Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Классификация стиля руководства, достоинства и недостатки стилей управления)

Содержание:

Введение

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства в организации». На мой взгляд, данная тема актуальна в настоящее время. Во многих случаях стиль руководства влияет на результаты деятельности организации. Можно привести огромное количество примеров того, как сильный руководитель выбрал правильный стиль руководства, тем самым привел отстающий коллектив к проявлению своих сильных сторон и качеств, при этом улучшив ситуацию в организации. Бывают и обратные случаи, когда при неправильном выборе стиля руководства организации можно погубить эффективность деятельности коллектива.

В данной работе мы попытаемся выяснить, что из себя представляет структура стиля управления организацией, разберем несколько стилей руководства, а именно авторитарный, демократический и либеральный, рассмотрим их положительные и отрицательные стороны.

Рассмотрим несколько моделей стилей руководства, такие как «Управленческая схема Блейка и Моутона», «Эшриджская модель» и «Модель Дугласа МакГрегора». Познакомимся с их создателями и попробуем разобраться в структуре данных моделей.

Взяв в качестве примера организацию ООО «Прайд», проанализируем её характеристики, выясним, какой стиль руководства характерен для данной организации и попытаемся дать наставление по усовершенствованию стиля и оптимизации эффективности труда и взаимоотношений между руководителем и подчиненным.

Объект. Общество с ограниченной ответственностью «Прайд».

Предмет исследования. Стиль руководства, применяемый руководителем данной организации.

Цель работы. Определить стиль руководства, поддерживающий эффективную деятельность организации - ООО «Прайд».

Задачи:

- Рассмотреть составные части менеджмента.

- Охарактеризовать объект исследования.

- Провести анализ стиля руководства данной фирмы.

- Посоветовать определенные рекомендации по совершенствованию данного стиля руководства.

1. Стиль руководства: Понятие, сущность, факторы формирования

Для эффективного управления руководителю необходимо иметь представление о современных классификациях стилей управления и лидерства, различных возможных моделях поведения управленца. Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими методами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него задач и обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль управления может служить показателем качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, которая способствует развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Руководитель – это должностное лицо в компании, ответственный за управление и принятие стратегических решений.

Стиль руководства - «Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса», другими словами, это система методов воздействия руководителя на подчиненных в процессе достижения поставленной задачи.

Лидер - это человек, который может влиять на поведение других людей, брать на себя ответственность, последовательно идти к достижению определенных целей и вести за собой команду.

Лидерство - это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство - это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как правовой процесс.

Таблица 1. Отличие руководства от лидерства

Можно выделить несколько основных факторов, характеризующие стиль руководства:

1) Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, ответственности, личных качеств.

2) Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3) Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.д.

Т.е., можно сказать что, каждая организация - это уникальная комбинация индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, которая обладает рядом способностей. Каждый руководитель является создателем того стиля управления, который он применяет на практике.

1.1. Классификация стиля руководства, достоинства и недостатки стилей управления

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенной из них основывается на теории Курта Левина. Согласно ей выделяются авторитарный, демократический и либеральный стили. Они различаются по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Рассмотрим классификации стилей руководства, которые основаны на этих стилях.

- авторитарный (автократический);

- демократический (коллегиальный);

- попустительский (либеральный).

Авторитарный стиль управления

Авторитарный стиль управления можно охарактеризовать категоричностью, строгим контролем и субординацией, чрезмерной централизацией власти руководителя, ставка на администрирование и безусловность.

Руководитель самостоятельно принимает какие-либо решения, не давая возможности на инициативу, категоричен, резок, ориентируется на результат, игнорирует социально-психологические факторы.

Преобладающие методы руководства: приказы, распоряжения, выговоры, осуждения, угрозы, лишение льгот. Советы и рекомендации работников во внимание не принимаются.

В общении с людьми преобладает четкий язык, недружелюбный тон, бесцеремонность, нетактичность, грубость. Интересы дела ставятся существенно выше интересов людей.

В авторитарном стиле управления можно выделить три подтипа:

Жесткий. Такой менеджер строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения с персоналом даже при изменении обстановки; приверженец субординации, хорошо относится к сотрудникам, которые «знают свое место». Многие выбирают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу персонала. При этом работники считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.
Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию заботливого внимания к сотрудникам, уделяет внимание росту их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Преувеличенная защита и опека работников может вызвать у них ответную агрессивную реакцию. Они будут выражать серьезное сопротивление менеджеру, который, по их мнению, не позволяет им «даже дышать». А некоторые наоборот, привыкают к такому стилю руководства и будут пытаться ее сохранить, потому что любое их действие и желание в этой ситуации уже «запрограммированы». В общей сложности данный подстиль руководства снижает деловую и совместную активность сотрудников и в большинстве случаев лишает их навыка вести самостоятельную жизнь.
Непоследовательный. Это неспособный , недисциплинированный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет образ могущества, но при этом не уверен в себе, предпочитает выставлять в актив наиболее слабого, но покорного и послушного, чем более опытного и знающего, но самостоятельного.

