Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (ЗАО «Славгородский молочный комбинат»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях любая организация вынуждена адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Безусловно, важно уделять повышенное внимание управлению финансами, маркетингом, производством и прочим сферам в организации, но так же, особенно важно направлять усилия на управление персоналом, так как развитие персонала напрямую влияет на производительность организации. Программа развития персонала увеличивает эффективность работы каждого сотрудника в отдельности и повышает ценность человеческих ресурсов в целом. Это достигается за счет хорошей мотивации персонала и назначения достойного вознаграждения за труд. Вложение в развитие персонала сейчас – инвестиция в будущее всей компании, которая непременно приведет вас к желаемому результату.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что менеджмент человеческих ресурсов является одной из наиболее значимых сфер жизнедеятельности современной организации, способная многократно повысить эффективность ее деятельности.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ЗАО «Славгородский молочный комбинат»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ЗАО «Славгородский молочный комбинат»;

Объектом исследования является ЗАО «Славгородский молочный комбинат».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ЗАО «Славгородский молочный комбинат».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие и сущность менеджмента человеческих ресурсов

Руководители большинства отечественных компаний концентрируют свое внимание преимущественно на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как управление такой важнейшей составляющей, как персонал, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления организации.

Управление персоналом является одной из наиболее важных областей управления современной организации.

Люди – это важнейший ресурс организации. Они могут создавать новые продукты, аккумулировать и использовать финансовые ресурсы, способны осуществлять контроль качества выпускаемого продукта или оказываемой услуги. Крайне важно отметить тот момент, что люди способны к постоянному совершенствованию и саморазвитию. Их возможности практически безграничны, в то время как другие ресурсы организации ограничены.

«Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководства компании по формированию коллектива и достижению этим коллективом задач и целей организации. В современном производстве очевидна прямая зависимость между заботой о сотрудниках и повышением уровня производительности их труда и эффективности всего предприятия» [1, с. 45].

Без управления персоналом невозможно нормальное функционирование предприятий, фирм, организаций, учреждений, любых видов коммерции и любых форм занятости.

Целями управления персоналом организации являются:

- повышение конкурентоспособности организации;

- повышение эффективности производства, рост прибыли;

- обеспечение высокой эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

- обеспечение потребности организации в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом.

В современных условиях рынка важна роль всех процессов, из которых складывается производство. Одной из самых значимых областей управления, которой часто уделяется недостаточно внимания, является работа с персоналом. При грамотном управлении кадрами компания может выйти на высокий уровень своего развития. По этой причине руководство компаний часто проводит серьезную работу по поиску оптимальных путей в этом направлении.

Управление персоналом можно рассматривать с различных позиций. Наиболее распространенные точки зрения рассматривают управление персоналом, как:

- систему разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений, направленных на регулирование отношений труда и занятости на уровне организации;

- направление управленческой деятельности, в которой персонал рассматривается как один из важнейших ресурсов успешного функционирования и развития организации, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

Рассмотрим определение сущности системы управления персоналом с позиций различных авторов (табл. 1) [7, с. 71].

Таким образом, можно сделать вывод, что одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, говоря о процедурах и методах, с помощью которых можно достигать поставленную цель, другие делают упор на содержательную часть, которая отражает функциональную сторону управления.

Таблица 1

Определение сущности системы менеджмента человеческих ресурсов

Автор	Сущность понятия «система менеджмента человеческих ресурсов»
Генкин Б.М., Балабанова Л.В., Сардак О.В.	Комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, методов и соответствующего механизма управления, направленных на повышение производительности труда и качества работы
Крушельницкая О.В., Мельничук Д.П.	Упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направлены на достижение общей цели
Дорофиенко В. В., Комар Ю. М., Токарева В. И.	Методы, процедуры, приемы влияния организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения целей организации
Крамаренко В. И.	Форма реализации взаимодействия и развития отношений управления, выраженных в законах и принципах менеджмента, а также в целях, функциях, структуре, методах и процессе управления.
Борисов А.Б.	Комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижения цели предприятия за счет целенаправленной работы с работниками предприятия
Шапиро С. А., Шатаева О. В.	Совокупность процессов в рамках механизма управления персоналом
Герчиков В.И.	Комплекс взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мероприятий, направленных на нормальное функционирование, развитие и эффективное использование кадрового потенциала работника.

При рассмотрении сущности понятия «система управления персоналом» до сих пор не сформировалось единого мнения о понятии и компонентах, которые ее формируют.

В настоящее время многие руководители недооценивают значение построения системы управления персоналом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Существуют три основные макрофункции управления персоналом, включающие в себя по несколько показателей (рис. 1) [4, с. 171].

Итак, управление персоналом – область знаний и практическая деятельность, нацеленная на обеспечение предприятия необходимыми кадрами и их оптимальное использование. Грамотно и экономично применять человеческие ресурсы можно благодаря выявлению положительной и отрицательной мотивации сотрудников и групп, подкреплению положительных мотивов и отказу от мотивации путем наказания с последующим анализом эффективности этих управленческих механизмов.

Осуществлять управление персоналом при помощи тех или иных механизмов воздействия – необходимость в любой качественной системе менеджмента.

Рисунок 1 – Модель системы менеджмента человеческих ресурсов

Главный принцип управления персоналом – это отбор и распределение кадров внутри организации, при этом необходимо учитывать их профессиональные и психологические характеристики.

Механизм управления складывается из:

- кадровой преемственности;

- создания условий для регулярного повышения квалификации персонала;

- ясного распределения прав, ответственности и должностных обязанностей между персоналом;

- обеспечения компании не только опытными сотрудниками, но и начинающими специалистами;

- формирования условий для служебного продвижения сотрудников;

- создания продуктивной рабочей атмосферы, в которой доверие к людям сочетается с проверкой качества выполнения ими своих обязанностей.

Таким образом, система управления персоналом – это совокупность принципов, форм и методов организации работы с персоналом в организации. Это сложная и кропотливая работа, которая заключает в себе целую систему различных функций.

Основной целью системы управления персоналом является обеспечение предприятия персоналом и его дальнейшее эффективное развитие.

1.2. Основные подходы к менеджменту человеческих ресурсов

Управление персоналом необходимо осуществлять комплексно, персонал должен рассматриваться как человеческий ресурс или капитал, способный в значительной мере способствовать успеху хозяйствующего субъекта.

Одно из первых заявлений о концепции управления персоналом было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Согласно взглядам представителей данной школы, система персонала и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии. Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов (рис. 2), состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации [2, с. 35]. Это:

- отбор – соответствие имеющихся в наличии персонала их рабочим местам;

- аттестация – управление показателями деятельности;

- вознаграждение – инструмент управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы;

- развитие – стремление к наличию высококвалифицированных работников.

