Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что современные предприятия в настоящее время все больше внимания уделяют корпоративному обучению персонала - особой сфере подготовки взрослых. Оно призвано решать проблемы различного характера: обучение молодых специалистов необходимым навыкам для определенной деятельности; подготовка кадрового резерва; обновление знаний; развитие персонала и подготовка его к изменениям в организации; повышение конкурентоспособности компании на рынке в целом.

Обучение и развитие персонала одна из важнейших технологий управления человеческими ресурсами. В зависимости от этапа жизненного цикла организации, w стратегических целей и специфики бизнеса, менеджмент компании определяет потребности в обучении и развитии, выбирает вектор, направления действий, а затем определяет подходящие формы и методы обучения. Успешные компании давно интегрировали стратегию развития персонала в генеральную стратегию и добиваются высоких результатов в конкурентной борьбе. Большую популярность в обучении и развитии персонала получили тренинговые формы, главным преимуществом которых является их интерактивность. Интерактивные методы ориентированы на более широкое взаимодействие обучающихся не только с преподавателем, но и друг с другом и на активизацию их работы в процессе обучения. Вместе с тем, место тренера в интерактивных сессиях не сводится лишь к направлению деятельности участников на достижение основных целей обучения, а предполагает широкий спектр контрольно-диагностических мероприятий и корректирующих воздействий. Во многом эффективность тренинговых форм обучения зависит от того, насколько полно в процессе подготовки и проведения тренингов были учтены психологические особенности персонала. Результативность тренингов обусловлена их следующими особенностями: четкость целей, использование тренинга для достижения строго определенных, сравнительно узких целей; поведенческая направленность, которая служит не столько расширению знаний, сколько отработке определенных образцов или моделей поведения: прикладной характер, большая, чем другие методы обучения, подчиненность непосредственному решению практических задач.

Цель работы – исследование психологических основ бизнес-тренинга как метода профессионального обучения на примере ресторана «Burger King».

Задачи работы:

• исследование назначение и виды тренингов как метода обучения персонала;
• рассмотреть этапы подготовки и проведения тренинга;
• рассмотреть психологические основы тренингов персонала;
• обосновать целесообразность проведения тренингов в ресторане «Burger King»;
• разработать рекомендации по проведению тренингов в ресторане «Burger King».

Предмет исследования – психологические основы тренингов персонала.

Объект исследования – ресторан «Burger King».

Научно-методическая основа работы – литературные источники по вопросам кадровой работы, психологии управления, управлению персоналом.

При выполнении работы использовались методы системного анализа, экономико-статистические, анализа и синтеза, аналогии и обобщения, анкетирования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ОСНОВ БИЗНЕС-ТРЕНИНГА КАК МЕТОДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

1.1. Назначение и виды тренингов персонала

В настоящее время существует много разнообразных форм и способов
обучения, среди которых важное место занимают тренинги.

Слово тренинг сформировалось от английского глагола to tram — обучать, воспитывать. Тренинг — это форма активного обучения, направленная на развитие трех ключевых областей знаний, умений и навыков, а также социальных установок и привычек. Тренинги достаточно часто используются, если желаемый результат предстоящего обучения — это не просто получение новой информации или знаний, но и уверенное применение полученных знаний на практике^[1].

Многие тренинги предусматривают отработку полученных знаний в учебной практике и последующее использование в повседневной деятельности. Наиболее часто такие тренинги называются «навыковые». Краткосрочные тренинги (не более 4-5 учебных часов) называются «импульсовые» ^[2]. Их основная цель спровоцировать участников на самостоятельное обучение по новым областям знаний, а также активное самостоятельное апробирование знаний в своей трудовой или учебной деятельности^[3].

Основные парадигмы тренингов:

• тренинг выступает методом создания необходимых условий для того, чтобы участники раскрылись и осуществили самостоятельный поиск новых способов решения собственных профессиональных или личностных сложностей;
• тренинг как отдельная форма активного обучения, целью которого является передача знаний, развитие некоторых умений и навыков с помощью знаний тренера или знаний участников;
• тренинг как своеобразная форма когнитивной работы, в которой при помощи положительного подкрепления ведущим обучения или участниками тренинга формируются более правильные или успешные алгоритмы поведения;
• тренинг как интенсивная отработка и практика, в результате которой у участников происходит устойчивое формирование новых умений и отработка навыков с внутренней или внешней рефлексией^[4].

Понятия асоциально-психологический тренинга, «корректирующий тренинга, психологический тренинга, «аутотренинга и многие другие входят в
более широкое понятие «тренинга, которое употребляется во многих областях жизнедеятельности человека для обозначения конкретных действий, направленных на качественное изменение каких-либо поведенческих характеристик тренируемого^[5]. Например, в армии, в спорте, рабочих профессиях или разных профессиональных социумах существуют разнообразные виды деятельности, которые представители этих сфер определяют как тренинг. В области ELT (от английского English learning teaching - обучение преподавателей английского языка) - любая активность, за исключением классических лекций, называется тренингами^[6].

Одним из основателей тренинговой формы обучения принято считать Дейла Карнеги. В 1912 г. он основал одну из первых в мире тренинговую компанию, названную его именем и фамилией. С помощью тренингов он и его последователи обучали и до сих пор обучают людей основам выступлений перед аудиториями и личностному развитию. В 1946 г. Курт Левин вместе со своими коллегами более подробно изучили эффективность обучения с помощью тренингов направленных на повышении компетентности в общении. В процессе наблюдений они выявили, что результативность обучения увеличилась от анализа участников собственных переживаний в группе. Благодаря их исследованиям в последующем в США была создана Национальная лаборатория тренинга. В этой лаборатории были апробированы и систематизированы все передовые для того времени знания и методы^[7].

В Российской практике тренинговая обучения стала активно использоваться только в постсоветский период. Зарождение и динамичный рост этой образовательной активности был зафиксирован в 90-ые гг. прошлого столетия. Актуальность тренингов была обусловлена изменениями социальных и экономических условий^[8].

Анализ разнообразных теорий и педагогических практик позволяет
выявить основные виды тренингов используемых в российских практиках. К ним принято относить навыковые тренинги, психотерапевтические тренинги,
социально-психологические тренинги, языковые тренинги (для изучающих иностранные языки) и бизнес – тренинги. Данная классификация сформирована по критериям направленности воздействий и изменений по отношению к обучаемым^[9].

Большинство программ обучения опираются на формальную или неформальную модель компетенций. В данной модели представлены ключевые навыки, которыми, по мнению работодателя, должны обладать сотрудники и
которые провоцируют в поведении сотрудника результативный труд. Обучение на тренингах, в этом случае, выступает своеобразной мягкой властью, которая показывает людям фокус эффективной деятельности, а также помогает очень быстро приобрести профессионально-личностные навыки, которые у них не очень хорошо развиты. В настоящее время наиболее востребованы следующие тренинги управление временем, эффективные переговоры и презентации, проактивное мышление бережливое производство, командообразование и тренинги для руководителей^[10].