Недостатки стиля:

- большая вероятность неверных решений;

-подавление активности, творчества сотрудников, замедление нововведений, застой, бездействие персонала;

-неудовлетворенность людей своей деятельностью, своим положением в коллективе;

Демократический стиль управления

Демократический стиль управления - стремление руководителя к решению вопросов совместно, информирование подчиненных систематически.

Менеджеру свойственны вежливость, доброжелательность, доверие. Он требователен, но справедлив.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и положением в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства:

- Партисипативный или совещательный стиль предполагает, что большая часть проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель советуется с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность на подчиненных не перекладывается;

- Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными .

Либеральный стиль руководства

Либеральный стиль руководства отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, если они связанны с определенным риском. Сотрудникам представлена полная самостоятельность, руководитель пассивен, готов отменить решение в угоду коллектива.

Формирование руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, избегающие ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Основные методы влияния - уговоры и просьбы.

Данный стиль легко трансформировать в бюрократический.

Существуют и другие виды стилей руководства, в которых так или иначе учтены стили, с которыми мы уже знакомы. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства.

«Патриарх». Пытается обеспечить абсолютный контроль над всеми аспектами деятельности сотрудников, от которых требуется беспрекословная исполнительность. Работники не привлекаются к подготовке решений.
«Птица страус». Ориентируется на свой статус, пытается избежать конфликтов, боится расхождений во мнениях. Для такого менеджера присущ высокий уровень компетенции; но при этом он более подходит на роль ассистента, потому что ему не хватает инициативы, решительности и гибкости.
«Индивидуалист». Старается все делать самостоятельно; сотрудники у такого руководителя ,как правило, лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к деятельности.
«Педант». Желает все знать в самых мелких подробностях, возражает против коллективного принятия решений, в большинстве случаев никому не доверяет.
«Политик». Не демонстрирует, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.
«Посредник». Отлично знает людей, коммуникабелен, общителен, приверженец коллективного принятия решений и совместного творчества. Предрасположен к компромиссам в любой момент, не сможет проявить волю, когда того потребует обстановка.
«Прилежный бобер».Сам производит план деятельности для себя и для сотрудников, успех своих действий оценивает по чисто формальным параметрам. Не нацелен на высокий итоговый результат. Главное для него — сам процесс работы.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства объясняются «зрелостью» исполнителей: их стремлением достичь поставленных целей и задач, образованием и навыками, готовностью нести ответственность за свои действия. Исходя из этого они выделяют четыре стиля:

Указания: когда исполнители неопытные, свойственна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;
Продажи: когда показатель зрелости исполнителей средний, и они нацелены на задачу и на взаимоотношения;
Ориентации на участие в принятии решений: когда опытность исполнителей можно определить как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
Делегирования: когда уровень опыта исполнителей высокий, а вот нацеленность на задачи и взаимоотношения низкая.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в непрерывности руководства — от нацеленности на вышестоящего менеджера до ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым руководитель:

принимает решения, которые сотрудники выполняют;
должен разъяснять свои решения, чтобы достичь их выполнения;
выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам работников;
предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;
объясняет проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;
устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;
совместно с подчиненными принимает решения.

М. Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

Чрезмерно критически настроенный руководитель, считающий, что достичь высоких результатов в работе сотрудников можно лишь в том случае, если регулярно показывать свое недовольство ими. Такая манера поведения неблагоприятно сказывается на эффективности работы персонала, поскольку излишней критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к менеджеру.
Излишне «патерналистски» настроенный менеджер, оберегающий своих сотрудников от возможных сложностей и затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств персонала тем, что снимает с них ответственность.
Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени запросто меняет свои требования к работникам или несмотря на ранее высказанные требования и задания, заставляет их отчитываться за такие результаты работы, реализация которых не предусматривалась.
Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
«Сверхорганизованный» менеджер, единственной и абсолютной целью для которого является выполнение сотрудниками работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все ресурсы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного.
Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у персонала чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях:

Эксплуататорски-авторитарный;
Благосклонно-авторитарный;
Консультативно-демократичный;
Основанный на участии.

Таблица 2. Характеристика стилей управления

2. Управленческая схема Блейка и Моутона

Управленческая схема Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блейком и Моутоном, которые построили решетку (схему), которая включает в себя 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

2.1. Эшриджская модель

Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года.

Она различает четыре стиля руководства:

приказы;
реклама;
консультации;
единение.

Приказы: менеджер принимает собственное решение и передает его сотрудникам для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.