Рисунок 2 – Цикл человеческих ресурсов

Другими основателями модели управления персоналом были представители гарвардской школы – М. Биер, которые разработали схему, впоследствии названную П. Бокселлом – Гарвардской. Она основана на убеждении, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены.

Основную роль в управлении персоналом исследователи отводили менеджерам среднего звена. По их мнению, управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками – ее человеческими ресурсами [2, с. 37].

Схема управления человеческими ресурсами, согласно взглядам представителей Гарвардской школы, представлена на рис. 3.

Рисунок 3 – Гарвардская схема управления человеческими ресурсами

П. Бокселл считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

- принимает во внимание интересы всех групп влияния;

- признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

- расширяет контекст управления персоналом, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

- признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

- делает акцент на стратегическом выборе – эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом [2, с. 39].

Вышеупомянутая схема оказала значительное влияние на теорию и практику управления персоналом, в частности на то положение, что управление персоналом – это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

Модель управления персоналом является предметом изучения отечественных и зарубежных исследователей. Из представителей российской школы изучения системы управления персоналом можно выделить А.Я. Кибанова, В.Р. Веснина, Ю.Н. Арсеньева, Т.Ю. Давыдова, которые посвятили свои исследования изучению моделей управления персоналом, особенностям применимости их в российской действительности.

Каждая компания самостоятельно выбирает для себя модель управления персоналом, которая учитывает качество рабочей среды, характерное данной организации.

Для успешного управления персоналом на предприятии целесообразно использовать не только определенную модель управления персоналом, а так же применять различные комплексные модели.

Рассмотрим наиболее интересные модели управления персоналом, которые применяются в Японии и Америке.

В Японии существует три основных принципа, а именно: пожизненный найм персонала непрерывное обучение персонала метод коллективного принятия решений.

В рамках пожизненного найма сотрудника нанимают на работу после окончания учебы, и он работает на данном предприятии до пенсии. По такому принципу нанимает сотрудников половина японских предприятий. В течение всего срока найма компания заботится о своем сотруднике. В свою очередь сотрудник в огромной степени отождествляет себя со своей компанией. Он считает себя полноправным представителем фирмы вне зависимости от своей должности и считает себя важным членом и лицом компании.

Часто японские служащие не полностью используют свои отпуска, так как считают, что их основная задача – работать, потому что компании они необходимы, тем самым выражая свою полную преданность и лояльность.

Японец может при знакомстве назвать не свое имя, а название компании, на которую он работает. Для японца большой проблемой является увольнение или переход на другое предприятие, так как на новом месте он начинает все с нуля, его предыдущая карьера не учитывается.

Японская модель управления персоналом направлена на постоянное обучение компанией своих сотрудников. Компания затрачивает большие средства для развития персонала, так как, в конечном счете, все эти расходы окупают себя.

К примеру, в случае кризисного переоборудования предприятия работники могут перемещаться на другие участки работ и выполнять другие функции. Это также помогает предприятию обеспечивать сотруднику его пожизненный найм – при любой реорганизации в компании ему всегда найдется место. Сотрудник лишен страха потерять работу.

У японца очень развито чувство долга и он уверен, что он постоянно должен совершенствовать свое мастерство. При этом японец не ждет никакого материального вознаграждения – для него саморазвитие и повышение мастерства является самоцелью и приносит огромное удовлетворение.

Еще одна концепция японской модели управления персоналом основана на групповом сознании японцев. Коллективный принцип формирования японского общества уходит своими корнями в историю, когда Япония была изолированной обособленной страной без связей с остальным миром. Поэтому нет ничего странного в том, что в настоящее время японская модель управления персоналом ориентирована, в том числе, на принцип коллективного труда.

Если работник чего-то достиг или предложил какое-то усовершенствование, это считается достижением всего коллектива, где он трудится. Если необходимо принять какое-то решение, оно должно быть принято единогласно. Если кто-то против, решение не принимается.

Еще один важный концептуальный принцип японской модели управления персоналом заключается в превалировании поощрений работников над наказаниями. Руководство компаний основывается на принципах оказания помощи сотрудникам и создании гармоничной рабочей атмосферы. Для японца компания и его трудовой коллектив олицетворяют собой его дом, семью, поэтому в Японии существует культ труда во имя труда, а не ради похвал и вознаграждения. Каждый сотрудник отождествляет свой личный успех с успехом компании, на которую он работает.

Японские менеджеры очень внимательно подбирают свой персонал, ведь это брак до гроба, пока смерть не разлучит сотрудника и компанию. Работа кадровых служб заключается в тщательном изучении кандидатом со всех сторон. Японская модель управления персоналом в данном случае предполагает изучение огромного пласта информации, доступной онлайн, для правильного подбора сотрудников.

Особенностями американского менеджмента являются:

- американская деловитость, то есть умение вести дело, предприимчивость в работе, поэтому закономерно, что именно в американском менеджменте была сформулирована и реализована в самых различных проявлениях концепция управления по целям.

- компетентность персонала, которой уделяется значительное внимание [9, с. 129].

Американские компании практикуют различные системы подготовки и повышения квалификации персонала, создают консультативные фирмы, открывают школы управления, факультеты при высших учебных заведениях. Такие школы занимаются подготовкой специалистов различных направлений, но основное место в данной индустрии отводится консультативным фирмам.

Важным принципом американских фирм является комплексный контроль качества, который отражается должностной инструкции сотрудника и предусматривает ответственность за качество выполненной работы.

В настоящее время, в экономике и менеджменте используется 4 основные концепции управления персоналом:

- экономическая концепция – грамотное управление трудовыми ресурсами;

- гуманистическая – принципы управления самим человеком, участником производственных процессов;

- организационно-социальная система управления человеческими ресурсами;

- организационно-административная – одна из основных концепций управления персоналом.

Каждая из перечисленных систем применяется для своего типа предприятий.

До недавнего времени, в России использовали западную модель управления персоналом, но она не давала нам необходимых результатов и отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая кризисные явления. В результате этого российские специалисты сделали вывод, что наиболее приемлемым для нас будет синтез классических зарубежных моделей управления.

Глава 2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ЗАО «Славгородский молочный комбинат»

2.1. Общая характеристика ЗАО «Славгородский молочный комбинат»

Одним из лидеров на рынке молочной промышленности Алтайского края является ЗАО «Славгородский молочный комбинат», производящий продукцию под маркой «Столица молока».

Основным видом деятельности является: «Производство молочной продукции», а также зарегистрированы 3 дополнительных вида деятельности:

1. Торговля розничная в неспециализированных магазинах.

2. Торговля розничная прочими пищевыми продуктами в специализированных магазинах.

3. Торговля розничная в нестационарных торговых объектах и на рынках.

