Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня, не смотря на век компьютерных технологий и повсеместного использования автоматизированного оборудования, одним из главных основополагающих факторов, определяющих успешность функционирования той или иной организации, остается человек.

Человеческий фактор способен довести технический и технологический процесс до совершенства, или загубить самое инновационное оборудование. Только человек способен, применяя креативное, не типичное мышление, выйти из, казалось бы, критической ситуации победителем. Именно конкретные люди являются «лицом» своей организации, располагают к себе, повышают имидж и укрепляют репутацию компании. Да, человек в своей деятельности способен на многое. Однако, далеко не каждый. Порой некомпетентный работник своими действиями может разрушить все то, чего предприятие добивалось не один год. Крайне важно не допустить такого «специалиста» к рабочему процессу компании.

Но как это сделать? Данный вопрос не просто актуален. Он лежит в основе политики персонала буквально каждого хозяйствующего субъекта, не важно, какой отрасли он принадлежит, каков масштаб его производства, клиентский сектор и т.д. Важно одно – не получить «кота в мешке».

Формирование кадрового резерва позволяет отобрать подходящих кандидатов заранее, что сокращает период поиска нового сотрудника при внезапном увольнении действующего специалиста. А качественно проведенное собеседование – позволяет принять окончательное решение в вопросе подбора персонала. Это особенно актуально для категории работников с малым предложением на рынке труда и руководителей высшего эшелона управления.

Оценка работника, как единицы для компании – база для практических и теоретических решений в управлении. Будь то частная фирма, предприятие государственной службы – не важно. Тщательно укомплектованный коллектив должен стать «локомотивом» в продвижении целей и идей своей организации, единым живым организмом с четко настроенными системами и общими ценностями.

Поэтому качество отбора при формировании штата компании – основополагающий фактор его последующего использования.

Объектом практической части выбрано ООО «СПб-Автоматика», а предметом – его работа с комплектованием штата компании по средствам комплексного собеседования.

Цель работы – рассмотреть процедуры подготовки и проведения структурного собеседования с кандидатами при отборе.

Для достижения цели стоит решить ряд уточняющих задач:

1. Рассмотреть структурное собеседование с точки зрения его сущности, значения и видового разнообразия;
2. Поэтапно изучить процесс формирования кадрового резерва, как базы для будущего набора штата;
3. Кратко охарактеризовать выбранную для изучения компанию с точки зрения кадрового состава;
4. Показать методику проведения собеседования, психодиагностики и аттестации как инструментов отбора кандидатов на ООО «СПб-Автоматика»;
5. Раскрыть пример применения Executive Search в ООО «СПб-Автоматика» в привлечении особо ценных работников;
6. Провести анализ выявленных проблем при подготовке и проведении собеседования при подборе персонала, исследуемого ООО;
7. Предложить рекомендации по совершенствованию работы с отбором кандидатов для ООО «СПб-Автоматика», отталкиваясь от выявленных в данной работе недостатков.

Итогом работы должно стать комплексное представление о заявленном вопросе, как с теоретической, так и с практической составляющей.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ОТБОРА КАНДИДАТОВ ЧЕРЕЗ СОБЕСЕДОВАНИЕ

1.1 Структурное собеседование с кандидатами при отборе – сущность и значение

Управление человеческими ресурсами – это не что иное, как человеческий аспект в управлении компанией и отношениях сотрудников с руководством [7, С. 637 – 642].

Каждый человек, у кого есть подчиненные или который сам находится в подчинении, так или иначе, связан с управлением человеческими ресурсами, при этом понимая роль и ценность коммуникаций [14]. На многих предприятиях в настоящий момент наблюдается уклон в персоналоориентированный менеджмент (большое внимание уделяется личности работника и его жизни в рабочее время на предприятии), а особенно это можно заметить в отраслях, ориентированных на продажу услуг [9, С. 20-22].

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и продвижения руководителей, рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Наметилась тенденция формирования и развития кадрового резерва организации на выдвижение. Под таковым понимаются линейные и функциональные руководители и специалисты, обладающие организаторскими способностями, отвечающие предъявляемым к конкретному уровню управления требованиям, прошедшие целевую квалификационную подготовку [11, С. 178-182].

Собеседование при трудоустройстве – это интервью между работодателем и соискателем, которое удовлетворяет потребности обеих сторон.

Рассмотрим этапы собеседования при приеме на работу:

1. Телефонная беседа (кадровое собеседование). Когда работник службы по поиску персонала связывается с предполагаемым кандидатом по телефону и посредством уточняющих вопросов проверяет информацию, предоставленную кандидатом в резюме. Далее назначается дата и время следующего собеседования.
2. Групповой тренинг — это второй этап собеседования, направленный на отсеивание неподходящих кандидатур. Кандидатам предоставляется общая информация об организации, включающая ее основные цели и пути развития. Затем, на 2 этапе интервью каждый кандидат должен презентовать себя перед остальными, доказать, что именно он достоин этой работы. Второе собеседование при приеме на работу является отборочным по результатам этого этапа, отобранные кандидаты отправляются на следующее собеседование.
3. Беседа с руководителем HR-службы. На данном этапе собеседование происходит между соискателем и руководителем один на один. Это метод отбора персонала на собеседовании, который проходит в форме интервью, по результатам которого отбирается один или два предполагаемых кандидата. Работник HR-службы предоставляет информацию об условиях труда, заработной плате, возможности карьерного роста.
4. Собеседование с руководителем компании (финальное). В большинстве случаев несет форму свободной беседы, где отобранный кандидат презентует себя руководителю. Этот этап - основной при устройстве на работу, как правило, после беседы с руководителем выносится окончательное решение.
5. Беседа с непосредственным руководителем. На этом этапе уже принято положительное решение о получении должности, и руководитель посвящает работника во все тонкости компании, касающиеся его обязанностей.

От результатов собеседования, как одной из важных процедур найма и отбора персонала, зависит подбор оптимально подходящего кандидата на вакантную должность. Личное общение с кандидатом и правильно подобранная техника ведения собеседования позволяют наилучшим образом оценить его личные и профессиональные качества [8, С. 207-209].

1.2 Формирования кадрового резерва как основа комплексного собеседования

Кадровый резерв - это группа сотрудников, которые прошли предварительный отбор (оценку) и имеют требуемый потенциал с целью реализации обязанностей на новом участке деятельности в конкретные сроки [6, С.35].

