Выбор стиля руководства в организации ( Концепция управления персоналом организации)

Содержание:

Введение

Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для организации, работающей в условиях рыночной экономики. Поэтому при разработке методов управления персоналом следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно и управление материальной основой мотивации труда – стимулированием работников, определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой службы управления персоналом и реализации ею функции управления.

Актуальность выбора темы данной курсовой работы заключается в том, что важно грамотно выбрать эффективный стиль управления в организации, так как правильно выбранный стиль руководства определяет уровень высокой адаптации работника в коллективе и повышает уровень социально-психологического климата в организации, а также влияет на итоговую выручку компании.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием, и эта имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие.ьСоциально-психологический климат, рассматривается как качественная сторона отношений межличностных, проявляемая в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной деятельности совместной и всестороннему развитию личности в группе.

В первых двух разделах - теоретических, на основе анализа научной литературы, раскрывается сущность концепции управления организацией, причины выбора стиля руководства в организации, анализ социально-психологического климата, его структуры и проблем исследования.

В третьем разделе - практическом, описано проведение исследования по аналитической проверке влияния стиля руководства на уровень социально-психологического климата коллектива организации.

Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудников организации ОАО «Грузавто».

Предметом исследования является стиль руководства, оптимальный выбор которого положительно влияет на уровень демократизации и социально-психологического климата в коллективе. То есть факторы, обусловливающие продуктивную совместную деятельность. Целью исследования в курсовой работе является проведение анализа и составление сводной группировочной таблицы, в которой даны результаты исследования и можно определить степень влияния оптимального стиля руководства на благоприятную социально-психологическую обстановку в ОАО «Грузавто».

1. Концепция управления персоналом организации

1.1 Личные факторы в управлении персоналом

Физические характеристики найма людей не важно сделать сегодня техническое развитие требуется значительная физическая выносливость и силы, она сократила количество рабочих мест. Он сказал, что он встретится с персоналом банка, но видение бизнеса банка является наиболее важным физическим фактором, который может иметь различные визуальные дефекты, которые делают хорошую работу. Сегодня, однако, некоторые банки все еще требуют медицинского обследования прийти на работу.

Общая сумма психических функций понимания, мышление, обучение, наблюдение, решение проблем, способность умственных способностей человека вступать в отношения с эффективностью может быть определена как способность использовать свой ум. Некоторые работодатели дополнительный тест, чтобы проверить уровень интеллекта и характера тенденции могут потребовать потенциальных кандидатов, но в определенной степени успешной подготовки и экспертизы, не может гарантировать определенный уровень интеллекта.

Если выбор, как правило, в контексте личностных качеств работы представляет собой сочетание эмоций, мотивации, интересов и социальных 15 пропорций; Другими словами, степень личностных качеств, обаяния и влияния на людей путем приравнивания его. Вы предложили, чтобы описать индивидуальность тех, кто знает лучше, ты, милый, бизнес, энтузиазм, дружелюбный, толерантный, справедливый, надежный и действовать в различных ситуациях, описывая их, чтобы описать их поведение. И т.д. , Многие из этих функций могут варьироваться в зависимости от ситуации; Например, кто-то может показать смирение в его отношениях с боссом, но не подлежит тирании реализации. Там множество тестов, чтобы определить характеристики личности, но, как правило, следующий тест не считается хорошими предикторами успеха.

Он назвал теорию «X» (Дуглас Мак-Грегор) является расплывчатым и очень часто несет ответственность за действия дурака, избегая человек уже есть работа, он будет использоваться, прежде всего, лениво. Но расследование продолжается, и, в случае необходимости, может значительно увеличить стоимость большинства людей предполагает, что более обнадеживающий взгляд на человеческую природу; они ищут не только для него, но и избежать ответственности. Такой подход не является наказанием, а естественная функция человеческого; инновации и творчество присуще всем людям, но не ограничивается классом «менеджеров» узких.

Очевидно, что единственный человек, точка зрения наиболее производства уточненного является наиболее подходящей для полного участия работников и являются наиболее полезными для них.

Вождение - будет перемещен; потому что я хочу, чтобы действовать, чувства и мотивацию электрического вождения и стимулов.

В соответствии с точки зрения управления стимулом зрения, мы, или реализация существующих программ в интересах организации является работа одной организации или группы работников, и не означает, что он будет иметь возможность размещать свои собственные стимулы.