1.2. Этапы подготовки и проведения тренингов персонала

При принятии решения о проведении тренинга необходимо выявить причины потребности в обучении коллектива^[11]. Это могут быть следующие причины:

• поточный найм. Компании, в которых с частой периодичностью меняется коллектив, и их необходимо обучать азам должностного функционала. В основном это компании розничных сетей, сетей кафе и ресторанов, в которых студенты-продавцы работают в среднем 6 месяцев и уходят, а новых сотрудников надо обучить должностному функционалу^[12];
• систематические сбои, ошибки и сложности в работе сотрудников обнаруженные руководителями подразделений. В свою очередь руководитель справиться с ситуацией самостоятельно не может и старается привлечь помощь со стороны;
• организационные изменения в компании и возникает потребность в обучении сотрудников действовать по-новому^[13].

Таким образом, можно выделить следующие виды запросов на обучение:

• циклический запрос. Возникает при поточном найме нового коллектива. Также здесь примыкает и запрос на welcome-тренинг, это когда разных
  подразделений собираются новые сотрудники; данный тренинг несет информационную нагрузку и служит для эмоциональной поддержки, нежели средством формирования навыков;
• запрос в связи с организационными изменениями: в организациях
  претерпевших изменения возникает необходимость обучить сотрудников, чтобы успешно и в полной мере их. Немало важно, можно ли приспособить сотрудников к изменениям только через обучение или же надо прибегнуть к другим параметрам;
• проблемный запрос - применяется, когда руководитель выявляет проблемную зону роста и прибегает к помощи средствам обучения. К проблемным запросам чаше всего относят развивающее обучение, которое позволяет выйти за рамки сложившейся нормы, для увеличения эффективности определенной области^[14].

Следующим этапом выступает предтренинговая диагностика, которая служит механизмом выявления пробелов в работе, нехватки специальных навыков, зон рисков качества работы, проводящиеся для создания тренинга^[15].

На этом этапе тренер фиксирует следующие качественные параметры, которые являются основой создания тренинговой программы: типичные ошибки в работе каждого сотрудника; особенности каждого сотрудника; наиболее удачные пути решения; характерные типы клиентов^[16].

Далее тренер приступает к формированию тренинговой программы. Программа тренинга – это подробно описанный тренинг, по специальному шаблону. Тренинг должен быть описан подробно с четкой структурой, чтобы другой тренер смог его провести, взяв только описание. Качественная программа тренинга строится на основе результатов правильно проведенной предтренинговой диагностики, позволяет выявить факторы, снижающие эффективность деятельности сотрудников: дефициты специальных навыков, проблемы, неэффективные способы действий, нерациональные способы выполнения операций, а также зоны роста, реализовав которые, можно достичь новых высот. Таким образом, первым шагом при создании программы тренинга это описание полученных данных предтренинговой диагностики^[17].

Затем прописываются каждые способ решения выявленных проблем, необходимые навыки, определяющий эффективность работы, каждый эффективный способ для выполнения цели, каждый способ реализации выявленных зон роста должны быть представлены в виде отдельной тренинговой сессии.

При создании тренинговой сессии тренер должен: подобрать способы как донести до участников выявленную во время предтренинговой диагностики проблему; убедить их в необходимости ее решения; обеспечить понимание участниками конкретного алгоритма решения проблемы; довести применение освоенного алгоритма до автоматизма; обеспечить освоение участниками этого алгоритма; донести до участников тренинга способ решения данной проблемы; привязать конкретный алгоритм действий к конкретной проблеме; выявить сложности и вопросы, которые могут возникать у участников в процессе формирования навыка применения соответствующего алгоритма^[18].

Тренер создает тренинговую сессию, подбирая способы взаимодействия с участниками тренинга, способы и методы обучения, наиболее подходящие для формирования конкретного навыка^[19].

Затем все тренинговые сессии собираются в единую программу тренинга, к содержательной части добавляется вводная и заключительная частей тренинга.

Таким образом, программа тренинга формируется из трех частей:

1) описание вводной части тренинга;

2) описание основной части тренинга;

3) описание заключительной части тренинга^[20].

В описании вводной части тренинга подробно описывается процедуру знакомства всех участников, введения правил тренинга, презентации программы тренинга, разминку и другие процедуры, призванные настроить участников на предстоящий тренинг, подготовить их к тематике и формату обучения.

Основная часть тренинга - это описание тренинговых сессий. Каждая сессия состоит из вводной части, в которую входят цель, задачи и сущность того, над чем собираются работать тренер. Затем следует мини-лекция. Ее содержание в программе тренинга расписывается полностью с указанными ссылками на слайды и другие обучающие материалы, использующиеся в ходе мини-лекции. Затем описывается стадия освоения алгоритма. После этого описываются методы обучения, выбранные тренером^[21].

Заключительная часть тренинговой сессии – это обратная связь тренера по завершенному циклу обучения, его итогам и результатам. В заключительной части тренинга приводятся следующие процедуры завершения обучения: финальное напутствие, наиболее обобщенная обратная связь тренера по результатам и итогам завершившегося тренинга. В заключительной части обязательно нужно сделать акцент на то что, ждет участников по завершении тренинга – различные формы оценки обучения или иные виды посттренингового сопровождения^[22].

Обучение коллектива является одним из затратным процессом и он должен учитываться и анализироваться. Тренер должен разработать расписание и показать заказчику, пояснив все нюансы. Затем тренер четко расписывает каждый день тренинга по длительности в соответствии с затратами времени, отведенными на каждую форму работы обучения. Расписание тренинга может быть представлено в виде отдельного документа для удобства.

Бюджетирования материальных затрат должен быть выделены в специальный раздел, например, «Материалы». Этот может быть таблицы материальных затрат необходимых для реализации обучения. В том числе раздаточный материал, также прописывается отдельно.

В процессе создания программы тренинга тренер должен проанализировать возможные проблемы и вопросы участников, которые могут возникнуть. Тренер должен заранее подготовить соответствующие ответы и решения.

Тренер в процессе создания программы тренинга должен учитывать следующие нюансы: как достичь основных целей обучения; в каком стиле и в каком ритме проводить тренинг; как позиционировать себя перед участниками тренинга; на что сделать основной упор; как расположить к себе участников тренинга; как, исходя из свойств и характеристик участников тренинга, настроить их на интенсивное и продуктивное обучение; как расположить их к тематике тренинга^[23].

Итак, программа тренинга выполняет следующие функции^[24]:

1. инструмент создания тренинга. Позволяет спланировать тренинг и обеспечить участие в его создании компетентных лиц, предсказать реакции его участников, подготовиться к ним;

2. ценный инструмент проведения тренинга. Тренер, руководствующийся в процессе проведения тренинга качественной программой, всегда эффективнее и намного профессиональнее тренера, руководствующий импровизацией;

3. внутренний корпоративный документ и средство оценки и контроля деятельности тренера.