Формирование кадрового резерва принято рассматривать как систему целенаправленных действий с поэтапным разделением работ:

Определение должностей, входящих в зону риска – производится посредством конкретных мероприятий: рассмотрение местного рынка труда; оценка численности кандидатов на вакантные должности; разбор значения данной позиции для компании с оценкой кадровой ситуации в целом.
Формирование профиля должности – устанавливается уровень развития компетенций кандидата, при котором устанавливаемые перед ним задания становятся выполнимыми. Это происходит во время собеседования с руководителями-резервистами, и после чего формируется специальный профиль, с которым в последующим и будет сличаться кандидат на вакансию.
Оценка и дальнейший подбор претендентов – ведется с применением некоторых характеристик производительности работника. В основной массе случаев сопоставляются данные, обретённые при помощи оценочных мероприятий по производимой деятельности и информации, подобранной путём оценивания потенциала, познаний и прочих критериев, которые имеет кандидатура на настоящее время [10, С. 70-72].

Основные критерии при подборе кандидатов это: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст [12, С. 67-76].

Система личностно-деловой оценки кандидатов в резерв происходит последовательно:

подготовка к экспертному опросу и тестированию: составление списка работников, подлежащих оценке; выбор экспертов, формирование группы психологов и социологов, специалистов-экзаменаторов; составление словаря экспертов для правильного и однозначного восприятия оцениваемых качеств руководителя (кандидата); кодирование экспертов и работников, подлежащих оценке; разъяснение целей и задач оценки кандидатам; подготовка анкет, тестового и экзаменационного материала; распределение анкет между экспертами.
тестирование работников (кандидатов), анкетирование и сбор заполненных анкет.
обработка результатов оценки: расчет средних оценок по уровням (блокам) качеств, построение итоговой «Сводной диаграммы экспертных оценок личностно-деловых качеств работника» для каждого кандидата в резерв.
анализ результатов оценки: отбор формализованных сведений, отраженных в личных листках по учету кадров, и их анализ; выделение групп качеств, получивших как максимально высокие, так и минимальные оценки; составление выводов о соответствии специалиста занимаемой должности; разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков; определение целесообразности его зачисления в резерв на выдвижение.
создание системы профессионального продвижения управленческих кадров: анализ потенциальных вакансий на различных уровнях управления компанией, формирование резерва для заполнения вакансий вышестоящего уровня, разработка типовых планов подготовки кандидатов в резерв должностей вышестоящего уровня управления.

Организация персональных планов развития – ведется с учетом наличия потребностей и стратегии компании. Течение обучения планируется так, чтобы, участвуя в разнообразных семинарах, выполняя непростые проекты, стажируясь, работник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить именно те знания и умения, которые необходимы при переходе на новый пост.
Назначение на новое место.

В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента внедрения программы по созданию совокупности должных кандидатов до начала масштабных назначений может длиться примерно два года [5, С. 157-161].

2. АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РАБОТЫ ПО КОМПЛЕКСНОМУ СОБЕСЕДОВАНИЮ НА ПРИМЕРЕ ООО «СПБ-АВТОМАТИКА»

1. Краткая характеристика компании с точки зрения кадров

В качестве объекта выбрано общество с ограниченной ответственностью «СПб-Автоматика», находящееся по адресу: 190020, г. Санкт-Петербург, наб. Обводного канала, д. 223-225 телефон: (812) 336-63-92. Электронная почта: info@spb-avtomatika.ru [17].

Реквизиты: ОКПО 77724197, ОГРН 1057812498820, ИНН/КПП 7839321706 / 783901001.

Генеральный директор - Гурьев Юрий Михайлович, Уставный капитал - 10 000 рублей [16]. Форма собственности - частная собственность.

Миссией компании является предоставление качественных услуг в области архитектурных, электромонтажных и строительно-монтажных работ.

Основная цель - извлечение дохода.

Основной вид деятельности: 71.1 - Деятельность в области архитектуры, инженерных изысканий и предоставление технических консультаций в этих областях.

В компании произведено планирование состава специалистов, которое основано на концентрации потребностей фирмы. С каждым работником заключаются индивидуальный трудовой договор, в котором устанавливаются их права и обязанности, расписаны внутренний распорядок рабочего дня и оснащение рабочего места. Предпочтение при наборе персонала изначально отдавалось квалифицированным специалистам с опытом работы в данной сфере, как минимум 5 лет.

Концепция управления персоналом компании предусматривает следующие виды управленческой деятельности:

формирование кадровой стратегии и кадрового резерва;
подбор сотрудников в соответствии с философией организации;
поощрение коллективного взаимодействия, направленного на развитие организации;
стимулирование индивидуальной деятельности сотрудника с учетом ее качества;
формирование положительного социально-психологического климата на рабочем месте.

Философия управления персоналом ООО заключается в формировании у сотрудников единства собственных интересов с корпоративными целями.

Для формирования кадрового резерва ООО выбраны следующие должности, входящие в зону риска: топ-менеджер в вопросе строительства, финансовый консультант, сметчик-проектировщик, специалист-снабженец, строитель широкого профиля, электромонтажник строительного отдела, монтажник системы вентиляции и кондиционирования. Период планирования составляет 1–3 года.

Также формирование кадрового резерва на данном предприятии происходит одновременно с набором той или иной категории сотрудников, не входящих в зону риска. Например, если кадровая служба занимается поиском инженера-проектировщика, то помимо соискателя, который впоследствии будет принят на работу, у специалистов службы также останется список кандидатов, которые также могут быть приняты в проектный отдел при открытии соответствующей вакансии.

Выбор осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а не на финансовые и временные ресурсы, поскольку компания довольно крупная. Главное для руководства – динамичное наращивание производства проектов, а фактор человеческих ресурсов – ключевой.

Для каждой вакансии составлена собственная карта компетенций и определен набор желаемых характеристик для соискателей с опорой на отраслевые стандарты и рекомендации руководителей соответствующих структурных подразделений.

Далее следует непосредственная работа с соискателями-претендентами на вакантное место в штате ООО: рассмотрение резюме с последующим отбором кандидатов. Те соискатели, которые не были выбраны в результате комплексного собеседования на вакантное место, но обладающие приоритетными навыками и качествами, зачисляются в резерв: после собеседования и психодиагностики – для внешнего резерва; психодиагностики и аттестации – для внутреннего.

2.2 Собеседование, психодиагностика и аттестация как инструменты поэтапного отбора персонала в компании

Реализацией работы с персоналом в данном ООО занимается кадровый отдел во главе с главным бухгалтером - Фирсовой С. П.