Разные люди имеют различные стимулы. Если вы платите за расходы, их родители могут потратить реальные деньги без того, чтобы спросить вас первым покинул школу или университет и получить работу, когда вы получаете реальный стимул для, в первую очередь, зарплаты были назначены. Позже, ваши действия могут быть очень эффективные стимулы и помощь, вы можете использовать автомобиль компании, вы можете. Рассмотрим еще один способ вызова демотивации ИТ. Может быть, сегодня 1/3 от роста заработной платы, сокращение рабочего дня, вы не можете быть дома только 11. Вы можете потерять интерес к работе всех государственных полномочий не нравится, босс будет наказывать вас за каждую ошибку, или если он начинает распространять слухи о вашей личной жизни.

Есть три основные теории мотивации: Иерархия потребностей Маслоу 40-х годов мотивации для его теории, Маслоу признал, что многие люди имеют различные потребности, но также считает, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для жизни. Эта потребность в пище, воде, жилье, отдых, сон, и многие другие.

2. Потребность в безопасности и доверия в будущем, физические и психологические угрозы со стороны внешнего мира и физиологические потребности удовлетворяются в будущем, необходимость защитить это доверие. уверенность в завтрашнем дне нужно смотреть, страхование покупки или пенсионный траст является поиск надежной работы.

3. Социальные иногда называют, должен быть кто-то или что-то, у вас есть разные чувства, в том числе чувство принадлежности к этой концепции.

4. Требования, связанные с необходимостью для самоуважения, личных достижений, компетентности, уважения, признания со стороны других.

5. требуется - в качестве индивидуального выражения своего потенциала и необходимости проведения работы.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности могут быть организованы в строгой иерархии. Для удовлетворения потребностей низкого уровня спроса и, следовательно, стимул влиять на поведение человека, ранее хотел показать, что это влияет на высокий уровень спроса. в любой момент времени является более важным или сильным, он будет стремиться удовлетворить потребности. Далее должны быть удовлетворены потребности низкого уровня человеческого поведения, на необходимость выявления наиболее мощных.

Его способность развиваться как человеческой личности, а также потребность в самовыражении не может быть полностью удовлетворен. Таким образом, процесс мотивации потребностей бесконечного поведения. Следующий самый высокий уровень иерархии потребностей в полной мере удовлетворить потребности более низкого уровня, но начал влиять на поведение людей.

Маслоу сказал: «До сих пор мы говорили, что это порядка иерархических уровней потребностей, зарегистрированных, но в действительности, это не как иерархия,» с «, что мы думаем. Мы уже отмечали, что большинство людей, с которыми мы работаем, конечно, находится примерно в порядке их основных потребностей. Тем не менее, ряд исключений. Например, самооценка, есть люди, которые любят кого-то более важное.

Теория Маслоу основана на склонности людей работать для того, чтобы понять очень важный вклад. Главы различных степеней мотивации, люди пришли к пониманию, что определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы стимулировать индивидуальный менеджер, это будет способствовать достижению целей организации через курс действий такого материала должна быть в состоянии удовлетворить потребности. а определяются поведением людей, которые не так давно, лидеры почти исключительно экономическими стимулами, в основном на нижних уровнях могут стимулировать подчинены их потребность.

Двухфакторная теория Герцберга была разработана модель, основанную на потребностях мотивации Герцберга.

Герцберг сказал, по результатам так называемых «гигиенических факторов» и «мотивация», можно разделить на две основные категории. Сама природа и сущность факторов гигиены и мотивации, связанные с окружающей средой. По словам Герцберга, не достаточно людей, есть неудовлетворенность отсутствием гигиенических факторов. Тем не менее, если у них есть достаточно, они не вызывают удовлетворенности работой и поощрять людей, ничего не получается. Напротив, отсутствие или недостаток мотивации не приводит к протестам. Их полное участие в жизни общества поощрять и мотивировать сотрудников к повышению эффективности бизнеса.