Реклама: в данной ситуации руководитель также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его сотрудникам, он пытается доказать им, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует его, чтобы свести на нет любое вероятное сопротивление.

Консультации: применяя этот стиль, менеджер не выносит решения до того момента, пока не проконсультируется со своими сотрудниками. Он предоставляет им возможность высказать мнение, предложения и советы, понимая, что работники в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой руководитель может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит руководителю, но оно не будет принято, пока не выслушаны рассуждения подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

Единение: применяя этот стиль, руководитель вместе с сотрудниками на равноправной основе вырабатывает определенное демократичное решение. Руководитель определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение. Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Эти четыре стиля руководства являются простыми для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях.

Главное достоинство рассматриваемой модели — это сочетание стратегических и культурных факторов мотивации для управления организацией; ограничением использования Эшриджской модели может быть присутствие неуместных ценностей или неадекватного чувства миссии, которое приводит к изолированности предприятия. Т.о., главнейшим аспектом формирования миссии является его ценностная составляющая.

Миссия предприятия может быть формализована и отражена в организационной документации.

Таким образом, некоторые руководители действуют в рамках конкретного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля.

2.2. Модель Дугласа МакГрегора

Дуглас Макгрегор (1906–1964) – американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы.

В начале 1950-х гг. Д. Макгрегор стал заниматься исследованиями управления. Он внес значительный вклад в управленческую науку, сосредоточив свое внимание на исследовании вопросов поведения людей в организациях, изучении стилей руководства, проблем лидерства.

Д. Макгрегор выделяет два реальных набора рабочих предположений – две теории, которые были названы «Теория Х» и «Теория Y».

«Теория Х»

Мнение Д. Макгрегора заключается в том, что основные вопросы «Теории Х» крайне широко представлены в литературе об организациях и предприятиях и в косвенной форме присутствуют в существующей практике управленческой деятельности.

«Теория Х» предполагает следующее:

1. «Средний человек обладает врожденной неприязнью к работе и … склонностью уклоняться от работы».

2. «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать и запугивать большую их часть, что вынудит их внести посильный вклад в достижение целей организации».

3. «Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает амбициями и ищет, прежде всего, защищенности».

Исходя из этих суждений, можно сделать вывод, что цель менеджмента состоит в эффективном управлении всеми ресурсами организации для решения определенных задач и поставленных целей. Без персонального вмешательства со стороны руководителя сотрудники были бы безучастны или возможно даже настроены против предприятия. Помимо, по мнению Д. Макгрегора, даже присутствие премирования не может гарантировать, что сотрудники выполнят порученное им задание. Следовательно, основная цель менеджера — это направление, уверенность, наказание, контроль.

В данной теории управление определяет, что сотрудники изначально безучастны и ленивы, поэтому при первой же возможности они будут пытаться избегать работы. Следовательно, работники должны находиться под внимательным наблюдением. Для этого специально создаются и осуществляются комплексные системы контроля. Согласно данной теории, сотрудники не проявляют заинтересованности в трудовой деятельности без программы поощрения и по возможности избегают какой-либо ответственности.

Руководитель по Теории X в большинстве случаев считает, что всё должно заканчиваться перекладыванием ответственности на кого-либо. Он полагает, что определенные сотрудники в поиске только собственной выгоды. Как принято, такие менеджеры считают, что единственная цель и стремление работников — это деньги. В большинстве своем они обвиняют прежде всего человека, не поднимая вопрос о том, что, может быть, винить надо концепцию, тактику или отсутствие опыта.

Вдобавок, менеджеры Теории X не доверяют своим сотрудникам, и это регулярно всеми способами демонстрируется вспомогательному составу сотрудников. Руководителя Теории X можно считать препятствием продуктивности и психологическому состоянию сотрудников.

Многие менеджеры, в большинстве случаев, поддерживали данную теорию X в той её концепции, что они достаточно пессимистически оценивали своих сотрудников. Руководитель Теории X уверен, что его персонал не хочет по-настоящему работать, что сотрудники в большинстве своем будут избегать обязанностей, поставленных задач и целей, и считает, что работа руководителя — это структурирование деятельности и устремление работников. Итогом такого мышления стало принятие руководителями Теории X более авторитарного стиля, основанного на угрозе наказания.

«Теория Y»

Д. Макгрегор рассмотрел и подвергнул критике основные гепотезы стандартных представлений о природе человека и способах управления, он сформулировал предположение «Теории Y», которая передает предложенная им новая тактика управленческой деятельности. Ученый не соглашался с рассуждением о том, что «доброта приносит доход». Отчего «Теорию Y» нельзя считать выражением предпочтения к «мягкому» стилю управления.

«Теория Y» основана на следующих принципах:

1. «Расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или на отдых».

2. Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, которая может представляться ему источником удовлетворения или наказания «в зависимости от подконтрольных ему условий».

