Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Ни одно предприятие, вне зависимости от его размеров, уставного фонда, организационно-правовой формы не может обойтись без управленческого персонала. Именно руководители определяют задачи и цели организации, планируют краткосрочные и долгосрочные перспективы для развития, координируют и направляют кадровый потенциал в «нужное русло». Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней и внутренней среды, современная организация должна всегда быть готова к приспособлению к новым рыночным условиям. Эта готовность во многом обеспечивается благодаря уровню профессионализма и содержания деятельности руководителя, которые во многом отражаются в его стиле управления.

Под стилем руководства принято понимать совокупность наиболее часто применяемых менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач и как контролирует деятельность подчиненных.

Актуальность более глубокого исследования технологий развития и оптимизации применяемых стилей руководства обусловлена существующей необходимостью определения структуры оптимального стиля, который проявляет себя как динамичный, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства.

Цель работы: проанализировать стиль руководства в ПАО «Мегафон» и определить пути его оптимизации.

Задачи:

исследовать понятие стиля управления; рассмотреть его виды;
определить влияние стиля руководства на управление персоналом;
провести исследования стилей руководства, применяемых в ПАО «Мегафон»;
определить пути выбора оптимального стиля руководства.

Объектом исследования в работе является ПАО «Мегафон».

Предмет исследования - стиль руководства.

Научно-методической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, управления персоналом, психологии управления, а также ресурсы Интернет по рассматриваемой проблеме.

В качестве методов исследования были использованы анализ литературы по проблеме исследования, тестирование, анализ эмпирического материала.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие стиля руководства

Стиль руководителя - это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей. Стиль руководства - это способ, совокупность методик воздействия руководства предприятия на свой персонал. Один из ключевых факторов эффективной деятельности предприятия, полной реализации потенциальных возможностей отдельного сотрудника и коллектива^[1] .

Выделяют традиционные и современные подходы к определению стиля руководства.

Впервые стили руководства были рассмотрены К. Левиным^[2]:

Директивный стиль (авторитарный)  Определяется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех действиях на предприятии докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению своих сотрудников не прислушивается, все решает за коллектив самостоятельно. Преобладающие методы управления - это приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, который лишает сотрудников предприятия инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов сотрудников, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, приводит к значительному сокращению инициативности, самоконтроля и ответственности сотрудников^[3].

Демократический стиль (коллегиальный)  этот стиль характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности среди руководства и заместителей, руководства и сотрудников. Руководитель демократического стиля всегда интересуется мнением своего персонала по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и в необходимое время осуществляется информирование всего персонала по важным для отдельного сотрудника и всего коллектива вопросам. Общение с подчиненными осуществляется посредством просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную трудовую деятельность, доброжелательно и вежливо; по необходимости используются приказы. Руководство стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, защищает интересы персонала.

Либеральный стиль (попустительский или анархический). Данный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководства в менеджменте персонала. Данный руководитель «плывет по течению», ожидает или требует указаний сверху или попадает под воздействие персонала. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», уходит от разрешения всех конфликтных ситуаций, стремится сократить свою персональную ответственность^[4].

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю сотрудникам, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно прибегает к потребностям более низкого уровня своих сотрудников, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они действуют.

Далее рассмотрим отношение Дугласа МанГрегора к стилям управления. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к сотрудникам теорией «Х».

Теория X отображает в основном отрицательное представление о людях. Согласно данной посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят трудиться, стремятся избегать ответственности, а осуществлять эффективную трудовую деятельность способны только под строжайшим контролем^[5].

Представления демократичного руководителя о сотрудниках отличаются от представлений автократичного руководства. МакГрегор назвал их теорией «Y».

Теория Y предполагает положительное представление. Согласно этой теории, люди способны самоорганизовываясь, принимать на себя ответственность и воспринимают трудовую деятельность также естественно, как отдых или игру.

Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и определил, что руководство может контролировать следующие параметры, которые определяют действия исполнителя: задания, поручаемые сотруднику; качество исполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задания; средства, которые имеются для выполнения задания; коллектив (окружение), в котором работает сотрудник; инструкции, которые получены сотрудником; убеждение подчиненного в возможности выполнения задания; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную трудовую деятельность; размер вознаграждения за выполненную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, которые связаны с трудовой деятельностью^[6].

Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, осуществление ответственной и интересной трудовой деятельности, а также хорошие отношения в коллективе позволяют максимально увеличить мотивацию сотрудника к эффективной трудовой деятельности.

Другой исследователь - Р. Лайкерт сформировал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4^[7].

В модели 1: руководство не доверяет сотрудникам, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул - это страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Данная модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой менеджмента^[8].

Модель 2: Руководитель проявляет к сотрудникам некоторое доверие, но как хозяин слугу. Некоторые решения делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание - потенциальное.

В модели 3: Руководство проявляет большое, но не полное доверие к сотрудникам. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений.