Собеседование – это встреча кандидата с потенциальным работодателем или его представителем при приеме на работу.

Собеседование проводится при отклике кандидата на открывшуюся вакансию. Собеседование поводится одним из работников кадровой службы и строится на нескольких моментах:

Рассмотрение предоставленного резюме и сравнение его с выдвинутыми требованиями к кандидату;
Оценка первоначального впечатления от претендента. В качестве предпочтительной считается: серьезный настрой, деловой стиль в одежде, аккуратность и опрятность, сдержанность в манерах, спокойный и негромкий тон разговора, уверенность в движениях, крепкое рукопожатие. Самопрезентацию кандидата можно оценить, как положительную, если облик должен соискателя присущ работнику указанной должности.

Кандидаты на вакантную должность должны соответствовать квалификационным требованиям и требованиям к компетенциям. С этой целью разрабатывают квалификационную карту и карту компетенций или профиль должности либо портрет «идеального» кандидата. Карта компетенций содержит знания, навыки, способности, характеристики, необходимые для эффективного выполнения работником его работы.

Представим пример карты компетенции должности в виде схемы (рис. 1):

Знания

Способности

Мотивы

Навыки

Установки и ценности

Личностные и деловые характеристики

Карта компетенции

Рис. 1 – Схема общего построения карты компетенции

Далее данная схема карты компетенции расписывается конкретно для той ил иной вакансии. Наиболее часто используемые требования:

Знания: высшее или средне-специальное образование; техники профессиональной безопасности; принципов организация технического и технологического контроля за надежной, безопасной эксплуатацией вверенных средств.
Навыки: работы в команде; составление планов, осуществление контроля эффективности рабочего процесса; умение грамотно распределять время и обязанности; иметь «свежий взгляд», быть в курсе инноваций; организовать рабочее место и процесс своей функциональной деятельности согласно законодательно установленных норм, внутреннего регламента, с точки зрения экономичности и оптимизации, техники безопасности и т.д.
Способности: быстро и качественно выполнять поставленные задачи; планировать время и ресурсы при осуществлении должностных обязанностей; коммуникативные способности; к самосовершенствованию в профессиональном и личностном планах; замещению смежных должностей (универсальность); быстро ориентироваться в новых условиях работы, адаптироваться в коллективе; осваивать новое оборудование, мыслить не стандартно, в критической ситуации не терять самообладания.
Личностные и деловые характеристики: понимание иерархии управления; тяга к лидерству; умение слышать и слушать других членов службы; брать инициативу в проведении операции, если это уместно; желание продвижения по службе; легкая обучаемость; отсутствие агрессивных проявлений; желание профессионального совершенствования и универсализации и т.д.
Установки и ценности: если работать – то с максимальной отдачей; успех компании – это мой успех; залог продуктивной работы – в разделении обязанностей и четком их выполнении; взаимопомощь и поддержание хороших отношений в команде; профессионализм – превыше всего; вместо конкуренции - сотрудничество в работе на общую цель.
Мотивы: получение достойной работы и оплаты, соразмерно трудовому вкладу и квалификации; возможность карьерного и личностного роста; самореализация; повышение квалификации; приобретение новых навыков.

Затем разработанные карты компетенции обрабатывают в купе с квалификационной картой - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Каждая компетенция должна также иметь свой оценивающий инструмент, с помощью которого можно измерять и определять уровень ее развития у кандидата. В его роли могут выступить: интервью, профессиональные и личностные тесты, проверка рекомендаций, графологическая экспертиза и т. д. Применение оценивающих инструментов нуждается в специальной подготовке лиц по профессиональному подбору.

Количество вопросов зависит от времени проведения интервью и его целей. Иногда собеседование по компетенциям может занимать до 3 часов. На выявление каждой компетенции в среднем рассчитано от 10 вопросов. Далее приведен примерный перечень вопросов для собеседования по компетенции (наиболее часто используемые в ООО) с расшифровкой их «подтекста»:

Как вы видите свой рабочий день? - В ответе лицо, проводящее опрос фиксирует количество глаголов, произнесенных соискателем. Это дает представление о готовности кандидата к действиям - чем больше глаголов, тем более деятелен человек.
Приведите пример ситуации, в которой вы испытали интуитивное ощущение, что необходимо немедленно проявить инициативу? – В ответе обращаем внимание на первые слова ответа. Предпочтительнее начинать ответ со слова «я», не заменяя его пассивными конструкциями: «нужно было», «должно было сделать». Важен баланс положительного и отрицательного, например, «была критика в мой адрес», «мне оказали содействие».
Каково Ваше мнение, относительно необходимости проведения профессионального тренинга в Вашем подразделении, при условии его дороговизны? Какие аргументы помогут Вам убедить начальство в его необходимости, не смотря на цену? – Важно отметить глубину и убедительность доводов кандидата, нестандартность его мышления, уверенность в себе.
Если Ваши личностные качества и навыки позволяют качественнее выполнить обязанности сотрудника, занимающего более низкую должность, каковы будут Ваши действия? – Необходимо понять, будет ли кандидат пытаться сделать все сам в ущерб своим основным обязанностям или сумеет в краткие сроки обучить подчиненного, даст сотрудникам емкие, дельные советы, активную поддержку.
К каким методам воздействия Вы прибегните, чтобы убедить команду работников Вашего отдела организовать работу по вашей схеме? – Оцениваются: сила убеждения, глубина и аргументация доводов, умение построить отношения с коллективом, взять на себя роль лидера.
Каковы Ваши действия при отстранении Вас от должности или части должностных обязанностей? – Дается оценка уровню стрессоустойчивости соискателя, скорости реакции, умению возобновлять работу, восстанавливать профессиональную репутацию и отношения с начальством.
Как бы Вы поступили в ситуации, когда из трех предложений работы вы выбрали самое неудачное, а два других, более перспективных отвергли? – Важно выявить насколько кандидат умеет не поддаться стрессу, будет ли он пытаться вернуть себе утраченную вакансию и как.
Что делать, если Вы приняли на работу не подходящего кандидата? – Важна четкая позиция: попытаться скрыть, смягчить недочеты неправильно подобранного сотрудника или уволить его.
Что Вы сделаете в ситуации, когда большинство сотрудников Вашей службы саботируют остальных неподчинению приказам руководства? – Необходимо понять какую позицию подсознательно поддержит соискатель: поддержит противостояние руководству, будет в одиночку продолжать выполнять свои обязанности или же за счет своего авторитета и лидерских качеств станет переговорщиком между сторонами до достижения консенсуса.
Вам стало известно о возможности закупа совершенно инновационного оборудования Вашей отрасли. Будете ли Вы пытаться убедить руководство его приобрести, зная, что при неудачном внедрении спрос будет с Вас? – Здесь следует обратить внимание на два момента: первый – уровень профессиональной подготовки, уверенности и осведомленности; второй – готовность рисковать ради будущих достижений.