Одновременно с написанием программы тренинга тренер создает и обучающий материал. Обучающий материал – это все носители информации, которые понадобятся в процессе обучения. Все инструменты обучения, задействованные во время тренинге, относятся к следующим категориям категорий: сам тренер; обучающий материал; группа^[25].

Современный тренер должен уделять большое внимание созданию качественного обучающего материала, пользуясь средствами создания обучающего материала: полиграфические средства, мультимедийные средства, средства видео, аудиозаписи. К обучающему материалу относятся: рисунки, схемы и списки, изображенные на плакатах, памятках; живые модели (тренер или специально подготовленные сотрудники); обучающая презентация PowerPoint; видео- и аудиозаписи; письменные тексты; лекции и устные тексты; рисунки, схемы и списки, изображаемые на флип-чарте или доске; раздаточный материал, то есть все то, что раздается участникам тренинга для их работы над этим^[26].

Обучающий материал создается одновременно с программой тренинга. Обучающий материал можно разделить на статические и динамические. Статические обучающие материалы: готовые схемы, таблицы, списки, рисунки, которые предъявляются участникам тренинга. Динамические материалы: схемы, таблицы, списки, рисунки, возникающие на глазах участников тренинга, в частности динамические слайды мультимедийной презентации, схемы, изображаемые тренером на флип-чарте или достраиваемые участниками тренинга таблицы, видео, аудиозаписи^[27].

1.3. Психологические основы тренингов персонала

Бизнес-тренинги тесно взаимосвязаны с психологией, и, несмотря на то, что их целью является непсихологическая помощь, а конкретные практичные достижения, процесс все же построен на преодолении психологических барьеров. Тренер, проводящий кадровую подготовку сотрудников компании или предоставляющий индивидуальный курс улучшения деловых навыков, должен быть готов столкнуться с различными видами психологического неприятия, как-то закомплексованность, недоверие, тревога или другие психологические преграды. Поэтому первичной задачей бизнес-тренингов является оптимизация психологического настроя участников, формирование благоприятных личностных характеристик, и только потом уже акцентируется внимание на достижении определенных сугубо практичных деловых целей.

Заданием бизнес-тренера является не только выведение человека из психологической неуверенности, создание для него предпосылок к личностному росту, но и способствование тому, чтобы тот сам впоследствии обрел необходимые психологические навыки. Это особенно ценно в деятельности того персонала, который задействован в работе фронт-офиса, то есть непосредственно контактируете клиентским кругом, и его успехи зависят от коммуникационных способностей и владения психологическими приёмами^[28].

Эффективность любого рода деятельности связана с результативным использованием ресурсов для достижения поставленных целей. Многие современные компании формируют большие бюджеты на обучение, инвестируют в развитие своего персонала и создают профессиональную команду сотрудников. При этом исследования показывают, что менее 20 процентов формального обучения приводят к фактическим выгодам организаций^[29].

Процесс совершенствования компании начинается после проведенного обучения только тогда, когда участники тренинга меняют свое поведение, вернувшись на рабочие места, и применяют на практике полученные знания и навыки^[30].

Иллюзия состоит в том, что единожды собрав персонал в качестве участников тренинга в учебном классе, многие верят, что сотрудники вернутся к работе и сразу же компания начнет меняться к лучшему. Многие уверены, что после тренинга мгновенно увеличатся объемы продаж, уменьшится количество рекламаций, повысится качество обслуживания клиентов, менеджеры начнут предоставлять конструктивную обратную связь своим подчиненным^[31].

В действительности, повышение эффективности тренинга состоит из корректного внедрения даже самых на первый взгляд незначительных процессов: от правильного определения потребностей в обучении до создания правильного баланса между контентом и процессом проведения тренинга, вплоть до обеспечения усилением обучения и пост-тренинговыми активностями на рабочих местах участников тренингов.

Рассмотрим некоторые составляющие стратегии повышения эффективности тренинговых мероприятий^[32].

1. Анализ и определение текущей ситуации в знаниях.

До начала проведения тренинга следует определить навыки, которые необходимы сотрудникам для выполнения их работы. После чего следует провести оценку пробелов и определить дельту между текущим уровнем знаний и желаемым результатом, и сосредоточить обучение на решении выявленных пробелов. Тренинг необходимо начинать с рабочих задач и заканчивать ими, для того чтобы убедиться, что обучение направлено на улучшение необходимых навыков в работе.

2. Немедленное применение знаний и навыков.

После навыковых тренингов обязательно применять полученные знания немедленно, сразу же после возвращение сотрудников на свои рабочие места, однако необходимо помнить, что едва обученному сотруднику сделать это самому еще крайне сложно. Одним из вариантов решения такой задачи, может стать закрепление наставника за только что прошедшим обучение сотрудником. Также очень важно, чтобы непосредственный руководитель наблюдал за динамикой развития нового навыка в рабочей среде и корректировал, при необходимости, поведение сотрудника, который прошел обучение^[33].

3. Пост-тренинговые активности.

Следующим важным аспектом повышения эффективности тренингов является проведение после тренингоеых мини-сессий по теме основного тренинга. Частота подобных мероприятий определяется индивидуально с учетом сложности темы обучения, уровня подготовкиучастников группы, количества навыков, которые отрабатывались во время учебного мероприятия. В течение одного или двух месяцев после тренинга участники участвуют в мини-сессиях, где взаимодействуют по предмету основного тренинга, делятся своим опытом и возникшими проблемами в применении того, что стало известно на тренинге. Даже часовая мини-сессия может быть весьма эффективна и продуктивна в части поддержки полученных знаний после тренинга.

4. Обучение непосредственного руководителя.

Целесообразно поощрять непосредственных руководителей принимать участие в тех тренингах, которые посещали их подчиненные^[34]. Почему это важно: руководитель понимает те навыки и знания, которые получили на тренинге их подчиненные; руководитель может компетентно проводить мониторинг и контролировать использование сотрудниками полученных навыков в рабочей среде. У руководителя всегда есть возможность напомнить сотрудникам о том, что следует применять те знания, которые они получили на тренинге, тогда и результативность тренинга становится гораздо выше^[35].

5. Каскадирование знаний.

Необходимо поощрять и делегировать участникам, которые принимали участие в тренинге, проведение on-job тренинга для своих коллег. Это очень
сильный инструмент и эффективный способ каскадирования знаний многим людям по определенной теме. Если участник будет до начала тренинга знать о том, что на него ложиться ответственность обучить других или проинформировать своих коллег по заданной теме, то, как правило, сотрудники более эффективно учатся и закрепляют полученные знания путем обучения своих коллег^[36].