Модель 4: Предполагает полное доверие. Процедура принятия решений рассредоточена по всем уровням, хотя и интегрирована. Поток коммуникаций осуществляется не только вверх-вниз, но и горизонтально. Данная модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальный менеджмент, делегирование полномочий и общая контрольная деятельность.

Модели 2 и 3 являются промежуточными.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и применять в социологическом исследовании. Лайкерт опросил менеджеров десятков предприятий не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самое эффективное, продуктивное предприятие (предприятие, цех, участок) обладает руководством, которое можно охарактеризовать моделью 4.

Группа ученых, под эгидой Бюро, начиная с 1945 г. работала по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо. Они осуществляли комплексное исследование, во время которого выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен либо исключительно на трудовой деятельности, либо только на человеке. Главной находкой исследователей стало то, что люди могут одновременно ориентироваться и на трудовую деятельность, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководства предприятия классифицировалось по двум параметрам:

1. Структура: подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

2. Внимание к подчиненным: подразумевает поведение, которое воздействует на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта среди руководства и персонала.

В результате было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем^[9].

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководством, которое владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что данная классификация применима не ко всем ситуациям^[10].

Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) - это концепция, которая разработана в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства, представленных на рисунке 1^[11].

Рисунок 1. Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)^[12]

Вертикальная ось представленной схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется данными критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9*9), то есть 81 вариант стиля менеджмента. Каждый из вариантов поведения при управлении предприятием может быть сравнен с альтернативным из данной матрицы. Необходимо понимать, что нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится определенный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, так как нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций данной матрицы^[13].

1.1 - это страх перед бедностью (примитивное руководство). Необходимо минимальное усилие со стороны руководителя, чтобы добиться такого качества трудовой деятельности, чтобы избежать увольнения.

Данная позиция характеризует такой тип управленца, у которого очень холодное отношение к своим сотрудникам и к самому процессу производства. По его мнению, менеджер всегда может обратиться за помощью к постороннему эксперту или специалисту. Данное ведение дел поможет избежать конфликтов и неурядиц, поможет сформировать благоприятные условия для трудовой деятельности руководителя, и расширит диапазон новых идей, которые воплощаются в производство. Как правило, такого менеджера нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но данное положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 – это дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточен на хороших, теплых взаимоотношениях в коллективе, но недостаточно заботится об эффективном выполнении задач. Эта позиция характеризуется тем, что со стороны руководителей особое внимание уделено потребностям и деланием своих сотрудников, а процесс производства уходит на задний план. Руководители этого типа полагают, что успех заложен в взаимоотношениях в коллективе, поддержание благоприятной атмосферы, доверие, согласие, взаимопомощь и поддержка^[14].

Конечно такой руководитель является любимчиком подчиненных, коллектив готов в любую минуту поддержать своего руководителя. На таком предприятии текучесть кадров низкая, работники удовлетворены своим рабочим местом, количество прогулов минимальное. К сожалению, излишнее доверие к подчиненным довольно часто ведет к принятию непродуманных решений и из-за этого страдает в первую очередь производство. Подчиненные часто злоупотребляют доверием и даже могут постараться заменить собой мягкотелого лидера^[15].

9.1 - это авторитет - подчинение. Руководитель максимально заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но при этом мало внимания уделяет на атмосферу в коллективе и моральный настрой сотрудников. Данная позиция характерна для управленцев, которые в первую очередь ставят заботу о производстве и почти не осуществляют никакой социальной деятельности. Такие руководители считают, что излишнее внимание к подчиненным - это проявление мягкотелости, которое в итоге приведет к соответствующим результатам^[16]. Кроме того, такие руководители считают, что качество управленческих решений никак не может зависеть от участия сотрудников в принятии решения. Положительные черты таких управленцев - высокий уровень трудоспособности, ответственности, организаторский талант и интеллект. Однако между таким руководством и его персоналом постоянно существует дистанция, в основном чувствуется отсутствие прямой связи и взаимопонимания. На предприятии остается удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 – это организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает хорошего качества в выполнении заданий, при нахождении баланса эффективности и хорошего морального настроя в коллективе. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который умело может сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Мнение такого управленца, что компромисс во всем - это лучшее решение, компромисс - это основа эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но предварительно обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процедурой принятия решений – это как бы компенсация для сотрудников, осуществление контроля над их деятельностью в процессе производства^[17]. Положительные черты руководителей данного типа: постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Но, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, и это не способствует движению вперед и развитию всего производства. При таком стиле руководства, конкурентоспособность предприятия оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны внутри жизни коллектива^[18].