Интервью по компетенциям дает возможность результативно выявить степень развития у кандидата тех или иных качеств, свойственных ему поведенческих реакций. Не смотря на свою формализованность, метод четко раскрывает личность кандидата на соответствие предлагаемой должности.

Психодиагностика персонала – это тщательно организованные мероприятия (опросы, консультирование, тестирование, интервью и т.д.), которые позволяют определить кадровый потенциал компании [1, С. 172].

Основная цель такой диагностики для ООО - всесторонняя оценка профессиональных и социально-психологических характеристик его персонала. Такая диагностика с опорой на психологические особенности сотрудников направлен на:

правильный подбор персонала;
выявление уровня адаптации работников;
определение соответствия основных личностных характеристик требованиям выполняемой деятельности.

Для выполнения данной работы в ООО «СПб-Автоматика» привлекаются только профессиональные, опытные, квалифицированные специалисты на постоянной договорной основе.

В процессе диагностики могут применяться различные методы (визуальные (т. е. наблюдение и анализ информации о субъекте без использования явной процедуры тестирования) и тестовые (субъект подвергается тому или иному виду тестирования), вплоть до довольно нестандартных (игр-симуляций, компьютеризированных игровых тестов).

Методы диагностики подбираются в соответствии с целями исследования, спецификой предприятия и особенностями коллектива.

В компании при изучении кадрового состава и составления картины облика соискателей используется также соционика, с помощью которой проводится оценка гармоники производственных отношений в рабочем коллективе, подбор команды и прогнозирование эффективности каждого сотрудника в процессе развития своей карьеры.

Как правило, привлеченные руководством ООО специалисты действуют комплексно. В зависимости от выбранного метода зависят и проводимые мероприятия.

Полученные в результате проведенных мероприятий сведения повергаются анализу, интерпретации, сопоставлению, и оформляются в удобной для восприятия форме (текст, таблицы, графики и т. д.), после чего предоставляются руководству компании.

Специалист составляет для генерального директора и предоставляет:

1. Психологический диагноз - содержит психологический тип и портрет каждого потенциального сотрудника (профессиональные и личностные качества), отобранного на этапе собеседования;

2. Официальное документальное психологическое заключение за подписью специалиста, который далее уже на консультации представляет свою интерпретацию и сопоставление данного заключения.

3. Психологический прогноз, который позволит предположить, каким будет кадровый потенциал и предполагаемые проблемы и угрозы психологического климата компании в будущем, а также их влияние на развитие компании в целом, учитывая фактор лиц, претендующих на занятие той или иной вакантной должности ООО.

4. Рекомендации согласно поставленным целям и задачам психологического кадрового исследования.

Итог работы – наличие комплексных данных о кадровой ситуации на конкретный период времени у управляющего звена компании, включая прогноз развития персонала в тех или иных сферах, его очевидные и скрытые психологические проблемы, а также адресные рекомендации по оптимизации кадровой деятельности и формирования списка оптимально подходящих кандидатов среди рассматриваемых соискателей.

Аттестация – это комплексная система, в которой используются различные методы оценки [15]. Методы аттестации персонала различны: анкетирование, описательная оценка, оценка по ситуации, 360 градусов, сравнение по парам, составление классификаций и рейтингов и т. д. Так как аттестация – явление комплексное, то и подходов к ней множество, возможны любые комбинации, нацеленные на результат.

Компания ООО «СПб-Автоматика» использует метод открытой аттестации. Относительно новый, но уже завоевавший популярность метод оценки. Его качественное отличие – оценивание респондента «в живую» методом устной или письменной характеристик. Аттестация производится в рамках комплексного собеседования для лиц из числа персонала, входящих во внутренний кадровый резерв и претендующих на вакантную должность.

Во время аттестации выявляются и оцениваются интересующие качества конкретного сотрудника, здесь руководство ООО обращает внимание на наличие: деловых качеств, коммуникабельности, внимательности, профессиональной квалификации, стрессоустойчивости, скорости принятия решения и адаптации, лидерские задатки и т.д.

После выявления всех интересующих параметров их сравнивают с результатами труда остальных сотрудников, а также общепринятыми отраслевыми эталонами согласно занимаемой должности, на основании чего делается заключение о целесообразности перевода сотрудника на новую должность.

Отталкиваясь от кадровой политики, отдел по управлению персоналом разрабатывает общие принципы аттестации, контролирует их применение, систематизирует и хранит выявленные в результате сведения о каждом сотруднике, прошедшем данную оценку.

В копании есть круг подчиненных, освобождаемых от прохождения аттестации:

молодые специалисты, у которых еще не закончился период обязательной отработки после окончания учебного заведения;
женщины, предъявившие справку о беременности;
женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет и те, кто проработал менее 1 года после отпуска по уходу за ребенком;
одинокие родители, имеющие детей до 14 лет или ребенка-инвалида, которому не исполнилось 18 лет.

Процесс аттестации персонала ООО проходит в 4 основных этапа:

1. Подготовительный - выход приказа об аттестации, с пакетом документов, уведомлением персонала о сроках и специфике аттестации.

2. Формирование и утверждение состава комиссии: заместитель генерального директора – Михайлов С. В. (председатель комиссии); главный бухгалтер – Фирсова С. П. (заместитель председателя); члены комиссии: руководитель отдела, в котором проходит аттестация, менеджер по подбору персонала и психолог.

3. Основной этап аттестации: работа указанной комиссии по секторам ООО, оценка индивидуального вклада сотрудников, заполнение анкет с последующей обработкой результатов психологом.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие решений о продвижении сотрудников, направлении на обучение, перевод или увольнении (для не прошедших аттестацию).

Таким образом, руководство получает полноценное комплексное исследование кандидатов при отборе на открывшуюся вакансию сразу по двум направлениям: внутреннему и внешнему.

2.3 Применение Executive Search в ООО «СПб-Автоматика»

Категория топ-менеджеров составляет платформу каждой компании. Именно качественное управление и сопряженные с ним специалисты способны дать мощный толчок для развития компании, поддерживая в дальнейшем оптимальный уровень динамики. Топ-менеджер должен уметь распределять задачи, эффективно осуществлять кадровое управление, определяя и учитывая направления стратегии развития хозяйственного субъекта, предопределяя конечные результаты компании.