ЗАО «СМК» выпускает все виды цельномолочной продукции: сметану, живые йогурты с натуральными фруктами и ягодами, сыры плавленые, цельное сухое молоко 25% жирности и обезжиренное, масло сливочное и т.д. Ассортимент выпускаемой продукции постоянно расширяется. Вся продукция организации отвечает требованиям качества, что подтверждается сертификатами соответствия.

В организации функционируют 3 цеха: цех по производству сыра, сметано-творожный цех и приемо-розливочный. Мощность технологических линий составляет 60 тонн готовой продукции в смену при максимально возможной – 85 тонн. Практически все стадии производства продукции автоматизированы. Упаковка продукции, такой как творог, происходит вручную, этикетки на продукцию также наклеиваются вручную, фасовка продукции по ящикам не автоматизирована.

Основные экономические показатели деятельности ЗАО «СМК» представлены в табл. 2.

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности ЗАО «СМК» за 2017-2019 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсолютное отклонение 2019 г. к 2017 г.	Относительное отклонение 2019 г. к 2017 г., %
Выручка	446795	531194	382822	-63973	85,7
Себестоимость продаж	(395959)	(478270)	(332844)	-63115	84,1
Валовая прибыль (убыток)	50836	52924	49978	-858	98,3
Коммерческие расходы	(564)	(578)	(850)	286	150,7
Управленческие расходы	(41373)	(43243)	(45665)	4292	110,4
Прибыль (убыток) от продаж	8899	9103	3463	-5436	38,9
Проценты к получению	977	7	6	-971	0,6
Проценты к уплате	(7061)	(8829)	(2414)	-4647	34,2
Прочие доходы	28814	30425	13869	-14945	48,1
Прочие расходы	(23627)	(24360)	(11915)	-11712	50,4
Прибыль (убыток) до налогообложения	8002	6346	3009	-4993	37,6
Текущий налог на прибыль	(520)	(553)	(606)	86	116,5
Прочее	(4679)	(54)	(4)	-4675	0,1
Чистая прибыль (убыток)	2803	5739	2399	-404	85,6

Итак, анализ данных, представленных в таблице 2, можно сделать вывод, что выручка предприятия за 2017-2019 гг. сократилась на 63973 тыс. руб. так же отмечается снижение себестоимости продаж предприятия на 63115 тыс. руб.

Отметим, что темп снижения выручки от продаж за 2017-2019 гг. составил 85,7%, а темп снижения себестоимости составил 84,1%, то есть в течение рассматриваемого периода, себестоимость сокращается медленнее, чем выручка, данное обстоятельство негативно отражается на показателях прибыли предприятия. Так, наблюдается сокращение валовой прибыли на 98,3%.

2.2. Анализ персонала ЗАО «Славгородский молочный комбинат»

По данным ежегодных отчетов проанализируем показатели уровня, динамики, структуры и движения работников. В табл. 3 представлен анализ укомплектованности штата комбината.

Таблица 3

Укомплектованность штата ЗАО «СМК» за 2017-2019гг.

Категории работников	2017 год			2018 год			2019 год			Рост показателя, %
Категории работников	Факт	Штат	Укомпле- ность, %	Факт	Штат	Укомпле- ность, %	Факт	Штат	Укомпле- ность, %	Рост показателя, %
Руководители	80	80	100	72	72	100	68	68	100	85
Специалисты	106	108	98,1	129	129	100	130	133	77,4	122,6
Служащие	45	45	100	24	26	92,3	26	26	100	567
Рабочие	214	219	97,7	253	255	99,2	263	263	100	122,8
Итого	445	452	98,4	478	482	99,1	486	490	99,2	109,2

Из данных, представленных в табл. 3 видно, что в течение трех лет штат работников по тем или другим категориям был не укомплектован. Так в 2019 году штат специалистов укомплектован всего на 77,4%. По причине нехватки в организации инженеров и технолога. В 2017 и 2018 годах наблюдается не укомплектованность в штате рабочих, это было связанно с расширением производства, но в 2019 году эта проблема была решена.

Также наблюдается положительная тенденция – численность работников комбината за 2017-2019 гг. увеличилась на 9,2%. Стабильный рост численности работников связан с увеличением объема производства.

Рассмотрим функциональную структуру работников (табл. 4).

Таблица 4

Функциональная структура работников ЗАО «СМК» за 2017-2019гг.

Категории работников	Среднегодовая численность работников, чел.						Рост показателя, %
	2017 год		2018 год		2019 год
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	80	18	72	15	68	14	85
Специалисты	106	24	129	27	130	28	122,6
Служащие	45	10	24	5	26	4	56
Рабочие	214	48	253	33	263	54	122,8
Итого	445	100	478	100	486	100	109,2

Численность руководящего состава за три года уменьшилось на 15%, количество служащих на 34%, а численность специалистов увеличилось на 22,6% и рабочих – на 22,8% в связи с расширением объема производства. Это положительные тенденции.

Итак, за 2017-2019 гг. наибольший удельный вес в функциональной структуре работников ЗАО «СМК» приходится на рабочих. Рост численности отмечается в течение всего анализируемого периода, а так же по всем категориям работников комбината.

Показатели движения работников представлены в табл. 5.

Таблица 5

Движение работников ЗАО «СМК» за 2017-2019 гг.

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсолютное отклонение 2019 г. к 2017 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	445	478	486	41
Принято на работу чел.	25	33	46	21
Выбыло работников чел.	28	38	48	20
Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины	25	35	44	19
Коэффициент оборота по приему, %	5,6	7	9,4	3,8
Коэффициент оборота по выбытию, %	6	8	9,8	3,8
Коэффициент текучести кадров, %	5,6	7,3	9	3,4

Можно сделать вывод, что среднесписочная численность работников комбината за 2017-2019 гг. увеличилась на 41 человека.

За анализируемый период был принят 21 сотрудник, уволен 20 сотрудников, из них 19 были уволены по собственной инициативе.

Как показал проведенный анализ, коэффициент оборота по приему за анализируемый период времени увеличивается. Коэффициент оборота по выбытию также имеет тенденцию к увеличению, это свидетельствует о том, что с каждым годом работников в организации увольняется больше.

Также наблюдается значительный рост коэффициента текучести кадров, за анализируемый период он увеличился на 3,4%. Естественный уровень процента текучести кадров находится в пределах 3-5% от среднесписочной численности работников. По данному показателю текучести кадров можно сделать вывод, что требуется принятие эффективных мер со стороны работодателя по снижению уровня данного коэффициента.

В табл. 6 представлено распределение работников по полу за три года.

Таблица 6

Половая структура работников ЗАО «СМК» за 2017-2019 гг.