9.9 - это команда. С помощью усиленного внимания к подчиненным и эффективности деятельности, руководитель добивается того, что подчиненные самостоятельно и сознательно приобщаются к целям и задачам предприятия, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность труда. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится и к людям, и к производству. Если сравнить с менеджером позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, этот же тип менеджера не станет останавливаться на полпути. Он старается приложить максимум своих усилий и в социальной сфере предприятия, и в самом производстве. Лучшим способом увеличения производительности и повышения качества создаваемой продукции и услуг, руководитель считает активное привлечение подчиненных в процесс принятия решений. Руководитель считает, что это позволяет повысить удовлетворенность трудом работников и учесть малейшие нюансы, которые влияют на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того соображения, что более эффективным стилем руководства, то есть оптимальным или универсальным стилем является стиль руководства в позиции 9.9. По мнению Блэйка и Мутона, руководитель позиции 9.9. умело может сочетать в себе и высокую степень внимания к сотрудникам организации и высокое внимание к производительности. Они также выявили, что существует очень много видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей трудовой деятельности.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления^[19].

1.2. Влияние стиля руководства на управление персоналом

Эффективное функционирование предприятия напрямую зависит от управленческой деятельности, поэтому очень важно, какой стиль управления выберет руководитель организации. Стиль руководства зависит от многих факторов таких, как взаимоотношения руководителя и подчиненных, степень полномочий руководителя, степень мотивации, а также личностные качества руководителя. Личность руководителя и его стиль управления играет огромную роль на качество межличностных отношений в организации. Работа руководителя должна быть направлена на достижение определенных результатов, поэтому только лидер, сориентированный на эффективный стиль руководства сможет достичь этих результатов. Также важным компонентом в управлении персоналом организации является мотивация. Причем личная внутренняя мотивация руководителя так же важна, как и мотивация персонала^[20].

Стиль руководства играет большую мотивационную роль, поскольку существенно влияет на поведение сотрудников и в конечном результате на эффективность управления организацией.

Удовлетворенность работой и качество профессиональной деятельности показывают состояние системы управления персоналом. Удовлетворенность трудовой деятельностью определяется различными авторами в контексте определенных психических феноменов, например, как оценочное отношение человека к деятельности, которое проявляется в эмоциональных состояниях, установках, которое также способно выступать мотивом трудовой деятельности человека^[21].

Удовлетворенность трудовой деятельностью также рассматривается как эмоциональное состояние, которое происходит из оценки своей деятельности или опыта работы. Из всех факторов, воздействующих на удовлетворенность работой, выделяется личную мотивацию^[22].

Мотивация – это процесс побуждения других и себя к трудовой деятельности для достижения целей предприятия и личных целей. Правильное и грамотное использование способов мотивации позволит достигнуть более эффективной работы на предприятии.

Мотивы - это побудительные моменты, которые управляют поступками людей. У каждого есть свои побудительные моменты. Психолог Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: «Когда восприятие и мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных восприятий». Как видно, наряду с мотивами появляется и апелляция к чувствам, так же выступающим в качестве движущей силы.

В общем виде можно представить следующую классификацию мотивов: физиологические потребности; потребность в защите/безопасности; потребность в любви/причастности; потребность в признании/результатах; потребность в самовыражении^[23].

Таким образом, знание мотивации – это ключ к пониманию поведения человека и возможности воздействия на него. Прикладная психология выделяет мотиваторы и демотиваторы.

К демотиваторам относятся: некомпетентное руководство, неинформированность, неясность целей, критика, отсутствие признания, перегруженность, неудачи на работе.

К мотиваторам относятся: признание, четкая постановка задач, цель, грамотное руководство, самостоятельность, заработок, положительный результат, хороший коллектив, информированность. Перечисленное свидетельствует о том, что для сотрудников в отношении мотивации большую роль играет возможность самовыражения, удовлетворенность трудовой деятельностью. Интерес к работе возникает с помощью степени влияния сотрудника на производство, это касается инициативы, самостоятельности, участия в принятии каких-то решений. Конечно необходимо понимать, что достойная оплата труда также играет мотивирующую роль^[24]. Мотивируют стремление к достижению успеха и сам труд, то есть и духовные и материальные ценности. Материальная заинтересованность является один из ключевых стимулов трудовой активности для человека, но учитывать его необходимо с осторожностью потому, что этот стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда^[25].

Психологи и социологи предлагают систему факторов, которые определяют чувства удовлетворенности трудовой деятельностью:

1. Рабочая среда. Атмосфера и обстановка, в которой осуществляется труд существенно воздействует на отношение и энергию сотрудников. Предприятию необходимо вкладывать ресурсы, время и заинтересованность, чтобы сформироваться обстановку, которая будет отвечать потребностям занятых и содействовать достижению задач^[26].

2. Вознаграждение. Этот фактор включает в себя выплаты, заработную плату, премии, выходные дни, дополнительные льготы, которые получили в последние годы широкое распространение. Зачастую предприятия предлагают следующие выгоды, которые обычно имеют для служащих большую ценность, чем объем заработка. К таким выгодам относятся: личное медицинское страхование, жилье, страхование жизни и от несчастных случаев, бесплатное питание, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служивших и их семей, возможности для развлечения, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, бесплатные товары, предоставление одежды, осуществление диспансеризации и лечения, социальные функции.