В рассматриваемой компании планируется расширение штата топ-менеджеров по строительству. В связи с этим, генеральный директор поручил заместителю генерального директора по строительству заняться данным вопросом.

Использование кадрового резерва в данном случае возможно лишь из внешних источников. Учитывая ранг необходимых для подбора кадров, менеджер по подбору персонала предложил наиболее «рабочий» и действенный метод - Executive Search - прямой поиск кандидатов, резюме которых нет в открытом доступе [13].

В качестве профессионального помощника был привлечен профессиональный кадровый центр - Персонал Центр «VEKTORHELP», к помощи которого ООО прибегает в подобных ситуациях. Работа проходила в несколько этапов.

1. Подготовительный этап выразился в следующем:

Причина открытия вакансии – расширение штата топ-менеджеров по строительству. Срок открытия вакансии – 1-3 месяца;
Самостоятельный поиск по категориям топ-менеджеров не ведется, для персонала подобного ранга осуществляется через Персонал Центр «VEKTORHELP». Остальные вакансии (более низкого ранга) подбираются силами менеджера по персоналу с подключением соответствующей рекламы;
Внутренние резервы соответствующей квалификации отсутствуют;
Окончательное решение о принятии кандидата на работу принимает заместитель генерального директора ООО;
Менеджер по подбору персонала сыграет роль организатора работы с кадровым центром;
В идеале планируется выход кандидата на работу примерно через 1-2 недели после вынесения окончательного решения;
Первичные интервью с кандидатом и тестирования будут проводиться привлеченным агентством. Заместитель генерального директора будет проводить только итоговое собеседование;
Ориентировочно планируется рассмотрение не более 15 кандидатов.

2. Шестиэтапный анализ заявки

2.1. Заключение договора – это обязательная процедура, устанавливающая формат взаимоотношений между Персонал Центром «VEKTORHELP» и ООО «СПб-Автоматика». Договор составлен общий, стандартный по содержанию для подобных соглашений, каждая новая вакансия оформляется дополнительным договором на услуги. Вопросы, не предусмотренные и не прописанные в данном договоре, будут решаться согласно действующему законодательству РФ. Пролонгация договора ежегодная, имеются гарантийные обязательства на время прохождения кандидатом испытательного срока (в случае неудовлетворительного результата кадровый центр бесплатно предоставит еще одного подходящего кандидата).

Получив информацию о кандидатах на должность, Заказчик (ООО) должен принять решение об его участии в процедуре отбора и сообщить об этом Исполнителю (кадровому центру) в течение 3-х рабочих дней.

Акт приема-сдачи оказанных услуг подписывается в течение 3-х рабочий дней с момента успешного прохождения кандидатом испытательного срока.

Оплата услуг происходит безналичным путем, через перечисление средств на расчетный счет Исполнителя.

2.2. Определение гонорара. Работа по каждой вакансии оговаривается индивидуально, с учетом: сроков и методов работы; «редкости» искомого специалиста; методов оценки кандидатов и др.

Стоимость услуг кадрового центра конкретно для вакансии топ-менеджера по строительству составляет 15% годового дохода подобранного специалиста. Оплата производится по схеме: 40% от общей стоимости услуги осуществляется после заключения договора и подписания заявки на подбор необходимого специалиста. Оставшиеся 70% выплачивается по факту выхода представленного кандидата на работу к Заказчику услуги.

2.3. Снятие заявки на подбор специалиста (описание позиции) осуществляется на рабочем месте Заказчика с документальным составлением анкеты-заявки. Анкета-заявка имеет следующие разделы: информация о компании; описание самой должности; описание условий работы; требования к кандидату; сведения о корпоративной культуре.

2.4. Оценка деталей выполнения заказа с корректировкой спорных моментов по предыдущим моментам и создание внешних документов (договора, прайс-листа, анкеты-заявки).

2.5. Составление плана рекрутинга (Приложение 1, С. 36). Дает ответы на вопросы: что делать? в какие сроки? кто будет делать? За весь объем работ отвечает утвержденный ООО менеджер по подбору персонала от кадрового центра.

2.6. Составление профиля вакансии:

- 1. Выявление потребностей: составлен портрет кандидата:
смешанная референция: принимает сам большую часть решений, которые касаются деятельности отдела строительства, но при этом – умеет слушать руководство и слышать подчиненных;
активная жизненная позиция: инициативность и энергичность. Терпение и энтузиазм являются ценными активами, показывающими, насколько сотрудник «болеет» за ту работу, которую он делает для организации. Настрой должен сопровождаться позитивом, который является определяющим для благоприятной рабочей среды. Стремление к развитию самодисциплины и самоконтроля, без которых сложно рационально использовать свои силы и время;
способность качественного выполнения контрольной функции руководителя. Доброжелательный климат не должен перетекать в разнузданность и панибратство, вслед за которыми начинается снижение эффективности работы. Поэтому требовательность и дисциплинированность – неотъемлемая часть характера топ-менеджера, при необходимости переходящие в твердость;
наличие целеустремленности в отношении развития отдела строительства, с искоренением, а не фокусировкой на недостатках;
организация работы строительного подразделения должна вестись не по консервативным канонам, а при использовании новых методов и технологий, прибегая к новым вариантам решения типичных проблем;
кандидат должен быть способен брать ответственность за действия всей команды (строительного отдела ООО). Внутри группы центральное положение отводится сотрудничеству, быть частью единой команды, работать вместе, а не отделяться от окружающих, самоутверждаясь или соревнуясь с подчиненными. Для этого руководитель должен внимательно выслушать все мнения по рассматриваемому вопросу, оказать поддержку новым членам команды, контролировать и при необходимости помогать в процессе осуществления задуманного проекта, поощрять активность и результат;
умение организовывать работу, планирование и прогнозирование. Четкость планов и следование им – важная черта руководителя. Кроме того, умение удерживать внимание аудитории, управлять большим количеством подчиненных с учетом их индивидуальных особенностей, решительность, ответственность, открытость новому, быстрая адаптация к изменениям, контроль над эмоциями.

Ролевой состав оптимальных кандидатов подчиняется должен опираться на схему (рис. 2):

Рис. 2 - Ролевой репертуар высшего управленческого персонала [2, С. 89]

- 1. Формирование проекта на базе сформированного представления об оптимальном кандидате;

2.6.3 Утверждение и подписание программного пакета.