Согласно теории Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, чтобы быть. Это только предотвращает появление чувства неудовлетворенности. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель не только гигиеническая, но должны быть предусмотрены также стимулирующие факторы. Многие организации в рамках программ труда «обогащение» попытались реализовать эти теоретические выводы. Во время работы программы «обогащения», восстановленные и расширено, чтобы принести больше удовольствия и выгоды непосредственно от художника. Для использования эффективной теории Герцберга, вы создаете список гигиены и, в частности, факторы и поощрять сотрудников, чтобы решить для себя, что они видят и должны дать шанс. Теория ожиданий Одна из теорий, как известно, активно спрос на весь срок действия договора необходимо только, чтобы побудить людей к достижению цели не основана на предпосылке, что. Ожидание конкретного человека можно 20 рассматривать как оценку вероятности событий. В конце колледжа, многие люди, позволят им получить хорошую работу и работают на полной мощности, он может получить, например, что этот шаг не ожидается. Анализ работы ожидания на развитие теории трех отношений: важность расходов на оплату труда - результаты; Результаты - интерес и валентность. ожидания в отношении затрат труда - результат - соотношение между усилиями и результатами. прямая связь между усилиями израсходована и результатами Если у вас есть доступ к, согласно теории ожидания, мотивация снижается. из-за отсутствия корреляции из-за плохой подготовки или недостаточной подготовки, или работнику не дали достаточно прав для выполнения этой задачи, в связи с тем, что она может быть в состоянии само-корректной. - ожидания относительно исхода результатов компенсаций (Р-В) в ответ на текущий уровень интереса или интерес определенных ожиданий. содействие прогрессу человечества и необходимым, или если вы можете чувствовать четкую связь между интересами в данном случае, как и в прошлом году, стимулирование занятости будет ослабевать.

Для того, чтобы определить, ожидание теории фактора мотивации является стоимостью валентности или продвижения по службе или компенсации. Степень удовлетворенности или неудовлетворенности расчетной относительной валентности возникает в результате определенной компенсации. интерес в отношении результатов, достигнутых различных потребностей и желаний людей, при условии, в ответ на особый интерес к другим, и они не могут иметь любое значения. Установить выбрать наиболее подходящую организацию для своих сотрудников, и все позиции в области необходимо создать пул кандидатов.

Это должно быть сделано буквально по всем специальностям. Существующие и будущие потребности в трудовых ресурсах, в значительной мере определяется разницей между количеством требуемой работы. Это, например, оборот, выход на пенсию, увольнение принимает во внимание следующие факторы в связи с истечением срока аренды. Установить, как правило, приводит к внешним и внутренним источникам. По выбору внешнего включают: газеты, рекламные и агентства по трудоустройству, профессиональные журналы и направление людей и фирм на руководящих кадров, был подписан контракт на специальных курсах в колледжах. Многие организации, как правило, предпочитают проводить свой выбор в рамках организации.

Дешевые продвижение своих сотрудников. В то же время, это повышает их мотивацию, моральный дух улучшает и укрепляет привязанность к компании. содействовать теории зависит от степени эффективности работников в соответствии с ожиданиями их карьеры, если вы считаете, можно предположить, что они будут заинтересованы работать более продуктивно. Только такой подход позволяет решить эту проблему за счет внутренних ресурсов организации может привести к депрессии, отсутствие свежих взглядов, новых людей, это факт. Популярный метод найма квалифицированных рабочих за счет внутренних ресурсов вызова и отправляет информацию о вакантных рабочих местах - набор планирования управления персоналом на данном этапе найма, фонд выбирает наиболее подходящих кандидатов.

В большинстве случаев, эта должность не настоящий человек с лучшей квалификацией для выполнения работы, чтобы быть наиболее подходящим кандидатом является перемещением. В зависимости от обстоятельств, объективное решение о выборе, уровень образования кандидата, его навыков, предыдущий опыт работы, могут быть основаны на индивидуальных свойствах, принадлежащий к той же категории технического образования, которая является определяющим фактором, наиболее важным, возможно, образования и предыдущей научной работой был проделан. на руководящие должности, особенно для мастерства высокого уровня набора межрегиональных отношений, а также кандидата и его подчиненных будут работать под руководством первостепенной важности.

Эффективные формы человеческих ресурсов в предварительном отборе кандидатов являются одним из контроля качества. Выбор из трех наиболее часто используемых методов, чтобы собрать информацию, необходимую для испытаний принятия решений, интервью и центров оценки.