3. Безопасность. Это очень важный фактор. Работники могут не показывать максимум своих возможностей и не полностью вкладывать в деятельность производства если отсутствует атмосфера безопасности. Если финансирование предприятия постепенно сокращается и может в итоге совсем прекратиться и это очевидно для работников, то трудно добиться продуктивной трудовой деятельности от сотрудников бюджетного предприятия. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие^[27].

4. Личное развитие и профессиональный рост. При оказании помощи в личном развитии персонала, возрастает вклад сотрудников в деятельность организации. Развитие и опыт очень важны для эффективной деятельности предприятия. Сильнейшим мотивом может быть обратная связь с трудовой деятельностью, которая не отделима от развития людей^[28].

5. Чувство причастности. Люди хотят чувствовать себя частью предприятия, которое их нанимает, им нравится ощущение полезности их работы. Есть предприятия, в которых достаточно открыто доводят до служащих информационные данные. И это помогает сотрудникам понимать происходящее, понимать ситуацию и положение дел в организации. Есть и организации, которые делают все, чтобы максимально держать своих работников в неведении. Чувство причастности – двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами сотрудников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находиться компетентные менеджеры и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи^[29].

Руководство должно вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем.

6. Интерес и вызов. Стремление добиться результатов широко распространено на многих предприятиях. Большинство людей ищут место работы, в котором содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства. Такое содержание трудовой деятельности может взбодрить сотрудников. Очень много мест работы, которые не предъявляют особых требований и являются скучными^[30]. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности сотрудника, открывая перед сотрудником возможности для самореализации, то работник будет удовлетворен своей трудовой деятельностью^[31].

Чтобы стиль руководства был эффективен, он должен быть направлен и на особенности внешней среды компании и на внешние показатели. Наиболее эффективным будет такой стиль управления, который способен адаптироваться к изменениям внешней среды, при условии ориентации на внутриорганизационные показатели эффективности. Изменение внешней и внутриорганизационной среды требуют ситуационного подхода в принятии решения, учитывая личные характеристики руководителя и управляемого коллектива.

Современный руководитель должен, прежде всего:

– сделать упор на развитие и независимость сотрудников;

– внедрять собственные компетенции в управление персоналом;

– использовать философию управления, основываясь на элементы, которые влияют на условия окружения, социальные ресурсы, повышение квалификации;

– сбалансировать силу власти и доверия между руководством и подчиненными;

– стремиться реализовать поставленную цель.

С того самого момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и стилем, который сосредоточен на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения удовлетворенности трудовой деятельностью^[32].

Сторонники авторитарного и ориентированного на работу метода утверждают, что: авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть руководства и тем самым увеличивает его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей предприятия.

Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя может вырасти до такой степени, что подорвет воздействие руководства и формирует на предприятии дополнительные проблемы.

Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников^[33].

Те, кто считает, что демократический или ориентированный на человека стиль руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают следующим образом: стиль руководства влияет на удовлетворенность и на качество функционирования предприятия. Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно использовать, всегда увеличивает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда приводит к высокой производительности труда^[34].

В ситуации, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль руководства может сократить степень удовлетворенности. Однако участие сотрудников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, которые находятся более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому, если руководитель хочет, чтобы предприятие развивалось, эффективно работало и приносило прибыль, его задача - найти такие рычаги управления, которые бы создали эффективный стиль, пригодный для конкретной ситуации. Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя^[35].

Выводы

Стиль руководства или управления - это гибкая манера поведения руководства, в отношении сотрудников, которая корректируется со временем, согласно ситуации. Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, подчиненных руководителю сотрудников. Стиль руководителя - это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей.

В процессе исследования было выявлено, что стиль руководства зависит от таких факторов, как взаимоотношения руководителя и подчиненных, степень полномочий руководителя, степень мотивации, а также личностные качества руководителя. Личность руководителя и его стиль управления играет огромную роль на качество межличностных отношений в организации. Работа руководителя должна быть направлена на достижение определенных результатов, поэтому управленец, сориентированный на эффективный стиль руководства, сможет достичь этих результатов.

00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000

ГЛАВА 2. ИсследованиЕ стиля РУКОВОДСТВА В ПАО «Мегафон»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Мегафон»

ПАО «МегаФон» – ведущий российский универсальный оператор связи. Компания занимает лидирующее положение на рынке по предоставлению услуг мобильного Интернета, а также являемся вторым оператором по размеру выручки и количеству активных абонентов мобильной связи среди «Большой тройки». Компания фокусирует свое развитие на российском рынке, а также через дочерние компании предоставляем услуги связи в республиках Таджикистан, Абхазия и Южная Осетия.

Организационная структура компании представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ПАО «Мегафон»^[36]

«МегаФон» придает большое значение системе корпоративного управления, считая прозрачность менеджмента и процесса принятия решений, а также открытость информации о деятельности компании ключевыми факторами эффективного роста и устойчивого развития.

В целях эффективного функционирования системы корпоративного управления в ПАО «Мегафон» действует институт Корпоративного секретаря, который обеспечивает соблюдение всеми органами управления компании принципов корпоративного управления.