3. Аналитический этап. Процедура поиска кандидатов:

мониторинг рынка конкурентов - работа с «закрытым» рынком кандидатов, наработанными контактами в данной области, аналитика рынка труда по заданным параметрам с обозначением жестких временных рамок и строгих контрольных точек при довольно большом объеме работы;
формирование и предоставление отчета о ситуации на рынке, в который вошли сотрудники, входящие в состав компаний-конкурентов строительного рынка: компании «Лидер Групп» (один из успешных застройщиков на рынке г. Санкт-Петербурга), «ЛенСпецСМУ» (ГК «Эталон»), Группа компаний «РосСтройИнвест» и Группа «Полис» - концерн строительных компаний. Также найдены два временно незанятых кандидата.
обсуждение потенциальных кандидатов привело к согласованию и утверждению первичного списка потенциальных кандидатов на вакансию.

4. Процедура отбора и оценки кандидатов - Этап переговоров:

установлением контакта с потенциальными кандидатами занимался кадровый центр, специалисты которого распланировали встречи заместителя генерального директора по строительству и соискателей, а также очертил круг факторов воздействия для каждого из кандидатов;
обсуждением предложения о найме занялся специалист кадрового центра, который при личной беседе в качестве мотивирующих инструментов использовал выигрыш в величине заработной платы в зависимости от успеха работы вверенного отдела, «игру» на амбициозности соискателя, а также разнообразие интересных проектов;
был сформирован подробный отчет о потенциальных кандидатах (long list), по результатам которого на обсуждение прошли 3 специалиста, занятые у конкурирующих компаний и один свободный соискатель. Кадровый центр взял их досье для подтверждающего анализа правдивости предоставленных кандидатами данных о себе;
по результатам работы специалиста центра был исключен из списка рассмотрения кандидат, находящийся в активном поиске работы за значительное преувеличение значимости собственных заслуг в успешных проектах с мест его предыдущей работы. В итоге был сформирован окончательный список кандидатов - short list. В него вошли три соискателя.

5. Этап представления и оценки претендентов:

проведение собеседований с оставшимися кандидатами – оговаривались конкретные сроки перехода с новое место работы, процентное соотношение вознаграждений по проектным заданиям, условия труда и т.д.;
по итогам финального собеседования, специалист центра сформировал и предоставил полное резюме с подробными комментариями заместителю генерального директора по строительству.

6. Заключительный этап:

проведение финальных собеседований заместителя генерального директора по строительству с наиболее подходящими претендентами;
на основании заключений специалистов кадрового центра и собственного мнения были подведены итоги, и выбор был остановлен на кандидате из компании «ЛенСпецСМУ», поскольку именно он проявил себя как наиболее заинтересованный именно работе над проектами, амбициозный, креативный работник, а сплоченная команда, в его понимании, гораздо результативнее, чем один работник, каким бы разносторонним он не был;
составление job offer (предложение или приглашение на получение работы, направляемое отобранному кандидату перед его официальным назначением и оформлением).

7. Этап сопровождения - гарантийное сопровождение по проекту заключается в контроле за успешным прохождением кандидатом испытательного срока в ООО «СПб-Автоматика», в противном случае, Персонал Центр «VEKTORHELP» обязуется бесплатно продолжить работу по подбору еще одного оптимального кандидата.

Таким образом, технология Executive Search для ООО «СПб-Автоматика», благодаря своему профессиональному применению, дала полноценный результат и позволила найти ценного работника в свой штат.

Также два кандидата, с проработанными данными и дошедшие до последнего этапа отбора были зачислены во внешний кадровый резерв ООО.

2.4 Анализ выявленных проблем кадрового резерва компании

В ходе исследования ООО «СПб-Автоматика» в вопросе его работы с кадровым резервом, были рассмотрены механизмы его формирования.

О «проблемных местах», выявленных по результатам анализа, можно сказать следующее: в целом уровень проведения структурного собеседования удовлетворительный, а рассматриваемые далее моменты скорее носят характер недоработок.

Собеседование на данном этапе проводится довольно формализовано и направлено лишь на разбор фактов резюме и карты компетенций. Однако даже интервью по компетенциям не в полной мере дает возможность результативно выявить степень развития у кандидата тех или иных качеств, свойственные ему поведенческие реакции, если интервьюер не уделяет психологическому аспекту беседы должного внимания.

В ходе деловой беседы работодатель лишь ориентируется на собственное ощущение и интуицию при построении диалога по выявлению портрета собеседника. Но нет никакой методической основы в диалоге, а именно качественно выстроенная структура вопросов создают прочный каркас для постепенного формирования мнения о потенциальном сотруднике.

В вопросе психодиагностических следований компания не видит целесообразность постоянного содержания подобного специалиста, но обойтись без него в определенных ситуациях крайне сложно. Поэтому генеральный директор обращается к услугам профессиональных психодиагностов из специализированных компаний при решении различных кадровых вопросов: прием или освобождение от должности; изучение личностных особенностей соискателя при кадровых перестановках; выявление скрытых психологических факторов, мешающих эффективной командной работе и т.д.

Но учитывая масштаб данного предприятия, а также широкое применение данного рода специалистов в жизнедеятельности компании, целесообразно направить собственного психолога на повышение квалификации с последующим расширением его должностных обязанностей и для частичной экономии средств.

Аттестация проводится специальной комиссией ООО «СПб-Автоматика», состав которой был освещен ранее. Но все ее члены из числа сотрудников компании. Именно здесь может крыться огромное количество «подводных» камней.

Главная задача руководства – сформировать независимую, непредвзятую команду для проведения аттестации. При этом в самом процессе, больше прислушиваться к мнению зарекомендовавших себя специалистов в этой области, а не к своему «чутью», ощущениям и т.д. Ведь цель – выявление первоклассного специалиста своего профиля, а не просто приятного человека.

Существует ряд типичных ошибок проведения аттестации, опять же основанных на субъективном восприятии оцениваемой личности:

Завышение оценки сотрудника:

обладающего приятной манерой поведения;
который близок по взглядам, по происхождению;
при наличии у него значительных успехов незадолго до проведения аттестации.

Занижение оценки того сотрудника, который:

потерпел перед проведением аттестации неудачи в профессиональной сфере;
проявил свое несогласие или недовольство;
не имеет авторитета, либо относится к не престижному структурному подразделению.

Не способность обнаружить недостатки у аттестуемых.
Подмена оценок на деятельную оценку потенциальных возможностей сотрудника.
Стремление усреднить оценки.
Гендерная предвзятость: недооценка женщин, переоценка мужчин.