Категории работников	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Относительное отклонение 2019 г. к 2017 г., %
Категории работников	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Относительное отклонение 2019 г. к 2017 г., %
Женщины	227	51	253	53	253	52	111,4
Мужчины	218	49	225	47	233	48	106,8
Итого	445	100	478	100	486	100	109,2

Из данных, представленных в таблице 6 видно, что структура мужчин и женщин практически неизменна и одинакова, хотя наблюдается незначительное преобладание в численности женщин. Это связано со специализацией деятельности организации, так например, женщины преимущественно работают в категории специалист в отделе сбыта, бухгалтерии, снабжении, экономическом отделе.

Мужчины преимущественно работают в категории рабочие, в производственном отделе, цельно-молочном, консервном цехах. Как мы можем видеть, наибольший удельный вес в структуре работников комбината по полу, занимают женщины, на всем протяжении исследуемого периода.

Распределение работников по уровню образования представлено в табл. 7.

Таблица 7

Структура работников по уровню образования в ЗАО «СМК» за 2017-2019 гг.

Категории работников	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Относительное отклонение 2019 г. к 2017 г., %
Категории работников	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Относительное отклонение 2019 г. к 2017 г., %
среднее	67	15	72	15,2	74	15,2	110,4
среднее-специальное	228	51,2	227	47,4	230	47,3	92,4
высшее	150	33,8	179	37,4	182	37,5	121,3
Итого	445	100	478	100	486	100	109,2

По сравнению с 2017 годом в 2019 году структура почти не меняется, но растет численность работников с высшим образованием (на 21,3%), одновременно уменьшается количество работников, имеющих только средне-специальное образование (на 7,6%). Данные изменения в основном обусловлены приходом молодых специалистов с высшим образованием и получением высшего образования работающими специалистами комбината.

Можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в структуре персонала по уровню образования, занимают работники со средним специальным образованием на всем протяжении исследуемого периода.

Также отмечается значительный рост работников с высшим образованием. Высшее образование имеют руководители отделов, их заместители и специалисты. Среде-специальное образование имеют в основном служащие, рабочие (охранники, транспортники, слесари, сварщики, технологические рабочие и др.).

Состав работников ЗАО «СМК» по возрасту представлен в табл. 8.

Таблица 8

Возрастная структура работников ЗАО «СМК» за 2017-2019гг.

Категории работников	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Относительное отклонение 2019 г. к 2017 г., %
Категории работников	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Относительное отклонение 2019 г. к 2017 г., %
До 30 лет	82	18,4	83	17,3	86	17,7	104.8
31 - 40 лет	139	31,2	141	29,5	148	30,4	106,4
41 - 50 лет	163	36,6	182	38	176	36,2	107,8
50 лет и старше	61	13,8	72	15,2	76	15,7	124,5
Итого	445	100	478	100	486	100	109,2

Проанализировав показатели табл. 8, можно сделать вывод, что структура работников по возрасту практически не меняется за три года. Хотя численность категории 50 лет и старше увеличилась значительнее всех – на 24,5%. Это говорит о том, что более молодые специалисты ищут более выгодные предложения работы, а люди предпенсионного возраста предпочитают стабильность и продолжают работать в организации. В целом среди работников преобладают работники в возрасте от 31 до 50 лет.

Распределение работников по стажу работы представлено в табл. 9.

Таблица 9

Структура работников организации по стажу за 2017-2019гг.

Категории работников	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Рост показателя, %
Категории работников	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Рост показателя, %
до 1 года	42	9,4	49	10,2	49	10,1	116,6
1 - 3 года	87	19.5	90	18,8	93	19,1	107
4 - 10 лет	178	40	181	37,8	187	38,5	105
11 - 15 лет	71	16	84	17,5	86	17,7	121,1
Свыше 15 лет	66	15,1	74	15.7	71	14,6	107,5
Итого	445	100	478	100	486	100	109,2

По данным табл. 9 видно, что преобладает численность работников, проработавших на комбинате от 4 до 10 лет. Наименьшая категория – это, работник со стажем до одного года. Наибольшая доля наблюдается у категории работников, чей стаж работы от 11-15 лет. Из данных можно сделать вывод, что к концу исследуемого периода наблюдается рост числа работников комбината проработавшие в комбинате с 11 до 15 лет и выше.

Таким образом, по результатам проведенного исследования, можно сделать вывод, что в ЗАО «СМК» наблюдаются такие негативные тенденции, как рост текучести кадров, взросление работников.

Также наблюдается рост численность работников комбината на 9,2%. Стабильный рост численности работников связан с увеличением объема производства. В тоже время, анализ показал, что к концу исследуемого периода наблюдается сокращение выручки комбината, то есть персонал используется на предприятии не достаточно эффективно.

2.3. Оценка системы менеджмента человеческих ресурсов в ЗАО «Славгородский молочный комбинат»

Система менеджмента человеческих ресурсов в ЗАО «СМК» включает в себя совокупность приёмов, технологий, позволяющих осуществлять работу с сотрудниками предприятия и состоит из следующих элементов:

- подходы и технологии к набору и оценке персонала;

- методология адаптации сотрудников на предприятии;

- способы и механизмы развития персонала (обучение и повышение квалификации);

- технологии мотивации и рациональной организации сотрудников на предприятии.

Подбором персонала в ЗАО «СМК» занимается специалист отдела кадров.

Деятельность специалиста отдела кадров заключается в организации работы по приему работников, помощи в успешной адаптации нового сотрудника на рабочем месте, своевременного обеспечения переводов на ту или иную должность, организация обучения сотрудников предприятия, оценка персонала (аттестация), разработка мотивирующих программ, увольнение сотрудников, разрешение конфликтных ситуаций внутри коллектива ЗАО «СМК» и т.д.

В процессе реализации своих функций, специалист руководствуется правовыми нормами централизованного или локального характера.

К основным документам, регулирующим систему управления персоналом в ЗАО «СМК» можно отнести следующие документы:

1. Приказы руководителя ЗАО «СМК».

2. Кадровые документы предприятия по приему, увольнениям, переводам и т.д.

3. Правила внутреннего трудового распорядка на предприятии.

4. Положение о защите персональных данных работников ЗАО «СМК».

5. Должностные инструкции работников ЗАО «СМК».

6. Трудовые договора.

7. Личные карточки сотрудников.

8. Соглашение об индивидуальной материальной ответственности.

9. Положения о премировании и депремировании сотрудников ЗАО «СМК».

10. Табель учета рабочего времени работников ЗАО «СМК».

Подбор персонала в ЗАО «СМК» включает в себя следующие элементы:

1. Запрос на вакансию со стороны руководителя.

2. Заполнение карточки или анкеты с необходимыми требованиями к новому сотруднику.

3. Размещение информации о вакансии в Интернете: «Город работ», «Indeed», «Jsprav.ru», «Работа в России».