Большинство навыков, которые получают участники тренингов, не могут быть сохранены, а также применимы без регулярного повторения и закрепления на практике. Очень важно, чтобы непосредственные руководители обеспечивали регулярную обратную связь своим подчиненным после того, как их подчиненные вернутся в рабочую среду после тренинга.

Выводы

Тренинг — это форма активного обучения, направленная на развитие трех ключевых областей знаний, умений и навыков, а также социальных установок и привычек. Тренинги достаточно часто используются, если желаемый результат предстоящего обучения — это не просто получение новой информации или знаний, но и уверенное применение полученных знаний на практике.

Эффективность тренинга зависит от корректного внедрения даже самых на первый взгляд незначительных процессов: от правильного определения потребностей в обучении до создания правильного баланса между контентом и процессом проведения тренинга, вплоть до обеспечения усилением обучения и пост-тренинговыми активностями на рабочих местах участников тренингов.

Среди бизнес-тренингов выделяют тренинги формирования навыков, тренинги командообразования, тренинги профессионально-личностного роста. Открытые тренинги проводятся по различным направлениям на территории тренинговых центров, участниками являются все желающие. Корпоративные тренинги проводятся под заказ компании на удобной для неё территории, в удобное для компании время, программа тренинга проходит всестороннее обсуждение, участниками являются сотрудники компании.

Бизнес-тренинги тесно взаимосвязаны с психологией, и, несмотря на то, что их целью является непсихологическая помощь, а конкретные практичные достижения, процесс все же построен на преодолении психологических барьеров. Тренер, проводящий кадровую подготовку сотрудников компании или предоставляющий индивидуальный курс улучшения деловых навыков, должен быть готов столкнуться с различными видами психологического неприятия, как-то закомплексованность, недоверие, тревога или другие психологические преграды. Поэтому первичной задачей бизнес-тренингов является оптимизация психологического настроя участников, формирование благоприятных личностных характеристик, и только потом уже акцентируется внимание на достижении определенных сугубо практичных деловых целей.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ РЕСТОРАНА «BURGER KING» В ЦЕЛЯХ ВЫЯВЛЕНИЯ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГОВ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

2.1. Краткая характеристика ресторана «Burger King»

Первый ресторан Burger King изначально назывался Insta Burger King, был открыт 4 декабря 1954 г. в пригороде МайамиДжеймсом Макламором и Дэвидом Эджертоном (оба — выпускники Корнельского университета). Макламор, посетив ресторан сети McDonald's, которая на тот момент принадлежала Дику и Маку Макдоналдам в Сан-Бернардино, штат Калифорния, ознакомился с производством гамбургеров, методом изготовления, оборудованием и решил создать свой собственный вариант этой системы фаст фуд.

В настоящее время Burger King является одной из крупнейших сетей ресторанов быстрого обслуживания в мире. Более, чем в 75 странах мира работают свыше 12 тыс ресторанов Burger King, которые обслуживают около 12 млн посетителей ежедневно. Около 90% ресторанов сети Burger King находится под управлением независимых франшиз, многие из которых являются семейными предприятиями, работающими в бизнесе на протяжении десятилетий.

Объектом исследования является ресторан «Burger King» по адресу г.Москва, ул.Ленинская Слобода, д.17/2, стр.1.

Организационная структура управления рестораном «Burger King» представлена на рисунке 1. Функции по управлению персоналом в ресторане возложены на директора. Непосредственный контроль и организацию производственного процесса осуществляют ассистенты директора.

Динамика численности персонала ресторана представлена в таблице 1.

Исполнительный директор по региону

2 ассистент директора ресторана

Директор ресторана

1 ассистент директора ресторана

Менеджер трени

Swit менеджер

Swing менеджер

Инструктор по обучению

Члены бригады ресторана

Члены бригады ресторана

Члены бригады ресторана

Рис. 1. Организационная структура управления рестораном «Burger King»^[37]

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что в 2013-2015 гг. наблюдается увеличение кадрового состава. В 2014 г. численность работников увеличилась на 6 человек, или на 37,50 %. Увеличение численности произошло за счет как дополнительного приема основных рабочих (увеличение на 5 чел., или на 55,56 %); кроме того, в 2014 г. был принят второй администратор.

Таблица 1

Анализ численности персонала ресторана «Burger King» в 2013-2015 гг. ^[38]

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2015 г. от
	численность			2013		2014
	2013	2014	2015	Чел.	% прироста	Чел.	% прироста
1	2	3	4	5	6	7	8
Основные работники В том числе Члены бригады Менеджеры	9 5 4	14 9 5	15 10 5	6 5 1	66,67 100,00 25,00	1 1 -	7,14 11,11 -
Вспомогательные работники	4	4	5	1	25,00	1	25,00
Руководители	3	4	4	1	33,33	-	-
Итого	16	22	24	8	50,00	2	9,09

В 2015 г. численности работников увеличилась еще на 2 чел., или на 9,09 %. Увеличение численности произошло за счет дополнительного приема основного рабочего, а также еще одной уборщицы.

2.2. Обоснование необходимости проведения тренингов в ресторане «Burger King»

Руководством ресторана отмечается рост числа конфликтов между работниками, что негативно влияет на дисциплину труда, снижает производительность труда, ухудшает уровень обслуживания клиентов.

В связи с этим проведено исследование социально-психологического климата в коллективе. Для изучения социально-психологического климата в трудовых коллективах было использовано анкетирования на основе методики, предложенной О. С. Михалюк и А. Ю. Шалыто^[39].

В исследовании приняли участие все работники ресторана.

Особенности сложившихся в коллективе эмоциональных отношений, выявленные в результате анкетирования представлены на рис. 2. Анализ полученных данных позволяет заключить, что большинство членов коллектива удовлетворены эмоциональными отношениями в коллективе, 66,67 % членам работникам коллектив нравится, 51 % работников считают, что в их коллективе преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимоуважения. Вместе с тем, 29,16-ти процентам опрошенных не нравится коллектив, в котором они работают, при этом 41,66 % считают, что атмосфера, царящая в коллективе, характеризуется как нездоровая и нетоварищеская. Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о достаточно противоречивых оценках работников эмоционального климата в трудовом коллективе.

Рис. 2. Результаты исследования эмоциональных отношений в коллективе ресторана «Burger King»^[40]

Оценки поведенческого компонента сложившихся отношений в коллективе, полученные в результате обработки анкет представлены на рис. 3. Анализ результатов исследования поведенческого компонента межличностных отношений в коллективе позволяет заключить, что сложившиеся отношения в коллективе таковы, что большинство коллег охотно общаются между собой не только в производственной обстановке, но и вне ее. Межличностные связи между членами коллектива достаточно устойчивы и являются сложившимися, что проявляется в желании поддерживать отношения и после прекращения трудовой деятельности (положительную оценку дали 87,55 % опрошенных).