Испытания - эффективное осуществление фактического поведения работы, тесты могут помочь предсказать, сколько будет в состоянии развиваться. Существует один скрининг-тест для определения способности выполнять производственные задания. Другой тип теста для детей, таких разведок, мотивации, энергии, открытость, уверенность в себе, эмоциональная стабильность и благополучие психологических характеристик, измерение. Управление, анализ и оценка теста и есть ли люди справляются лучше, чем те, у кого меньше, чем число точек является наиболее эффективным. распределительный центр методы моделирования центров для оценки способности выполнять производственные задания. Одним из методов, так называемая «корзинка» в службе, будет кандидатом на роль менеджера. Он должен принять решение, письменное заявление, расширение прав и возможностей работников, имеют возможность проводить встречи. Кандидаты, такие как настойчивость, коммуникабельность, способность действовать характеристики. Группа студентов, отобранных центров к другим методам относятся: устные презентации этой работы, роль психологического теста.

Интервью по-прежнему является наиболее широко используемым методом найма. Даже не управленческая команда сотрудников не редкое интервью по крайней мере, одного рекрута. может потребоваться десятки интервью с топ-менеджером выбора, это займет несколько месяцев. Однако исследования выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность интервью. Процесс принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета остального, что было сказано в интервью. Еще одна проблема, с интервью как раз перед которым сравнивают процесс оценки кандидата. Для того чтобы обеспечить рабочие могут быть более продуктивными в качестве первого шага, команда профессиональная и социальная адаптация. Если вы заинтересованы в успешном управлении на новое место работы, он должен всегда помнить, что организация - люди - это общественная система, а каждый работник. Новый человек будет в рамках новой организации, она не подходит или не может принести ранее приобретенный опыт и взгляды.

Кадровые документы (коллективный договор, работники, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета по заказам); финансовые и бухгалтерские документы (годовые отчеты и т.д., главная книга, счета прибылей и убытков, финансовая отчетность, аудит); повышенные нормы правоприменения; Деловые документы (контракты и договора). коммерческие контракты (договоры) основные правовые документы о создании и управлении любых отношений является соглашение сторон отношения между предприятиями.

1.2 Классификация стилей руководства

Для эффективного управления организационным поведением руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе.

Руководитель - должностное лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

Стиль руководства (управления) - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю. Стиль руководства определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива при подготовке, принятии и реализации управленческого решения.

Лидер - это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.

Лидерство - это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидерство - способность человека оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.

Стиль лидерства - это типичная для лидера система приемов воздействия, влияния на ведомых, других членов группы.

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

1. комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

2. совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т.е. стиль общения;

3. личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности;

4. совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным;

5. ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе;

6. представления о человеческой природе как таковой.

Например, Мак-Грегор разработал две модели руководителей – X и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает:

1. люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;

2. работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;

3. люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;

большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;

многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;

способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;

поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная их них основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство – распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства – это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт – главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Одним из наиболее знаменитых был эксперимент, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления.

В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой – так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.

Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой – роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.

Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы.

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства.

Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

«Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

«Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

«Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

«Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

«Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

«Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него – сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

М. Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

«Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя – на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Другие авторы – В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) – различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях:

1. эксплуататорски-авторитарном;
2. благосклонно-авторитарном;
3. консультативно-демократичном;
4. основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая – на взаимоотношения;

продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;

ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу – низкая;

делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.

Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл (R. House, T. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства:

поддерживающее руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;

директивное руководство: четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;

разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;

руководство, ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.

Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blаке, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства:

любезный: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.

безразличный: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.

диктаторский: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное – производственный результат.

статус-кво: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.

групповой: производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в континууме руководства – от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных – семь стилей, согласно которым управляющий:

1. принимает решения, которые подчиненные выполняют;

2. должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

3. выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;

4. предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;

5. излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;

6. устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

7. совместно с подчиненными принимает решения.

2. Влияние стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации

2.1 Социально-психологический климат коллектива как показатель развития организации

Социально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей и ориентации.

На формирование определенного СПК оказывает влияние целый ряд факторов:

1. Реальная трудовая ситуация: успешный или неуспешный ход производственного процесса, содержание, организация и условия труда, система материального и морального стимулирования, характер межличностных отношений в коллективе и т. д. Если деятельность фирмы приносит прибыль, работники видят перспективы развития предприятия, удовлетворены системой стимулирования, они работают более производительно.