Бизнес-модель компании представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Бизнес-модель ПАО «Мегафон»

Сотрудники – важнейшее конкурентное преимущество ПАО «МегаФона» и основа успешного развития нашего бизнеса. Кадровая политика компании ориентирована на развитие корпоративной культуры, повышение вовлеченности персонала в бизнес компании и его ответственности за результат, расширение возможностей для развития сотрудников, их мотивации и поддержки.

Динамика численности персонала компании в 2016-2018 гг. представлена на рис. 4. По данным рис. 4 видно, что в 2017 г. численности персонала увеличилась на 5 676 чел., или на 20,65 %. В 2018 г. произошло некоторое сокращение численности – на 147 чел., или на 0,44 %.

2016 2017 2018

Рисунок 4. Динамика численности персонала ПАО «Мегафон»

В таблице 1 представлена структура персонала по уровню образования.

Таблица 1

Структура работников ПАО «Мегафон» по уровню образования, %

Уровень образования	Год			Изменение
Уровень образования	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/2017
Административно-управленческий персонал
Среднее профессиональное	2,78	2,63	2,50	-0,15	-0,13
Высшее	97,22	97,37	97,50	0,15	0,13
Специалисты
Среднее профессиональное	27,22	27,37	25,00	0,15	-2,37
Высшее	72,78	72,63	75,00	-0,15	2,37
Торгово-оперативный персонал и вспомогательные работники
Среднее	27,78	28,95	22,50	1,17	-6,45
Среднее профессиональное	50,00	50,00	55,00	-	5,00
Высшее	22,22	21,05	22,50	-1,17	1,45

Как видно из данных таблицы 1, существенных изменений в структуре персонала по уровню образования в исследуемом периоде не происходило. Большая часть административно-управленческого персонала и специалистов имеют высшее образование. Среди торгово-оперативного персонала и вспомогательных рабочих большая часть работников со средне профессиональным образованием. Положительным является то, что в 2018 г. увеличение специалистов происходило за счет приема работников, имеющих высшее образование. Кроме того, увеличился удельный вес торгово-оперативного персонала, имеющего специальное образование, а имеющего общее среднее, напротив, сократился.

Таким образом, численность и структура персонала в 2016-2018 гг. стабильна. В квалификационной структуре персонала происходят положительные изменения – увеличивается удельный вес специалистов, имеющих высшее образование и торгово-оперативного персонала, имеющего специальное образование.

2.2. Анализ стиля руководства в ПАО «Мегафон»

Для изучения наиболее распространенного стиля управления в Пензенском филиале ПАО «Мегафон» было проведено исследование с использованием интернет-анкетирования на портале Google Формы, в котором респондентами выступили руководители структурных подразделений филиала (департаментов и отделов) и их непосредственные подчиненные. Для проведения интернет-анкеты на портале Google Формы использовалась анкета, составленная специалистом в области социальной, организационной и экономической психологии Анатолием Лактионовичем Журавлёвым.

Анализ ответов руководителей структурных подразделений филиала показал, что 11% опрошенных руководителей в своей работе часто опираются на общественные организации, 34% большинство вопросов принимают совместно с коллективом на общих собраниях, 33% поддерживают внедрение различных форм самоуправления в управляемом коллективе, что характеризует данных руководителей с демократической стороны. Остальные 22% самостоятельно решают большинство вопросов и никак не привлекают к этому подчиненных. Такие руководители используют авторитарный стиль управления.

Кроме этого ни одного из руководителей филиала не удовлетворил ответ «некоторые важные дела решаются фактически без моего участия, мои функции выполняют другие», что свидетельствует об отсутствии использования методов либерального стиля управления (рис. 5). Все это свидетельствует о том, что большинство руководителей филиала поддерживает инициативу со стороны подчиненных в принятии различных решений и придерживаются коллегиального стиля управления.

Пятая часть управленческого персонала считает рациональным «держать власть в своих руках» и не давать подчиненным право на участие в управлении организации. И абсолютное большинство руководителей филиала не приемлют попустительского управления в отношении руководства организации и не позволят, чтобы важные дела решались без их участия.

Рисунок 5. Методы руководителей Пензенского филиала ПАО «Мегафон» по привлечению подчиненных к выработке решений

Проведенная диагностика стилей руководства в Пензенском филиале ПАО «Мегафон» после обработки данных позволила сформировать совокупный стиль управления и сделать вывод о том, что в данной организации преобладает демократический стиль руководства.

Кроме руководителей филиала респондентами стали их непосредственные подчиненные. Им были предложены те же самые вопросы, на которые отвечали их руководители. Это дало возможность провести сравнительный анализ совокупного мнения подчиненных и их руководителей относительно используемого стиля руководства. Наибольшее несовпадение замечено в вопросах, связанных с восприимчивостью руководителей к критике их деятельности со стороны окружающих, преобладающих методах воздействия на подчиненных, взаимоотношениями между людьми в коллективе, оценки деятельности руководителей в нестандартных ситуациях.