Рис. 3. Результаты исследования поведенческого компонента отношений в коллективе ресторана «Burger King» ^[41]

Оценки когнитивной компоненты сложившихся отношений в коллективе, полученные в результате обработки анкет представлены в таблице 2. Анализ результатов исследования когнитивной компоненты межличностных отношений в коллективе позволяет заключить, что большинство коллег достаточно хорошо знают друг друга – могут дать характеристику как деловых, так и личностных качеств (83,34 % опрошенных).

Для целостной характеристики каждого компонента, полученные сочетания, обобщены следующим образом:

• положительная оценка (положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – положительные);
• отрицательная оценка (отрицательные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – отрицательные);
• неопределенная, противоречивая оценка (на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответ на два вопроса неопределенный, один ответ – неопределенный, а два других имеют противоположные оценки).

Таблица 2

Оценки когнитивной компоненты отношений в трудовом коллективе^[42]

Содержание вопроса анкеты	Оценка
	Нет	Скорее нет, чем да	Не знаю	Скорее да, чем нет	Да, конечно
Считаете ли Вы, что могли бы дать достаточно полную характеристику: Деловых качеств большинства членов коллектива? Личных качеств большинства членов коллектива?	8,33 8,33	8,33 8,33	4,17 4,17	54,17 54,17	29,17 29,17
Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?	16,67	8,33	8,33	45,83	20,83

Результаты обобщения индивидуальных оценок отдельных компонентов отношения представлены на рис. 3.

Эмоциональный компонент

Поведенческий компонент

Когнитивный компонент

Рис. 4. Результаты обобщения индивидуальных оценок отдельных компонентов отношения^[43]

Для эмоционального компонента: Оэ = 62,60 – 34,17 = 28,43 >0.

Для поведенческого компонента: Оп = 68,50 – 25,67 = 42,83 > 0.

Для когнитивного компонента: Ок = 76,67 – 18,33 = 58,34 > 0.

С учетом знака каждого компонента, рассматриваемые отношения можно считать положительными. Однако, достаточно высокий процент работников (около 34 % при оценке эмоционального компонента и около 26 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворены психологической атмосферой в коллективеС целью выявления уровня конфликтности на предприятии проведено тестирование персонала по методике В. И. Андреева; результаты представлены в таблице 3.

Таблица 2.3

Оценка уровня конфликтности персонала^[44]

Вопрос	Процент ответивших, %
1	2
1. Характерно ли для Вас стремление к доминированию, то есть к тому, чтобы подчинить своей воле других?
а) нет; б) когда как; в) да.	25,00 58,33 16,67
2.Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, возможно, и ненавидят?
а) да; б) затрудняюсь ответить; в) нет.	12,50 83,33 4,17
3.Кто Вы в большей степени?
а) пацифист; б) принципиальный; в)предприимчивый.	4,17 20,83 75,00
4.Как часто Вам приходится выступать с критическими суждениями?
а) часто; б) периодически; в)редко.	8,33 62,50 29,17
5.Что для Вас было бы наиболее характерно, если бы Вы возглавили новый для Вас коллектив?

Продолжение таблицы 3

1	2
а) разработал бы программу работы коллектива на год вперёд и убедил бы коллектив в её целесообразности; б) изучил бы, кто есть, кто и установил бы контакт с лидерами; в) чаще бы советовался с людьми.	45,83 20,83 33,34
6.В случае неудач, какое состояние для Вас наиболее характерно?
а) пессимизм; б) плохое настроение; в) обида на самого себя.	8,33 70,83 20,84
7.Характерно ли для Вас стремление отстаивать и соблюдать традиции Вашего коллектива?
а) да; б) скорее всего да; в) нет.	4,17 83,33 12,50
8.Относите ли Вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?
а) да; б) скорее всего да; в) нет.	12,50 12,50 75,00
9.Из трёх личностных качеств, с которыми Вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:
а) раздражительность; б) обидчивость; в) нетерпимость к критике со стороны других	20,83 25,00 54,17
10.Кто Вы в большей степени?
а) независимый; б) лидер; в) генератор идей.	16,67 8,33 75,00
11.Каким человеком считают Вас Ваши друзья?
а) экстравагантным; б) оптимистом; в) настойчивым	8,33 29,17 62,50
12.Против чего Вам чаще всего приходится бороться?
а) против несправедливости; б) бюрократизма; в) эгоизма	37,50 41,67 20,83
13.Что для Вас наиболее характерно?
а) недооценка своих способностей; б) оценка своих способностей достаточно объективно; в) переоценка своих способностей.	16,67 16,67 66,66
1.4Что Вас приводит к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?
а) излишняя инициатива; б) излишняя критичность; в) излишняя прямолинейность.	12,50 25,00 62,50

На основе результатов опросов построена диаграмма уровня конфликтности, представленная на рис. 5.

Рис. 5. Оценка уровня конфликтности в ресторане «Burger King» ^[45]

По данным диаграммы можно отметить, что 29 % работников относится к категории людей со средним уровнем конфликтности; еще 22 % - с высоким уровнем конфликтности и еще 9 % - с уровнем конфликтности чуть выше среднего. Таким образом, 31 % работников ресторана являются людьми с достаточно высоким уровнем конфликтности.

Вывод

Обоснуем целесообразность проведение тренингов в ресторане:

1. В ресторане достаточно высокий процент работников (около 33 % при оценке эмоционального компонента и 25 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворен психологической атмосферой в трудовом коллективе.

2. Основная причина конфликтов - это плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников компании. 31 % работников ресторана являются людьми с достаточно высоким уровнем конфликтности.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости проведение тренингов ресторане «Burger King».

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ТРЕНИНГОВ В РЕСТОРАНЕ «BURGER KING»

В целях профилактики конфликтов в ресторане «Burger King» необходимо сплочение коллектива, формированию команды. В связи с этим рекомендуется провести «командообразующие тренинги» (тимбилдинг), направленные на создание коллектива единомышленников, формирование корпоративной культуры. Создание команды - многоступенчатый и продолжительный процесс. На наш взгляд, тренинги «team building», основанные на активных «играх на сплочение» являются отправной точкой для грамотного функционирования компании. Основная цель таких мероприятий - добиться того, чтобы работники трудились не во имя непонятного блага компании, а понимали, ценили и разделяли ее ценности, добиваясь, таким образом, и личных побед. Кроме того, групповые тренинги помогут руководству персоналом выявить и максимально использовать как сильные, так и слабые стороны сотрудников, что позволит правильно распределять силы и обязанности между работниками для достижения максимальных результатов совместного труда^[46].

