Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В условиях, когда ограничены материальные ресурсы, а стабильность внешней ситуации в России и мире вызывает сомнения, основой выживания и благополучной работы предприятия становится персонал и управление этим персоналом - менеджмент. Возможности и перспективы менеджмента при рациональной его организации на предприятиях огромны, что обусловливает необходимость внимательно отнестись к теоретическим вопросам и функциональным особенностям менеджмента.

На сегодня теория менеджмента, пройдя сложный путь и соблюдая все противоречия пришла к достаточно лаконичному обоснованию функций, которые лежат на менеджменте предприятия. И любое предприятие можно раскрыть с позиции данных основных функций, что позволяет аналитически обосновать недостатки и сильные стороны работы организаций.

Изучение основных функций менеджмента и отработка алгоритма оценки их на примере анализируемого предприятия позволяют систематизировать знания, создать практическую базу оценки предприятий, выявить слабые и сильные стороны, наметить алгоритм развития предприятия и корректировки внутренней среды его деятельности.

Темя также актуальна тем, что она связывает два ключевых понятия менеджмента: заинтересованность персонала в успешной работе предприятия посредством реализации функций и развитие самого предприятия, посредством охвата всех управленческих сторон и корректировки их.

Цель написания курсовой работы: изучить практическую реализацию основных функций менеджмента на предприятии ЧПОУ «Учэнергострой».

Задачи написания курсовой работы:

1. Привести теоретические основы, раскрывающие основные функции менеджмента на предприятии.
2. Составить общую характеристику изучаемого предприятия с динамикой финансовых показателей, описанием продукции и услуг, оказываемых в рамках основной деятельности.
3. Рассмотреть практическую реализацию функций менеджмента в системе управления на предприятии.
4. Определить направления развития предприятия в контексте недостатков реализации основных функций менеджмента.
5. Предложить конкретные мероприятия, направленные на устранение выявленных недостатков.

Предмет исследования: основные функции в системе менеджмента.

Объект исследования: ЧПОУ «Учэнергострой» - предприятие, основным видом деятельности которого является профессиональная подготовка по рабочим специальностям.

Поведенная работа опиралась на ряд методов: анализа, синтеза, цепных подстановок, финансовых и экономических коэффициентов, регрессионного и факторного анализа, социологических исследований.

Рассмотрению функций менеджмента на современном предприятии посвящено множество трудов таких авторов, как Т.Ю. Базаров, К.В. Бесов, Т.П. Любанова, О.С. Виханский, Г. Я. Гольштейн. Развитие организации в контексте основных функций менеджмента рассматривается в работах таких авторов, как В.Г. Игнатов, А.А. Огнев, Г.В. Раменский, А.Я. Тибанов, О.В. Савская. Связи успешности общей деятельности с функциями менеджмента посвящены работы Г.Жд. Круден, Р.А. Фатхутдинова, С.В. Шекшня, А.И. Слепакова и других.

Для составления аналитической базы исследования была рассмотрена документация ЧПОУ «Учэнергострой», уставные документы, финансовая отчетность за 2015-2018 гг., текущая документация, заполняемая в рамках системы отчетности менеджерами компании, данные опросов и социальных исследований. Методическая база была сформирована на основании учебной и методической литературы, периодических изданий, материалов свободного доступа сети интернет, статистических источников, а также за счет нормативно-правовой литературы.

Структура работы включает: введение, три обособленных раздела (Главы), заключение, список литературы, приложения.

Введение содержит основные данные о работе, объекте исследования, поставленных целях и задачах, приводит информационную базу для исследования.

Первая глава носит обзорный теоретический характер и характеризует основные теоретические подходы к функциям в системе менеджмента.

Вторая глава рассматривает предприятие с разных сторон деятельности. Анализируется общая характеристика, финансовое состояние, показатели реализации функций менеджмента.

Третья глава носит проектный характер – предлагаются направления улучшения текущей ситуации в плане реализации функций менеджмента.

Заключение содержит основные выводы о проделанной работе и обобщает результаты проведенных исследований.

Список литературы представлен 33 наименованиями.

1. Теоретическое содержание основных функций в системе менеджмента

1.1. Понятие и основная характеристика функций менеджмента

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, протяженных во времени и пространстве [11, с. 87]. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий[15, с. 66]. Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект, отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Функции менеджмента представляют собой обособленные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс менеджмента[21, с. 37]. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определённого процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Функции управления составляют основу процесса менеджмента в организации [16, с. 23]. Систематизация функций менеджмента необходима для каждой организации как средство дифференциации задач управления, закрепления их за отдельными исполнителями и специализации органов управления в организациях[20, с. 54]. Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции) [13, с. 21].

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников[19, с. 66]. Впервые функциональную администрацию ввёл Тейлор, предложивший заменить старый аппарат новым руководящим персоналом. Тейлор ввёл в организацию управления два новых отдела: плановое бюро и отдел кадров. Расширение круга обязанностей к повышению степени ответственности администрации[30, с. 64].

Идеи функциональной администрации и принцип единоначалия соединил Анри Файоль. В его теории администрирования существуют две части: первая связана с пониманием функций. Вторая - с пониманием принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель[8, с. 55]. Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль. Тейлор продвинулся дальше и ввёл функцию планирования[4, с. 51].

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте - структурно - функционального подхода:

1. Планирование - это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.

2. Организация - это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), причём важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.

3. Командная деятельность - средство выполнения организационной работы; в ограниченной своей сути это - управление подчиненными.

4. Координация - гармонизация деятельности для достижения успеха.

5. Контроль - проверка и надзор за тем, чтобы сё шло так, как запланировано[33].

Таким образом, процесс менеджмента начинается с предоставленной полезной информации по результатам контрольных процедур для принятия управленческих решений и завершается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого решения, результат которой зачастую инициирует принятие новых решений, то есть является информационной базой нового управленческого цикла.

1.2. Планирование

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач[32].

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное

-среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное) [16, с. 52].

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее [3, с. 54].

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

 1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована[32].

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства[14, с. 27].

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях[14, с. 36].

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами[15, с. 92].

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

1.3. Организация

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления[15, с. 42].

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием[26, с. 58].

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий[29, с. 43].

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение[10, с. 32].

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы[28, с. 31]. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления[1, с. 37]. Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач [5, с. 77].

1.4. Контроль

Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей [22, с. 51]. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов [12, с. 42].

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный [33].

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам[23, с. 41].

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время[31, с. 59].

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы[32].

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

 Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами[33].

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят [7, с 76]. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности [2, с. 111].

1.5. Мотивация и стимулирования

Для удобства рассмотрения данные функции были объединены в один подпункт. Само понятие «мотивация» было введено впервые еще в 1813 году А. Шопенгауэром и обозначало: «причинность, идущая изнутри». И в этом определении скрыта сама суть мотивации: человек должен хотеть чего-то, чувствовать в этом потребность, и реализовать свою потребность вне зависимости от сложности окружающих обстоятельств. И этим мотивация отличается от стимулирования. Стимулирование идет извне: с помощью определенных материальных и нематериальных благ человека можно заставить что-либо сделать, и это будет успешным механизмом в том случае, когда предлагаемые стимулы более ценны, чем внутренние противоречия [27, с. 59]. Простейший вид стимулирования – заработная плата, которая заставляет жертвовать человека своими интересами ради того, чтобы ходить на работу [21, с. 81].

Но стимулы имеют ограниченный механизм воздействия. И при их отмене или изменении человек остро реагирует и может изменить координально линию своего поведения. Мотивация же – постоянна [18, с. 69]. Приведем пример мотивации. Сотрудник поступает на работу на предприятие с определенным, уже сформированным набором качеств, умений, знаний, а, возможно, и без него. Перед ним ставят определенную систему стимулов: при наращивании профессионализма он будет, к примеру, получать более высокий уровень оплаты труда. Или его возьмут в штат постоянных, а не сезонных работников. Сотруднику предлагают варианты повышения своего профессионального уровня за счет предусмотренных предприятием средств и мероприятий: курсов, аттестаций, самоподготовки, семинаров или других. Это процесс стимулирования. Сотрудник обучается и получает определенный уровень, ему повышают заработную плату, его вводят в коллектив, представляют руководящему составу, дают более интересную и важную работу, поощряют устно или посредством корпоративных информационных источников. Внутри сознания человека возникает система устойчивых положительных реакций, эмоций радости, гордости, чувства собственной значимости, самоуважения. Он понимает связь этих эмоций со своей деятельностью: повысив свой профессиональный уровень он получил не только набор материальных и нематериальных поощрений, он получил положительное отношение к себе и своей деятельности. Мотивация появляется тогда, когда внутренние стимулы начинают превалировать над внешними [8, с. 92]. Так, подкрепленный положительными внутренними мотивами сотрудник может самостоятельно в свободное время посетить курсы, прослушать семинар, съездить на обмен опытом в области своей профессиональной деятельности. При этом он не получает никаких видимых привилегий за эту работу – только те, которые возникают у него внутри [11, с. 73].

Далее руководство предприятия может закрепить появившуюся у сотрудника мотивацию очередными внешними стимулами: обозначить ему план карьерного продвижения при возрастании уровня профессионализма, проявить к сотруднику особый уровень доверия, поставив на более сложную и оплачиваемую работу. Мотивация работника будет крепнуть и, что очень важно, он будет связывать свою мотивацию и желание развиваться профессионально с конкретной компанией или предприятием. Это формирует устойчивую связь и позволит предприятию сформировать команду высокий профессионалов, повысив тем самым свое конкурентное преимущество на рынке [28, с. 67].

