
Каменева Н. Г. Маркетинговые исследования: учеб. пособие для вузов. – М.: Вузовский учебник, 2014. – 437 с.
Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс. - Питер, 2014. – 479 с.
Крюков А. Ф. Управление маркетингом: учеб. пособие для вузов. – М.: КноРус, 2015. – 367 с.
Лидовская О. П. Оценка эффективности маркетинга и рекламы. – СПб.: Питер, 2014. – 139 с.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учеб. для вузов/ В. А. Алексунин и др.; под ред. В. А. Алексунина. – М.: Дашков и Кº, 2014. – 714 с.
Маркетинг: общий курс: учеб. пособие для вузов/ под ред. Н. Я. Колюжновой, А. Я. Якобсона. – М.: Омега-Л, 2015. – 474 с.
Маслова Т.Д. Маркетинг: учеб. для вузов. – Питер, 2014. – 380 с.
Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг: учебник/ Ж.-Ж. Ламбен; пер. с англ. под ред. С. Г. Жильцова, В. Б. Колчанова. – Питер, 2015. – 796 с.
Моисеева Н. К. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 415 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Обобщение результатов оценки внутренней среды

Области компетентности предприятия	Экспертная оценка
	сильная позиция	нейтральная позиция		слабая позиция
	сильная позиция	нейтральная позиция		слабая позиция
Менеджмент
1.Уровень управленческой подготовки руководителей организации	+
2.Опыт руководителей в практической работе по управлению	+
3.Распределение ответственности и полномочий между руководителями		+
4.Степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей	+
5.Имидж предприятия в глазах общественности и персонала и т.д.	+
Маркетинг
1.Наличие понятной маркетинговой концепции				+
2.Степень восприятия руководителями и работниками маркетинговой концепции				+
3.Проведение маркетинговых исследований				+
4.Наличие стратегий по 5-P и т.д.				+
Производство
1.Наличие производственной базы	+
2.Наличие разработанной конструкторской документации		+
3.Наличие разработанной технологии производства				+
Финансы
1.Ликвидность/платежеспособность				+
2.Рентабельность	+
3.Оборачиваемость	+
4.Финансовая устойчивость		+
5.Наличие обоснованного финансового бюджета				+
6.Наличие внешних источников финансирования				+
7.Репутация организации как заемщика в финансовых кругах		+
8.Возможность размещения свободных финансовых средств и т.д.				+
НИОКР
1.Уровень специальных знаний коллектива		+
2.Опыт внедрения научных разработок				+
3.Уровень знания достижений в области функционирования предприятия				+
4.Наличие финансовой и ресурсной базы				+
Персонал
1.Возрастной и образовательный уровень работников	+
2.Умение сотрудников работать в команде	+
3.Степень допуска исполнителей к принятию решений		+
4.наличие системы подбора/отбора кадров
5.Наличие системы мотивации персонала	+
6.Наличие системы аттестации персонала	+
7.Наличие системы обучения персонала		+
Ценности («душа» компании)	Краткая характеристика
	Компания		Основной конкурент
Ценности руководства (в т.ч. стиль лидерства)	Демократичный тип руководства с большой централизацией власти при принятии решений		Демократичный тип руководства
Принципы и верования персонала	Сформированная организационная культура, хорошие взаимоотношения в коллективе и умение работать в команде, существуют определенные традиции (праздники)		Хорошее умение работать в команде, более хорошая система поощрения работников

Приложение 2

Матрица корелляционного SWOT – анализа ООО «СитиСтрой»

Возможности, угрозы

Сильные, слабые стороны

Возможности

Угрозы

1.Расширение ассортимента

2.Увеличения количества потенциальных клиентов за счет внедрения новой продукции

3.Скидки постоянным клиентам

4.Увеличение доли рынка

5.Улучшение навыков менеджеров по продажам

6.Улучшение рекламной компании

7. Положительная оценка потребителей

1.Увеличение доли рынка основных конкурентов

2.Уменьшение цен на товары у конкурентов

3.Появление новых конкурентов в зоне действия организации

4.Потеря клиентов

5.Спад спроса из-за кризиса

6. Увеличение арендной платы

7. Рост темпов инфляции

Сильные стороны

Поле «СиВ»

Поле «СИУ»

1.Большая база постоянных клиентов

2. Территориальное расположение в центре города, парковка

4.Высокая квалификация сотрудников

5.Высокое качество предоставляемой продукции

6.Хорошое оснащение оборудованием

7. Действует постоянная система скидок и акций

1. Высококачественный сервис и необходимое оборудование позволяют гарантировать качество продукции;

2. Эффективный менеджмент позволяет регулировать ценовую политику

3. Оценивая высокое качество предлагаемой продукции, клиенты будут рекомендовать организацию друзьям и родственникам

1. Высокое качество предлагаемой продукции поможет отстоять место на рынке среди большого количества конкурентов;

2. Удобное расположение также поможет конкурировать

3. Высокое качество продукции и широкий сектор предлагаемой продукции будут бороться с потерей клиентов

Слабые стороны

Поле «СЛВ»

Поле «СЛУ»

1.Большое количество конкурентов

2.Недостатки в рекламной политике

3.Недостаточная известность

4. Отсутствие отдела маркетинга

1. Недостаточность финансовых ресурсов может ограничить возможность предоставления скидок клиентам

2. Планируемая деятельность зависит от рынка потребителей, при наступлении кризиса предприятие может претерпевать убытки;

3. Эффективное управление поможет развить рекламную кампанию и сделать предприятие заметным на рынке.

1. Недостаток финансов не позволит на первых этапах деятельности расширить ассортимент продукции

2.Неблагоприятная политика государства может привести к сворачиванию бизнеса. Сбои в доставке продукции клиентам и появление новых конкурентов может не удержать покупателя. 3.Слабый маркетинг и низкая известность могут привести к усилению конкурентов.

Горностаева А. Н. Маркетинг в системе принятия управленческих решений: учеб. пособие. – Брянск: БГТУ, 2014. С. 147. ↑
Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс. - Питер, 2014. С. 145. ↑
Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА: принципы управленческих решений и российская практика. – М.: ЭКСМО: МИРБИС, 2015. С. 49. ↑
Моисеева Н. К. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. – С. 167. ↑
Еремин В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учеб. для вузов. – М.: КноРус, 2014. С. 38. ↑
Бурцева Т. А. Управление маркетингом: учеб. пособие. – М.: Экономистъ, 2015. – С. 69. ↑