Проведенная экспресс-диагностика стилей руководства показала, что 9% опрошенных подчиненных считают, что их непосредственный руководитель время от времени навязывает свое мнение, выдавая его за мнение большинства сотрудников. 24 % утверждают, что они работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно. 10% высказались по поводу того, что они имеют самостоятельность лишь время от времени.

Следовательно, это говорит о том, что 43% подчиненных считают, что их руководитель применяет директивные методы управления. По мнению других 5% подчиненных, в работе они предоставлены сами себе (рис. 6).

Такое положение характеризует либерального руководителя.

Большинство опрошенных сотрудников (52%) считает, что их начальник способствует развитию самостоятельности у своих подчиненных (рис. 7), что характеризует его как руководителя-демократа.

Рисунок 6. Мнение сотрудников, касающиеся уровня предоставления им самостоятельности в работе

Рисунок 7. Мнение руководителей филиала о предоставлении самостоятельности своим подчиненным

Руководители филиала считают, что 14% из них иногда навязывают свое мнение, выдавая его за мнение большинства (рис. 7). По мнению других 14% респондентов, исполнители в большей мере работают по их указаниям, нежели самостоятельно, что характеризует таких руководителей как автократов. Но преобладающее большинство управленцев, а именно 72%, всегда способствуют тому, чтобы подчиненные проявляли самостоятельность в своей работе. Данные руководители применяют коллегиальный стиль управления.

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что мнение подчиненных в ПАО «Мегафон» в большинстве своем совпадает с мнением руководителей в вопросе о предоставлении сотрудникам самостоятельности в процессе их трудовой деятельности. Руководители в большей мере всячески поддерживают творческий подход к выполнению заданий, используя демократические методы управления, но все же имеют место быть и директивные принципы управления.

Выводы

Проведенная диагностика стилей руководства после обработки данных позволила с точки зрения подчиненных сформировать совокупный стиль руководства в организации и сделать вывод о том, что в ПАО «Мегафон» по мнению сотрудников преобладает директивно-коллегиальный стиль руководства с преобладанием коллегиального стиля. На основе полученных данных были разработаны предложения по совершенствованию применяемого стиля руководства. Демократический стиль в линейке стилей менеджмента далеко не всегда наиболее эффективен, хотя и обладает неоспоримыми достоинствами. Демократия внутри компании обеспечивает развитие сотрудников, повышает ее мобильность и адаптивность. Оборотная сторона заключается в том, что компания теряет в управляемости и устойчивости.

Именно поэтому руководству ПАО «Мегафон» необходимо чаще применять авторитарные методы управления и использовать директивноколлегиальный стиль руководства. Если говорить более конкретно, то демократические принципы руководства необходимо использовать в состоянии порядка и стабильного развития, а в хаосе, порожденным рыночными изменениями, кризисом или другими элементами нестабильности наиболее приемлемыми будут авторитарные методы управления.

Кроме этого, если говорить о корпоративных механизмах делегирования полномочий, то нужно помнить о том, что, допуская человека к принятию решений, необходимо определить, есть ли необходимость наделить его полномочиями реализовывать эти решения — или же все-таки нужно сохранить элемент авторитаризма и оставить полномочия исполнительной власти. Поэтому руководству ПАО «Мегафон» необходимо четко определять границы самостоятельности работников, в противном случае, это может привести к дестабилизации рабочего процесса и разрушению вертикальных связей. Также руководителям филиала для того, чтобы продуктивно развивать стиль управления, следует лояльнее относиться к критике их деятельности и принимать ее не только от вышестоящего начальства, но и от подчиненных. Но следует понимать, что любую критику необходимо воспринимать в «отфильтрованном» виде, так как важно уметь различать реальную заслуженную и адекватную критику от необоснованных претензий.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ПАО «МЕГАФОН»

С целью совершенствования стиля руководства разработан комплекс рекомендаций.

Первое – это посещение руководителями подразделений тренингов по лидерству, эффективному управлению и подбору персонала.

Руководитель – это лицо компании, он должен обладать всеми необходимыми навыками коммуникаций и современными навыками управления персоналом. Очень важно, чтобы руководитель следовал универсальному стилю управления, поэтому ему необходимо постоянно развиваться, набираться и делиться опытом. Он должен уметь рационально распределять ресурсы на решение стратегических задач и уметь создать вокруг себя комфортную среду для успешного достижения целей. Различные управленческие тренинги помогут руководителю в достижении подходящего стиля руководства. Например, на тренинге «Успешный руководитель», где сочетают теорию с опытом на практике, основная часть времени уделяется упражнениям на отработку навыков и анализу модельных ситуаций. Такая форма обучения позволит руководителям разных фирм обменяться опытом и с разных точек зрения рассмотреть разные модели и ситуации. На подобных тренингах учат правильно ставить перед собой цели и задачи, принципам алгоритма действий с целью эффективного распределения своих временных и трудовых ресурсов.