Итак, под мотивацией понимают совокупность факторов или мотивов, устойчиво действующих на личность человека и позволяющих ему двигаться в определенном направлении. В литературе наиболее часто встречается определение мотивации, данное О.С. Виханским: это совокупность как внутренних, так и внешних движущих сил, побуждающих индивидуум к действию, дающих ориентиры и границы его деятельности и способствующих формированию направленности на получение конкретных результатов. Включение в данное определение внешних сил может рассматриваться как та система стимулов, которая изначально формирует первичный уровень мотивации [9, с. 104].

Можно говорить о том, что любая мотивация изначально берет свою основу в стимулировании. Человек может сам задавать себе стимул: получить работу, получить достойную заработную плату, быть достойным определенного уровня. Одновременно с этим можно сказать, что мотивация может и угаснуть, если человек видит невостребованность своих знаний, отсутствие интереса работодателей, не получает дополнительных внешних стимулов [19, с. 52]. Мотивация это психологический процесс, который основан на внутренних стремлениях человека но в контексте взаимосвязи с внешним миром. Говоря о профессионализме, можно привести примеры, когда изначально высокий уровень мотивации приводит к трагическим последствиям: так талантливые, вкладывающие усилия в свое мастерство профессионалы своего дела при невозможности реализовать себя опускаются на самое дно и теряют связь с внешним миром [6, с. 82].

М. Мескон приводит определение мотивации как динамического процесса, который приводит к формированию личной и коллективной деятельности, направленной на достижение как целей личного характера, так и коллективных. И поскольку мотивация имеет динамику, можно сказать, что направление этой динамики также может быть различным.

Существует две теории мотивации – содержательная и процессуальная. Содержательная отражает те факторы, которые приводят к формированию мотивации, определяют приоритетность воздействия этих факторов на личность человека. Приверженцами этой теории можно назвать А. Маслоу, Ф. Херцберга, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда. В отличие от содержательной, процессуальная теория, которая имеет таких последователей, как В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер, исследует когнитивные предпосылки, формирующие поведение человека, которое может называться мотивацией [13, с. 69].

При этом в построении системы мотивации важное значение имеет последовательность применения мотиваторов. И в этом отношении руководителям следует пользоваться теорией А. Маслоу, который выстроил пирамиду потребностей человека. Пирамида в ее классическом построении включает 5 уровней. Первый, самый объемный уровень, который захватывает всех сотрудников – это материальный.

Вторым уровне пирамиды выступает личная безопасность и желание стабильности. Его работа должна быть безопасной для него и его окружения. Для того, чтобы дальше получать данный уровень заработной платы и строить долгосрочные планы, сотрудник должен регулярно повышать или хотя бы подтверждать свой уровень профессионализма. В этом случае сотрудник учится, хотя и не всегда с желанием [30, с. 54].

Третий уровень связан с высокими чувствами и эмоциями: любовью, дружбой, общением. Повышение профессионального уровня в данном случае приводит к укреплению социальных взаимосвязей и осознанию возможности обмена информацией.

Четвертый уровень и его достижение может говорить о том, что у человека появилась устойчивая мотивация к профессиональному развитию. Она выражается в желании стать частью какого-либо коллектива, группы специалистов. Это формирует важный, а иногда ключевой мотив в развитии сотрудника – самоуважение. Мотиваторами этого уровня выступают общественное призвание, делегирование важных заданий, представительская деятельность, нематериальные стимулы в виде помещения на доску почета.

Самый высокий уровень пирамиды – это сама потребность профессионального развития и совершенствования [13, с. 62].

Таким образом, говоря о мотивации в целом, и в частности о мотивации профессионального развития, следует отметить сложность и обширность этого понятия, что не дает возможность раскрыть все аспекты мотивации более подробно. Однако сама по себе мотивация профессионального развития – это приоритет качественно выстроенного предприятия, позволяющий достичь более высоких и значимых результатов.

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда [10, с. 98]. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно [11, с. 92].

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Система стимулирования труда:

А). Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Б). Материально-социальные стимулы.

 К ним относят:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе [33].

-продвижение по службе [17, с. 109].

Таким образом стимулирование, как основная функция менеджмента, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия [15, с. 61].

Подводя итоги главы, следует отметить, что описанные выше функции менеджмента присутствуют на каждом предприятии, но вот их конкретная реализация обеспечена качеством и развитием системы менеджмента. Зачастую недостаточно подкованные руководители путают и смешивают понятия, что не позволяет в полной мере оценить качество реализации этих функций на конкретном предприятии. Поэтому очень важно не только систематизировать теоретические знания, но также и обосновать их применение в рамках конкретного предприятия.

2. Изучение основных функций менеджмента в ЧПОУ «Учэнерострой»

2.1. Описание организации и продукции (услуг) ЧПОУ «Учэнергострой»

Частное профессиональное образовательное учреждение «Учэнергострой» было организовано в начале 2012 года бывшим директором УЦ «Теплоэнергостранс», действует на основе Устава. Организация имеет Лицензию на образовательные услуги. На сегодняшний день предприятие может реализовать более 1000 направлений обучения, постоянно из которых реализует около 50. Основной деятельностью ЧПОУ «Учэнергострой» является обучение рабочим специальностям. Наиболее востребованные профессии на рынке труда: стропальщики, крановщики, электромонтеры, электрогазосварщики. По наиболее популярным профессиям организуется системное обучении – 1 раз в месяц. Другие специальности набираются и открываются исходя из потребностей. Существуют учебы по редким профессиям: к примеру, ловец безнадзорных животных, горничная, раскряжевщик.

Предприятие наладило тесные партнерские взаимоотношения с рядом районов области: постоянно организуются выездные учебы в Бабаевский, Нюксенский, Череповецкий, Великоустюгский и другие районы. Большой гордостью предприятия является то, что оно имеет значительный приоритет при обучении таких предприятий как «Фосагро», «Северсталь», «ВПЗ», «Станкостроительный завод». Еще одним достижением является подписание долгосрочного контракта с Архангельским агломератом – одним из крупнейших российских предприятий лесозаготовительного комплекса – Архангельским ЦБК. Предприятие приобрело дружественные отношения с организациями Вологды в плане реализации учебных программ. Так УКЦ «Машинист», невзирая на конкуренцию, охотно предоставляет свою базу для сдачи экзамена трактористов, обученных в ЧПОУ «Учэнергострой». Помимо этого, постоянный приток клиентов обеспечивают ЦЗН Вологодской области, среди них наиболее активно рекомендуют себя: ЦЗН г. Вологда, Кирилловского р-на, Грязовецкого р-на, Сямжнского р-на, Вашкинского р-на.

Предприятие работает без НДС. С клиентами работа формируется по следующей схеме:

1) Заказчик подает заявку, которая включает: название организации, реквизиты, ФИО и должность лица, которое будет подписывать договор на обучение, список слушателей курса, их должности, а также направление, по которому будут обучаться;

2) менеджеры по продажам обсуждают заявку с директором, с возможными преподавателями, определяют ценовые вопросы, организационные моменты. Директор резюмирует возможность обучения отдельно или посредством включения в группу.

3) Готовятся документы: а) договор с предприятием; б) счет; в) учебный план; г) приказ о начале обучения и включении студентов в группу. Этот первичный пакет отправляется заказчику на согласование.

4) Предприятие вносит предоплату или полную оплату на момент начала обучения. Менеджеры фиксируют денежные поступления в особой ведомости и в книге расходов и доходов. Вносятся коррективы, определяются отдельные моменты обучения. Работники УЭС готовят журнал теоретического обучения, договор с преподавателем. Помимо этого распечатывается анкета, в которой отражены основные данные о студентах. Эта анкета подписывается каждым слушателем. С каждого студента собирается копия паспорта (2 страницы) и копия документа об образовании (достаточно школьного аттестата за 9 классов). В особых случаях, связанных с утерей ранее полученных удостоверений, возможна ксерокопия трудовой книжки с записью о занимаемой должности.

5) после прохождения обучения и реализации итогового экзамена работники готовят дневники практического обучения и направления на практику. Если предприятие не располагает собственной базой практики – сотрудники устраивают на практику в другие организации и учреждения.

6) по окончании практики на руки организации –заказчику выдается акт выполненных работ, удостоверение на всех аттестованных работников и протокол аттестации.

7) отдельная учебная группа подшивается в досье. В него в ходят: анкета слушателей, копия заявок на обучение, журнал, паспорта (ксерокопии паспортов), ксерокопии документов об образовании, протокол, копии полученных студентами свидетельств и удостоверений (если нужно), прочие текущие документы. Также труда помещаются приказ о начале обучения с назначением главных и приказ об окончании обучения.

Очень сложен документооборот с Центрами занятости населения, он включает ряд дополнительных документов.

До подписания всех документов и выдаче удостоверения менеджер проверяет все денежные поступления, чтобы никто не оказался должен оплату за обучение. Таким образом, происходит простейший контроль за дебиторской задолженностью, которая может возникнуть при реализации текущей деятельности.

Предприятие на сегодняшний день имеет активную позицию на рынке услуг по обучению. Ключевой конкурент – УЦ «Профессионал», который имеет больший объем рынка и активнее предлагает свои услуги на рынке г. Вологда. Проведем PEST анализ деятельности ЧПОУ «Учэнергострой» исходя из факторов внешней среды и их влияния на деятельность предприятия.