Кроме того, аттестация сопровождается ощущением напряженности и тревоги со стороны субъектов проверки. Не правильное понимание сути аттестации создает нервозное состояние в коллективе на протяжении всего процесса оценки.

Таким образом, был очерчен круг недостатков в процессе формирования подготовки и проведения структурного собеседования с кандидатами при отборе кадров, работа над которым предстоит далее.

2.5 Мероприятия по минимизации выявленных недостатков

Для минимизации выявленных недостатков в механизме подбора персонала в штат следует рассмотреть каждый этап отдельно и вынести рекомендации по каждому из них.

Собеседование. К проведению деловой беседы во время собеседования следует подойти с точки зрения психологии и менеджмента.

Особое внимание должно быть уделено следующему:

наличие подсознательного доверия и интереса к соискателю как к личности;
открытая поза во время общения и уверенность в себе;
соотношение того, сколько кандидат говорит и сколько слушает.

Алгоритм беседы желательно выстроить по схеме:

Начало разговора, где собеседники устанавливают контакт друг с другом, важный момент – в чьих руках находится инициатива. Применим фундаментальный метод аргументации, вопросы направляются на выявление приоритетных сторон собеседника для него самого; вопросы с «подвохом», предназначенные для понимания того, готовился ли соискатель к собеседованию, изучая дополнительную информацию о компании или нет.
Передача информации – сбор информации о соискателе, для формирования его полноценного облика по методу сравнения: цель – определить, насколько трезво и нетривиально собеседник оценивает себя, выявить совместимость взглядов на руководство и как кандидат будет отзываться о предыдущем руководстве.
Фаза аргументации. Поскольку на данном этапе идет формирование предварительного мнения, необходимо определить позицию кандидата относительно предлагаемой вакансии. Со стороны представителя компании применятся метод извлечения выводов. На данном этапе вопрос - трудовая ситуация крайне актуален, поскольку показывает умение кандидата действовать в нестандартной ситуации.
Фаза нейтрализации замечаний собеседника: уместны вопросы-проверки на уклонение от неудобных вопросов, без подрыва сложившегося впечатления.
Фаза принятия решений и завершения беседы – со стороны работодателя важна уверенность и способность быстрого анализа всей проведенной беседы.

Подобный комплекс приемов деловой беседы сможет полноценно отразить набор характеристик соискателя и даст обоснование целесообразности дальнейшего его изучения. Таким образом, качество проводимого собеседования повысится, отсев будет более конкретным, избавив специалистов психодиагностики от лишнего объема работ на неподходящих кандидатов.

Относительно этапа психодиагностики, целесообразно также применить тест самооценки личности – опросник «Личностный дифференциал», который относится к классу методик «семантического дифференциала» и направлен на выявление представлений индивида о собственной значимости, уровне притязаний, волевой саморегуляции и развитости коммуникационных способностей в межличностных отношениях [4, С. 18].

Это позволит правильно выстроить оптимальную структуру коллектива, создавая у каждого его члена ощущения, что он находится «на своем месте», снижая уровень зависти по отношению к успехам других, поскольку функции их отделены [3, С.25].

Специалист на базе указанной информации сможет увидеть, есть ли среди диагностируемых соискателей лица, соответствующие тем или иным параметрам наиболее оптимально, для последующего их включения в список наиболее подходящих кандидатов с соответствующими комментариями.

Аттестация. Столь важной миссией, как работа в комиссии по аттестации должны заниматься работники, которые постоянно занимаются получением дополнительных знаний в части управления персоналом, участвуют в практике обмена опытом этого направления, посещают различные психологические семинары и тренинги по распознаванию потенциала подчиненных, внимательны к мелочам и скрупулезны при вынесении решений и формирования мнения. К сожалению, таких сотрудников зачастую довольно трудно найти внутри компании.

Поэтому предлагаются 2 варианта действий для руководства.

Первый вариант – привлечение к процедуре аттестации в качестве помощника в оценке профессионала извне. Это позволит получить независимые оценки с рядом рекомендаций по структуре персонала относительно не только его профессионализма, но и личных качеств, деловой хватки, креативности и т.д.

После тщательной обработки заключения стороннего специалиста по управлению персоналом, следует выявить расхождения с предыдущими внутренними аттестациями и заключениями постоянной комиссии. Если становится ясно, что комиссия действует не эффективно, следует задуматься над выяснением причин этого явления и заменой «слабых звеньев» на новые, более квалифицированные и непредвзятые.

Если же владельцы ООО не готовы привлекать сторонних лиц для аттестации своего персонала, можно применить второй вариант действий – минимизацию влияния субъективности руководства на итоги оценки кадров:

использование перекрестной оценки работника – один сотрудник оценивается сразу несколькими экспертами и несколькими методиками;
игнорирование крайних оценок – отбрасываются самая низкая и самая высокая оценки, как способ исключения личного влияния кого-то членов из аттестационной комиссии;
применение дифференциации оценки – сотрудник оценивается комплексно по трем направлениям: личностно-деловые качества, необходимые навыки и умения, фактические результаты труда. За оценку каждого из направлений отвечает отдельный специалист или профессиональная группа.

Результат аттестации носит и психологический аспект для сотрудников. Поэтому можно порекомендовать следующее:

Сообщение результатов оценки работнику обязательно;
Оценку нельзя сопровождать критикой;
Нельзя одновременно затрагивать тему итогов аттестации и оплаты труда.
Также необходимо обеспечить понимание персонала, что аттестация не может быть инструментом наказания. Это скорее средство для обнаружения и успешного устранения несоответствий в профессиональной деятельности коллектива компании.

Руководство также может прибегнуть к сглаживающему эффекту в виде бонусов от компании, то есть, используя подмену понятий: в таком случае в глазах персонала аттестация становится не способом найти и устранить «слабых» работников, а процессом выявления лучших представителей для дальнейшего вознаграждения и стимуляции самосовершенствования их профессиональной деятельности.

Не маловажно добиться четкого понимания алгоритма аттестации со стороны сотрудников. Поэтому необходимо со стороны работников кадровой службы на подготовительном этапе - за две недели до аттестации для будущих аттестуемых провести встречи с освещением вопросов для экзамена, критериев аттестации, консультациями и разъяснительными беседами.

Климат и восприятие аттестации – как неотъемлемой части трудового процесса сотрудниками предприятия и минимизация негативного отношения к ней с их стороны – вот что помогает каждому работнику наиболее полно раскрыть себя во время проверки, обеспечивая должный уровень качества информации для дальнейшего анализа.