Для проведения тренинга, на наш взгляд, необходимо привлечь специалистов тренинговой компании «Бизнес Партнер». Цели тренинга «Эффективное взаимодействие»:

• установить, какие факторы необходимо учитывать при создании команды;
• изучить правила создания групповых норм и командного взаимодействия;
• научиться создавать высокоэффективные команды;
• научиться оптимизировать межличностные отношения в группе;
• научиться распределять обязанности и делегировать полномочия внутри команды;
• повысить уровень лояльности к компании;
• отработать навыки совместного решения проблем.

Задачи тренинга:

• 1. Осознание выгод и преимуществ командной работы.
  2. Улучшение коммуникаций в команде. Повышение качества информационного обмена и использования коллективного интеллекта. Оптимизация межличностных отношений в группе.
  3. Выявление и закрепление командных ролей. Распределение обязанностей и делегирование полномочий внутри команды.
  4. Выработка и принятие групповых норм.
  5. Повышение эффективности принятия решений в команде. Отработка навыков совместного решения проблем.

Структура программы:

Тема 1. Формирование команды.

Тема 2. Анализ эффективности деятельности команды.

Тема 3. Делегирование полномочий в команде.

Тема 4. Этапы сплочения команды.

Тема 5. Инструменты сплочения команды.

Предлагается также направить Swit менеджер на тренинг «Психология управления».

Целевая аудитория: руководители, специалисты по управлению персоналом. Цели тренинга:

• научиться повышать управляемость сотрудниками и результатами их деятельности;
• научиться предотвращать типичные ошибки, связанные с решениями проблем психологического характера;
• приобрести навыки стимулирования активности подчиненных;
• грамотно формировать команду с учетом психологических особенностей сотрудников;
• приобрести навыки управления конфликтом.

Методы проведения: теоретические блоки, социальные кейсы, ролевые игры, моделирование ситуаций, демонстрация и отработка приемов и техник в упражнениях, дискуссии, разбор и отработка конкретных ситуаций участников

Программа тренинга представлена в таблице 4.

Продолжительность тренинга 2 дня.

На наш взгляд, эффект от совершенствования системы управления конфликтов носит постоянный характер, то есть будет проявляться и в последующие периоды деятельности ресторана.

Таблица 2.4

Программа тренинга «Психология управления»

Тема	Теоретические занятия	Практикумы
1	2	3
Психология отношений Руководство – Подчинение. Типы управления	Административное управление: руководство людьми с применением управленческих полномочий. Лидерское управление: как управлять людьми, не используя функциональных полномочий руководителя. Эмоциональное управление. Квадрат эмоционального заражения. Алгоритм и техники эмоционального заражения подчинённых сотрудников, как основного способа их нематериальной мотивации.	Диагностическое тестирование участников тренинга на личностные роли. Исследование собственного EQ. Отработка навыков ассертивного поведения. Отработка техник эмоционального заражения из разных личностных ролей.
Психология взаимодействия с подчиненными на различных этапах управления. Ситуационное руководство	Специфика работы с персоналом на этапе адаптации. Переход на управление эффективностью работы: постановка задач, оценка и обратная связь. Феномен выгорания. Профилактика стресса. Феномен пресыщения профессиональной деятельностью. Влияние личностных кризисов на работу.	Каскад сценарных ролевых игр «руководитель-подчиненный»

Продолжение таблицы 4

1	2	3
Эффективные приемы воздействия на различные типы подчиненных	Типологический подход к описанию личности. Наиболее популярные типологии: по темпераменту, Майерс Бриггс, типологии клинических акцентуаций. Достоинства и ограничения типологических подходов. Специфика процесса управления различными типами подчиненных.	Прогнозирование поведения сотрудников
Мотивация, или что движет подчиненными	Личность и система мотивов. Пирамида мотивации Абрахама Маслоу. Ценности и потребности сотрудников. Мотивационная среда компании и мотивационные типы сотрудников. Мотивация «от» или «к»: стремление достижению или избеганию неудач. Мотивация деньгами: возможности и ограничения. Правила премирования. Бесплатные способы поощрения сотрудников. Факторы, вызывающие демотивацию сотрудников. Способы выявления скрытой мотивации подчинённых. Психология персональной мотивации сотрудников.	Психологические механизмы самореализации сотрудников Выявление скрытых мотивов сотрудников. Определение ведущих мотивов и влияние на них
Психология работы в команде. Группа и групповая динамика	Структура группы. Границы группы. Феномен командной работы. Цели группы и индивидуальные цели ее участников. Конфликт целей. Роль лидера на разных этапах формирования команды. Групповой процесс и групповая динамика. Виды групп (Карьеристская, Культурно-Развлекательная и др.). Роли в группе (Лидер, Антилидер, Жираф, Шатун, Божество и др.). Работа со сложными категориями подчиненных.	Распределение ролей в команде. Профилактика распада команды
Управление конфликтом	Понятие конфликта. Позитив и негатив в конфликте. Причины конфликта. Основные типы и виды конфликтов. Профилактика конфликта и динамика его развития. Что значит управлять конфликтом. Эффективные стратегии решения конфликтов	Переговоры по урегулированию конфликтных ситуаций

Кроме того, предложенные тренинги повысят устойчивость экономической деятельности ресторана, благодаря:

• повышению приверженности сотрудников компании, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;
• повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей, развитии компании, достижению высоких результатов деятельности.

Однако помимо экономического эффекта, важное значение имеет социальный эффект, так как деятельность любой организации должна быть ориентирована не только на достижение целей ее собственников, но и на человеческий фактор, заключающийся в более полном удовлетворении потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий труда и жизни персонала. Социальная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций состоит в следующем:

• повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу;
• повышения степени удовлетворения потребностей персонала в самовыражении и самореализации;
• повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тренинг — это форма активного обучения, направленная на развитие трех ключевых областей знаний, умений и навыков, а также социальных установок и привычек. Тренинги достаточно часто используются, если желаемый результат предстоящего обучения — это не просто получение новой информации или знаний, но и уверенное применение полученных знаний на практике.

Эффективность тренинга зависит от корректного внедрения даже самых на первый взгляд незначительных процессов: от правильного определения потребностей в обучении до создания правильного баланса между контентом и процессом проведения тренинга, вплоть до обеспечения усилением обучения и пост-тренинговыми активностями на рабочих местах участников тренингов.

Среди бизнес-тренингов выделяют тренинги формирования навыков, тренинги командообразования, тренинги профессионально-личностного роста. Открытые тренинги проводятся по различным направлениям на территории тренинговых центров, участниками являются все желающие. Корпоративные тренинги проводятся под заказ компании на удобной для неё территории, в удобное для компании время, программа тренинга проходит всестороннее обсуждение, участниками являются сотрудники компании.