Политические факторы. В данном случает степень влияния низкая, так как действующая в России система образования претерпела изменения, однако в целом не изменилась, во многом оставшись на прежнем уровне развития и в рамках прежней системы. Перемена политической власти в регионе или даже стране не сможет отменить нормы ЕТКС, поэтому предприятие будет успешно и в дальнейшем осуществлять свою деятельность.

Экономические факторы. Это наиболее сильно влияющие факторы, которые оказывают максимальное влияние. Предприятие переживало значительное падение выручки от продаж, что вызвано сокращением расходов на персонал и его обучение многими предприятиями. Темпы инфляции нестабильны, но постоянно возрастают, что вызывает сложность в заключении длительных договорных отношений, определения цены. С одной стороны – демпинг цен способствовал бы привлечению клиентов, с другой стороны – назначение низкой цены за образовательные услуги может привести к убыткам из-за возрастающей себестоимости на преподавателей и материалы к учебе.

Еще одним экономическим фактором является снижение бюджетного финансирования. Потоки безработных лиц, проходящих процесс трудоустройства, и отправленных на обучение в ЧПОУ «Учэнергострой» значительно снизились по сравнению с аналогичным периодом 2017 года. Потеря стабильности работы с бюджетной сферой отрицательно сказывается на работе всего предприятия и расчете финансовых потоков, которые могут быть отправлены на расширение материальной базы обучения.

Однако изменение экономической ситуации сказалось и положительно в некоторых аспектах деятельности. Безработица и ее возрастание за минувший период способствовало получению населением дополнительного образования. Так, запрос рынка труда на сегодняшний день идет в сторону персонала с рабочими профессиями. Это вынудило даже выпускников престижных ВУЗов получать корочки, дающие допуск к техническим операциям и работам. Однако общее воздействие экономического фактора все же вызвало отрицательные тенденции.

Социально-культурные факторы. В обществе установлено положительное отношение к образованию, получению профессии. Устрожение норм охраны труда способствовало развитию данного направления деятельности на всех предприятиях. Все крупные предприятия стремятся к тому, чтобы у всех работников, занятых в основной деятельности был полный комплект документов и удостоверений для каждого работника. Помимо этого, крупные тендеры на строительство, всегда требуют присутствия всех аттестаций и допусков к работе. Поэтому повсеместное повышение культуры труда сказалось положительно на деятельности ЧПОУ «Учэнергострой» и способствовало расширению масштабов обучения.

Помимо этого, само предприятие олицетворяет нормы культуры. Менеджеры общаются с клиентами максимально вежливо, стараясь повысить общее качество беседы. В рамках развития систем вебинаров, семинаров и других направлений собственного развития данное предприятие удовлетворяет общей концепции современного общества в создании доступных возможностей повышения собственного развития.

Технологические факторы. В данном случае значение фактора невелико. За последние несколько лет не поменялись ни технологии сварки, ни способы монтажа различных конструкций. Единственный фактор, который учитывает предприятие – это развитие транспорта, прежде всего сельскохозяйственного приходится при организации практики находить краны и тракторы последней модели для организации качественного обучения. Наличие технологического фактора требует регулярного контроля со стороны персонала ЧПОУ «Учэнергострой» за последними изменениями, чтобы имеет возможность предоставлять качественный пакет услуг, в противном случае предприятие рискует получить большие штрафы.

В Приложении 1 приведем оценку всех факторов, которые отмечены в PEST анализе с учетом сегодняшней тенденции и возможностей их влияния через некоторый промежуток времени.

Отметим, что образовательные услуги – это группа относительно стабильных услуг, спрос на которые стабилен. Наличие значительного количества нематериальных составляющих в обеспечении реализации образовательных услуг обусловили относительную стабильность положения предприятия во внешней среде.

Однако воздействие экономических факторов тем не менее сильно, потому что общее снижение благополучия государства в экономическом аспекте и возможности оплаты услуг простыми гражданами, а также снижение возможной поддержки со стороны государственного финансирования.

Рассмотрим SWOT-анализ предприятия и его услуг в конкурентной среде. В Приложении 2 приведены данные, которые могут свидетельствовать о положении предприятия и возможностях его развития. В Приложении 3 – балльная оценка. Внешних и внутренних факторов, которые воздействуют на ЧПОУ «Учэнергострой» достаточно много. Однако в целом стратегия предприятия должна быть направлена на снижение зависимости от поддержки государства и стабилизацию клиентского потока в течение года.

Это может быть реализовано посредством создания качественных и новых направлений обучения, расширения спектра образовательных услуг, налаживание прочных взаимосвязей с партнерами. Помимо этого можно предоставление услуг с подкреплением, что подразумевает развитие системы трудоустройства после обучения, создание комплекса работы с промышленными предприятиями по запросу специалистов по определенным вакансиям. В остальном, ЧПОУ «Учэнергострой» имеет дополнительную стабильность по сравнению с другими предприятиями, так как нематериальный характер услуги обеспечивает меньшую зависимость от затрат. Таким образом, предприятие имеет серьезный потенциал к развитию На сегодняшний день нематериальные услуги и информационные технологии берут верх и начинают требоваться большему количеству населения. Однако сама организация процесса работы оставляет ждать лучшего, что требует пересмотра внутренних ресурсов предприятия для поддержания хотя бы прежнего уровня доходов предприятия.

Для анализа основных финансово-экономических показателей воспользуемся данными баланса и отчета о финансовых результатах. Составим сводную таблицу с ключевыми показателями деятельности предприятия – Таблица 1. Предприятие имеет значительную базу основных средств, которые используются в деятельности предприятия. При этом год от года наблюдается возрастание данных показателей за счет обновления компьютерной базы и закупки техники. Средняя заработная плата возрастает несущественно, что говорит о неэффективной и несправедливой системе мотивации персонала: как показало исследование, от численности сотрудников зависят объемы предоставляемых услуг, что выражается в возрастании выручки предприятия и чистой прибыли.

Таблица 1 - Показатели размеров деятельности ЧПОУ «Учэнергострой», тыс. руб.

Показатели	2015	2016	2017	2018	2016-2015	2017-2016	2018-2017
Выручка	39 489	49 968	63 959	69 076	10479	13991	5117
Себестоимость	28 461	35 854	44 459	46 460	7393	8605	2001
Прибыль от реализации услуг	11 028	14 114	19 500	22 616	3086	5386	3116
Рентабельность, %	38,75	39,37	43,86	48,68	0,62	4,50	4,82
Основные средства	8 024	12 687	12 116	11 746	4663,00	-571,00	-370,00
Численность персонала, чел.	9	10	11	13	1,00	1,00	2,00
Производительность труда	4388	4997	5814	5314	609	818	-500
Средняя заработная плата в месяц, руб.	15350	15400	16700	17600	50,00	1300	900,00

Источник: [24]

В 2018 году отмечено снижение производительности труда. Таким образом, замедляются темпы прироста выручки, что вызвано неэффективным менеджментом и кризисными тенденциями экономики.

Общая рентабельность возрастает, что говорит об успешности деятельности ЧПОУ «Учэнергострой» на рынке услуг.

Заработная плата в данной организации – проблемная сторона. Как показал анализ выше – прирост заработной платы незначителен. В то время как выручка предприятия возрастает огромными темпами.

2.2. Описание ЧПОУ «Учэнергострой» через основные функции менеджмента

Первая рассматриваемая функция – планирование. На целый год составляется план работы основных групп и менеджер осуществляют подбор обучающихся, собирают индивидуальные и фирменные заявки на обучение. Помимо этого составляются текущие планы на месяц в связи с наплывом заявок по той или иной специальности. Каждое подразделение составляет план исходя из целей. Охарактеризуем цели, которые поставлены перед работниками отдельных подразделений ЧПОУ «Учэнергострой»: основные и второстепенные. В Приложении 4 приведены данные по системе целеполагания организации. При этом в отдельной графе рассмотрим цель, которая реально преследуется сотрудником подразделения. Как видно из представленной таблицы, у сотрудников нет заинтересованности в достижении глобальных целей предприятия. Поэтому можно говорить о ситуации, при которой каждый сотрудник преследует в основном свои собственные цели и ориентиры, что является недостатком планирования. Планирование рабочего дня осуществляется накануне.

Для оценки качества ежедневного планирования приведем отчетность, составленная по стандартному дню менеджера компании, который не занят в процессе управления, а осуществляет руководство учебным процессом. С целью систематизации некоторые данные были обобщены – Таблица 2. Таким образом, вопросы аренды, реализация мебели руководителя и установление деловых контактов с УГАДН – не относятся к прямым обязанностям менеджера по обучению, на них затрачено более 30% рабочего времени. Можем говорить о недостатках ежедневного планирования. При запуске новой группы обучения также осуществляется планирование на основе расчетных показателей.

Таблица 2 - Рабочий день менеджера компании, час.

Процесс	Затраченное время	Структура рабочего процесса, %
Работа с документацией групп, оформление учеников, подготовка материалов	3,5	43,75
Решение вопросов организации работы с УГАДН – по распоряжению руководства	1	12,5
Закупка канцелярских товаров	1	12,5
Решение вопросов по утилизации мебели – по распоряжению руководства	1	12,5
Собеседование с преподавателями	1	12,5
Решение вопросов аренды – по распоряжению руководства	0,5	6,25
Итого	8 часов	100

Источник: собственные исследования автора

Рассмотрим стандартную смету на оказание услуг по обучению на примере одной из групп – Приложение 5. Группа: Электрогазосварщики. Наполняемость группы: 10 человек. Количество часов обучения: 360. Из них теоретических – 120 часов (3 рабочие недели по 5 рабочих дней по 8 академических часов. Остальные часы отводятся на практику на конкретном предприятии Вологды или района – 240 часов. Затраты на преподавателя: 180*120= 21600 руб. Временные затраты методиста установлены как 5 часов на группу. Сюда входит оформление документов, разъяснения, договоренность на проведение практики, подготовка удостоверений. Время работы бухгалтера: 1 час на группу. Сюда входит оформление бухгалтерских документов, начисление заработной платы, налогов. Таким образом, время затрат на 1 группу из 10 человек устанавливается как 6 часов. Ставка специалиста (бухгалтера или менеджера) – без премиальных выплат – 14000 руб. среднее число рабочих часов в месяц – 22 дня * 8 часов = 176 часов. Таким образом, примерная заработная плата в час составляет 14000/176 часов= 80 рублей в час.

