Выбор стиля руководства для организации

Содержание:

Введение

Тема курсовой работы «Выбор стиля руководства в организации». Как мне кажется, эта тема очень актуальна в наши дни.

Стиль руководства, зачастую, определяет результаты деятельности организации. Есть много примеров того, как руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит коллектив к пробуждению своих способностей, мотивирует их на верные действия, приносящие компании положительные показатели и результаты и тем самым улучшает ситуацию в организации. Также бывает и иначе, при выборе не того стиля руководства организации можно ухудшить производственные показатели.

В данной работе будет рассмотрены различные стили руководства, структура власти в организации, а также критерии и результат эффективного выбора стиля руководства компанией.

На примере компании, ООО «Фабрика Дог», проанализировав её характеристики, определим и выявим эффективный для данной организации стиль руководства.

ГЛАВА 1. Стили руководства компанией

• 1. 1.1 Ретроспективные и современные взгляды на выбор стиля руководства компанией.

Прежде чем разбираться с взгядами на выбор стиля руководства, следует разобраться с понятиями Руководитель и непосредственно Стиль руководства.

Итак:

Руководитель – это официальное лицо, уполномоченное и связанное с организацией основной деятельности группы.

Стиль руководства (управления) – «Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [7, с. 465], другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной задачи.

Стиль руководства – явление индивидуальное, определяется специфическими характеристиками личности, отражает особенности работы с людьми, технологию принятия решений.

Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе.

При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными заслугами и качествами руководителя, сколько его характером и менталитетом.

Немецкий психолог Курт Левин (1890–1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три стиля лидерства:

Авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

Демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

Либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий. (13)

Можно выделить два вида взглядов на выбор стиля руководства:

ретроспективный и современный.

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.

Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

Работа так же естественна, как игра для ребенка.

Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль.

Награда — результат, связанный с достижением цели.

Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На основе этих теорий сформированы и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеуказанных.

В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки", разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном.

Они утверждали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.). (http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvo.html)

1.2 Основные критерии оценки ситуации «подчиненные -руководители» и формированию лидеров в организации

Лидер – субъект, играющий главную роль в структуре межличностных отношений.

Лидерство – доминирование одних членов группы над другими[19].

Лидерство – это психологическая характеристика, а руководство – это социальная характеристика отношений, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как правовой процесс[19].

Таблица 1. Отличие руководства от лидерства

Руководство	Лидерство
1. Официально регулирует отношения группы	1. Регулирует межличностные отношения в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (как малая группа)
3. Целенаправленный процесс осуществляется под контролем	3. Возникает стихийно
4. Стабильность	4. Зависимость от настроения группы
5. Более определено санкциями	5. Менее определено санкциями
6. Процесс принятия решений не связан с группой и зависит от ряда обстоятельств	6. Решения принимают непосредственно по деятельности группы
7. Сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера – в основном малая группа

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства [5, с. 232–233]:

1) Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2) Окружающая производственная среда – технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п. [5, с. 233–234].

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач.

Каждый руководитель – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый управляющий является создателем того стиля управления, который он применяет на практике.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что работоспособность подчиненных полностью зависит от руководителя, его способностей и стиля управления, которым он руководствуется.

• 1. 1.3 Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

Ф. Тейлора говорил:

«Управлять – это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [7, с. 498].

Управляющему трудно выбрать стиль руководства, который будет удовлетворять весь коллектив. Стиль работы складывается постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение [6, с. 196].

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других) [22].

Чтобы руководитель смог контролировать ситуацию выделяются следующие переменные:

Взаимоотношения руководителя с подчиненными.

Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю[19].

Структурированность работы.

Переменная показывает уровень структурированности решаемых группой задач или выполняемых ими заданий, например:

– ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

– множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

– обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

– специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений [1, с. 98].

Эта переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности.

Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [3, с. 227].

Также существует модель, которая описывает зависимость стиля руководства от ситуации, ее открыватели - Т. Митчел и Р. Хаус.