Бизнес-тренинги тесно взаимосвязаны с психологией, и, несмотря на то, что их целью является непсихологическая помощь, а конкретные практичные достижения, процесс все же построен на преодолении психологических барьеров. Тренер, проводящий кадровую подготовку сотрудников компании или предоставляющий индивидуальный курс улучшения деловых навыков, должен быть готов столкнуться с различными видами психологического неприятия, как-то закомплексованность, недоверие, тревога или другие психологические преграды. Поэтому первичной задачей бизнес-тренингов является оптимизация психологического настроя участников, формирование благоприятных личностных характеристик, и только потом уже акцентируется внимание на достижении определенных сугубо практичных деловых целей.

Проведенное исследование позволило сделать вывод о целесообразности проведения тренингов в ресторане «Burger King»:

1. В ресторане достаточно высокий процент работников (около 33 % при оценке эмоционального компонента и 25 % при оценке поведенческого компонента) не удовлетворен психологической атмосферой в трудовом коллективе.

2. Основная причина конфликтов - это плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников компании. 31 % работников ресторана являются людьми с достаточно высоким уровнем конфликтности.

В целях профилактики и совершенствования управления конфликтными ситуациями в ресторане «Burger King» рекомендовано:

1. Проведение командообразующего тренинга «Эффективное взаимодействие», направленного на создание коллектива единомышленников, формирование корпоративной культуры. Цель - добиться того, чтобы работники трудились не во имя непонятного блага компании, а понимали, ценили и разделяли ее ценности, добиваясь, таким образом, и личных побед.

2. Направить Swit менеджер на тренинг «Психология управления».

Планируемый социальный эффект: повышение степени удовлетворения потребностей персонала в межличностном общении, уважении, причастности к сильному коллективу; повышения степени удовлетворения потребностей персонала в самовыражении и самореализации; повышение общей удовлетворенности трудом и сплоченности сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Артамонова А.А. Роль тренингов и деловых игр в процессе обучения и профессиональной адаптации персонала современной организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2013. № 2 (24). С. 229-232.

Баженова С.А., Ананченкова П.И. Тренинги как современная форма корпоративного обучения персонала // Этносоциум и межнациональная культура. 2015. № 2 (80). С. 83-90.

Гугушвили Н.С. Развитие организации с помощью обучения персонала методом стажировки или тренинга // Наука, техника и образование. 2015. № 1 (7). С. 38-40.

Дроздов И.Н. Тренинг персонала как ресурс повышения конкурентоспособности организации: ограничения и возможности // В сборнике: ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2015. С. 267-269.

Евтихов О. Психология управления персоналом. – М.: Речь, 2010.

Майстер Н.П., Стародубцева И.А. Сущность и значение тренинга в обучении персонала // Труды международного симпозиума Надежность и качество. 2012. Т. 1. С. 93-94.

Модифицированная экспресс-методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/tool/modificirovannaya-ekspress-metodika-po-izucheniyu-psihologicheskogo-klimata-v-trudovom?page=0

Соколов В.П., Тихонова В.И. Корпоративный тренинг как метод развивающего воздействия на персонал организации // Инновационный Вестник Регион. 2012. № 3. С. 14-17.

1. Спенсер-мл. Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе./ Пер. с англ. - М: HIPPO, 2012. - 384 с.
2. Управление персоналом./ Аксенова Е.А. , Базаров Т.Ю. , Еремин Б.Л. , Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2013.

Федцов В. Г. Культура ресторанного сервиса: Учебное пособие / В. Г. Федцов. — 3 е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012.

1. Щербаков Ю. И. Обучение руководителей образовательных организаций на тренингах актуальность, мотивация, стратегия и методы // Горно-Алтайск Международный научный журнал «Мир науки, культуры, образования», 2015. - №2. – С. 105-107.

Шпак М.С. Бизнес-тренинг как один из способов мотивации персонала // В сборнике: Стратегическое планирование развития городов и регионов. Памяти первого ректора ТГУ С.Ф. Жилкина IV Международная научно-практическая конференция: сборник научных трудов в 2 частях. ответственный редактор: Ю.А. Анисимова. 2014. С. 80-86.

Юстус Г. Б Процесс становления тренинговых форм обучения и сложности, вызванные современными парадигмами» // XI международная научно-практическая конференции «Психология и педагогика в XXI веке «Очерки научного развития», организуемая международной школой психологии и педагогики, 14-15 августа 2015, г Новосибирск.

Федцов В. Г. Культура ресторанного сервиса: Учебное пособие / В. Г. Федцов. — 3 е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012.

1. Шпак М.С. Бизнес-тренинг как один из способов мотивации персонала // В сборнике: Стратегическое планирование развития городов и регионов. Памяти первого ректора ТГУ С.Ф. Жилкина IV Международная научно-практическая конференция: сборник научных трудов в 2 частях. ответственный редактор: Ю.А. Анисимова. 2014. С. 80-86. ↑

2. Шпак М.С. Бизнес-тренинг как один из способов мотивации персонала // В сборнике: Стратегическое планирование развития городов и регионов. Памяти первого ректора ТГУ С.Ф. Жилкина IV Международная научно-практическая конференция: сборник научных трудов в 2 частях. ответственный редактор: Ю.А. Анисимова. 2014. С. 80-86. ↑

3. Дроздов И.Н. Тренинг персонала как ресурс повышения конкурентоспособности организации: ограничения и возможности // В сборнике: ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2015. С. 267-269. ↑

4. Шпак М.С. Бизнес-тренинг как один из способов мотивации персонала // В сборнике: Стратегическое планирование развития городов и регионов. Памяти первого ректора ТГУ С.Ф. Жилкина IV Международная научно-практическая конференция: сборник научных трудов в 2 частях. ответственный редактор: Ю.А. Анисимова. 2014. С. 80-86. ↑

5. Дроздов И.Н. Тренинг персонала как ресурс повышения конкурентоспособности организации: ограничения и возможности // В сборнике: ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2015. С. 267-269. ↑

6. Дроздов И.Н. Тренинг персонала как ресурс повышения конкурентоспособности организации: ограничения и возможности // В сборнике: ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2015. С. 267-269. ↑

7. Юстус Г. Б Процесс становления тренинговых форм обучения и сложности, вызванные современными парадигмами» // XI международная научно-практическая конференции «Психология и педагогика в XXI веке «Очерки научного развития», организуемая международной школой психологии и педагогики, 14-15 августа 2015, г Новосибирск. ↑

8. Дроздов И.Н. Тренинг персонала как ресурс повышения конкурентоспособности организации: ограничения и возможности // В сборнике: ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2015. С. 267-269. ↑

9. Щербаков Ю. И. Обучение руководителей образовательных организаций на тренингах актуальность, мотивация, стратегия и методы // Горно-Алтайск Международный научный журнал «Мир науки, культуры, образования», 2015. - №2. – С. 105-107. ↑

10. Шпак М.С. Бизнес-тренинг как один из способов мотивации персонала // В сборнике: Стратегическое планирование развития городов и регионов. Памяти первого ректора ТГУ С.Ф. Жилкина IV Международная научно-практическая конференция: сборник научных трудов в 2 частях. ответственный редактор: Ю.А. Анисимова. 2014. С. 80-86. ↑