Значит, затраты на 1 группу составят 80*6= 480 руб.

Затраты на технический персонал не учитываются, так как офисное здание обслуживается единой клининговой службой.

Итого, затраты на оплату труда составят 21600+480=22080 руб.

При этом налоговые отчисления рассчитаем по ставке 13%, что составит 2870 руб.

Приведем в Приложении 5 основные данные и рассчитаем точку безубыточности, которая является плановым показателем для оценки возможности открытия новой группы.

Комплект документов на 1 учащегося и раздаточные материалы оцениваются как 460 руб. на человека. При этом для группы 10- чел сумма составит 4600 руб. Водоснабжение в расчет не берется, так как оно установлено на весь этаж. Затраты электроэнергии установлены нормативом как 5 кВатт/час. При работе 8-10 компьютеров. Время обучения составляет 120 часов = 600 кВатт / час* 4 руб. (средняя стоимость для Вологодской области)= 2400 руб. за весь период обучения. Оплата практики составляет 1000 руб. за человека инструктору. При этом многие работники уходят для прохождения практики на свое предприятие, поэтому на них такие затраты не идут. Оплату практики в расчет брать не будем, так как если человеку требуется практика, то с него берется стоимость за обучение на 1 тыс. руб. больше, эти деньги не идут в прибыль ЧПОУ «Учэнергострой» а направляются сразу на принимающее предприятие. Помимо этого других расходов в смету не закладывается. Ученики по опасным профессиям предупреждаются о необходимости приобретения униформы (которая нужна не только для обучения и прохождения практики. Но и для последующей работы) и насчет прохождения медицинского осмотра по факторам вредности – он также платный, но без него работника нельзя допустить до практической деятельности. Средняя стоимость услуг по обучению – 7000 руб. за 1 человека. Если необходима практика, то стоимость составляет 8000 руб. Предприятие использует упрощенную систему налогообложения по принципу доходы минус расходы. Ставка 6%.

Как видно из данных Приложения 5, если предприятие проводит качественную работу по набору групп обучения и они формируются из расчета 10 человек, то получается качественный процесс формирования финансового результата. Достаточно собрать группу из 5 человек, чтобы не понести ни убытков ни прибыли и полностью окупить обучение.

При достаточно развитой методологии финансового планирования текущая плановая работа осуществляется недостаточно эффективно.

Вторая функция - это организация. Рассмотрим организационную структуру изучаемого предприятия. Изначально структура подразумевала наличие двух отдельных подразделений: фронт-офиса и бэк-офиса. Первый должен заниматься непосредственной работой с клиентами, преподавателями. Второй должен был обеспечивать документацию учебного процесса.

Однако изначально штат постоянных сотрудников включал всего 5 человек, а нагрузки в период 2012-2014 гг. были значительные. Этот привело к полному разрушению организационной структуры и системе работы, при которой все отвечают за все.

В последствии штат персонала был расширен, что способствовало формированию организационной структуры. На рисунке 1 представлена система соподчинения отдельных сотрудников и распределение их по отделам в зависимости от обязанностей, а также сферы влияния. Выстраивание работы проходит по линейному принципу.

Рис. 1. Организационная структура ЧПОУ «Учэнергострой»

Источник: собственные исследования автора

На сегодняшний день существует примерная сфера разделения полномочий, однако рано говорить о наличии оформленной организационной культуры. Скалярная цепь не выражена, так как нет четкого закрепления полномочий сотрудников на отдельных уровнях управления. Помимо этого присутствует фактор взаимозаменяемости и привлечения к дополнительным обязанностям на период особого ажиотажа.

Управление всеми процессами реализует директор. Он задает систему отчетности, осуществляет контроль над сотрудниками, устанавливает систему оплаты труда. Директор выстраивает работу учебного центра по ранее имеющемуся у него опыту работы в другом учебном центре – Теплоэнерготранс, директором которого он был.

Численность постоянного персонала невелика – всего 13 человек. Однако предприятие располагает значительным штатом работников, которые осуществляют деятельность по договору подряда на определенный срок. Это прежде всего преподаватели, большая часть которых являются преподавателями других ВУЗов и СУЗов, а также работают по специальности на предприятиях г. Вологда. Преподавателей находят менеджеры, а также сам директор. Зачастую преподаватель берет не всю группу – а только отдельный блок. Например у электрогазосварщиков и монтажников ЛЭП есть единый курс – электротехника. Данные группы объединяются и преподаватель проводит общее занятие. Аналогичным образом обстоит дело с охраной труда и пожарно-техническим минимумом. Компетенция всех сотрудников центра вне зависимости от занимаемой должности позволяет проводить такие занятия. Помимо этого, все сотрудники аттестованы минимум по пяти направлениям в Ростехнадзоре, что позволяет им быть легитимными членами экзаменационных комиссий.

Директору подчиняется 4 основных специалиста, из которых 2 – это начальники отделов. В задачи бухгалтера входит весь оборот документов бухгалтерии.

IT менеджер как должность внедрен недавно. На балансе предприятия числится значительное количество единиц компьютерной техники. В должностные обязанности IT менеджера входит поддержание в исправном состоянии всех серверов и компьютерной техники, анализ новых программ для обучения, установка модульных программ для просмотра видео изображения и интерактивного обучения. Помимо этого большой заслугой данного специалиста является создание системы телефонии, в связи с чем стали работать многоканальные телефоны. Данный специалист работает не полный рабочий день, совмещая свою должность с другим местом деятельности.

На должность начальника отдела назначаются сотрудники, которые проработали в изучаемой организации не менее трех лет. Это проверенный штат, который не затрагивают показатели текучести кадров.

Начальник учебного отдела называется так формально. По факту – это команда менеджеров, которые гарантируют обеспечение учебного процесса необходимой документацией, литературой, кадровым составом. Четкого распределения обязанностей между ними нет. Менеджер по заочному обучению курирует всю дистанционную работу, обеспечивая методическим пособиями, онлайн тестами, а также проверкой знаний клиентов, предпочитающих учиться заочно. Помимо этого менеджеры выполняют все текущие поручения руководства: договариваются с партнерами, находят базу практики, осуществляют взаимодействие с центрами занятости и СМИ. Помимо этого они занимаются эргономикой рабочего места, осуществляют закупку канцтоваров и других необходимых материалов для офиса, выполняют поручения касательно организационной культуры и корпоративной политики, выполняют функции секретаря. Также эти сотрудники изготавливают удостоверения для студентов, окончивших обучение. Большой проблемой деятельности этих сотрудников является постоянное отвлечение на всевозможные операции.

В функции отдела прода входит осуществление звонков потенциальным клиентам. Начальник лишь формально исполняет свои обязанности. На самом деле все менеджеры равны. Для них имеет смысл не только поиск клиентов, но и само создание базы контактов. Помимо официального штата сотрудников, на должность менеджеров по продажам привлекаются на неполный день студенты, а также большую активность проявляют пенсионерки, которые активно включаются в процесс поиска клиентов.

Можно отметить, что при наличии явных недостатков организационная структура ЧПОУ «Учэнергострой» активно развивается. В дальнейшем при выстраивании четкой системы соподчинения возможна более рациональная и слаженная работа предприятия. Норма управляемости считается оптимальной при наличии не более 40 взаимосвязей. Используя стандартную формулу расчета, определим при наличии 4-х подчиненных норму управляемости для директора: 4*(2^(4-1)+(4-1))=44. Таким образом, норма управляемости практически соответствует оптимальному значению.

анализируемая функция – это контроль. Сотрудники в принятии решений и осуществлении управленческой деятельности лишены самостоятельности. Даже руководители подразделений не вправе выбирать отдельные аспекты своей управленческой деятельности. В таблице 3 приведены отдельные характеристики управленческих процессов, которые протекают в организации.

Таблица 3 - Оценка контроля в организации

Параметр	Характеристика
Возможность выбора режима работы, кабинета, графика, перерывов на обед, места проведения законного перерыва	Только по согласованию с директором. Перерывы на обед регламентируются директором с утра исходя из количества клиентов и текущих задач. При этом директор настаивает на том, чтобы все обеды проходили совместно всем коллективом в специально отведенном помещении.
Возможность выбора отпуска	Отпуск предоставляется только летом
Возможность выбора элементов корпоративной политики	Директор заранее сам определяет список мероприятий, которые будут на корпоративных праздниках, а также место проведения и бюджет праздника
Возможность составления расписания на день	Директором определены основные этапы дневной работы с распределением времени на отдельные задачи
Возможность общения с коллегами	Корпоративный чат просматривается директором, сотрудники рассаживаются по кабинетам по принципу наименьшей симпатии
Возможность участия в формировании стратегии компании	Директор определяет развитие предприятия и роль каждого сотрудника в ней, требует отчет по ряду ключевых показателей
Возможность выбора формы отчетности	Отчетность задается лично директором из личных усмотрений, отклонения от формы не приветствуются.