На тренинге «Управление коллективом, руководство, командообразование, лидерство» основное время посвящено отработке знаний и навыков по управлению подчиненными, делегированию полномочий, правильной постановке задач, контролю выполнения этих задач и эффективной мотивации сотрудников.

Тренинг «Навыки эффективного управления» разработан для руководителей высшего и среднего звена. На этом тренинге руководители разных звеньев на практике, в виде игры, решают поставленные задачи в «разных ролях», также участвуют в решении конфликтных ситуаций. Этот тренинг позволяет меняться ролями менеджерам разных звеньев, что помогает посмотреть на ту или иную ситуацию с разных сторон. На данном тренинге участники могут сами предложить свою ситуацию для игры. В дальнейшем такой опыт поможет при решении конфликтов на рабочем месте так, как руководитель в форме игры рассмотрел ситуацию с разных сторон и возможно уже может предугадать результат.

Второе – это совершенствование системы мотивации сотрудников.

Исходя из анализа предприятия, можно сказать, что в компании недостаточно развита система мотивации. Вновь принятые сотрудники не получают премий до конца периода адаптации. Период адаптации новых сотрудников не ограничен. Проблема в том, что люди адаптируются к новым условиям по – разному, исходя из своих личностных характеристик. Один человек будет чувствовать себя на новом месте «как рыба в воде», потому что имеет достаточный опыт в работе или отличные коммуникативные навыки, а другой сотрудник будет долго привыкать и изучать новое место. Для того, чтобы сотрудники стремились как можно быстрее привыкнуть и начать эффективно работать их необходимо мотивировать. Для этого стоит переработать положение об адаптации и системы мотивации. Если сотрудник будет знать, что он будет вознагражден за хорошую работу, он будет стремиться как можно быстрее изучить все сферы работы, сблизиться с коллективом.

Для решения проблемы мотивации рекомендуется начислять премию вновь принятым сотрудникам по итогу работы. Процент премии сделать меньше, чем по окончанию периода адаптации и закрытию программы адаптации, но именно это будет мотивировать сотрудника эффективно выполнять свои должностные обязанности.

Третье – рассмотрение в изменении должностных инструкции руководителей, увеличение полномочий в принятии собственных решений.

Важно, чтобы руководитель в глазах подчиненных выглядел лидером, способным самостоятельно принимать решения по выполнению каких-либо задач, чтобы он самостоятельно мог поставить цель. Руководитель должен уметь образовать команду, в которой каждому сотруднику будет комфортно работать.

Региональный директору следует давать больше полномочий и самостоятельности в принятии решении руководителям подразделений. Таким образом руководители подразделений будут более опытны в принятии решений в непредвиденных ситуациях. Это же и касается подбора персонала. Руководитель подразделения должен уметь заниматься поиском и отбором кандидатов. Это нужно для того, чтобы сформировать эффективную команду, поэтому рекомендуется заниматься отбором кандидатов именно руководителям подразделений. Руководитель имеет больше опыта в торговом направлении, чем сотрудник отдела персонала, поэтому руководитель обязательно должен собеседовать с каждым из кандидатов. Возможно, он увидит потенциал кандидата, который может не увидеть сотрудник отдела персонала. В критичной ситуации по расстановке кадров, руководитель должен иметь право трудоустроить кандидата без мероприятий по подбору.

Исходя из этого, рекомендуется пересмотреть должностную инструкцию каждого руководителя.

Четвертое – рассмотрение и изменений в штатном расписании и организационной структуре предприятия, введение новых должностей.

Исходя из анализа причин увольнения сотрудников, видно, что с получением высшего образования, сотрудники начинают поиск нового места работы. Это происходит по причине недостаточного обеспечения карьерного роста сотрудникам. Основной персонал компании – это линейные сотрудники. Каждому человеку необходимо развитие и карьерный рост. Для решения этой проблемы рекомендуется пересмотреть штатное расписание и ввести новые должности. Это необходимо для того, чтобы у работников было стремление повышать свою квалификацию для дальнейшего продвижения по службе. Данное мероприятие снизит риски потери кадров и обеспечит большую стабильность.

Пятое – создание корпоративного института в компании.

Важно, чтобы руководитель развивал потенциал своих подчиненных. Для этого необходимо постоянное обучение. Рекомендуется создать институт обучения в компании, где сотрудники могли бы глубже ознакомиться с корпоративной культурой компании, её историей, ценностями, а также делиться опытом и познавать новое. Где будут проводиться различные семинары, неформальное общение с руководителями компании, знакомства с соседними подразделениями, игры.

Шестое - использование услуги «тайный кандидат».

На сегодняшний момент становится актуальным использование услуг тайных кандидатов с целью оценки руководителей предприятия.

Воплощение данной рекомендации позволит выявить стиль общения руководителей и заинтересованность в привлечении лучших кадров для предприятия, а также выявить недостатки в компетенциях.

Рекомендуется проводить не меньше одного раза в месяц посещения тайных кандидатов.