11. Юстус Г. Б Процесс становления тренинговых форм обучения и сложности, вызванные современными парадигмами» // XI международная научно-практическая конференции «Психология и педагогика в XXI веке «Очерки научного развития», организуемая международной школой психологии и педагогики, 14-15 августа 2015, г Новосибирск. ↑

12. Шпак М.С. Бизнес-тренинг как один из способов мотивации персонала // В сборнике: Стратегическое планирование развития городов и регионов. Памяти первого ректора ТГУ С.Ф. Жилкина IV Международная научно-практическая конференция: сборник научных трудов в 2 частях. ответственный редактор: Ю.А. Анисимова. 2014. С. 80-86. ↑

13. Дроздов И.Н. Тренинг персонала как ресурс повышения конкурентоспособности организации: ограничения и возможности // В сборнике: ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2015. С. 267-269. ↑

14. Соколов В.П., Тихонова В.И. Корпоративный тренинг как метод развивающего воздействия на персонал организации // Инновационный Вестник Регион. 2012. № 3. С. 14-17. ↑

15. Гугушвили Н.С. Развитие организации с помощью обучения персонала методом стажировки или тренинга // Наука, техника и образование. 2015. № 1 (7). С. 38-40. ↑

16. Шпак М.С. Бизнес-тренинг как один из способов мотивации персонала // В сборнике: Стратегическое планирование развития городов и регионов. Памяти первого ректора ТГУ С.Ф. Жилкина IV Международная научно-практическая конференция: сборник научных трудов в 2 частях. ответственный редактор: Ю.А. Анисимова. 2014. С. 80-86. ↑

17. Дроздов И.Н. Тренинг персонала как ресурс повышения конкурентоспособности организации: ограничения и возможности // В сборнике: ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2015. С. 267-269. ↑

18. Майстер Н.П., Стародубцева И.А. Сущность и значение тренинга в обучении персонала // Труды международного симпозиума Надежность и качество. 2012. Т. 1. С. 93-94. ↑

19. Дроздов И.Н. Тренинг персонала как ресурс повышения конкурентоспособности организации: ограничения и возможности // В сборнике: ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2015. С. 267-269. ↑

20. Баженова С.А., Ананченкова П.И. Тренинги как современная форма корпоративного обучения персонала // Этносоциум и межнациональная культура. 2015. № 2 (80). С. 83-90. ↑

21. Шпак М.С. Бизнес-тренинг как один из способов мотивации персонала // В сборнике: Стратегическое планирование развития городов и регионов. Памяти первого ректора ТГУ С.Ф. Жилкина IV Международная научно-практическая конференция: сборник научных трудов в 2 частях. ответственный редактор: Ю.А. Анисимова. 2014. С. 80-86. ↑

22. Дроздов И.Н. Тренинг персонала как ресурс повышения конкурентоспособности организации: ограничения и возможности // В сборнике: ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2015. С. 267-269. ↑

23. Дроздов И.Н. Тренинг персонала как ресурс повышения конкурентоспособности организации: ограничения и возможности // В сборнике: ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2015. С. 267-269. ↑

24. Дроздов И.Н. Тренинг персонала как ресурс повышения конкурентоспособности организации: ограничения и возможности // В сборнике: ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2015. С. 267-269. ↑

25. Шпак М.С. Бизнес-тренинг как один из способов мотивации персонала // В сборнике: Стратегическое планирование развития городов и регионов. Памяти первого ректора ТГУ С.Ф. Жилкина IV Международная научно-практическая конференция: сборник научных трудов в 2 частях. ответственный редактор: Ю.А. Анисимова. 2014. С. 80-86. ↑

26. Юстус Г. Б Процесс становления тренинговых форм обучения и сложности, вызванные современными парадигмами» // XI международная научно-практическая конференции «Психология и педагогика в XXI веке «Очерки научного развития», организуемая международной школой психологии и педагогики, 14-15 августа 2015, г Новосибирск. ↑

27. Артамонова А.А. Роль тренингов и деловых игр в процессе обучения и профессиональной адаптации персонала современной организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2013. № 2 (24). С. 229-232. ↑

28. Евтихов О. Психология управления персоналом. – М.: Речь, 2010. – С. 192. ↑

29. Дроздов И.Н. Тренинг персонала как ресурс повышения конкурентоспособности организации: ограничения и возможности // В сборнике: ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2015. С. 267-269. ↑

30. Дроздов И.Н. Тренинг персонала как ресурс повышения конкурентоспособности организации: ограничения и возможности // В сборнике: ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2015. С. 267-269. ↑

31. Шпак М.С. Бизнес-тренинг как один из способов мотивации персонала // В сборнике: Стратегическое планирование развития городов и регионов. Памяти первого ректора ТГУ С.Ф. Жилкина IV Международная научно-практическая конференция: сборник научных трудов в 2 частях. ответственный редактор: Ю.А. Анисимова. 2014. С. 80-86. ↑

32. Юстус Г. Б Процесс становления тренинговых форм обучения и сложности, вызванные современными парадигмами» // XI международная научно-практическая конференции «Психология и педагогика в XXI веке «Очерки научного развития», организуемая международной школой психологии и педагогики, 14-15 августа 2015, г Новосибирск. ↑

33. Дроздов И.Н. Тренинг персонала как ресурс повышения конкурентоспособности организации: ограничения и возможности // В сборнике: ВОПРОСЫ И ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2015. С. 267-269. ↑

34. Юстус Г. Б Процесс становления тренинговых форм обучения и сложности, вызванные современными парадигмами» // XI международная научно-практическая конференции «Психология и педагогика в XXI веке «Очерки научного развития», организуемая международной школой психологии и педагогики, 14-15 августа 2015, г Новосибирск. ↑

35. Шпак М.С. Бизнес-тренинг как один из способов мотивации персонала // В сборнике: Стратегическое планирование развития городов и регионов. Памяти первого ректора ТГУ С.Ф. Жилкина IV Международная научно-практическая конференция: сборник научных трудов в 2 частях. ответственный редактор: Ю.А. Анисимова. 2014. С. 80-86. ↑

36. Юстус Г. Б Процесс становления тренинговых форм обучения и сложности, вызванные современными парадигмами» // XI международная научно-практическая конференции «Психология и педагогика в XXI веке «Очерки научного развития», организуемая международной школой психологии и педагогики, 14-15 августа 2015, г Новосибирск. ↑

37. Составлено по данным ресторана. ↑

38. Составлено по данным ресторана. ↑

39. Модифицированная экспресс-методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru. ↑

40. Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑

41. Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑

42. Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑

43. Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑

44. Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑

45. Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑

46. Федцов В. Г. Культура ресторанного сервиса: Учебное пособие / В. Г. Федцов. — 3 е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. – С. 201. ↑