2. Групповые нормы поведения, которые конкретизируют социальные нормы (проявление отношений сотрудничества и взаимопомощи в работе в условиях, когда действия одного работника обусловливают определенные действия других людей; соблюдение традиций, ритуалов, принятых в трудовом коллективе, и др.). К традициям, улучшающим климат в коллективе, принятым в российских предприятиях, можно отнести введение вновь принятого сотрудника в коллектив, организацию совместных праздников для персонала и членов их семей.

3. Стиль и методы руководства коллективом. В их основе, как известно, лежат два критерия: характер централизации власти и способ воздействия на подчиненных. Так, авторитарный руководитель нередко искусственно создает конфликтные ситуации, выживая неугодных работников. У либерального руководителя работа практически пущена на самотек.

4. Индивидуально-психологические особенности работников (пол, возраст, семейное положение, потребности и интересы, ценностные ориентации). Учет личностных особенностей работников для благоприятного СПК весьма важен.

Так, более устойчивый климат складывается в коллективе, в котором представлены и женщины, и мужчины. Для уравновешивания эмоциональности женщин необходимо наличие мужчин в женском коллективе. Мужчины, как правило, более рациональны, в то же время, они склонны принимать более рискованные решения; женщины в таком случае необходимы для принятия взвешенных решений, так как женский мозг устроен таким образом, что он в восемь раз быстрее считывает тревожную информацию. Кроме того, наличие в коллективе представителей разных полов заставляет и тех и других держать себя в рамках служебного этикета, быть всегда в форме.

Также в коллективе должны быть представлены работники разных возрастов. Люди старшего возраста - для передачи опыта молодым, а молодежь необходима для внесения "свежей крови" в деятельность организации.

5. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого.

Совместимость членов коллектива проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании друг другу.

Существует два вида совместимости: психофизиологическая и психологическая.

Психофизиологическая связана с синхронностью индивидуальной психической деятельности работников (различная выносливость членов группы, скорость мышления, особенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ. Так, например, не может быть одинаковой скорости работы у быстрого холерика и медлительного флегматика. Скрупулезно выполняющий порученное дело меланхолик будет раздражать своей медлительность холерика. Их не рекомендуется ставить в пару для выполнения работы.

Психологическая совместимость предполагает оптимальное сочетание личностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию. Хорошее знание и понимание руководителем этих моментов способствует успешному управлению подчиненными, предсказанию их поведения и целенаправленному воздействию на него. Если мы наберем в коллектив одних только сангвиников, которые предпочитают выполнять активную, постоянно меняющуюся работу, бросающих выполнение работы на полпути, если она перестает их интересовать, то в коллективе не найдется человека, который будет выполнять точную, однообразную, порой монотонную работу (например, ведение документации), без чего не обходится ни одно дело. Кроме того, холерики и сангвиники стремятся к лидерству, поэтому в коллективе, состоящем из представителей только этих типов темперамента, вряд ли удастся сформировать благоприятный климат.

Несовместимость проявляется в стремлении членов коллектива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов - к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

6. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

7. Условия труда.

8. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.

В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

Кроме того, СПК способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры.

Как известно, СПК может быть благоприятным или неблагоприятным.

Выделим основные признаки благоприятного СПК:

1. доверие и высокая требовательность друг к другу;
2. доброжелательная и деловая критика;
3. достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении. Стабильно поступающая достоверная информация создает у работника чувство уверенности в себе, в своем положении - даже при неблагоприятных перспективах, когда ясно, откуда и почему грядут неприятности и как их встретить. Отсутствие искусственных ограничений информации воспринимается человеком как доверие и уважение, способствует обретению им душевного комфорта и снижает степень его готовности к каким бы то ни было конфликтам;
4. свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
5. отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
6. удовлетворенность принадлежностью к фирме;
7. терпимость к чужому мнению;
8. высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;
9. принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов;
10. сотрудники чувствуют себя в безопасности: им дают понять, что от них ожидают только самого лучшего, а в случае ошибки дают шанс исправиться;
11. сотрудники проецируют положительное отношение друг к другу на отношения с клиентами, поставщиками и коллегами.

Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать.

