Влияние личности проектного менеджера на реализацию инновационного проекта ( Стиль руководства и его влияния на психологический климат в коллективе)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью, что в современных социальных и экономических условиях успех того или иного вида предпринимательской деятельности зависит главным образом от четкой и слаженной организации деятельности предприятия. В этой связи главная роль отводится, прежде всего, руководителю организации, поскольку именно от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколько эффективно будет организован весь производственный процесс. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы. Организуя работу фирмы, он формирует определенный социально-психологический климат в организации. Таким образом, процесс влияния стиля управления на социально-психологический климат коллектива продолжает быть актуальным на сегодняшний день.

Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В связи с выше сказанным актуальность темы не вызывает сомнения.

Объектом курсовой работы стала консалтинговая компания
ООО «Атлант Оценка».

Предметом изучения выступает влияние стиля руководства на реализацию инновационного проекта.

Целью курсовой работы является исследование влияния стиля руководства на реализацию инновационного проекта.

Исходя из объекта, предмета и цели курсовой работы нами были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть стили руководства;
2. Изучить способы диагностики и формирования психологического климата в коллективе;
3. Исследовать влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе;
4. Проанализировать структуру персонала в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка»;
5. Исследовать влияния стиля руководства на реализацию инновационного проекта;

Информационной базой для курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Алавердов А.Р., Живица О.В., Бусоедов И.А., Дудкин Т.А., Зуб, А.Т., Попова Т.В. Свиницкий А.Л., Севостьянова Н.С., Токарев А.Г. и многие др.

В качестве методов исследования были использованы теоретического обобщения, анализа и синтеза ‒ для обоснования и уточнения объекта исследования, его составляющих, задач и инструментов, для анализа теоретических подходов к управлению персоналом; системного подхода ‒ для анализа факторов.

Практическое использование выводов, полученных в ходе исследования, может быть использованы руководством консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» для совершенствования стиля руководства на психологический климат коллектива, а также другими предприятиями.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Стиль руководства и его влияния на психологический климат в коллективе

1.1. Стили руководства: возможности и ограничения

В настоящее время сфера управления персоналом активно развивается, пополняясь новыми практиками и теориями. Данную деятельность осуществляют кадровые службы, руководители и консалтинговые организации. Несмотря на важность лиц, занимающихся управлением персоналом, главную роль играют руководители, которые осуществляют повседневное руководство организацией. Их достижения, в первую очередь, напрямую зависят от стиля руководства, которого они придерживаются. Правильно выбранный и успешно примененный стиль руководства позволяет максимально успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия.^[1]

Личность руководителя – это личность, преображенная условиями деятельности, требованиями, задачами и одновременно сама их преобразующая, ставящая задачи и решающая их. Личность руководителя проявляется в процессе воздействия с коллегами, профессиональной средой, обществом в целом. Руководитель выступает как субъект профессиональной деятельности, одновременно находящийся в эпицентре взаимодействия систем разного уровня: профессиональной среды, коллектива, организации. Он осуществляет профессиональную деятельность, исходя из своих личностных особенностей и с учетом социальных отношений и ориентаций, выстраивая отношения с профессией и обществом. Таким образом, в качестве компонентов систем могут выступать сам человек (с его личностными особенностями), профессия и социум.^[2]

Анализ исследований, посвященных успешной, эффективной деятельности руководителя, показал, что успех управленческой деятельности определяется наличием у него социально ориентированных, профессионально важных и специальных качеств.

Взаимодействие внутри трудового коллектива – важнейшая область социальных отношений. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из главных условий борьбы за рост производительности труда и качества оказываемых услуг.

Руководство – представляет собой важнейший компонент системы управления. Он представляет собой процесс воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему группой, и направленный на побуждение подчиненных к активному поведению и деятельности по достижению поставленных целей.

Стиль руководства – это система психологических воздействий, которые используются руководителем для достижения определенных заданных целей ранее путем влияния на подчиненных или коллег по работе. Для большего эффекта влияния требуется, чтобы руководитель имел достаточно высокий авторитет и уважение среди членов группы.

Выделение стилей руководства основывается на различиях в способах взаимодействия управляющего и подчиненных. Стиль руководства характеризует не общее поведение руководителя, а ту часть поведения руководителя, которая демонстрируется в типичных и других, связанных с управленческой деятельностью ситуациях.

Оптимальный стиль руководства стал одним из важных критериев для успешного выполнения задач коллектива и организации в целом. Исследователи считают, что стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, форм и методов воздействия руководителя на работников для выполнения производственных и организационных задач. При этом каждый конкретный руководитель не может выбирать только один стиль руководства, это зависит от конкретной ситуации, которая складывается в процессе труда.