4. Сбор резюме от потенциальных кандидатов, либо самостоятельный поиск по необходимым характеристикам и качествам необходимого специалиста.

5. Заполнение кандидатом анкеты, проведение собеседования и тестирования (по необходимости) с кандидатом на вакансию.

6. Показ результатов собеседования руководителю того структурного подразделения, куда требуется специалист.

7. Второе собеседование проводится с руководителем подразделения. Беседуют и проверяют кандидата на уровень развития необходимых для той или иной работы навыков.

8. Третье собеседование проводится с генеральным директором ЗАО «СМК». На данном уровне происходит принятие решение о принятии кандидата на работу, исходя из результатов всех предыдущих испытаний.

9. Устройство на работу.

Движение персонала происходит в случае того, если принятый специалист проходит испытательный срок, который традиционно длится 3 месяца, после этого его оформляют на постоянное место работы. Если человек в течение испытательного срока не справляется со своими должностными обязанностями, тогда его увольняют.

При высоких показателях работы сотрудников ЗАО «СМК», его могут перевести на более высокую должность. Для этих целей регулярно – 1 раз в год, специалистом отдела кадров проводится аттестация персонала. Цель данной процедуры заключается в оценки уровня необходимой для занимаемой должности квалификации сотрудников, возможно уровень сотрудника окажется гораздо выше, чем того требует занимаемая должность. В этом случае, сотрудник может быть переведен на более высокую должность.

После аттестации специалист отдела кадров анализирует все полученные данные и предоставляет итоговые результаты генеральному директору ЗАО «СМК». Отметим, что специалист отдела кадров в итоговых результатах отмечает сотрудников, на которых стоит обратить особое внимание и дает рекомендации в каком направлении их целесообразно развивать. Так же специалист отмечает сотрудников, которые, по его мнению, не соответствуют занимаемой должности.

Основой системы управления персоналом в ЗАО «СМК» являются сотрудники в компании – это самый важный и ценный ресурс предприятия. Особенностью системы управления персоналом на предприятии является умение сочетать опыт и профессионализм, энергию и талант.

Система направлена на организацию эффективной работы всего персонала, так как выполнение поставленных задач и достижение стратегических целей развития предприятия зависит от деятельности каждого сотрудника.

Цель кадровой политики ЗАО «СМК» – разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач предприятия.

В ЗАО «СМК» для работников офиса применяется окладно-премиальная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из следующих частей:

1. Оклад, который является оплатой труда за месяц исполнения должностных обязанностей установленной сложности в фиксированном размере. Размер оклада устанавливается руководством ЗАО «СМК». Основаниями дифференциации размера оклада работника являются: квалификация и стаж работника; сложность выполняемой работы; качество, количество затраченного труда.

2. Премия в размере, определенном руководителем ЗАО «СМК», при выполнении работником условий премирования.

Для работников, занятых на производстве, применяется сдельно-премиальная система оплаты труда.

Сдельно-премиальная система оплаты включает оплату за фактически выполненный объем работ и дополнительные средства за переработку или же высокое качество выполненной работы.

Так же для работников комбината предусмотрены компенсационные выплаты: за тяжелую работу или вредные и опасные трудовые условия; за работу с отклонениями от нормальных условий (совмещение, сверхурочная работа, ночные смены и т.д.).

Работникам могут быть выплачены компенсационные выплаты в случае направления в командировку; совмещении работы и обучения; прекращении работы без вины сотрудника и т.д.

Так же в ЗАО «СМК» предусмотрена годовая премия за стабильность выполнения плана в течение года.

Вместе с тем, в ЗАО «СМК» существует ответственность персонала за нарушение трудовой дисциплины, в результате которой может быть вынесено замечание, выговор, произведено депремирование, увольнение (табл. 10).

Таблица 10

Ответственность персонала ЗАО «СМК» за нарушение трудовой дисциплины

Виды нарушений	Процент уменьшения размера всех видов премий за отчетный месяц	Регламентирующий документ
Невыполнение, некачественное выполнение должностных и рабочих инструкций, положений, стандартов. Невыполнение в срок приказов, распоряжений, графиков работ.	5-100%	Приказы, распоряжения директора ЗАО «СМК». Должностные инструкции сотрудников.
Нарушение производственной и трудовой дисциплины (опоздания, самовольное отсутствие на рабочем месте, курение и обед в неустановленное время, в не установленном месте)	3-10%	Правила внутреннего трудового распорядка ЗАО «СМК».
Прогул (отсутствие на рабочем месте более 4 часов)	100% или увольнение	Правила внутреннего трудового распорядка ЗАО «СМК»
Нарушение правил работы с оборудованием, нарушение технологического процесса	80-100% или увольнение	Соглашение об индивидуальной материальной ответственности
Хищение, нанесение прямого ущерба вверенному работодателем имуществу	100%, увольнение	Соглашение об индивидуальной материальной ответственности
Появление на работе в нетрезвом состоянии	100% или увольнение	Правила внутреннего трудового распорядка ЗАО «СМК»

Таким образом, можно сделать вывод, что в ЗАО «СМК» разработана и успешно применяется система депремирования сотрудников. Сотрудник может понести наказание вплоть до увольнения, если нанес прямой или косвенный ущерб предприятию.

Отметим, что в ЗАО «СМК» обеспечивается гарантированный, законодательством РФ, минимальный размер оплаты труда, оплата труда осуществляется 2 раза в месяц – аванс до 25 числа текущего месяца и заработная плата работника до 10 числа следующего месяца. Обо всех изменениях установленных условий оплаты труда работники оповещаются не позднее, чем за 2 месяца.

В ЗАО «СМК» приветствуется повышение квалификации.

Осуществляется оплата за обучение специалистов, работающих на предприятии. За время сессии работникам осуществляется начисление среднемесячной заработной платы.

Для того, чтобы оценить, насколько эффективна действующая система управления персоналом в ЗАО «СМК», было проведено анкетирование среди сотрудников предприятия.

Данная методика позволяет выяснить истинную ситуацию на предприятии, а также выявить ожидания и желания сотрудников по изменению ситуации в организации и их трудовой деятельности.

Итак, степень удовлетворения сотрудников предприятия заработной платой представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Степень удовлетворения сотрудников предприятия заработной платой в ЗАО «СМК»

Итак, 37% сотрудников удовлетворены своей заработной платой. В тоже время, 12% сотрудников совершенно не удовлетворены оплатой, 26% опрошенных не ответили на вопрос, выбрав ответ «затрудняюсь ответить», что можно интерпретировать как неуверенные позиции сотрудников по поводу этого вопроса. Полностью неудовлетворенны получаемой заработной платой 12% опрошенных.