2.2 Структура социально-психологического климата

Главным элементом, характеризующим социально-психологический климат, является характеристика его структуры. В структуре социально-психологического климата можно выделить два основных блока - отношения людей к труду и их отношения друг к другу. В свою очередь отношения сотрудников друг к другу можно разделить на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения. В конечном итоге все многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя - эмоционального и предметного. Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под эмоциональным настроем - его отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами. Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим не ограничивается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии, а также и на отношении каждого из членов данного коллектива к самому себе. В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата. Отношение к миру и самому себе попадают в ранг последующего, а не ближайшего проявления климата, так как имеют более сложный этап формирования. Действительно, отношение человека к миру формируется в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается пределами того или иного, даже самого значимого для него коллектива. Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе (самосознание, самочувствие), которое находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но и нередко в еще большей мере зависит от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида. Однако исследования в этом направления говорят о том, что можно рассматривать уровень самооценки и самочувствия индивида в зависимости от отношений, складывающихся в данном коллективе. Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего "я" в рамках данной конкретной общности людей.

В рамках социальной организации правомерно говорить о двух важнейших факторах социально-психологического климата коллектива - культуре человеческих отношений, человеческого общения с одной стороны, и культуре организации труда - с другой. Таким образом, с учетом как глобальных, так и локальных компонентов макросреды можно определить следующие основныефакторы социально-психологического климата первичного коллектива, выходящие по своему масштабу за его рамки.

1. Система социальных отношений общественно-экономической формации в целом.

2. Социальные и социально-психологические тенденции современной научно-технической революции.

3. Культура труда и управления в данной социальной организации.

4. Культура межличностных человеческих отношений и общения.

Кроме того, необходимо учитывать и взаимовлияние всех названных факторов, и их воздействие на социально-психологический климат первичного коллектива.

В целом, можно отметить, что социально контактная часть любой организации представляет собой сложную систему компонентов, выражающихся в первую очередь в формировании социально-психологический климат коллектива. Эффективное выполнение трудовых функций зависит не только от организационно-производственных условий, но и от межличностных отношений, которые оказывают значительное влияние на самочувствие и результаты труда человека. Говоря о психологическом климате, необходимо учитывать, что речь идет об относительно устойчивой системе отношений, сложившейся в течение определенного времени и имеющей возможность изменения и развития.

Любая организованная группа, в том числе и трудовой коллектив, имеет формальную и неформальную структуры, где существуют свои статусно-ролевые позиции. Разные члены группы более или менее сходны или различаются тем, что они считают важным и допустимым, а что второстепенным и неприемлемым и т.п. Все это создает психологический микроклимат, настроение группы, и члены группы либо им дорожат, либо пренебрегают и могут даже уволиться с работы, интересной для них по существу.

В общем виде социально-психологический климат представляет собой преобладающий и относительно устойчивый настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления в его жизнедеятельности.

Теоретические исследования позволяют сделать вывод о том, что социально-психологический климат является наиболее целостной характеристикой группы, связанной с особенностями отражения группой отдельных объектов (явлений, процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. К числу наиболее значимых объектов отражения относятся взаимоотношения по горизонтали и по вертикали, содержание деятельности, некоторые ситуационные элементы деятельности. 

2.3 Формирование оптимально эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» Ф. Тейлор.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит также от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Эффективный руководитель формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в качестве лидера. Движущая сила его развития - беспощадный самоанализ, непрерывное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности. «В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и поэтому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство - это функция трёх переменных: руководителя, подчинённого и изменения ситуаций».

3. Анализ влияния стиля руководства ОАО «Грузавто» на уровень социально-психологического климата коллектива организации

3.1 Методические основы анализа влияния оптимального стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации

Исследование стиля руководства и уровня социально-психологического климата коллектива организации проводилось на базе ОАО «Грузавто» с участием сотрудников 6-ти отделов.

Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудников организации.

Предметом являются уровни демократизации стиля руководства и социально-психологического климата коллектива, как факторы, обусловливающие продуктивную совместную деятельность.

Целью исследования является изучение уровня демократизации стиля руководства персоналом, как следствие оптимально подобранного стиля руководства, и его влияние на уровень социально-психологического климата коллектива организации.