Рассмотрим более подробно сущность авторитета руководителя. Существуют три типа проявления авторитета руководителя в коллективе: формальное, моральное и функциональное. Формальный авторитет проявляется в должностном авторитете. Формальный или служебный авторитет детерминирован набором властных полномочий и тех прав, которые предполагает занимаемая им должность. Основанием морального авторитета управленца служат нравственные и мировоззренческие качества личности. Ядро функциональных качеств авторитета состоит в компетентности человека в русле профессиональной деятельности. ^[3]

Одно из главных условий эффективности руководства – это стиль управления, который может применяться руководителем. Согласно теории управления, стиль руководства – это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

Классической теорий лидерства является теория К. Левина. Он создал свою классификацию стилей руководства. Она состоит из трех видов:^[4]

• авторитарный стиль;
• демократический стиль;
• либеральный стиль.

Эта классификация до сих пор является основной. Остальные стили руководства проистекают из слияний данных основных стилей.

Первый – авторитарный стиль. Этот стиль основан на исключительно формальных отношениях внутри организации. Руководитель, хорошо зная свои права, и насколько он важен, пользуется этим. Он ограничивает, причем очень часто жестко, неформальные отношения в организации и нагружает подчиненных своими обязанностями. Здесь очень много внимания уделяется руководителем на контроль за персоналом. Этот стиль в организациях используют при кризисах или когда в компании слишком сложная организационная структура. Если же этого ничего нет, значит, у руководителя не сложились отношения с коллективом, а возможно произошел конфликт.

Его преимущества состоят в следующем: он обеспечивает успешность проведения повседневных работ, в которых не требуется новизна и творчество, в то время, как основное внимание уделяется количеству производимой продукции; обеспечивает четкость управления, позволяющая быстро решать производственные задачи, сводя к минимуму затраты организации; обеспечивает быстроту реакции в условиях изменяющейся внешней среды в контексте малых организаций.

Недостатками авторитарного стиля являются: подавление инициативы и творческого начала у подчиненных; слабая мотивированность работников; высокая степень зависимости подчиненных от руководителя; рутинный характер работы для подчиненных ввиду игнорирования их личных достижений; значительные материально-психологические санкции при ошибках, подчиненных; низкая адаптивная способность персонала; низкая вероятность карьерного роста; общение в коллективе затруднено.

Второй – демократический стиль управления. Этому стилю характерно обращение руководителя к мнениям подчиненных, привлечение их к разработке и принятия решений. Руководители, использующие эти стили, не проводят реальных границ как в предыдущем стиле между своими правами и обязанностями подчиненных. Так же этому стилю характерна частичная передача полномочий. Этот стиль считается одним из наилучших для управления в группах, где имеется устоявшийся коллектив и соответственно высокая квалификация работников.^[5]

Преимущества демократического стиля: способствует решению нестандартных задач, требующих творческих усилий; решения принимаются на основе взаимодополняемости идей руководителя и сотрудников, что способствует удовлетворению сотрудников и обеспечивает руководителю их поддержку; обеспечивает благоприятный психологический климат в организации, позволяющий применять психологические рычаги мотивации подчиненных; руководитель не принимает участия в принятии малозначащих решений для организации; обеспечивает морально-психологическую поддержку подчиненных ос стороны руководителя; обеспечивает понимание и поддержку целей и задач организации подчиненным. Недостатками демократического стиля являются: упрощенная форма контроля, которая может привести к некачественному выполнению должностных обязанностей; значительные потери времени на обсуждения перед принятием какого-либо решения.

Третий – либеральный стиль. В этом стиле руководитель практически полностью уходит от своих обязанностей. Он не принимает управленческих решений, а наоборот ведет себя как самый обычный член персонала. Управленческие решения принимаются путем группового единомыслия. Этот стиль предполагает управления группой ее же членами, и он эффективен только тогда, когда все члены группы ответственные и высококвалифицированные в своей деятельности.

Либеральный стиль управления проявляет себя в отсутствии активного участия руководителя в управленческих процессах. Такой руководитель не спешит принять быстрое решение, «плывет по течению», ждет указаний сверху, на него влияет коллектив. Руководитель стремится минимизировать свою персональную ответственность. Работа пускается на самотек и редко им контролируется. ^[6]

Преимущества либерального стиля: предоставление значительной свободы действий подчиненным; инициативы со стороны подчиненных не ограничены контролем; информированность подчиненных о текущем состоянии дел организации, что способствует поддержанию благоприятного психологического климата; освобождение руководителя от решения частных задач, подчиненным делегирована ответственность за выполнение данных задач, что, в свою очередь, способствует высокой мотивации сотрудников. ^[7]

Недостатками либерального стиля являются: отсутствие достаточно серьезного контроля над действиями подчиненных; в перспективе может привести к установлению анархии в организации; недостаточный уровень требовательности к работникам, может привести к некачественному выполнению поставленных задач.