Степень удовлетворения сотрудников предприятия своей работой представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Степень удовлетворения сотрудников предприятия своей работой в ЗАО «СМК»

Итак, степень удовлетворенности работой у сотрудников находится на достаточно высоком уровне. Полное удовлетворение своей работой отмечают 22% сотрудников. Скорее да, чем нет» – так ответили 30% сотрудников, «скорее нет, чем да» – 22%. Полное неудовлетворение отмечается у 6% опрошенных. И, наконец, 22% затруднились ответить на поставленный вопрос.

21% опрошенных сотрудников ответили, что «ни за что не уйдут с этой работы» (рис. 6). В тоже время, необходимо отметить тревожную тенденцию, так как 57% опрошенных готовы уволится с данного предприятия, если им встретится более подходящий вариант.

Рисунок 6 – Степень привязанности работников ЗАО «СМК» к своей работе

Выбор наиболее эффективных методов мотивации сотрудниками ЗАО «СМК» представлен на рис. 7.

Рисунок 7 – Наиболее действенные меры мотивации для сотрудников ЗАО «СМК»

Итак, наиболее популярным методом мотивации, среди сотрудников ЗАО «СМК», является дополнительное поощрение за достижения, так ответили 62% опрошенных. Так же для 12% работников важен карьерный рост. Моральное поощрение необходимо 8% сотрудников ЗАО «СМК» и 18% опрошенных не смогли ответить на поставленный вопрос.

48% опрошенных сотрудников отметили факт появления конфликтов между сотрудниками на работе. 34% опрошенных этот факт не подтвердили, и 18% затруднились дать определенный ответ на этот вопрос (рис. 8).

Рисунок 8 – Наличие конфликтов между сотрудниками ЗАО «СМК»

24 % опрошенных сотрудников утверждают, что руководство виновато в возникающих конфликтах. 35% опрошенных считают, что виноваты все участники трудовой деятельности и 14% сотрудников считают виноватыми самих себя. 27% опрошенных сотрудников не могут ответить на поставленный вопрос (рис. 9).

Рисунок 9 – Виновник конфликтов в ЗАО «СМК»

Итак, 41% опрошенных сотрудников отмечают «бережное отношение» руководства ЗАО «СМК» к своим подчиненным. 37% считают, что отношение руководства к сотрудникам можно охарактеризовать как снисходительное. Вариант ответа, характеризующий негативное отношение руководства выбрали 6% опрошенных сотрудников. Затруднились с ответом 16% опрошенных (рис. 10).

Рисунок 10 – Отношение руководства ЗАО «СМК» к своим сотрудникам

Мнение сотрудников по поводу перспектив развития предприятия, представлено на рис. 11.

Рисунок 11 – Перспективы дальнейшего развития предприятия, по мнению работников

Итак, большинство сотрудников (52%) считают, что ЗАО «СМК» в перспективе будет развиваться в позитивном ключе. 36% считают, что проблемы будут, но предприятием их преодолеет. Плачевное будущее для предприятия видят 4% опрошенных и 8% затруднились дать ответ на поставленный вопрос.

Можно резюмировать, что отношение большей части сотрудников ЗАО «СМК» к работе и предприятию в целом благоприятное. Наблюдается достаточно высокая удовлетворенность от работы.

Необходимо отметить тревожную тенденцию, так как 57% опрошенных готовы уволится с данного предприятия, если им встретится более подходящий вариант.

Существующую систему оплату труда нельзя назвать эффективной, так как достаточно большой процент сотрудников неудовлетворенны действующей системой оплаты труда на предприятии.

Существующая система оплаты труда в ЗАО «СМК» может быть дополнена системой участия сотрудников в прибыли предприятия и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого специалиста.

С помощью различных методик направленных на развитие персонала, целесообразно разработать новые, более прогрессивные программы по развитию персонала ЗАО «СМК», которые смогут значительно повысить эффективность работы сотрудников предприятия.

2.4. Разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в ЗАО «Славгородский молочный комбинат»

Совершенствование системы управления персоналом – необходимое условие эффективной деятельности современного предприятия. Слаженная работа коллектива и его продуктивное взаимодействие на всех этапах производства составляют основу успешного бизнеса.

Проведенный анализ выявил следующие проблемы в системе управления персоналом ЗАО «Славгородский молочный комбинат»:

1. Большой процент сотрудников неудовлетворенны действующей системой оплаты труда на предприятии.

2. Многие сотрудники считают, что отношение руководства к сотрудникам можно оценить, как снисходительное.

3. Наблюдается значительный рост коэффициента текучести кадров.

Как показал проведенный анализ, на предприятии для производственных работников применяется сдельно-премиальная система оплаты труда, но как показал опрос, большое число сотрудников данной системой не удовлетворено. Рассмотрим преимущества и недостатки применяемой системы оплаты труда.

К преимуществам сдельно-премиальной оплаты можно отнести ряд основных факторов:

1. Высокий уровень мотивации сотрудников. Сама по себе сдельно-премиальная система отличается в первую очередь высоким уровнем мотивации работников, так как их собственный доход напрямую зависит от эффективности трудовой деятельности. Однако по сравнению с прямой сдельной оплатой в данном случае у работников присутствует не только прямая корреляция своих доходов с количеством выполняемой работы, но и дополнительное стимулирование на осуществление переработки, сокращение сроков исполнения заказов и обеспечение высокого качества продукции, что позволяет нивелировать ряд недостатков принципов прямой сдельной оплаты.

2. Гибкость в вопросах награждения. В сравнении с другими видами сдельных систем, предусматривающих повышение оклада за переработку свыше установленных нормативов выработки, работодатель при премиальной системе обладает большими возможностями по выбору методик начисления дополнительных премий и установки особого порядка их выплаты. Так, например, в прогрессивной системе выплата повышенной ставки при превышении норм выработки является его прямой обязанностью, в то время, как премиальная система дает возможность контролировать процесс в различных аспектах трудовой деятельности, а не только по количественным показателям. Кроме этого, в кризисный период премии вообще могут не выплачиваться, если это допустимо с точки зрения внутренних нормативных актов.

3. Прямая зависимость затрат на труд от его фактических результатов. Данная особенность касается всех видов сдельных систем оплаты труда. Это достоинство предполагает точную корреляцию эффективности труда сотрудников с затратами работодателя на выплату полагающейся им заработной платы, что дает возможность куда более эффективного распределения средств на предприятии и значительно снижает возможные риски в сравнении с повременной оплатой труда.

4. Профессиональная и трудовая справедливость. Адекватность и соответствие вознаграждения за труд затраченным усилиям характерно также для всех форм оплаты сдельного характера, однако именно при сдельно-премиальной системе она реализуется наиболее полно, так как у работодателя возникает возможность целевого поощрения наиболее эффективных работников и повышения уровня мотивации и общей удовлетворенности трудящихся.