Для реализации цели определены следующие задачи:

1. Сформировать выборочную совокупность;
2. Определить (выявить) уровень демократизации стиля руководства персоналом и уровень социально-психологического климата;
3. Проанализировать полученные данные при помощи коэффициента корреляции.

Гипотеза данного исследования такова: между уровнем демократизации стиля руководства персоналом и уровнем социально-психологического климата коллектива организации существует положительная корреляция.

Выборочная совокупность данного исследования представлена персоналом 6-ти отделов ОАО «Грузавто», в количестве:

1. отдел маркетинга - 6 чел.;

2. управленческий отдел - 12 чел.;

3. отдел продаж - 14чел;

4. отдел реализации - 9 чел.;

5. отдел доставки - 11 чел.;

6. отдел рекламы - 13 чел.

Основным методом данного исследования является тестирование с последующей качественной и количественной обработкой.

В процессе тестирования персонала организации использованы следующие методики: методика изучения социально-психологического климата коллектива и методика оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам.

В ходе исследования сотрудниками ОАО «Грузавто» была проведена оценка ими уровня демократизации управления по стилевым характеристикам непосредственного начальника отдела, а также оценка ими социально-психологического климата в своем отделе.

3.2 Исследование оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам

Инструкция: Пользуясь десятью парами характеристик-параметров, необходимо определить стиль управления своего непосредственного руководителя. Для каждого значения параметры по левому и правому столбцам определяются таким образом, чтобы сумма была равна единице. Например, по первому параметру доля значения характеристики в левом столбце определяется - 0,4, тогда доля значения характеристики в правом столбце равна - 0,6. В бланк ответов записывается только значение того выражения параметра, которое расположено слева. Бланк методики - см. приложение 1

Обработка результатов. Все оценки параметров по левому столбцу складываются. Затем вычисляется среднегрупповой показатель по формуле:

Проведем непосредственно исследование социально-психологического климата коллектива.

Инструкция: Необходимо оценить, как проявляются перечисленные ниже свойства психологического климата в вашей группе, выставив ту оценку, которая, по Вашему мнению, соответствует истине. Бланк методики - см. приложение 2.

Обработка результатов. Сложить оценки левой стороны - сумма А; сложить ответы правой стороны - сумма В; найти разницу С = А - В.

Рассчитывается среднегрупповая оценка социально-психологического климата.

Если С = равно нулю или имеет отрицательную величину, то имеем ярко выраженный неблагоприятный климат. С - более 25, то психологический климат благоприятен. Если С менее 25 - климат неустойчиво благоприятен.

3.3 Анализ и обобщение данных исследования сотрудников ОАО «Грузавто»

Результаты исследования представлены в таблице 1.

Таблица 1. Результаты исследования влияния стиля руководства уровень демократизации в коллективе ОАО «Грузавто»

№ отдела	Показатель оценки уровня демократизации управления (УДУ)	Показатель уровня социально-психологического климата коллектива (УСПК)
1	9,1	30,2
2	8,2	26,8
3	6,7	18,6
4	4,9	-5,3
5	8,3	24,1
6	3,2	-8,2

Прежде, чем изучать наличие корреляции между полученными показателями, необходимо выяснить соблюдается ли закон нормального распределения для наших выборок. Общепринятое в статистике мнение, что для выборок меньше 20 человек необходимо применять непараметрические методы анализа, нами было перепроверено.

Для этого были рассчитаны числовые характеристики распределения случайной величины (таблица 2).

Таблица 2. Числовые характеристики распределения случайной величины

Показатели	Средняя	Медиана	Дисперсия	Ст. откл.	Ассимет.	Эксцесс
УДУ	6,733	7,45	5,2106	2,28268	0,757	0,856
УСПК	14,36667	21,35	282,79467	16,8164998	-0,77021	-1,82994

Особое значение имеют показатели Асимметрии (As) и Эксцесса (Ex), так как по ним можно судить о наличии закона нормального распределения. Строго говоря, если характеристики As и Ex не равны 0, то мы не вправе применить для вычисления корреляции параметрический критерий Пирсона. На практике исследователь очень редко сталкивается с выполнением подобных условий, поэтому пользуются таблицами критических значений для асимметрии и эксцесса в зависимости от количества выборки (N). Если они превышают критические показатели с уровнем значимости р 0,01, то можно говорить о не соблюдении закона нормального распределения. Критические значения для асимметрии и эксцесса показаны в таблице 3.