Таким образом, можно сделать заключение, что индивидуально-психологические особенности руководителя, в том числе стиль руководства, являются важным фактором, определяющим формирование социально-психологического климата в коллективе.

1.2. Понятие инвестиционного проекта, классификация и его состав

Все компании, осуществляющие коммерческую, производственную и иную деятельность связаны с инвестициями. Термин «инвестиции» происходит от латинского слова «invest», что переводится как «вкладывать. Вложенные денежные средства – это и есть инвестиции.

Инвестиции - это капитальные вложения финансовых средств в различные виды бизнеса для максимального сохранения и преумножения средств (прироста). Прирост должен быть достаточным, чтобы как минимум:

• возместить инвестору отказ от потребления имеющихся средств в текущем периоде;
• вознаградить инвестора за риск;
• компенсировать потери от инфляции.

В Федеральном законе от 25 февраля 1999 г. N 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений», дается понятие инвестициям и инвестиционной деятельности:

- инвестиции - денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, иные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта;

- инвестиционная деятельность - вложение инвестиций и осуществление практических действий в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта.

Инвестиции осуществимы в различных формах. С целью систематизации анализа и планирования инвестиционные вложения чаще всего группируются по ряду классификационных признаков, приведенных в приложении 1.

Одними из более распространенных являются два вида инвестиционных вложений:

- финансовые. Представляют собой вложение капитала в долгосрочные финансовые активы (акции, облигации, паи);

- реальные. Представляют собой вложение капитала в развитие материально-технической базы предприятия производственной и непроизводственной сфер.

За реальными инвестициями в российском законодательстве закреплен специальный термин - капитальные вложения, под которыми понимаются инвестиции в основной капитал (основные средства), в том числе затраты на новое строительство, реконструкцию и техническое перевооружение действующих предприятий, приобретение машин, оборудования, инструмента, инвентаря, проектно-изыскательские работы и другие затраты [Федеральный закон 39-ФЗ]. Поэтому, к основным видам реальных инвестиций относят:

а) Вынужденные (обязательные) – инвестиции, связанные с удовлетворением различных стандартов и нормативов.

б) Инвестиции, связанные со снижением текущих затрат – инвестиции для текущего совершенствования технологического процесса и продукции.

в) Инвестиции в расширение производства – инвестиции в увеличение единицы стоимости производственного аппарата в рамках действующих производственных площадей.

г) Инвестиции в новые товары, технологии, рынки.

Для реализации инвестиций необходимы понятные идейная и материальная инвестиционная привлекательность, а также, необходимо убедится в том, что вкладываемые инвестиции принесут достаточную прибыль инвесторам. Другими словами, это называется инвестиционный проект, т.е. перед открытием компании, перед принятием решения о развитии или модернизации собственники составляют план, оформляют инвестиционный проект, в котором проведены расчеты экономических показателей эффективности инвестиций, и принимают решения о целесообразности финансовых вложений.

В целом, под проектом понимается некоторая совокупность действий, направленная на достижение определенных целей. В литературе существует множество научных определений данного термина, зависящего от объема значения, вкладываемого в него:

а) На законодательном уровне - инвестиционный проект – это обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план) [Федеральный закон 39-ФЗ].

б) В узком понимании – это стандартизированный бизнес-план, т.е. экономическое обоснование инвестиционного проекта, объясняющее инвестору целесообразность осуществления капитальных вложений с указанием объемов и сроков.

в) В широком – инвестиционный проект, включающий в себя всю программу мероприятий, обеспечивающих эффективные капиталовложения с получением прибыли в конечном результате [Ярухина, 2019].

Следует обратить внимание на то, что инвестиционный проект – это проект с существующими характерными признаками, такими как масштаб инвестирования, четкая направленность на конкретные цели, временной интервал (период окупаемости) и ограниченные ресурсы на его реализуемость.

На рисунке 1 представлено деление инвестиционных проектов по масштабу (размеру) инвестиций.

Рисунок 1 – Классификация инвестиционных проектов по масштабу (размеру инвестиций)

Цель инвестирования ресурсов имеет выраженный финансовый характер – извлечение прибыли, т.е. инвестор ставит перед собой некоторые финансовые задачи, которые в результате стремится решить.