5. Снижение затрат. В сравнении с простой сдельной системой оплаты, преимуществом премиальной методики может быть и общее снижение затрат организации на оплату труда. Так, наличие премиальной системы может быть плюсом для многих соискателей даже в сравнении с аналогичными должностями на прямой системе выплат. При этом работодатель может обеспечить экономию за счет проведения премирования в натуре, а не только в денежной форме.

6. Эффективное управление сотрудниками. Если премиальная часть заработной платы является достаточно большой и весомой для работников, у работодателя появляются дополнительные законные рычаги для эффективного управления персоналом. В частности, лишение премии допускается за дисциплинарные взыскания, неисполнение нормативов выработки, снижение качества продукции и иные недочеты в работе сотрудников, что позволяет применять как поощрения, так и взыскания для контроля трудовых показателей.

Но кроме преимуществ, имеются у сдельно-премиальной системы оплаты труда и определенные, характерные для неё недостатки:

1. Высокий уровень кадровой и бухгалтерской нагрузки. Сдельно-премиальная система оплаты, как и все системы сдельного характера, возлагает весьма серьезные нагрузки, касающиеся контроля качества продукции и даже количественного контроля результатов труда работников. При этом в случае премиальной системы данная нагрузка возрастает многократно, так как требует учитывать и дополнительные факторы, за которые будет производиться непосредственное премирование.

2. Необходимость более глубокой предварительной подготовки и высокая документарная нагрузка. Разработка системы премиально-сдельной оплаты труда требует, как учета всех необходимых факторов, затрагивающих прямую систему, таких как установка и расчет тарифных ставок по предприятию, так и определение, и фиксацию в нормативных актах порядка выдачи и начисления премий. Кроме этого, каждая процедура премирования должна проводиться при помощи соответствующего приказа, в отличие от прогрессивной или прямой системы, где использование как постоянной, так и изменяющейся ставки считается нормальным ходом вещей, не требующим дополнительных действий.

3. Низкая стабильность. Как и все сдельные системы, премиально-сдельная оплата труда предполагает недостаточный уровень стабильности получения зарплаты работниками, что снижает их общую эффективность и увеличивает текучку кадров и дискомфорт от работы. При этом сам факт того, что премия является дополнительным, а не обязательным фактором, может также негативно снижать уровень удовлетворенности работников своим трудом.

Таким образом, данная система имеет достаточно серьезные недостатки, в этой связи, целесообразно изменить систему оплаты труда для работников основного производства ЗАО «Славгородский молочный комбинат».

Рекомендуем разработать для ЗАО «Славгородский молочный комбинат» новую систему оплаты труда для производственных работников, которая будет состоять из обязательной части оплаты – оклада и премиального фонда к ней, который исчисляется в зависимости от трудового участия каждого работника в течение рабочего месяца.

Новая система оплаты труда послужит стимулом к выполнению качественной работы, работник будет четко знать размер окладной части оплаты, а так же у него остается возможность к ее росту, в премиальной части. Это позволит, на наш взгляд, сократить текучесть кадров на комбинате, в результате повышения удовлетворенности работников системой оплаты труда.

Для усиления воздействия мотивационных факторов работников ЗАО «Славгородский молочный комбинат» рекомендуем внести изменения в систему премирования. Вместо определения ежемесячной премии по итогам работы за месяц планируется выплачивать премию исходя из выполнения плана по производству и реализации продукции. То есть, ежемесячно будет составляться производственный план.

Премии работникам необходимо выплачивать по индивидуальным итогам работы, в непосредственной зависимости не только от количества, но и от качества производимой продукции.

Рекомендуемое распределение премии представлено на рисунке 12.

Рисунок 12 – Рекомендуемое распределение премии для производственных работников ЗАО «Славгородский молочный комбинат»

Итак, мы рекомендуем следующее правило распределение премии:

- при выполнении плана – 70% от установленного оклада;

- при перевыполнении плана от 80 до 100%;

- при невыполнении плана выплачивается только должностной оклад.

Также, при нарушении производственного процесса премия работнику не выплачивается.

При условии временной нетрудоспособности работника ему выплачивается премия в размере 25% должностного оклада независимо от того выполнен план по производству продукции или нет.

Для расчета величины премии, при условии перевыполнении плана, сотруднику, который достиг наибольших результатов, выплачивается премия в размере 100% от оклада, остальным работникам, премия рассчитывается пропорционально.

Таблица 11

Расчет премиальных выплат по новой системе в ЗАО «Славгородский молочный комбинат»

ФИО	Оклад	План, %	Факт, %	Премия		Начислено всего
ФИО	Оклад	План, %	Факт, %	%	Руб.	Начислено всего
Сердюков И.А.	17 200	100	0	-	-	17 200
Макеева О.П.	15 600	100	120	100	15600	31 200
Шевелев О.К.	14 700	100	105	88	12936	27 636
Михеев А.С.	14 200	100	100	70	9940	24140

Таким образом, при реализации данного проекта, каждый работник будет заинтересован в выходе на работу и стремлении произвести как можно больше продукции с целью получения большего вознаграждения. В тоже время, качество продукции снижаться не будет.

Также будет усилена работа персонала организации как единой команды, так как от качества работы одного сотрудника будет зависеть и качество работы другого.

Внедрение сдельно-премиальной системы оплаты труда требует в соответствии с положениями Трудового кодекса РФ соответствующей подготовки и разработки нормативно-правовых актов в ЗАО «Славгородский молочный комбинат».

В первую очередь, сам факт использования сдельно премиальной системы должен отражаться в следующих документах комбината, затрагивающих трудовые взаимоотношения:

1. Дополнительные соглашения к трудовому договору. В случае, если на предприятии происходит изменение системы оплаты труда, оно в обязательном порядке должно отражаться в составленном дополнительном соглашении о применении сдельно-премиальной системы.

2. Коллективный договор. Система оплаты труда должна отражаться и в коллективном трудовом договоре в обязательном порядке, учитывая все её особенности и спектр применения.

3. Положение о премировании и иные нормативные локальные акты в организации. Фиксация сдельно-премиальной оплаты в означенном формате не является обязательной, однако может значительно упростить взаимоотношения предприятия и работников и последующие возможные разбирательства.

При внедрении сдельно-премиальной системы оплаты труда, премирование должно проводиться изданием соответствующего приказа. Данный приказ должен проходить обязательную регистрацию во внутренних документах предприятия. Кроме этого, премии также являются элементом бухгалтерской отчетности и подлежат соответствующему налогообложению.

Известно, что соблюдая режим труда и отдыха, уменьшается период врабатываемости, а это увеличивает фазу устойчивой работоспособности, что дает рост производительности труда всей организации.

Внутрисменный режим труда и отдыха в ЗАО «Славгородский молочный комбинат» включает в себя перерыв на обед, а так же кратковременные перерывы на отдых. Необходимо отметить, что в данном случае отдых обязательно должен быть регламентированным, так как он более эффективен, чем перерывы, которые возникают нерегулярно, по собственному желанию самого работника.