Источник: собственные исследования автора.

Анализируя полученные данные, можно сделать вывод, что в организации присутствует ситуация, при которой директор регламентирует все отношения до мелочей. Директор крайне неохотно отдает управленческие функции своим подчиненным. Рассмотрим отдельные стороны управления, которые присутствуют в ЧПОУ «Учэнергострой» в отношении делегирования полномочий – Таблица 4. Все вопросы подвергаются тщательному контролю, который иногда перерастает в стадию абсурда: примером может послужить то, что директор запрещает сотрудникам есть хлеб вместе с основным блюдом в обеденный перерыв, мотивируя это тем, что хлеб мало совместим с другой пищей. Все предложенные аргументы уже определили наличие излишнего контроля за деятельностью работников.

Далее рассмотрим функции мотивации и стимулирования, которые рассматриваются вместе в связи с тем, что как таковая система мотивации в организации отсутствует. Более того, в данном случае сложно разделить мотивирующие факторы и элементы корпоративной политики, а также стимулы. В работе и системе мотивации директор ставит в приоритет исключительно плановые показатели выручки. При этом не учитываются качественные показатели работы.

Таблица 4 – Оценка контроля со стороны директора

Управленческие функции, которые можно делегировать	Особенности, степень делегирования
Организация корпоративных вечеров	Доверяется только закупка продуктов по продиктованному списку, а также оформление приглашений для гостей
Организация внештатной работы	Работа с внештатниками очень важна для организации так как почти все преподаватели работают по договору подряда. Менеджерам доверяется отбор анкет на первом этапе и первичное собеседование.
Составление индивидуального графика работы для персонала	График составляет директор для каждого сотрудника. Сотрудники только могут вносить изменения, не противоречащие основным мероприятиям
Внедрение элементов корпоративной политики	Обеды и время их проведения контролируются директором, все печатные материалы проходят утверждение у него. Празднование дней рождения и корпоративных праздников также организется в установленные директором сроки. Подготовка программы контролируется и проверяется директором до праздника.
Внедрение мотивации, отчетности, кадровой политики	Все вопросы делегируются только в крайнем случае.

Источник: собственные исследования автора.

В таблице 5 приведены возможные аспекты оценки и их реализация в ЧПОУ «Учэнергострой».

Таблица 5 - Возможности использования качественных и количественных показателей

Показатель	Характеристика
Возможность оценки работы на основе отзывов	Помимо книги отзывов и предложений (которая не была востребована ни разу) предприятие не располагает какими либо ресурсами для получения словесной оценки работы
Качественная и балльная оценка менеджера и преподавателя	По окончании учебы оценки преподавателю не выставляются, не производится оценка степени удовлетворенности полученными знаниями и качеством обслуживания
Личный вклад каждого сотрудника	Нет оценки заслуг работника в зависимости от сложности проекта и достигнутых результатов, нет оценки загруженности сотрудника первостепенной и вторичной работой, нет оценки вклада в систему количественных показателей
Вклад в развитие предприятия и коллектива	Один сотрудник может создать материальную базу методических пособий, другой нет – но при этом получат одинаковое вознаграждение. Развитие предприятии не рассматривается как система критериев, что не позволяет провести качественную оценку.

Источник: собственные исследования автора.

Нет разработанной качественной системы оценки вклада отдельных сотрудников, что делает предприятие уязвимым в плане потери качества. В таблице 6 приведены все стимулы, которые используются на предприятии.

Таблица 6 - Стимулирование персонала ЧПОУ «Учэнергострой»

Показатель	Мотивирующий фактор
Невыполнение плана	Премиальное вознаграждение урезается на 1000 руб. каждому сотруднику
Выполнение/перевыполнение плана	Выплачивается премиальное вознаграждение, перевыполнение плана никак не вознаграждается
Значимое событие в жизни сотрудника	На свадьбу, день рождения или другой праздник предприятие дарит 2000 руб.
Трагичное событие в жизни сотрудника или случай с кем то из родственников	Никакой помощи и поддержки не оказывается
Стаж работы более 3-х лет	Возможность получения безпроцентного займа от директора предприятия в размере 100000 руб. на срок 1 год.
Командировка	Дополнительно к окладу и премии выплачиваются командировочные и 300 руб./день премиальные

Источник: собственные исследования автора.

В данной системе мотивации никак не учитывается личный вклад сотрудника. Если 1 работник проболел месяц, а второй работал за двоих, и план при этом выполнен - то оба работника получают премию. Не учитываются также дисциплинарные нарушения: за них нет взысканий в материальном эквиваленте, обычно все заканчивается беседой с сотрудником.

Поощрений в организации больше чем наказаний, однако реальный эффект от системы мотивации отсутствует.

Систему мотивации можно оценить на базе социологического исследования, которое проведено среди сотрудников ЧПОУ «Учэнергострой». В исследовании приняло участие 10 сотрудников, проведено исследование в августе 2019 года в форме анонимного опроса. По каждому пункту была выставлена оценка по пятибалльной системе, в последствии выделен средний балл. На рис. 2. представлена оценка заинтересованности сотрудников в работе в данной организации. Сотрудники заинтересованы в развитии своих способностей, в том числе дополнительных, для более эффективной работы в организации. Многие курсы, проводимые в ЧПОУ «Учэнергострой» были бы интересны и другим работникам.

Рис. 2. Оценка заинтересованности в работе

Источник: собственные исследования автора.

Работа в данной организации не подразумевает карьерных продвижений, так что в качестве мотивирующего фактора применять возможность карьерного продвижения бессмысленно. Работники больше заинтересованы в стабильности текущего места, так как несмотря на кризисную обстановку учебная деятельность является востребованной. На рис. 3 представлена оценка сотрудниками действующей системы мотивации.

Рис. 3. Оценка действующей системы мотивации

Источник: собственные исследования автора.

Общая оценка действующей в организации системы мотивации – очень низкая. Ни одно из направлений мотивации не набрало даже оценки «4». Это говорит о том, что сотрудники не имеют четких стимулов для улучшения деятельности. На рис. 4. представлена оценка стимулов, которые можно использовать в развитии системы мотивации. Сотрудники оценили степень выраженности отдельных приоритетов в собственной системе мотивации. Большая часть сотрудников заинтересована в материальном стимулировании, так как заработная плата сотрудников невысока.

Рис. 4. Оценка приоритетов в расстановке мотивов

Источник: собственные исследования автора.

На втором месте – возможность управления рабочим временем, возможность отпроситься в случае необходимости. Третье место – это собственное развитие, так как атмосфера учебы заставляет работников по другому относиться к вопросам собственного образования. На четвертом месте – это коллектив. Сотрудники поддерживают друг друга, существуют устойчивые дружественные связи. На последнем месте в данной системе находится возможность реализации других направлений своей деятельности: в частности творческой активности.

На рис. 5 представлены оценки вероятностей внедрения различных способов мотивации работников.

Рис. 5. Оценка возможности внедрения отдельных элементов мотивации

Источник: собственные исследования автора.

Анализируя данные рисунка, видим, что сотрудники считают вполне реально внедряемой систему мотивации на основе четких критериев. Наибольшей проблемой является неоформленность соотношения заслуг работника и возможных преимуществ, которые он получает при достижении определенных показателей. При относительной стабильности работы предприятия и получения значительной прибыли ЧПОУ «Учэнергострой» может позволить себе создать систему экономических приоритетов для повышения качества работы сотрудников.

Последний вопрос касался оценки возможности наступления некоторых событий при сохранении качества мотивации и системы подготовки сотрудников. Оценка представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Оценка возможности наступления некоторых изменений

Источник: собственные исследования автора.

Сотрудники осознают, что при сохранении системы работы с персоналом рано или поздно произойдет распад коллектива. Отсутствие системы мотивации снижает вероятность конкуренции между работниками. Практически все сотрудники считают, что качество работы может снизиться, так как рынок развивается быстрее сотрудников.

Подводя итоги данной главы, отметим, что менеджмент организации характеризуется высокой степенью проблемности. В деятельности ЧПОУ «Учэнергострой» давно назрели перемены, однако все изменения должны носить обоснованный характере и касаться не отдельных сторон деятельности персонала, но всей системы работы предприятия в целом. Персонал предприятия чувствует себя некомфортно, не рассматривая данную организацию как перспективное место работы. Наиболее слабо развиты в ЧПОУ «Учэнергострой» функции мотивации и стимулирования персонала.

3. Предложения и пути развития основных функций в системе менеджмента ЧПОУ «Учэнергострой»

Проанализировав характеристику и недостатки реализации основных функций в системе менеджмента, которые присутствуют в ЧПОУ «Учэнергострой», можно определить направления развития, которые в первую очередь коснуться системы мотивации и функции стимулирования. Проблемы планирования и контроля сложно подвергаются корректировке, так как штат сотрудников небольшой и единственную ключевую роль грает директор.

Охарактеризуем несколько проектных мероприятий. В рамках первого направления рассмотрим установку базового материального стимулирования при выполнении работы сотрудниками – Приложение 6.

Таким образом, у сотрудников ЧПОУ «Учэнергострой» возникнет интерес не только к личному вкладу в увеличение плановых показателей финансовой деятельности предприятия, но и к максимально полному выполнению своих обязанностей. Работа с крупными клиентами требует большого сосредоточения сил и энергии. Поэтому менеджеры не стремятся затратить свое рабочее время на поиск таких клиентов – гораздо проще обеспечить объем за счет небольших заказчиков.