Период времени, в течении которого реализуются поставленные цели называется жизненным циклом проекта, который разделяется на отдельные стадии:

- прединвестиционная стадия. Включает в себя разработку различных альтернативных вариантов инвестиционных решений, здесь же проводится их оценка и принимается решение о реализации конкретного проекта;

- инвестиционная стадия. Происходит осуществление реализации принятого инвестиционного решения;

- эксплуатационная или постинвестиционная стадия. На данной стадии происходит обеспечение контроля за достижением предусмотренных показателей инвестиционного решения в процессе эксплуатации объекта инвестирования.

В течение происходящих постоянных изменений, жизненный цикл инвестиционного проекта в своей структуре остается неизменным. Уже на старте, проектирование требует составления сценария для постановки цели и задач, озвучить предполагаемую эффективность и оценить объемы требуемых инвестиций.

Проектная структура составляется из нижеперечисленных составляющих:

1. Резюме. Краткое содержание инвестиционно-проектной задумки.
2. Характеристика инициатора. Разъясняет финансовое состояние и положение на рынке/в отрасли, а также особенность системы управления. Кроме этого, со стороны инициатора (инвестора), описываются основные характеристики участников с его стороны.
3. Идейная составляющая (описание). Определение преимуществ по сравнению с аналогичными проектами, принципы и механизмы его реализуемости.
4. Анализ рынка производства. Определятся (в реальном времени), какую долю существующего рынка способен занять производитель после реализации проекта.
5. Анализ рынка сбыта. Оценка рынков материалов, сырья, рабочей силы и других требуемых ресурсов для стабильной реализации продукции/услуг и непрерывного доступа к ресурсной базе.
6. План реализации. Перечисление стадий процесса и организационных мероприятий для их реализации.
7. Финансовый план. Наметка, в случае положительной реализации, сколько будет потрачено и получено в качестве инвестиционной отдачи, и в какие сроки.
8. Оценка рисков. Рассмотрение оптимистического и пессимистического результата одновременно. Расчет степени сопровождающих процесс рисков и оценка рисков по результативности воплощения проекта.

В качестве критериев отбора инвестиционного проекта выделяют следующие:

а) Более выгодные варианты инвестирования отсутствуют;

б) При учете фактора времени уровень рентабельности проекта высок;

в) Риски потерь от инфляции минимизированы;

г) Срок окупаемости инвестиций минимален;

д) После реализации проекта, стоимость привлекаемых инвестиционных вложений меньше рентабельностью активов предприятия;

е) Стабильность обеспечения по проекту поступлений денежных средств и т.п..

Представленных выше критериев может быть несколько, а вероятность того, что какой-либо инвестиционный проект будет лучше других, как правило, меньше. В современной рыночной экономики вариантов для инвестирования достаточно много. При этом, ресурсы, которые компания может инвестировать, как правило, ограничены. Инвестор принимает решения в отношении проекта оптимального для него по уровню инвестиций и величине планируемой прибыли.

Глава 2 Исследование влияния стиля руководства на инвестиционный проект в компании ООО «Атлант Оценка»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Атлант Оценка» и структурных характеристик персонала

Организационная структура консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» приведена на рисунке 1.

Во главе консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности консалтинговой компании, организует всю работу компании и несёт полную ответственность за текущие дела и дальнейшее развитие компании.

Генеральный

директор

Бухгалтерия

HR-менеджер

Руководитель отдела продаж

Руководитель отдела по маркетингу

Руководитель отдела оценки

Руководитель отдела государственной экспертизы

Специалисты кадров

Специалисты отдела продаж

Специалисты оценочной деятельности

Специалисты маркетингового отдела

Специалисты отдела государствен-ной экспертизы

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Атлант Оценка»^[8]

В числе преимуществ интеграции систем менеджмента консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» можно выделить:

• Повышение технологичности разработки, внедрения и функционирования систем менеджмента;
• Создание единой гармонизированной структуры менеджмента;
• Снижение затрат на разработку, функционирование и сертификацию;
• Повышение мобильности и возможностей адаптации к изменяющимся условиям;
• Повышение привлекательности для потребителей, заинтересованных сторон, инвесторов.

Независимая оценочная компания «Атлант Оценка» использует уникальную систему проведения процедуры оценки, аналогов которой нет на российском рынке.

Компания «Атлант Оценка» гарантирует выполнение отчета об оценке в следующие сроки:

• За 24 часа по услугам для частных лиц и для стандартных отчетов об оценке;
• По услугам для юридических лиц и при специализированном заказе сроки выполнения работ формируются индивидуально.

Руководство компании «Атлант Оценка» считает совершенствование системы качества важнейшим стратегическим направлением деятельности организации. Система контроля рассматривается как действенный инструмент, позволяющий строить эффективные бизнес-процессы и управлять ими. Результатом построения такой системы является предоставление клиентам консалтинговых услуг с гарантированным стабильно высоким уровнем качества, соответствующим ожиданиям клиентов.