После посещения менеджеру по персоналу предоставляется отчет, который он в последствии анализирует. Данное мероприятие поможет в определении способов по развитию руководителя. Это касается тренингов, курсов повышения квалификации, курсов эффективной коммуникации. К тому же, после обратной связи руководитель может наглядно увидеть собственные недостатки в коммуникации и постараться самостоятельно решить эти проблемы.

Выводы

С целью совершенствования стиля руководства в организации были предложены следующие рекомендации:

1. Посещение руководителями подразделений тренингов по лидерству, эффективному управлению и подбору персонала;

2. Совершенствование системы мотивации сотрудников, для уменьшения потери кадров;

3. Изменение должностных инструкции руководителей, для увеличения полномочий в принятии собственных решений;

4. Рассмотрение и изменений в штатном расписании и организационной структуре предприятия, введение новых должностей, с целью обеспечения карьерного роста сотрудникам;

5. Создание корпоративного института в компании, с целью развития потенциала сотрудников;

6. Использование услуги «тайный кандидат», для точного определения стилей руководства в компании и помощи в выборе мероприятия по совершенствованию стиля руководства руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С целью совершенствования стиля руководства в организации были предложены следующие рекомендации:

2. Совершенствование системы мотивации сотрудников, для уменьшения потери кадров;

5. Создание корпоративного института в компании, с целью развития потенциала сотрудников;

Список литературы

Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.

Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом, теория и практика. - М.: Юрайт, 2015.

Брайан Т. Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . Дата обращения: 14.07.2019.

Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016.

Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-200.

Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2016.

Дуглас Макгрегор [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?1445. Дата обращения: 14.07.2019.

Духина Т. Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Краснодар: «Историческая и социальнообразовательная мысль. 2016. С. 143-150.

Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014.

Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 1. С. 108-110.

Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Издательство Юрайт, 2015.

Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014.

Назарова Н. Ю. Психологические особенности стилей руководства // Общество и цивилизация. – 2015. С. 28-30.

Организационная психология / под ред. А. Б. Леоновой. М.: ИНФРА-М, 2014.

Солдатова И. Ю., Чернышева М. А. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015.

Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия:– СПб.: Питер, 2016.

Стили руководства [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php. Дата обращения: 14.07.2019.

Стиль управления [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment_u_sferi_poslug_-_morgulets_ob/ stil_ upravlinnya.htm. Дата обращения: 14.07.2019.

Резник С. Д. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2018.

Теория стилей руководства Р. Лайкерта [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://sociology2015.ru/index/0-50. Дата обращения: 14.07.2019.

Толочек В. А. Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014.

Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-120.

Управленческая решетка Блейка-Моутона [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.economicportal.ru/ponyatiya-all/management_ lattice. html. Дата обращения: 15.07.2019.

Стили руководства [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php. Дата обращения: 14.07.2019. ↑
Стиль управления [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment_u_sferi_poslug_-_morgulets_ob/ stil_ upravlinnya.htm. Дата обращения: 14.07.2019. ↑
Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90. ↑
Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 91. ↑
Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90. ↑
Дуглас Макгрегор [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?1445. Дата обращения: 14.07.2019. ↑
Теория стилей руководства Р. Лайкерта [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://sociology2015.ru/index/0-50. Дата обращения: 14.07.2019. ↑
Коровкина О. В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 1. С. 108. ↑
Солдатова И. Ю., Чернышева М. А. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – С. 72. ↑
Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014. С. 316. ↑
Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – С. 149. ↑
Управленческая решетка Блейка-Моутона [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.economicportal.ru/ponyatiya-all/management_lattice.html. Дата обращения: 15.07.2019. ↑
Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014. С. 316. ↑
Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90. ↑
Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118. ↑
Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2016. С. 142. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. - С. 165. ↑
Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - С. 91. ↑
Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90. ↑
Назарова Н. Ю. Психологические особенности стилей руководства // Общество и цивилизация. – 2015. С. 28. ↑
Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90. ↑
Духина Т. Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Краснодар: «Историческая и социальнообразовательная мысль. 2016. С. 143. ↑
Резник С. Д. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 146. ↑
Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 90. ↑
Организационная психология / под ред. А. Б. Леоновой. - М.: ИНФРА-М, 2014. — С. 154. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – М.: Проспект, 2016. - С. 166. ↑
Толочек В. А. Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. - М.: Издательство Институт психологии РАН, 2014. — С. 61. ↑
Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2016. С. 142. ↑
Сорокина М. В. Менеджмент торгового предприятия. – СПб.: Питер, 2016. - С. 466. ↑
Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2016. С. 145. ↑
Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2016. С. 144. ↑
Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом, теория и практика. - М.: Юрайт, 2015. – С. 91. ↑
Сорокина М. В. Менеджмент торгового предприятия. – СПб.: Питер, 2016. - С. 465. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – М.: Проспект, 2016. - С. 166. ↑
Брайан Т. Личность лидера [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: . Дата обращения: 14.07.2019. ↑
Составлено по данным годового отчета ПАО «Мегафон». ↑