Таким образом, режим труда и отдыха в ЗАО «Славгородский молочный комбинат» должно быть четко регламентировано не только по времени начала и конца рабочей смены и обеденного перерыва, а также должна быть четко прописана периодичность и длительность иных кратковременных перерывов на отдых в течение рабочей смены.

Так же по результатам опроса было выявлено, что большое количество сотрудников оценивают отношение руководства комбината к ним, как снисходительное. В этой связи, рекомендуем проводить больше совместных корпоративных мероприятий сотрудников комбината совместно руководством.

До настоящего времени, в ЗАО «Славгородский комбинат» корпоративные мероприятия ограничивались только организацией празднования Нового года.

Корпоративные мероприятия – это безусловная и важная часть корпоративной культуры компании. В определение «корпоративное мероприятие» входят разные события. К ним относят любое совместное времяпрепровождение сотрудников – спортивные соревнования, субботники, походы на концерты и т.д. То есть то, что объединяет сотрудников с общими интересами. Такие корпоративные мероприятия сплачивают коллектив, помогают людям лучше узнать друг друга.

С помощью корпоративных мероприятий можно достичь следующих целей: укрепить командный дух персонала; сплотить коллектив; создать в коллективе доброжелательную атмосферу; снять межличностные конфликты.

Так же можно порекомендовать проводить на предприятии конкурсы профессионального мастерства. Затраты на организацию конкурса представлены в табл. 12.

Таблица 12

Затраты на организацию конкурса «Лучший работник комбината»

Наименование затрат	Стоимость, руб.
Затраты на канцелярские товары, печать материалов для проведения конкурса	5 000
Призы победителям конкурса из расчета: первое место приз на сумму 20000 руб. второе место приз на сумму 10000 руб. третье место приз на сумму 5000 руб.	35 000
Итого	40 000

Таким образом, затраты на проведение конкурса составят 40 тыс. руб. мероприятие положительным образом отразятся на производительности труда и удовлетворенности работников комбината своим рабочим местом.

Крайне важно систематически проводить мониторинг удовлетворенности персонала комбината условиями труда. Данную функцию необходимо возложить на специалиста отдела кадров ЗАО «Славгородский молочный комбинат».

Мониторинг представляет собой постоянное наблюдение за поведением работников с целью выявления его соответствия желаемому результату или первоначальным предположениям.

Также в целях совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «Слагвородский молочный комбинат» можно порекомендовать следующие направления:

1. Ограниченно использовать санкции. Штрафы за опоздания, грубость на работе и другие нарушения внутреннего распорядка компании, безусловно, не могут оставаться без внимания руководства. Но в большинстве случаев подобные наказания, что крайне негативно отражается на мотивации сотрудников и психологическом климате в коллективе. Поэтому к санкциям лучше прибегать только в самых крайних случаях.

2. Регулярно организовывать тренинги для персонала. Этот вид обучения в игровой форме заслуженно набирает все большую популярность в корпоративной среде. В рамках разбираемых на тренинге ситуаций сотрудники не только учатся решать рабочие задачи, но и тесно взаимодействовать с коллегами. Введение в процесс обучения таких практических занятий дает быстрый позитивный эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система менеджмента человеческих ресурсов представляет собой совокупность различных приемов, методов и технологий работы с персоналом. Основной целью управления персоналом является деятельность, направленная на обеспечение предприятия персоналом, при условии их грамотного и оптимального использования, а также их дальнейшее развитие внутри предприятия.

В работе был проведен анализ менеджмента человеческих ресурсов в ЗАО «Славгородский молочный комбинат» – одного из лидеров на рынке молочной промышленности Алтайского края.

По результатам проведенного исследования, можно сделать вывод, что в ЗАО «СМК» наблюдаются такие негативные тенденции, как рост текучести кадров, взросление работников.

На комбинате наблюдается рост численность работников на 9,2%. В тоже время, анализ показал, что к концу исследуемого периода наблюдается сокращение выручки комбината, то есть персонал используется на предприятии не достаточно эффективно.

В ЗАО «СМК» разработана и успешно применяется система депремирования сотрудников. Сотрудник может понести наказание вплоть до увольнения, если нанес прямой или косвенный ущерб предприятию.

По результатам проведенного опроса, среди сотрудников комбината, можно сделать вывод, что отношение большей части сотрудников ЗАО «СМК» к работе и предприятию в целом благоприятное. Наблюдается достаточно высокая удовлетворенность от работы.

Также по результатам опроса было выявлено, что большое количество сотрудников оценивают отношение руководства комбината к ним, как снисходительное.

Таким образом, проведенный анализ выявил следующие проблемы в системе управления персоналом ЗАО «Славгородский молочный комбинат»:

1. Большой процент сотрудников неудовлетворенны действующей системой оплаты труда на предприятии.

2. Многие сотрудники считают, что отношение руководства к сотрудникам можно оценить, как снисходительное.

3. Наблюдается значительный рост коэффициента текучести кадров.

До настоящего времени, в ЗАО «Славгородский комбинат» корпоративные мероприятия ограничивались только организацией празднования Нового года. С помощью корпоративных мероприятий можно достичь следующих целей: укрепить командный дух персонала; сплотить коллектив; создать в коллективе доброжелательную атмосферу; снять межличностные конфликты.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 c.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2017. – 224 c.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 192 c.
Верна В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2018. – Т. 3. – № 1. – С. 171-173.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 96 c.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 c.
Дегтяренко Е.А. Управление персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е.А. Дегтяренко, Д.О. Труфанова, В.И. Рой // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2018. – Т. 1. – № 4. – С. 71-74.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. – 2018. – №3. – С. 26-29.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 336 c.
Зуева А.П. Мотивация и стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы / А.П. Зуева, А.Н. Тихомирова // Молодежный научный вестник. – 2018. – № 4 (16). – С. 271-274.
Карпов А.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов, Н.В. Клюева. – М.: Проспект, 2017. – 416 c.
Кафидов В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. – М.: Трикста, Академический Проект, 2018. – 144 c.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: КНОРУС, 2016. – 360 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 229 c.
Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. – М.: Проспект, 2015. – 72 c.
Маслова В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. – М.: Дашков и К, 2015. – 120 c.
Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2015. – 80 c.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – Люберцы: Юрайт, 2015. – 513 c.
Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2018. – №2. – С. 96-98.
Руденко А.М. Управление персоналом. Учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова. – М.: Феникс, 2017. – 416 c.
Управление персоналом организации: учебное пособие / автор-составитель Н.М. Панькова; Томский политехнический университет. – Томск: ТПУ, 2015. – 155 с.