Примером несправедливости системы стимулирования можно считать ситуацию в марте 2019 года: сотрудник сумел договориться о проведении учебы с крупнейшей строительной организацией Подмосковья. В марте учеба не была проведена и перенеслась на апрель. За это сотрудник получил выговор от руководства – так как много времени ушло на работу с таким клиентом, что отвлекло от других дел. Однако в апреле 2016 года данная строительная фирма заказала обучение 30% своих специалистов – что принесло предприятия значимый доход. Однако никакого поощрения за это менеджер не получил.

Еще одной проблемой, которая будет решена при такой системе сттимулирования – это частые больничные сотрудников. Так как личный вклад работников не оценивается и учитывается только общий объем продаж на всех работников, то сотруднику нет смысла не брать дополнительный больничный лист.

Значимым моментом является заключение государственного контракта с ЦЗН. Центры занятости населения заключают договора на длительный срок с правом монопольного обучения в определенной организации. Поэтому налаживание работы с такими учреждениями является серьезным прорывом и гарантией стабильности получения доходов. Один из сотрудников ЧПОУ «Учэнергострой» за три месяца 2019 года заключил договор с 4-мя ЦЗН Северо-Запада. Однако никаких дополнительных выгод сотрудник не получил, что делает с точки зрении сттимулирования невыгодным сбор документов для заключения договора с центрами занятости.

Вторым направлением является внедрение нематериальных стимулов, которые связаны, в том числе, с разработкой системы подготовки сотрудников. В Приложении 7 представлены нематериальные стимулы, затрат на них не потребуется.

Данная система стимулирования направлена на развитие различных способностей сотрудников, а также локализации проблемных сторон деятельности предприятия: 1) социально-психологический климат; 2) рекламная деятельность предприятия; 3) ответственность за стратегические мероприятия; 4) организация корпоративных мероприятий. Но собственно мероприятия, касающиеся подготовки и переподготовки персонала не учтены в первых двух направлениях. Основная система стимулов направлена на поддержание имиджа организации и представления сотрудников в качестве лица данного предприятия. Мотивация же предприятия должна рассматривать проблемный момент – создании устойчивой команды для работы на перспективу. Поэтому в рамках третьего мероприятия можно предложить развитие системы подготовки и переподготовки персонала. Охарактеризуем также данную систему с точки зрения мотивации.

В таблице 7 представлен необходимые мероприятия в области подготовки персонала.

Таблица 7 - Предлагаемая система подготовки персонала

Направление подготовки	Характеристика	Затраты
Освоение знаний о самоходной технике	При поступлении в организацию работник проходит трехдневный ускоренный курс с одной из групп, которые регулярно проходят обучение в центре.	Затрат в денежном эквиваленте не потребуется, но сотрудник на две недели отвлекается от основной деятельности
ДОПОГ
Знание подъемной техники
Знание государственной структуры аттестации	Курсы на 1 день в Бизнес-инкубаторе	Сотрудник отвлекается от работы на 1 день, но затрат не требуется
Работа с 1С	Ускоренный курс можно пройти у Главного бухгалтера. Выгоднее отвлекать несколько сотрудников сразу – это экономит время бухгалтера.	Требуется отвлечение от рабочего процесса на полдня двух специалистов: обучаемого сотрудника и бухгалтера
Работа с учебным делопроизводством
Основы сметного дела	При поступлении в организацию – трех дневные курсы подготовки	Стоимость на 1 сотрудника 3000 руб.

Источник: собственные исследования автора

Это основные направления подготовки персонала, которые должен пройти каждый сотрудник, качество обучения будет контролироваться посредством проведения экзамена для каждого сотрудника. Экзамен разрабатывается лично директором предприятия и проводится 1 раз в год. Экзамен проводится на компьютере и выдает независимый результат. По результатам экзамена сотрудник может получить премиальное вознаграждение - Таблица 8.

Таблица 8 - Предлагаемое вознаграждение за успешное прохождение аттестации по результатам подготовки

Результат аттестации по результатам подготовки персонала	Вознаграждение
1. Отличная аттестация по всем направлениям	1. Предоставление отгула для отдыха после аттестации 2. Премия в 3000 рублей 3. Назначение представителем на дни открытых дверей с экскурсией по центру 4. Возможность выбора групп обучения для курирования или клиентов к ведению
2. Средний балл от 4- до 4.5	1. премия 1000 рублей
3. Средний балл 3-4	Назначение повторной аттестации через полгода
4.Средний балл менее 3, либо не сдача хотя бы одного направления	Назначение самостоятельного курса к освоению, повторная аттестация через 1 неделю и увольнение в случае не прохождения повторной аттестации

Источник: собственные исследования автора

Можно отметить, что в данной системе мотивации и системе организации подготовки и переподготовки присутствует четкий контроль за качеством знаний сотрудников, а также будет присутствовать реальный интерес показать как можно более качественный результата.

При этом в данном случае происходит отбор сотрудников, которые откровенно не хотят обучаться и проходить подготовку в рамках базовых направлений или не обладают достаточной компетенцией для освоения знаний.

Четвертым направлением развития системы тренингов. В период кризиса важным является развитие дополнительных направлений деятельности, что позволит улучшить систему планирования на предприятии и повысить достижение персонального плана. Одним из таких направлений можно считать систему тренингов и бизнес-семинаров, которые могут быть реализованы как дополнительная сфера деятельности. В таблице 9 приведены данные о возможности реализации направления бизнес-тренингов.

Таблица 9 - Возможности реализации бизнес-тренингов

Параметр	Характеристика
Помещение, техника	С 17 часов предприятие располагает рядом свободных кабинетов, техники и видеоаппаратуры
Возможные тренеры	Сотрудники имеют высшее образование, 2 работника имеют диплом психолога. При специальной подготовке из них могут выйти прекрасные тренеры
Наличие спроса	В течение недели поступает 1 звонок с вопросом о возможности проведения тренинга или обучения сотрудников активным продажам
Наличие сотрудников с опытом проведения тренингов	Трое сотрудников имеют достаточный опыт проведения тренингов, а также пятеро сами участвовали в учебе по активным продажам
Наличие заинтересованности у сотрудников	Сотрудники сами неоднократно предлагают организацию тренингов директору. При проведении тренинга можно предложить тренеру 20% вознаграждения от суммы заключенного договора на проведение тренинга. Таким образом, сотрудники будут иметь реальный стимул к участию в процессе обучения

Источник: собственные исследования автора

Проведение тренингов будет интересно сотрудникам не только как дополнительное направление повышения квалификации, но и как мотивирующий фактор (дополнительный заработок). Для предприятия данное направление будет иметь характер дополнительных доходов, а также возможность стратегического развития на случай снижения спроса на основные услуги ЧПОУ «Учэнергострой».

Таким образом, мы имеем три ключевых направления. Первое создаст в организации систему базового удовлетворения работой в ЧПОУ «Учэнергострой» в плане материального вознаграждения, второе – позволит реализовать более высокие уровни потребностей. Третье направление изменит действующую в организации систему подготовки и переподготовки персонала, включив не только обязательные направления, но и дополнительное развитие. Помимо этого сотрудники будут мотивированы к собственному развитию. Четвертое направление позволит расширить деятельность предприятия за счет организации тренингов и систем работы с организациями, что повысит качество планирования финансовых показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью написания курсовой работы было изучить практическую реализацию основных функций менеджмента на предприятии ЧПОУ «Учэнергострой».

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект, отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Функции менеджмента представляют собой обособленные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс менеджмента.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определённого процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Функции управления составляют основу процесса менеджмента в организации.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль. Тейлор продвинулся дальше и ввёл функцию планирования.

Функции менеджмента присутствуют на каждом предприятии, но вот их конкретная реализация обеспечена качеством и развитием системы менеджмента. Зачастую недостаточно подкованные руководители путают и смешивают понятия, что не позволяет в полной мере оценить качество реализации этих функций на конкретном предприятии. Поэтому очень важно не только систематизировать теоретические знания, но также и обосновать их применение в рамках конкретного предприятия.

Частное профессиональное образовательное учреждение «Учэнергострой» было организовано в начале 2012 года бывшим директором УЦ «Теплоэнергостранс».

Основной деятельностью ЧПОУ «Учэнергострой» является обучение рабочим специальностям. Наиболее востребованные профессии на рынке труда: стропальщики, крановщики, электромонтеры, электрогазосварщики. По наиболее популярным профессиям организуется системное обучении – 1 раз в месяц. Другие специальности набираются и открываются исходя из потребностей. Существуют учебы по редким профессиям: к примеру, ловец безнадзорных животных, горничная, раскряжевщик.

Первая рассматриваемая функция – планирование. На целый год составляется план работы основных групп и менеджер осуществляют подбор обучающихся, собирают индивидуальные и фирменные заявки на обучение. Помимо этого составляются текущие планы на месяц в связи с наплывом заявок по той или иной специальности.

Каждое подразделение составляет план исходя из целей. При достаточно развитой методологии финансового планирования текущая плановая работа осуществляется недостаточно эффективно.

Вторая функция - это организация. Можно отметить, что при наличии я явных недостатков организационная структура ЧПОУ «Учэнергострой» активно развивается. В дальнейшем при выстраивании четкой системы соподчинения возможна более рациональная и слаженная работа предприятия. Норма управляемости практически соответствует оптимальному значению. Однако это условие выполняется, если система соподчинения не нарушена.

Третья анализируемая функция – это контроль. Сотрудники в принятии решений и осуществлении управленческой деятельности лишены самостоятельности. Даже руководители подразделений не вправе выбирать отдельные аспекты своей управленческой деятельности.