По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль [3, с. 231].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления [12, с. 104–105]:

1. Управляющий сам принимает решения, основываясь на информации

2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, слушает мнения и принимает решение

3. Управляющий излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает решение.

4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

5. Управляющий постоянно работает совместно с подчиненными, которые или вырабатывают коллективное решение, или принимают лучшее, независимо от того, кто его автор.

Выбор стиля зависит от факторов:

– наличие опыта у подчиненных;

– планка требований, предъявляемых к решению;

– четкость и структурированность проблемы;

– степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

– вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

– интерес исполнителей в достижении целей;

– степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [10, с. 88–89].

Исходя из этих критериев, руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [10, с. 89].

ГЛАВА 2. Структура власти в организации

2.1 Факторы, влияющие на выбор стиля руководства

Очень много успешных руководителей уверены, что основной целью для руководителя является совмещение совершенно личной деятельности с продуктивной работой подразделения. От этого зависят карьерный рост, авторитет и количество людей, которые вас окружают и поддерживают. На карьерном пути встречается множество препятствий. Часть из них объективны, и преодолеть их трудно. Справиться же с другими целиком и полностью в силах руководителя.

Нередки случаи, когда отличный технический работник, перейдя на управленческую должность, оказывается несостоятельным начальником. Чтобы избежать этого, нужно воспитывать в себе качества руководителя.

Как свидетельствует опыт, если получается организовать трех человек для эффективной работы, то и с тридцатью получится управиться без труда.

Стили управления формируются под влиянием конкретных условий и обстоятельств.

В авторитарном стиле управления руководитель единолично решает все вопросы, для того, чтобы донести до подчиненных желаемое, он приказывает, распоряжается и командует. В данном стиле руководитель держит всю ответственность только в своих руках, подавляет инициативу и боится квалифицированных сотрудников. Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам

Данный стиль, по моему мнению, является слишком жестким и малоэффективен.

Что совершенно не скажешь о демократическом стиле управления. В нем все решения принимаются коллективно, то есть руководитель работает сплоченно со своими подчиненными. Распределение ответственности идет только опираясь на полномочия управляющего. Такой руководитель подбирает персонал, который будет нести благо компании, то есть деловых, грамотных и ответственных. Сторонник дружеской и разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям.

В либеральном стиле руководства, управляющий отдает инициативу полностью или частично в руки подчиненных. Распределение ответственности также лежит на исполнителях. Подбором кадров руководитель не занимается, боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение, отношение к дисциплине очень мягкое и формальное.

Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы.

У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. По мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в.

В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, открывается его истинная сущность. И такое приобщение является функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Характеристика "одномерных" стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским. (14)

2.2 Тенденции, определяющие состояние организационных процессов

В компании часто происходят сложные внутренние процессы, в которых выражается ее функционал и развитие. Суть функционирования состоит в достижении организационных целей, основываясь на использовании и преобразования окружающей среды и ее элементов.

При этом компания сохраняет себя как целое в изначальном виде. Саморазвитие организации представляет из себя постоянное преобразование, в соответствии с изменяющейся внешней и внутренней средой.

Путем таких переустройств и перехода к новому состоянию компания пробует наладить нарушавшееся в итоге ее изменений равновесие, в котором она была прежде и без которого ее нормальная работа невозможна. В зависимости от стоящих перед организацией целей и способов их достижения ее развитие может быть прогрессивным, нейтральным или регрессивным.

Есть два варианта внутриорганизационных процессов и функций:

- поддержание сложившихся отношений и связей для сохранения организации как таковой и решения стоящих перед нею задач с помощью совокупности действий по постановке целей, выработке и принятию решений, распределению прав и обязанностей, ресурсов и т.д.

-   улучшение существующих и создание новых отношений и связей, обеспечивающих развитие организации в целом, т.е. ее систематическое, планомерное совершенствование. (18)

Развитие компании существует в двух формах:

- организационного проектирования;

- организационной рационализации.

Организационное проектирование означает формирование организационных структур, схем и процедур управления на стадии проектирования организации с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет в ней работать. Оно имеет место при создании новой компании.