Ключевые принципы ООО «Атлант Оценка»:

• строгое соответствие предоставляемых услуг международным, национальным и корпоративным стандартам и требованиям;
• клиентоориентированность;
• ответственность перед клиентом за качество предоставляемых услуг во всех регионах присутствия;
• лидерство руководителей;
• профессионализм на каждом рабочем месте;
• системный подход к менеджменту.

Компания «Атлант Оценка» соблюдает высокие стандарты в области профессиональной этики, честности и качества предоставляемых услуг. Сотрудники компании руководствуются Кодексом этики компании «Атлант Оценка», в котором детально прописаны принципы сотрудничества компании и клиентов, алгоритм взаимодействия оценщиков с клиентами, а также регулирование взаимоотношений между оценщиками.

Кодекс профессиональной этики в компании «Атлант Оценка» основан, прежде всего, на базе общечеловеческих норм этики и морали. Именно приверженность Кодексу этики оценщиков позволяет компании сохранять высокий уровень предоставляемых услуг, позволяя решать самые сложные задачи.

Независимая оценочная компания «Атлант Оценка» готова брать на себя ответственность за свои решения и результаты, руководствуясь принципами прозрачности, которые подразумевают создание среды, в которой информация о существующих условиях, принимаемых решениях и действиях делается доступной, видимой и понятной для всех участников рынка.

Немаловажным фактором, характеризующим стабильную и надежную работу компании, является человеческие ресурсы, а именно профессиональная компетенция, навыки сотрудников, стаж работы, социальный статус и текучесть кадров.

Характеризующие данные о составе и структуре персонала консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» с 2015 г. по 2017 г. приведена в таблице 2. Списочная численность персонала на 01.11.2017 г. составила 24 человек.^[9]

Таблица 2

Изменение структуры трудовых ресурсов организации за 2015-2017 гг.

Категория персонала	Структура персонала
	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Кол-во, чел	Удельный вес, %	Кол-во, чел	Удельный вес, %	Кол-во, чел	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Персонал, всего	18	100	23	100	24	100
В том числе:
Исполнители	5	28	8	35	8	33
Специалисты	6	33	8	35	9	38
Руководители	7	39	7	30	7	29

Результаты мониторинга численности персонала, представленные в таблице 2, говорят о том, что на протяжении исследуемого периода численность персонала консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» неуклонно возрастало. Руководящий состав в количестве 8 человек был постоянен, когда рост исполнителей составил 60% (3 человека), а специалистов на 50% (3 человека). Что в свою очередь свидетельствует о стабильном и грамотном развитии консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка». Для более детального анализа представленную информацию в таблице 1 визуализируем на рисунке 2.

Рисунок 2 – Динамика персонала по категориям должностей^[10]

Из Рисунка 2 следует, что в 2016 году рост персонала составил 28%, а в 2017 году количество персонала увеличилось на 4 %. Единственная категория персонала, которая на протяжении 3-х лет оставалась стабильна, то это – руководители, кода исполнители и специалисты непреклонно увеличивались.

Анализ персонала консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» по полу за 2015-2017 гг. представлен в (таблице 3).

Таблица 3

Анализ персонала компании ООО «Атлант Оценка»

за 2015-2017 гг.^[11]

Пол	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения
				2015/2016 гг.		2016/2017 гг.
				Абс., +/-	%	Абс., +/-	%
Женщины	9	10	10	1	11,11	0	0
Мужчины	9	13	14	4	44,44	1	7,69

Для более детального анализа представленную информацию в таблице 3 визуализируем на рисунке 3.

Рисунок 3 – Анализ персонала компании ООО «Атлант Оценка»

по полу за 2015-2017 гг.^[12]

2.2 Анализ особенностей стиля руководства и его влияния на инвестиционный проект в компании ООО «Атлант Оценка»

Стиль управления руководителя непосредственно влияет на социально-психологический климат в коллективе. При проведении эмпирического исследования было выявлено, что в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» у руководителя преобладает авторитарный стиль руководства, который характеризуется ярко выраженными лидерскими качествами и стремлением к единоличной власти, непреклонностью и решительностью в суждениях, энергичностью и жесткостью в требованиях, неумением учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкой критикой и предвзятостью в оценках, честолюбием и низкой совместимостью с заместителями, злоупотреблением наказаниями, пренебрежением общественным мнением, ориентацией на собственное мнение и оценки, уверенностью в себе, склонностью к жесткой формальной дисциплине, большой дистанцией с подчиненными, нежеланием признавать свои ошибки, игнорированием инициативы, творческой активности людей, единоличным принятием решений, контролем за действиями подчиненных.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом в ООО «Атлант Оценка», которая разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева. При проведении данной методики были получены результаты, которые размещены в таблице 4.