Все вопросы подвергаются тщательному контролю, который иногда перерастает в стадию абсурда.

Далее рассмотрены функции мотивации и стимулирования, которые охарактеризованы были вместе в связи с тем, что как таковая система мотивации в организации отсутствует.

В данной системе мотивации никак не учитывается личный вклад сотрудника. Поощрений в организации больше чем наказаний, однако реальный эффект от системы мотивации отсутствует.

Персонал предприятия чувствует себя некомфортно, не рассматривая данную организацию как перспективное место работы. Предприятие нуждается в ряде коренных преобразований, касающихся системы соподчинения и должностных полномочий, распределении обязанностей, а также в документальном оформлении деятельности персонала.

Наиболее слабо развиты в ЧПОУ «Учэнергострой» функции мотивации и стимулирования персонала.

Проанализировав характеристику и недостатки реализации основных функций в системе менеджмента, которые присутствуют в ЧПОУ «Учэнергострой», можно определить направления развития, которые в первую очередь коснуться системы мотивации и функции стимулирования. Проблемы планирования и контроля сложно подвергаются корректировке, так как штат сотрудников небольшой и единственную ключевую роль грает директор. В качестве проектных были предложены три ключевых направления. Первое создаст в организации систему базового удовлетворения работой в ЧПОУ «Учэнергострой» в плане материального вознаграждения, второе – позволит реализовать более высокие уровни потребностей. Третье направление изменит действующую в организации систему подготовки и переподготовки персонала, включив не только обязательные направления, но и дополнительное развитие. Помимо этого сотрудники будут мотивированы к собственному развитию. Четвертое, дополнительное, направление позволит расширить деятельность предприятия за счет организации тренингов и систем работы с организациями, что повысит качество планирования финансовых показателей. Таким образом, цель работы считаю достигнутой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия: учебное пособие / И. Анософф. – Москва : Гердарики, 2017. – 212 с.
2. Атаманчук, Г.В. Управление − социальная ценность и эффективность : учебное пособие / Г.В. Атаманчук. – Москва : ФМИР, 2018. – 322 с.
3. Базаров, Т.Ю. Мотивация достижений : учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – Москва : ЮИТИ, 2017. – 550 с.
4. Баралшдзе, Н.X. Актуальная потребность и отдаленное мотивационное поведение : учебное пособие. / Н.Х. Боралшдзе − М.: Финансы, 2015. − 228 с.
5. Бесов, К.В. Основы управления персоналом : учебное пособие / К.В. Бесов. – Москва : Статистика, 2017. − 364 с.
6. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала : учебное пособие / В.И. Бовыкин. – Москва : ДРОФА, 2017. − 265 с.
7. Бухалов, М.И. Внутрифирменное планирование : учебник / М.И. Бухалов. – Москва : Юнити−Дана, 2017. – 312 с.
8. Варламов, К.В. Кадры и социальное управление : учебник / К.В. Варламов. – Москва : Аспект пресс, 2015. – 344 с.
9. Виханский, О.С., Наумов А. И. В. Менеджмент : учебное пособие / О.С. Виханский. – Москва : Эксперт, 2018. – 266 с.
10. Виханский, О.С. Стратегическое управление : учебное пособие / О.С. Виханский. – Москва : ЮНИТИ, 2017. − 480 с.
11. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента : учебное пособие. / Г.Я. Гольдштейн. – Москва : ТРТУ, 2016. − 328 с.
12. Денисов, Г.В. Основы управления персоналом : учебное пособие / Г.В. Денисов. – Москва : Финансы, 2016. − 268 с.
13. Зодов, В.М. Теория мотивации : учебное пособие / В.М. Зодов. – Москва: Юнити, 2017. –266 с.
14. Игнатов, В.Г. Управление кадровым потенциалом : учебное пособие / В.Г. Игнатов. – Москва : РОСТОВ, 2018. – 288 с.
15. Круден, Г.Дж. Зарубежный опыт управления персоналом. Часть 2. Подбор и расстановка кадров : учебное пособие / Г.Дж. Круден. – Москва : Инфра, 2018. – 344 с.
16. Любанова, Т.П. Основы управления персоналом : учебное пособие / Т.П. Любанова. – Москва : Инфра, 2018. – 244 с.
17. Маидрица, В.М. Руководителю : учебное пособие / В.М. Мадрица – Москва : Инфра-М, 2016. – 212 с.
18. Мексон, М.Х. Основы менеджмента : учебное пособие / М.Х. Мескон. − М.: ИНФРА, 2016. − 288 с.
19. Наумов А.И. Управление персоналом : учебное пособие / А.И. Наумов. − М.: Юнити−Дана, 2015. − 268 с.
20. Огнев, А.А. Управление персоналом : учебное пособие / А.А. Огнев – Москва : ИНФРА, 2018. – 212 с.
21. Раменский, Г.В. Менеджмент : учебное пособие. / Г.В. Раменский. − М.: Финансист, 2016. − 460 с.
22. Савская, О.В. Кадровый менеджмент / О.В. Савская. – Москва : Финансы. 2016. – 260 с.
23. Слепаков, А.И. Управление персоналом : учебное пособие / А.И. Слепаков – Москва : Инфра-М. 2015. – 212 с.
24. Текущий архив ЧПОУ «УЧЭНЕРГОСТРОЙ». Уставные документы. Л. 1−34.
25. Тибанов, А.Я. Управление персоналом организации : учебник / А.Я. Тибанов. – Москва : Финансы и статистика, 2016. – 344 с.
26. Фатхутдинов, Р.А. Система менеджмента : учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. – Москва : АРМАДА, 2016. − 468 с.
27. Фетискин, Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп : учебное пособие / Н.П. Фетискин – Москва : Изд-во Института Психотерапии. 2015. − 490 с
28. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала : учебное пособие / С.А.Шапиро. – Москва : Экономист, 2017. − 336 с.
29. Шекшня, С.В. Управление персоналом в эпоху Интернета : учебное пособие / С.В. Шекшня, – Москва : Эксперт, 2016. – 266 с.
30. Шеремет, А.Д. Управление персоналом : учебное пособие / А.Д. Шеремет. – Москва : ИНФРА−М. 2014. – 316 с.
31. Яковленко, Г.В. Управление персоналом / Г.В. Яковленко. – Москва : РАГС. 2016. – 268 c.
32. Яндекс-новости [Электронный ресурс] : сайт группирует все новости по искомым запросам. — Режим доступа: http://news.yandex.ru/yandsearch?cl4url=echo.msk.ru%2Fnews%2F1252838−echo.html&lr=21&rpt=story.
33. Mylektsii.ru [Электронный ресурс] : сайт группирует практические и теоретические наработки по разным предметным областям. — Режим доступа: https://mylektsii.ru/9−23204.html.

Приложения

Приложение 1

PEST-анализ ЧПОУ «Учэнергострой»

№	Наиболее значимые факторы	Оценка их влияния на текущий момент	Оценка их влияния в перспективе 3-5 лет
1. Политические факторы	Изменение политического строя и власти	1	3
	Возможность перемен норм ЕТКС	3	4
Итого		4	7
2. Экономические факторы	Нестабильность инфляции	9	9
	Удорожание учебных материалов	5	9
	Снижение бюджетного финансирования	3	4
	Возрастание безработицы	4	4
Итого		21	26
3. Социальные факторы	Отношение населения к возможностям образования и самообразования	5	9
	Устрожение норм охраны труда	5	7
Итого		10	16
4. Технологические факторы	развитие транспорта	5	9
	развитие нормативно правовой базы	3	6
	необходимость проведения учебы по новым стандартам	3	9
Итого		8	18

Источник: собственные исследования автора

Приложение 2

SWOT – анализ ЧПОУ «Учэнергострой»

	Возможности	Угрозы
Внешние факторы	Расширение производства будет способствовать необходимости в профессиональных кадрах возможность выхода на рынки других областей и регионов с ценами Вологды расширение перечня оказываемых услуг за счет проведения тренингов для персонала, аренды помещений Договоренность с фирмами и предприятиями поставит Учэнергострой на новый уровень работы в плане организации учебы и возможного трудоустройства обучающихся Повышение уровня безработицы приведет к возможности набора очень квалифицированных кадров и расширению внештатного педагогического состава.	Дальнейшее снижение экономической стабильности может привести к падению спроса на услуги предприятия появление новых конкурентов, развитие нелегального бизнеса выдачи удостоверений захват доли рынка крупным конкурентом – УЦ «Профессионал» устаревание основных фондов, разорение крупных предприятий Вологды приведет к падению качества обучения обновление нормативной базы более быстрыми темпами, чем идет отслеживание ее менеджерами может привести к финансовым потерям Разорение крупных клиентов приведет к падению спроса
	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренние факторы	Директор предприятия знает все особенности организации данной сферы деятельности Ответственные, молодые энергичные менеджеры Наработанная база клиентов, в том числе крупных клиентов Достаточная оснащенность рабочего процесса. 5. Прочная линия поддержки со стороны бюджетных организаций	Отсутствие менеджмента, системы мотивации, оценки персонала. Высокая текучесть кадров Все преподаватели – вне основного штата, что может привести к переходу их в другой центр или отказу от работы в данное время нет стабильности в формировании клиентского потока в течение года отсутствие комплекса маркетинга и эффективной рекламы

Источник: собственные исследования автора

Приложение 3

Оценка параметров SWOT-анализа ЧПОУ «Учэнергострой»