Все эти детали в совокупности способны через понимание сущности аттестации качественнее раскрыть анализируемые навыки и качества разных категорий персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Собеседование при трудоустройстве – это интервью между работодателем и соискателем, которое удовлетворяет потребности обеих сторон. По результатам интервью, каждая сторона принимает для себя решение о возможном трудоустройстве в организацию.

С момента подачи резюме в организацию до окончательного принятия решения о трудоустройстве проходит несколько этапов собеседования. От результатов собеседования, как важной процедуры найма и отбора персонала, зависит подбор оптимально подходящего кандидата на вакантную должность.

Работа со структурным собеседованием по отбору кандидатур на вакантные должности была рассмотрена на примере ООО «СПб-Автоматика».

В компании используется такие резервы кадров как:

Внешний – своеобразная база данных с резюме тех кандидатов, которые соответствуют заявленным требованиям и могут быть приглашены на свободную вакансию по мере ее возникновения.
Внутренний – формируют сотрудники самой компании, имеющие высокий потенциал к занятию приоритетных должностей, активному обучению, прошедшие совокупность мероприятий по развитию.

В компании произведено планирование состава специалистов, основанное на концентрации потребностей фирмы. Выбор осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а не на финансовые и временные ресурсы.

Далее следует непосредственная работа с соискателями-претендентами на вакантные места в штате ООО: рассмотрение резюме с последующим собеседованием и психодиагностикой для внешнего резерва; психодиагностика и аттестация – для внутреннего.

Подбор высшего руководящего звена (топ-менеджеров) возможен лишь из внешних источников, а наиболее «рабочий» и действенный метод - Executive Search - прямой поиск кандидатов, резюме которых нет в открытом доступе.

В целом уровень проведения поэтапного собеседования удовлетворительный, а негативные моменты носят характер недоработок.

Также были предложены пути совершенствования работы компании в исследуемом ключе с вынесением рекомендаций поэтапно.

- Собеседование - к проведению деловой беседы во время собеседования следует подойти с точки зрения психологии и менеджмента, с построением четкого алгоритма беседы по рекомендованной схеме, увязкой карты компетенций той или иной вакансии с интервью по компетенциям.
Психодиагностика - применение теста самооценки личности - опросника «Личностный дифференциал».
Аттестация - привлечение к процедуре аттестации в качестве помощника в оценке профессионала извне. При аттестации собственными силами необходимо минимизировать влияние субъективности руководства на итоги оценки; использование сглаживающего психологического эффекта в виде бонусов от ООО, с четким пониманием алгоритма аттестации со стороны персонала.

Таким образом, отбор персонала – это целый комплекс мероприятий, направленных на планирование обладанием качественных трудовых ресурсов, с ориентиром на современные рыночные условия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2014. – 299 с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах. – М.: Проспект, 2014. – 311 с.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
Тараненко, В. И. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика – М.: Издательство ИП Стрельбицкий, 2014 – 290 с.
Архипова Т.А. Направления и этапы работы с кадровым резервом // Молодой ученый. 2017. № 49 (183). С. 157-161
Березин Е.С. Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала // Экономика и менеджмент - 2014. - №8. – С.35
Брик, Л. В. Горельцев, А. Г. К вопросу о сущности понятия «человеческий капитал» // Вестник Мурманского Государственного Технического университета, №4 – 2014. – С. 637 – 642.
Великанов В. В., Золотарева М. Г. Собеседование как метод отбора персонала // Молодой ученый. – 2017. – №10. – С. 207-209.
Засыпкин К. С. Стратегические аспекты в управлении человеческими ресурсами на примере учреждений культуры / К. С. Засыпкин // Вопросы экономики и управления. – 2018. – №2. – С. 20-22.
Маркелова О.С. Определение потребности организации в кадровом резерве // Устойчивое развитие АПК регионов: ситуация и перспективы. Сборник конференции. 2015. С. 70-72.
Фролова И.И. Проблемы организации работы с кадровым резервом на машиностроительных предприятиях // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2015. № 3 (8). С. 178-182.
Яковлева К.А. Организация работы с кадровым резервом руководителей на предприятии // Научное сообщество студентов XXI столетия. Сборник статей по материалам LXI международной конференции.2018. С. 67-76.
Новикова А., Методика подбора топ-менеджеров: executive search / Кадровик. Рекрутинг для кадровика, 2013, № 3
// [Электронный источник: http://hr-portal.ru/article/metodika-podbora-top-menedzherov-executive-search]
Главные принципы командной работы, от 11.02.2015
// [Электронный источник: http://bbcont.ru/business/glavnye-principy-komandnoi-raboty.html]
Шутов А. Методы оценки персонала. Аттестация и оценка персонала. 29.01.2015 // [Электронный источник: https://www.syl.ru/article/166910/new_metodyi-otsenki-personala-attestatsiya-i-otsenka-personala]
ООО «Спб-Автоматика» / портал «Rusprofile.ru» // [Электронный источник: http://www.rusprofile.ru/id/1302537]
Официальный сайт ООО «СПб-Автоматика» // [Электронный источник: http://www.spb-avtomatika.ru/contacts.html]

Приложение 1

План рекрутинга кандидатов для ООО «СПб-Автоматика» на должность топ-менеджера по строительству

1	Утверждение и проработка с Заказчиком портрета вакансии
2	Мероприятие			дата
	мониторинг рынка конкурентов области
	формирование и предоставление отчета о ситуации на рынке
	обсуждение кандидатов с установлением контакта
	формирование подробного отчета о потенциальных кандидатах (long list)
3	ФИО кандидатов по отобранным резюме потенциальных кандидатов (short list) 1. 2. 3.
4	ФИО кандидатов, прошедших финальное собеседование. Специалист центра формирует и предоставляет полное резюме с подробными комментариями заместителю генерального директора по строительству
5.	Контакты с Заказчиком
	Дата	Цель	Результат
		Оговаривание рабочих моментов по формированию вакантных требований
		Предоставление отчета о проработке рынка труда
		Предоставление отчета о первом этапе собеседования (long list)
		Предоставление отчета о втором интервью по short list
		Подача финального списка оптимальных кандидатов с подробными комментариями заместителю генерального директора по строительству
		Выяснение результатов собеседования и решения заместителя генерального директора по строительству о приеме одного из кандидатов на испытательный срок
		Встреча по итогам проведения испытательного срока с подписанием акта выполненного заказа в случае положительного результата
6	Проверка рекомендаций