Под организационной рационализацией понимается постоянное совершенствование организационных отношений на действующих структурах. Она может быть элементной, частичной или полной в зависимости от масштабов необходимых преобразований.

Успех или неуспех зависит от некоторых моментов.

К последним относят, например, уровень руководства, позволяющий безошибочно определять основной объект реорганизации, обеспечить   преемственность   преобразований,   создать   действенную   систему стимулов для участников работ и т.п.

К объективным относится степень инерционности самой организации, ее способность быстро и гибко реагировать на изменение внутренних и внешних условий, а также наличие необходимых материальных, кадровых и информационных ресурсов.

Последние являются одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера.

Используя и передавая информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. (18)

2.3 Обработка и интерпретация результатов исследования

Предприятия, предоставляющие услуги, имеют ряд некоторых особенностей, которые необходимо учитывать при планировании их деятельности.

Эти особенности исходят, во-первых, из специфики товара-услуги, которая формируется и потребляется потребителем в основном по месту ее производства, что предполагает приближение предприятий сферы услуг к потенциальному потребителю, во-вторых, из тех важных социальных функций и роли, которые организации сферы услуг выполняют в повышении качества жизни населения, в-третьих, из воспроизводственных процессов в сфере услуг и их влияния на окончательные результаты материальных отраслей народного хозяйства, в-четвертых, из высоких трудозатрат в сфере услуг и важности трудовых отношений в организации деятельности на этих предприятиях.

Эту специфику и важность сферы услуг в формировании, распределении и перераспределении валового внутреннего продукта необходимо реализовать в процессе разработки плановых показателей развития деятельности таких предприятий. (19)

Здесь будет рассмотрена услуга, как специфический товар, особенности формирования спроса и предложения на нее, характер коммерческих операций, связанных с ее реализацией.

Услуга - это продукт труда, у которого есть потребительская стоимость, удовлетворяющая потребности населения, предприятий, организаций и учреждений, но не приобретающий формы. Потребительная ценность услуги определяется во многом личностными и профессиональными качествами продавца услуги или лица, ее оказывающего, т. е. живой труд является определяющим фактором качественных характеристик и цены услуги.

Далеко не все услуги являются товаром. Услуги, предоставляемые населению бесплатно, к товару не относятся. Эти социальные услуги коммерческими операциями не охватываются.

Есть отличительные свойства услуги как товара:

- нематериальный характер;

- неразрывность производства, реализации и организации потребления услуги, т. е. производитель услуги является и ее продавцом;

- разность качества услуги в связи с тем, что личностные характеристики продавца услуги, сложность ее стандартизации в каждом конкретном случае, субъективность восприятия покупателем, его готовность к покупке и потреблению услуги предопределяют во многом ее качество;

- невозможность оказать услугу впрок и обеспечить ее длительное хранение;

- непостоянство услуги в процессе ее предоставления;

- сложность определения соответствия качества услуги нормативным требованиям при высоком потребительском риске;

- неотделимость услуги от ее производителя (исполнителя), который оказывает ее в основном в непосредственном контакте с покупателями.

Услуга, как и любой товар, характеризуется широтой и глубиной ассортимента.

Каждая услуга самостоятельна, но в соотношении они формируют ассортимент услуг данного предприятия.

Широта и глубина ассортимента услуг в отличие от широты и глубины ассортимента товаров в основном не обобщается площадью помещений и зависят, с одной стороны, от готовности персонала предприятия предоставить услугу при наличии у производителя услуги лицензии (при необходимости), а с другой - наличием спроса на нее.