Таблица 3. Критические значения для асимметрии и эксцесса

Кол-во элементов выборки N	Уровни значимости	Асимметрия	Эксцесс
6	р 0,05	0,0107	0,27
	р 0,01	0,3183	0,261

Проанализировав подобным образом, результаты расчётов, оформленных в таблицах 3.2-3.3, приходим к вводу, то асимметрия и эксцесс, превышает критические значения. Следовательно, для изучения корреляции будет, применятся непараметрический критерий корреляции рангов Спирмена.

Строим расчетную группирововчную таблицу 4.

Таблица 4. Группировка произведенных расчётов

Отделы	Показатель УДУ	Показатель УСПК	Ранги УДУ	Ранги УСПК
1	9,1	30,2	1	1
2	8,2	26,8	3	2
3	6,7	18,6	4	4
4	4,9	-5,3	5	5
5	8,3	24,1	2	3
6	3,2	-8,2	6	6

Вычисляем сумму d²

Строим график корреляционного поля - см. приложение 3. Согласно полученному графику корреляционного поля можно говорить о взаимосвязи измеряемых показателей.

Вычисляем коэффициент корреляции рангов Спирмена.

Таким образом, существует очень высокая положительная взаимосвязь между уровнем демократизации управления и социально-психологическим климатом коллектива организации, что подтверждает выдвинутую гипотезу о том, что выбор стиля руководства влияет на положительную динамику формирования уровня демократизации в социально-психологическом климате коллектива.

Заключение

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

В ходе теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки. Авторитарный стиль - проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат. Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Либеральный стиль - не вмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху. Демократический стиль - в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Сторонники авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности.

В процессе написания курсовой работы была широко освещена проблема влияния стиля руководства персонала на социально-психологический климат коллектива организации. На основе проведенного анализа важности выбора оптимального стиля руководства и проведенного психологического исследования коллектива организации ОАО «Грузавто», нами сформулированы следующие выводы:

1. стиль руководства персоналом и социально-психологический климат коллектива организации являются интегративными показателями уровня развития организации и ведущим фактором ее развития;

2. одним из ведущих показателей стиля управления является уровень ее демократизации как фактор "здорового" руководства.

3. между стилем руководства и уровнем социально-психологического климата существует высокая положительная корреляция равная 0,9428.

Цель курсовой работы достигнута, так как раскрыта сущность понятия «стиль руководства», рассмотрены различные классификации и модели стилей руководства, определены преимущества и недостатки стилей управления и определено влияние момента выбора стиля руководства на стабильное существование организации как единого механизма. Как сказал американский психолог Крис Арджирис: «Самый лучший стиль руководства - ориентированный на реальность», поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

Проведенное исследование показывает, что успех работы любого предприятия зависит от грамотно выбранного стиля руководства, то есть оптимального стиля для конкретной организации.

На основании вышеизложенных в курсовой работе примеров можно видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом. Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку на предприятии, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда хорошо.

Список использованной литературы

1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2007-325с.

2. Браков А.Е. Можно ли управлять предприятием вместе? / под. ред. И.П Фаминского и А.И. Наумова. - М., 2000.-420с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2006.- 532с.

4. Дафт Р. Организации. - СПб.: Прайм- ЕВРОЗНАК, 2002. - 352 с.

5. Еропкин А.М. Организационное поведение. - М., 2008. - 431с.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебное пособие для вузов. - М., 2009.-227с.

7. Основы менеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. - СПб., 2005. - 629с.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Издание 5-е дополненное и переработанное. - М., 2006.-592с.

9. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник для ссузов - М., 2005.-724с.

10. Психология личности в трудах отечественных психологов: Хрестоматия / Под ред. Л.В. Куликова. - СПб.: Питер, 2001. - 480 с.

11. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. - М., 2007. - 720с.

12. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: Речь, 2000. - 350 с.

13. Смирнов Э.А. Основы теории организации - М., 2000.-420с.

14. Тейлор Фредерик, Уинслоу. Менеджмент - М.,2003.-782с.

15. Трасов С.Г. Основы применения математических методов в психологи. - СП. Из-во С. Петербург. ун-та, 2009. - 416с.

16. Удальцова М.В. Социология управления. - М., 2008.- 382 с.