Таблица 4

Преобладающий стиль руководства в ООО «Атлант Оценка»^[13]

Стили руководства	Число опрошенных - 24 чел.
Директивный	43,4 %
Попустительский	23,2 %
Коллегиальный	33,4 %
Преобладающий	Директивный

Для наиболее детального анализа, полученные данные в таблице 4представим графически на рисунке 4.

Рисунок 4 – Преобладающий стиль руководства
в ООО «Атлант Оценка»^[14]

Из таблицы 11 и рисунка 4 следует, что 43,4 % сотрудников считают, что для руководящего состава предприятия, в том числе и Генерального директора ООО «Атлант Оценка», характерен директивный стиль управления, 23,2 % подчиненных видят в стилях руководства черты посетительского стиля и 33,4 % подчиненных видят в стилях руководства черты коллегиальности.

Также нами был проведен тест на оценку самоконтроля коллектива в общении, который был разработан американским ученым М. Снайдером. Цель данного теста – определение коммуникабельности и умение управлять выражением своих эмоций в коллективе. При проведении данной методики были получены следующие результаты:

• 34% сотрудников – это люди с низким коммуникативным контролем, с устойчивым поведением, способным к искреннему самораскрытию в общении, прямолинейные.
• 28% сотрудников – это люди со средним коммуникативным контролем, искренние, но не сдержанные в эмоциональных проявлениях.
• 38% сотрудников – это люди с высоким коммуникативным контролем, легко входящими в любую роль и робко реагирующие на изменения ситуаций.

При проведении эмпирического исследования социально-психологического климата коллектива было установлено, что в ключевых отделах консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» социально-психологический климат оценивается как средне благоприятный. Аналитические данные приведены в таблице 5.

Таблица 5

Сравнительные данные по применению методики определения социально-психологического климата отделов в
ООО «Атлант Оценка»^[15]

Отдел	Степень благоприятности социально-психологического климата отделов (средние значения)
	Низкая степень благоприятности	Средняя степень благоприятности	Высокая степень благоприятности
Маркетинговый отдел		18,6
Отдел государственной экспертизы			22,6
Оценочный отдел	6,43
Отдел продаж		15,6
Отдел кадров		14,7
Бухгалтерия		12,8

Диагностика степени индивидуальной и групповой удовлетворённости работой показала следующие результаты: в консалтинговой компании
ООО «Атлант Оценка» сотрудники не вполне удовлетворены трудовой деятельностью.

Для наиболее подробного анализа полученные данные в таблице 5 выразим графически на рисунке 5.

Рисунок 5 – Социально-психологического климата отделов^[16]

Также, был проведен тест по методики «определения стиля руководителя с помощью самооценки». Полученные результаты позволили выявить стиль управления руководителя в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» с помощью самооценки и степень одного из классического стиля (рисунок 6).

Рисунок 6 – Стиль управления руководителя с помощью самооценки в ООО «Атлант Оценка»^[17]

Из рисунка 6 выявлено, что стиль управления руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» диверсифицирован следующим образом: 9% − либеральный стиль, 68% − авторитарный стиль, и 23% − демократический стиль управления. Что в свою очередь позволяет сделать вывод, стиль управления коллективом руководителем консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» является демократический стиль управления.

Также, необходимо произвести исследование стиля управления руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» по методики «Самооценка биполярной эффективности руководства» (Приложение 4). Затем как исследовали ведущий стиль руководителя консалтинговой компании
ООО «Атлант Оценка», последующим этапом исследования стало изучение эффективности и неэффективности руководства (рисунок 7).

Рисунок 7 – Тест А ^[18]

Из рисунка 7 следует, что в данном коллективе, весьма значительный (преобладающий) потенциал по ответу «Да» − 74% и по ответам «Нет» − 26%. В исследуемом тесте необходимо сделать акцент на положительные ответы, так как данные ответы свидетельствуют об эффективном уровне руководства. Но так как имеются и отрицательные ответы теста, то следует заключить, что работа руководства в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» эффективна, но есть к чему стремиться и куда развиваться.

Далее произведем тестирование «Групп Б» − рисунок 8.

Рисунок 8 – Тест Б ^[19]

Из рисунка 8 следует, что в исследуемом коллективе, выявлен весьма высокий управленческий потенциал по группе ответам «Нет» − 67%, а по ответам «Да» − 33%. В исследуемом тесте существенно важно обратить на отрицательные ответы, так как данные ответы подразумевают под собой высокий уровень управления, а положительные ответы указывают на слабые места в управлении.