Одной из важнейших характеристик услуги является ее качество. Это связанно с тем, что услуга имеет множество свойств, способных удовлетворить потребительский спрос. Поэтому качество услуги - ее безопасность, комплексность при обеспечении ряда условий ее предоставления:

- гарантии формирования и предоставления услуги в соответствии с соглашением (письменным или устным) между клиентом и исполнителем;

- незначительный уровень потребительского риска при покупке и потреблении услуги;

- создание партнерских отношений с клиентом;

- прозрачность и четкость договора на оказание услуги (условия, гарантии и т. д.), быстрое урегулирование в пользу клиента всех неблагоприятных ситуаций. (19)

Разнообразие качественных характеристик услуги указывает на сложность ее объективной оценки (зачастую субъективные факторы, связанные с личностью клиента или исполнителя услуги, предопределяют ее оценку). Для того чтобы целенаправленно формировать систему гарантии качества услуг и упорядочить их оказание, необходимо в плановых показателях отражать основные позиции менеджмента качества, а также систему мотивации персонала по гарантированному формированию условий качества предоставляемых услуг.

Для того, чтобы выбрать оптимальный ассортимент будет необходимо учитывать их совместимость, комплексность и то, как они друг друга дополняют. Для более четкого представления, о какой категории услуг идет речь, необходимо их классифицировать.

Признаки классификации могут быть различны, перечислим основные:

1) по значимости в хозяйственной деятельности предприятия:

- главная услуга, которая предопределяет вид деятельности предприятия

- параллельные услуги, которые комплектуют обслуживание клиента при реализации основной услуги или товара

- доп. услуги, которые напрямую не имеют отношения к основному виду деятельности

2) в зависимости от материализации:

- это услуги, которые связаны с изменением потребительских свойств товаров, имеющих вещественную форму

- услуги, связанные с реализацией товаров от продавца к покупателю

- услуги, которые обеспечивают деятельность кредитно-финансовой системы

- услуги по защите от неблагоприятных воздействий условий жизни

- услуги по организации отдыха и досуга населения

- услуги по питанию и проживанию вне домашнего хозяйства

3) по форме контакта продавца и покупателя:

- при непосредственном контакте;

- с использованием коммуникационных каналов, в том числе телефона, факса, Интернета и т. д.;

4) по времени исполнения и потребления:

- исполнение, реализация и потребление не разделены во времени и пространстве, т. е. услуги продаж и потребления осуществляются одномоментно (общественного питания, сервисные, транспортные и т. д.);

- между исполнением и реализацией есть небольшой отрезок времени (зачастую реализация осуществляется раньше, чем исполнение - ремонт, театральные услуги, туристские услуги и т. д.);

Такая классификация позволяет, с одной стороны, использовать адекватные методы и приемы эффективного производства и реализации услуг, продвижения на рынке той или иной услуги, с другой - расставить приоритеты в развитии услуг и обеспечении их ресурсами, с третьей - сформировать эффективный механизм управления предоставлением услуг.

ГЛАВА 3. Эффективный выбор стиля руководства компанией

3.1 Критерии выбора стиля руководства

Когда перед руководителем стоит выбор стиля организации, он должен учитывать следующие моменты:

– наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

– достаточный уровень требований, предъявляемых к решению;

– слаженность, четкость и структурированность проблемы;

– причастность подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

– заинтересованность исполнителей в достижении целей;

– степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [10, с. 88–89].

Исходя из этих критериев, руководитель использует пять перечисленных стилей управления.

Главной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [10, с. 89].

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

3.2 Реализация ситуационного подхода в управлении человеческими ресурсами

В настоящее время насчитывается (по критерию частоты упоминания различными авторами) около 40 возможных научно-методических подходов Среди них можно назвать: административный, интеграционный, количественный, маркетинговый, поведенческий, процессный, системный, ситуационный, функциональный. Порой эти подходы дополняют и поддерживают друг друга.

Приоритетными (по частоте упоминания) являются в порядке возникновения следующие подходы к управлению:

- функциональный (конец XIX - начало XX в.);

- процессный (с конца 50-х гг. XX в.);

- системный (с середины 70-х гг. XX в.);

- ситуационный (80-е гг. XX в.). (5. Саликов Ю. А. Анализ научно-методических подходов к изучению и совершенствованию менеджмента // Вестник ВГУ. Серия: экономика и управление. 2004. N 2. С. 179 - 184.)