3. «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач».

4. «Средний человек имеет склонности… не только принимать, но и искать ответственности». Нежелание некоторых работников принимать на себя ответственность и отсутствие амбиций является «следствием приобретенного опыта».

5. Способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, а весьма широкий круг лиц».

6. «В условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично».

Следовательно, в новом подходе рабочая сила представляется в качестве источника, обладающего значительным потенциалом. Отсюда следует, что эти предположения «Теории Y» приводят к другому исходу для управления по сравнению с «Теорией Х».

Управление учитывает, что сотрудники могут быть амбициозными, иметь внутреннюю мотивацию, стремиться взять больше ответственности, вырабатывать самодисциплину и самостоятельность. Считается, что работники испытывают удовольствие от своей деятельности, связанной как с умственным, так и физическим трудом. Также известно, что сотрудники желают проявлять творческое и прогрессивное мышление в процессе трудовой деятельности. Есть вероятность увеличить производительность, предоставляя персоналу свободу работать в пределах своих возможностей.

Руководитель Теории Y уверен, что при благоприятных условиях значительная часть людей хотят работать хорошо и, что у работников есть ресурс неиспользуемых творческих навыков. Они убеждены, что удовлетворение от качественного выполнения своей деятельности само по себе является колоссальным стимулом. Менеджер Теории Y попытается ликвидировать препятствия, которые мешают сотрудникам реализовывать себя.

Большинство людей понимает Теорию Y как положительный набор предположений относительно сотрудников. При внимательном прочтении «Человеческой стороны предприятия», можно заметить, что Макгрегор просто приводит аргументы в пользу того, что менеджеры должны быть открыты для более позитивного представления и возможностей, которые они создают.

Таблица 2 Сравнительная характеристика «Теории Х» и «Теории Y»

3. Рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации - ООО «Прайд»

3.1 Формирование стиля руководства

Исходя из множества рассмотренных ситуационных моделей, можно сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы правильно оценивать ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности своих сотрудников, причины, цели, потребности, полномочия и качество информации.

Успешность выбора стиля можно определить тем, учитывает ли руководитель способность и готовность подчиненных к исполнению его задач и целей, традиции коллектива, а так же, оценит ли менеджер и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Директору фирмы ООО «Прайд» следует быть демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников, особенно если это касается каких-либо трудовых моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Ведь директор ООО «Прайд» возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии важных решений, это несет за собой большой груз информации и ответственности, что не всегда действует хорошо и даже может привести к ухудшению самочувствия и здоровью руководителя. Советуясь со своими подчиненными, директор показывает не то, что он не способен решить данную ситуацию самостоятельно, а то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде.

Определенно, необходимо держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы достичь уважение сотрудников к директору. Такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

Исходя из вышесказанного, можно предположить, что из множества стилей управления организацией мы бы выбрали смешанный стиль, то есть тот который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

3.2 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства ООО фирмы «Прайд»

Определенно, в любой организации должна быть система поощрений и наказаний. Данная система должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

- формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе;

- чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Заключение

В заключение проделанной работы можно выделить самые важные моменты каждой главы.

В первой главе мы познакомились с таким понятием как стиль руководства, который считается избираемым методом использования способностей ,навыков и опыта руководителя. Они помогают ему в эффективной трудовой деятельности и в решении важных вопросов. Также узнали, что в определенных стилях руководства есть свои достоинства и недостатки.

Во второй главе мы рассмотрели три типа моделей классификации стилей руководства: Управленческую схему Блейка и Моутона, Эшриджскую модель и модель Дугласа МакГрегора. Изучили их специфику, факторы формирования, рассмотрели данные модели в форме схем, таблиц, графиков.

В третьей главе мы рассмотрели ООО фирму «Прайд». Проанализировали параметры предприятия, структуру, стиль управления организации. И на основе анализа характерных черт ООО «Прайд», предложили несколько советов и рекомендаций для усовершенствования эффективности трудовой деятельности и повышения стиля руководства.

В заключение хочу отметить, что не только работник зависит от руководителя, но и руководитель от работника. В конечном итоге они делают одно дело - заботятся о процветании фирмы.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, раскрывающих тему курсовой работы, заключения и списка использованной литературы.

Библиография

1. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 190 с.

2. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. - 465 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009. - 379 с.

4. Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: Элит, 2011. - 245 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Наука, 2010. - 532 с.

6. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 2013. - 673 с.

7. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. - 558 с.

8. Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, №2 - 634 с.

9. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2011. - 578 с.

10. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. - 479 с.

11. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 176 с.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. - 480 с.

13. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. - 598 с.

14. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2009. - 264 с.

15. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 346 с.

16. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - 233 с.

17. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Издательство «Гранд», 2010. - 455 с.

18. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 2013. - 196 с.