Подводя обобщающий итог по «Тесту А» и «Тесту Б» можно с уверенностью заключить, что в исследуемом коллективе консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» − высокий уровень управления и весьма значительная эффективность работы сотрудников.

На данном этапе исследование стиля управления руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» по методики «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя» (Приложение 5).

Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже:

• 0% − руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;
• 6% − руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;
• 17% − эффективность работы руководителя слишком мала;
• 24% − руководитель недостаточно эффективен;
• 39% − эффективность руководителя еще недостаточна:
• 8 % − есть все возможности повысить свою эффективность;
• 6% − эффективный руководитель.

Полученные данные в ходе приведенного исследования выразим графически на рисунке 9.

Рисунок 9 – Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя ^[20]

Из рисунка 9 следует, что оценка эффективности деятельности руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» оценивается как эффективная, но еще недостаточно компетентная и профессиональная, т.е. есть куда расти и развиваться.

На следующем этапе был проведен устный опрос подчиненных работой руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка». В результате анализа полученных ответов на вопросы составленной нами анкеты, были получены следующие данные.

Как представлено в диаграмме, на рисунке 10, что на заданный вопрос анкеты «хорошо ли руководитель знает порученное дело», значительная част респондентов (56%) считают, что их руководитель знает порученное дело, 17% респондентов ответили, что руководитель не знает порученного дела, а 27% сотрудников считают что иногда.

Рисунок 10 – Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное дело?»^[21]

По полученным данным на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчинённым», сотрудники исследуемой консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» дали следующие ответы (рисунок 11).

Рисунок 11 – Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»^[22]

Из рисунка 11 следует, что положительный ответ дали 52% сотрудников, отрицательный ответ 23% и 25% иногда. Что в свою очередь характеризует весьма удовлетворительную позицию непосредственного руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка».

Далее был задан вопрос анкеты «является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины» (рисунок 12).

Рисунок 12 – Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»^[23]

Из рисунка 12 выявлено, что руководитель является примером соблюдения дисциплины для 73% подчиненных, 13% сотрудников ответили лишь иногда и 14% сотрудников ответили отрицательно.

На вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников» мы можем сделать по данной диаграмме (рисунок 13).

Рисунок 13 – Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?»^[24]

Из рисунка 13 следует, что большинство подчиненных, в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает вопросы поощрения сотрудников (42%), остальные сотрудники ответили, что их руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (22%) и в редких случаях несправедлив (36%).

На последний вопрос из анкеты «удовлетворены ли вы стилем работы руководителя», получены следующие данные (рисунок 14).

Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя – 62%. Об этом говорит диаграмма. А 38% подчиненных ответили, что не всегда довольны стилем своего руководителя.

Рисунок 14 – Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя»^[25]

Из рисунка 14 следует, что большинство сотрудников (62%) консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» удовлетворены стилем работы руководителя и малая часть (26%) не удовлетворены стилем работы руководителя.

2.3 реализация инновационного проекта в компании ООО «Атлант Оценка»

Цель проекта ‒ является расширение функциональных возможностей пользовательского интерфейса компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА».

Проект должен соответствовать:

• Международному Стандарту по управлению проектами ISO 21500:2012.^[26]
• ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению проектом»^[27]
• ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению портфелем проектов»^[28]

Стоимость проекта оценивается в 4 200,00 тыс. руб.

Сроки выполнения проекта – 77 дней.

Построение сетевой модели начинается с разбиения проекта на четко определенные работы, для которых определяется продолжительность.

Работы проекта развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА»:

I этап. Прединвестиционная фаза:

1. Формирование предложений.
2. Формирование структуры и методов сбора и обработки данных о клиентах.
3. Определение целевого потребителя и его потребностей.
4. Маркетинговые исследования рынка.
5. Согласование с Директором новых функциональных возможностей пользовательского интерфейса.
6. Формирование команды ИТ проекта.

II этап. Инвестиционная фаза:

1. Распределение должностных обязанностей команды ИТ проекта.
2. Составление инвестиционного плана
3. Получение кредита
4. Расширение места на сервере.
5. Программирование.
6. Апробация программного кода.
7. Апробация пользовательского интерфейса.

III этап. Завершающая фаза:

1. Введение нового интерфейса.
2. Тестирование пользовательского пространства.
3. Повышение квалификации обслуживающего персонала.
4. Повышение уровня программной поддержки сервера.
5. Введение системы мотивации.
6. Внедрение системы контроллинга за качеством обслуживания.