Здесь хотелось бы раскрыть суть реализации ситуационного подхода в управлении человеческими ресурсами.

Данный подход позволяет находить оптимальные решения в конкретных ситуациях, придает системе управления гибкость и быстроту реакции на внешние изменения.

Можно применить к различным ситуациям, по которым обычно используется оптимальная комбинация методов и средств.

Существует проблема определения самого лучшего и эффективного метода в конкретной ситуации из многообразия возможных вариантов. Для этого требуется высокая квалификация, развитый интеллект и интуиция. Стратегическое планирование практически не осуществляется, нет долгосрочных, важных установок, а также характерна нестабильность в деятельности

Ситуационный подход к управлению, так же как и системный, скорее способ мышления, чем набор конкретных действий, сконцентрированный на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего ей соответствует.

Этот метод разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации, ориентирован на управление стохастическими процессами, оперирует вероятностным подходом к анализу, прогнозированию и планированию деятельности. Практическое воплощение он нашел в системе управления "точно в срок".

В наше время ситуативные концепции провозглашают имение кризиса лидерства, который связан с тем, что за последнее время бизнес слишком изменился, а большая масса людей осталась на начальном этапе, то есть не научилась изменяться вместе с ним.

Время – определяющее звено в выборе типа лидерства и оно наиболее эффективно в данном обществе с его социально-экономическими особенностями, то есть не существует никакого оптимального стиля руководства, а эффективность управления зависит от того:

1. Как руководитель понимает и принимает требования ситуации;
2. Насколько большое давление ситуации;
3. Распознаны ли возможности ее изменения

Ситуационный подход базируется на непрерывной оценке четырех групп ситуационных факторов:

- внешняя среда (а именно ее сложность, неопределенность и в какой-то мере динамизм)

- стратегический выбор целей ( идеология, типы потребителей, типы рынков)

- технологии работы (разделение и кооперация труда, трудовые способы и приемы)

- поведение работника (потребности, квалифицированность, мотивированность). (4, 179 - 184.)

Выводы ситуационного подхода состоят в том, что формы, методы, системы, стиль управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация.
Разработка системного и ситуационного подходов обусловила возникновение принципиально новой концепции управления персоналом – теории человеческих ресурсов. 
Специфика человеческих ресурсов в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем:

1. Люди обладают интеллектом, а это значит, что их реакция на внешнее воздействие или управление, эмоционально осмысленная, а не механическая, процесс взаимодействия субъектов и объектов является двусторонним.
2. Следуя из того, что люди обладающие интеллектом, способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации .
3. Люди сами выбирают определенный вид деятельности, осознанно ставя перед собой определенные цели .
   1. Анализ эффективного стиля руководства

Рассмотрим ООО «ФАБРИКА ДОГ» и определим и выявим эффективный для данной организации стиль руководства.

Компания является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2006 года. Права и обязанности юридического лица ООО «ФАБРИКА ДОГ» приобрело с даты его регистрации 28.06.2011 г.

ООО «ФАБРИКА ДОГ» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Регион: Москва.

Юридический адрес: 117456, г. Москва, ул. Паустовского 17.

Почтовый адрес: 117456, г. Москва, ул. Паустовского 17.

Контактный телефон: (495) 117-90-09

Основной целью ООО «ФАБРИКА ДОГ» является:

– оказание услуг для физических и юридических лиц;

– получение прибыли от основных видов деятельности.

Основными видами деятельности предприятия являются изготовление, продажа и реализация товаров для животных.

Потенциальными потребителями продукции являются, как юридические лица, так и самый широкий круг населения со средними доходами.

На производстве используется новейшее импортное оборудование, позволяющее обеспечивать высочайшее качество продукции. Основные преимущества, ООО «ФАБРИКА ДОГ» – широкий ассортимент, оригинальные дизайнерские решения, гарантированное качество производимой продукции.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

1) чёткость распределения обязанностей;

2) согласованность действий исполнителей;

3) повышение ответственности руководителей и менеджеров подразделений;

4) оперативность принятия решений [9, с. 16–18].