	Возможности					Угрозы
Сильные стороны	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	6
Вероятность появления	0,5	0,6	0,6	0,7	0,3	0,5	0,8	0,9	0,7	0,5	0,6
1.                  Директор знает все особенности деятельности	2,5	3	3	1,4	0,6	2	0,8	1,8	2,8	0,5	3
2.                  Ответственные, молодые менеджеры	2	3	3	0,7	3	1,2	2,8	4,5	1,4	2	0,6
3.                  Наработанная база клиентов, в том числе крупных	2,5	3	3	3,5	1,8	0,6	1,4	2,7	0,7	1	2,4
4.                  оснащенность рабочего процесса.	1,5	2,4	3	3,5	1,2	1,8	2,8	1,8	2,1	2	0
5. Поддержка со стороны бюджетных организаций	2	3	3	2,1	1,2	0	1,4	1,8	0	1	1,8
Слабые стороны
1.                  Отсутствие менеджмента.	-2	-3	-3	-1	-2	-0,6	-1,4	-2,7	-0,7	-1	0
2.                  Высокая текучесть кадров	-2	0	-2,4	-2,1	-2	-1,8	-0,7	-4,5	-2,1	-0,5	-0,6
3.                  Все преподаватели – вне основного штата	0	1,2	0	-3,5	0	-3	-2,8	-4,5	-3,5	-2	-2,4
4.                  нет стабильности в клиентском потоке	1	-2,4	1,2	-3,5	1	-3	-2,1	-3,6	-3,5	-1,5	-1,8
5.                  отсутствие комплекса маркетинга	0,5	0	-3	-2,8	0,5	-3	-2,8	-2,7	-3,5	-2	-0,6

Возможности	Угрозы
1.                  Расширение производства будет способствовать необходимости в профессиональных кадрах	1.                               Дальнейшее снижение экономической стабильности может привести к падению спроса на услуги предприятия
2.                  возможность выхода на рынки других областей и регионов с ценами Вологды	2.                               появление новых конкурентов, развитие нелегального бизнеса выдачи удостоверений
3.                  расширение перечня оказываемых услуг за счет проведения тренингов для персонала, аренды помещений	3.                               захват доли рынка крупным конкурентом – УЦ «Профессионал»
4.                  Договоренность с фирмами и предприятиями поставит Учэнергострой на новый уровень работы в плане организации учебы и возможного трудоустройства	4.                               устаревание основных фондов, разорение крупных предприятий Вологды приведет к падению качества обучения
5.                  Повышение уровня безработицы приведет к возможности набора очень квалифицированных кадров и расширению внештатного педагогического состава.	5.                               обновление нормативной базы более быстрыми темпами, чем идет отслеживание ее менеджерами может привести к финансовым потерям
	6.                               Разорение крупных клиентов приведет к падению спроса

Источник: собственные исследования автора

Приложение 4

Цели работы организации и отдельных подразделений

Подразделение		Ключевая и вспомогательные цели		Реальные цели сотрудников
1		2		3
Организация в целом		Основная цель: получение максимальной коммерческой прибыли от реализации образовательных услуг Вспомогательные услуги: - расширение спектра услуг - увеличение доли рынка - повышение качества - образовательных услуг		Директор ставит целью снижение затрат при возрастании стоимости, то есть реальная цель заключается в возрастании выручки от продаж
Бухгалтерия		Ключевая цель: создание системы эффективного бухгалтерского сопровождения всех производственных процессов Вспомогательные цели: -автоматизация учета, - снижение возможных штрафных нагрузок - своевременное ведение расчетов		Главная цель сотрудника – получение стабильной работы в период кризиса и возможность совмещать с аутсорсинговыми услугами для других фирм
Отдел обучения		Ключевая цель: качественная реализация процесса обучения Вспомогательные цели: - Систематизация документооборота, - Оптимизация учебных затрат - Развитие базы преподавателей и возможных услуг		Цель сотрудников: набор определенного количества кураторских часов для получения заработной платы и премии
Отдел продаж	Ключевая цель: увеличение набора групп учеников Вспомогательная цель: - развитие системы автоматического набора групп, - развитие рекламной стратегии - повышение уровня лояльности клиентов		Цель сотрудников: получение заработной платы большего размера, которая зависит от количества клиентов.
IT служба	Главная цель: систематизация и ускорение учебного процесса за счет внедрения передовых технологий Вспомогательные цели: - развитие программного обеспечения - создание системы бесперебойной работы - оптимизация затрат на услуги связи		Цель работника: получение временного места работы на период кризиса и безработицы с возможностью отвлечения на личные нужды

Источник: собственные исследования автора

Приложение 5

Анализ безубыточности оказания услуг в ЧПОУ «Учэнергострой»

Показатель	Расчет, значение
Постоянные расходы
Затраты на персонал с учетом налогов, руб.	24950 руб.
Электроэнергия, руб.	2400 руб.
Итого постоянные затраты, руб.	27350 руб.
Переменные расходы
Учебные материалы на 1 человека	460 руб.
Наполняемость группы, чел.	10 чел.
Стоимость обучения с 1 человека	7000 руб.
Выручка с группы, руб.	70000 руб.
Выручка от продаж услуг, руб.	70000 руб. – 24950-2400-4600=38050 руб.
Налог на прибыль, руб.	38050 руб. *6%=2283 руб.
Чистая прибыль по группе, руб.	38050-2283=35767 руб.
Точка безубыточности в натуральном выражении,	(27350)/(7000-460) = 4.18 (примерно 5)
Точка безубыточности в стоимостном выражении	7000*5 чел. = 35000 руб.

Источник: собственные исследования автора

Приложение 6

Предлагаемая система материального стимулирования

Критерий материального стимулирования	Размер вознаграждения	Масштабы и расчеты, особенности внедрения
Выполнение индивидуального плана реализации услуг	+10% к окладу (средний оклад на 2016 год составляет 20 тыс. руб.)	Сотрудники при приложении не особо высоких усилий могут добиться выполнения плановых показателей. Затраты при этом составят в среднем 2000*13 человек* 12месяцев = 312 тыс. руб. в год
Поиск крупного клиента с заказом в год более 500 тыс. руб.	5% от всех сделок премиальное вознаграждение	500 тыс. руб. *5/100= 25 тыс. руб. премия каждому сотруднику, который нашел такого клиента в конце года.
Внедрение изменения, которое экономило бы силы сотрудников или сокращало рабочее время	1000-5000 руб. в зависимости от вида изобретения.	Сотрудники регулярно придумывают способы сократить затраты времени. Так, например, была предложена многоканальная связь. Однако сотрудник, который внедрил это, не получил даже благодарности.
Отсутствие жалоб, нареканий и опозданий в течение месяца	+1000 руб. к окладу	13 тыс. руб. *12 мес= 156 тыс. руб. в год затраты.
Нахождение клиентов на сумму заказов в год более 100 тыс. руб. каждый	2% от суммы заказов за год по каждому клиенту	2000 руб. в год за каждого такого клиента выплачивается сотруднику в конце года
Заключение договора с ЦЗН	5% от суммы сделки	Средняя сумма договора с ЦЗН – 50 тыс. руб. Выплата 2500 тыс. руб.
Отсутствие больничных листов за месяц	+1000 руб. к окладу	Сотрудники, которые не пользуются возможностью уйти на больничный премируются в размере 1000 руб. 156 тыс. руб. в год

Источник: собственные исследования автора

Приложение 7

Предлагаемая система нематериального стимулирования

Критерий материального стимулирования	Предлагаемое вознаграждение, особенности внедрения
Разработка программы обучения	Ежегодно происходит утверждение ряда программ учебного процесса. Это большой труд, который зачастую является наказанием для сотрудников. За разработку (улучшение) 1 программы можно предложить сотруднику дополнительный отгул
Создание методички	Методички по различным предметам также создаются сотрудниками предпряития. На сегодняшний день за каждую методичку директор может выплатить вознаграждение на свое усмотрение. Однако помимо этого можно предложить сотруднику повышение квалификации – предоставление трех рабочих дней на прохождение обучения по определенному направлению.
Внедрение актуальных предложений по развитию предприятия.	Можно организовать конкурс таких предложений. Предлагается несколько ключевых номинаций: Предложение по организации рабочего режима предприятия Предложение по документообороту Предложение по развитию работы с клиентами Наиболее актуальное предложение по каждой номинации получает специальный приз – в течение следующего календарного года сотрудники- победители номинаций занимаются подготовкой корпоративных мероприятий. Этим людям выделяются дополнительные дни в рамках рабочего времени и бюджет мероприятий.
Отсутствие конфликтов в течение месяца	Сотрудник получает пакет на бесплатные обеды на следующий месяц. Таким образом, если сотрудник хочет бесплатно питаться в коллективе – то он должен всячески избегать создания напряженности.
Выполнение максимального объема продаж за месяц	Создание стенда «Работник месяца» и вывешивание фото сотрудников на данный стенд с небольшой характеристикой каждого сотрудника. В дальнейшем – создание ежемесячного буклета с фото сотрудников и характеристиками предлагаемых систем обучения
Разработка рекламных материалов	Реклама – на сегодняшний день проблемная сторона работы ЧПОУ «Учэнергострой». Сотрудник, который разрабатывает рекламные материалы, становится лицом таких материалов. В социальных сетях публикуется фото сотрудника как опытного консультанта
Создание ежегодной презентации в ТПП	Это сложная работа, каждый год Торгово-промышленная палата проводит конкурс «Меркурий». Сотрудник, который готовит эти материалы отправляется представителем на вручение премии и участие в ежегодной фотосессии.

Источник: собственные исследования автора