К отрицательным относятся:

1) необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;

2) перегрузка руководителя информацией.

Линейная структура используется в мелких фирмах, которые осуществляют несложные производства при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями [9, с. 20].

Так как ООО «ФАБРИКА ДОГ» занимается производством зоотоваров и оптово-розничной продажей, то данная структура как нельзя лучше подходит для данной организации.

Что касается должностных лиц организации:

Собственник, директор (1 чел.) – контролирует деятельность и порядок выполнения работы организации, но в то же время, параллельно сам принимает участие в поиске и принятии решений, осуществляет общее руководство предприятием. На нем возложены обязанности решения финансово-экономических и производственных задач, также имеет полномочия руководить другими сотрудниками фирмы: главным бухгалтером, менеджером по продажам, дизайнерами, и т.д. Все важные вопросы согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений.

Менеджер по продажам (1 чел.) – организует оптовую и розничную торговлю выпускаемой продукции, также подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Непосредственно ответственен за сбыт продукции. Обслуживает покупателей: выявляет спрос, знакомит с имеющимся ассортиментом товаров, консультирует покупателя по необходимым вопросам, производит расчет с покупателем. Задача менеджера по продажам: установить контакт с покупателем и побудить его к покупке. Подчиняется директору фирмы.

Дизайнер (3 чел.) – осуществление приема заказов на разработку графической части оригинал-макетов лежанок, сумок и т.д., а также пожеланий и требований, необходимых для их создания, согласует с директором предприятия сроки их изготовления.

Для успешного функционирования данной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение задач.

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО «ФАБРИКА ДОГ», является демократический.

Демократический стиль лидерства опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т.д.

Данный стиль отлично отражен в руководстве данной компанией.

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник – это высокомотивированный работник [11, с. 124–125].

В ООО «ФАБРИКА ДОГ», где доминирует демократический стиль, подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Директор компании вкладывает всего себя, чтобы создать атмосферу открытости и доверия и открытости с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не постесняются могут обратиться к нему.

В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

Заключение

Подведя итог проделанной работы можно отметить главные моменты каждой поднятой темы, в каждой из глав.

Первая глава является теоритической, где мы познакомились со стилями руководства компанией, а также рассмотрели ретроспективные и современные взгляды на выбор стиля руководства компанией и их виды.

Разобрались с основными критериями оценки ситуации «подчиненные -руководители» и формированию лидеров в организации, узнали о тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией.

Во второй главе мы рассмотрели структуру власти в организации, а также факторы, которые влияют на выбор стиля руководства. Разобрались с тенденциями, определяющие состояние организационных процессов.

В третий главе на примере компании, ООО «Фабрика Дог», проанализировали её характеристики, определили и выявили эффективный для данной организации стиль руководства.

В завершении данной работы очень хотелось бы отметить, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В итоге и руководитель, и подчиненный – заботятся о расширении, процветании и улучшении организации.

Работа состоит из введения, трех глав, раскрывающих тему курсовой работы, заключения и списка использованной литературы.

Список использованных источников

Использованная Литература:

1. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 190 с.

2. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. – 465 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, – М.: Экономика, 2009. – 379 с.

4. Саликов Ю. А. Анализ научно-методических подходов к изучению и совершенствованию менеджмента // Вестник ВГУ. Серия: экономика и управление. 2004. N 2. С. 179 - 184.)

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2010. – 532 с.

6. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2013. – 673 с.

7. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. – 558 с.

8. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. – 479 с.

9. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 176 с.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. – 480 с.

11. Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2009. – 264 с.

12. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2012. – 233 с.

Использованные интернет-ресурсы:

13. http://de.ifmo.ru/--books/0062/69.html Автор курса - доцент, к.т.н. Гусарова Наталья Федоровна

14.Энциклопедия экономиста http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvo.html

15. Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo

16. Центр управления финансами. Стили руководства. ULR: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php

18. Информационный бизнес портал http://market-pages.ru/problemimenedg/7.html

19. Учебные материалы для студентов stydme.org