Для расчета и проведения анализа развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» используется набор сетевых процедур, известных под названием:

‒ сетевое моделирование;

‒ диаграмма Ганта или календарный график;

‒ «процедуры метода критического пути».

На первом этапе используется метод календарного планирования проекта, при этом определяется продолжительность всего проекта, сроки и взаимная увязка выполнения отдельных работ и процессов Таблица 1.

Таблица 1

Этапы реализации проекта развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ^[29]

Режим задачи	Опе-рация	Название задачи	Длительность, дней	Предшественные операции
1	A	Формирование предложений.	5 дней	-
2	B	Формирование структуры и методов сбора и обработки данных о клиентах.	7 дня	-
3	C	Определение целевого потребителя и его потребностей.	6 дней	A, B
4	D	Маркетинговые исследования рынка.	10 дней	A, B
5	E	Согласование с Директором новых функциональных возможностей пользовательского интерфейса.	3 дня	B, С, D
6	F	Формирование команды ИТ проекта.	2 дня	E
7	G	Распределение должностных обязанностей команды ИТ проекта.	7 дней	E
8	H	Составление инвестиционного плана.	7 дня	E
9	I	Получение кредита.	5 дней	H
10	j	Расширение места на сервере.	3 дней	I
11	K	Программирование.	28 дней	F, G
12	L	Апробация программного кода.	14 дней	F, G, J
13	M	Апробация пользовательского интерфейса.	14 день	K, L
14	N	Введение нового интерфейса.	2 дня	M
15	O	Тестирование пользовательского пространства.	5 дней	N
16	P	Повышение квалификации обслуживающего персонала.	5 дней	K
17	Q	Повышение уровня программной поддержки сервера.	5 дней	K
18	R	Введение системы мотивации.	2 дня	P, Q
19	S	Внедрение системы контроллинга за качеством обслуживания	1 день	O, R

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта (Рисунок 15, 16).

Календарное планирование по метода критического пути, требует определенных входных данных.

Рисунок 15 – Диаграмма сетевого планирования проекта компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ^[30]

Рисунок 16– Календарный график (Диаграмма Ганта) компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ^[31]

Из Рисунка 16 следует, что маршрут критического пути (Далее – КР) реализации проекта развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» затронет следующие операции:

КР = B+D+E+G+K+M+N+O+S

Таким образом:

КР =7+10+3+7+28+14+2+5+1=77 дней.

Критический путь реализации проекта развития компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» составляет 77 дней.

В ходе проведенного исследования в проекте сформирована команда проекта в составе 10 человек, при создании команды использован подход, основанный на выявление личностных особенностей и определении ролевой принадлежности ее членов, что в целом позволило правильно определить обязанности и ответственность каждого участника по работам проекта.

Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая проект-менеджером, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом. Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта. Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.

Матрица ответственности команды проекта развития ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» представлена в таблице 2.

О – ответственный.

Н – наблюдатель.

И – исполнитель.

К – консультант.

Таблица 2

Матрица ответственности по проекту развития компании ^[32]

Работы проекта	Исполнители
	Руководитель проекта (1чел)	Группа разработки (3чел)	Группа аналитики (2 чел)	Группа тестирования (2человека)	Группа дизайна (2человека)
Формирование предложений.	н	о	и	к	н
Формирование структуры и методов сбора и обработки данных о клиентах.	К	О	О	К	Н
Определение целевого потребителя и его потребностей.	К				Н
Маркетинговые исследования рынка.	К				Н
Согласование с Директором новых функциональных возможностей пользовательского интерфейса.	К	И	И	К	К
Формирование команды ИТ проекта.	О	И	И	К	К
Распределение должностных обязанностей команды ИТ проекта.	О	Н	Н	Н	Н
Составление инвестиционного плана.	О	К	И	К	К
Получение кредита.	О	И	Н	Н	н
Расширение места на сервере.	Н	И	Н	И	Н
Программирование.	н	И	К	И	К
Апробация программного кода.	Н	И	И	И	И
Апробация пользовательского интерфейса.	Н	И	И	И	И
Введение нового интерфейса.	К	И	И	И	О
Тестирование пользовательского пространства.	Н	И	И	И	И
Повышение квалификации обслуживающего персонала.	О	И	И	И	И
Повышение уровня программной поддержки сервера.	О	И	И	И	И
Введение системы мотивации.	О	И	И	И	И
Внедрение системы контроллинга за качеством обслуживания.	О	И	И	И	И

Управление командой проекта.

Цель регламента – сформировать проектную команду согласно специфике проекта, ее цели и задачам, для успешной реализации проекта в срок с минимальными рисками.

Задачи регламента:

Минимизация количество рисков проекта, связанных с человеческим фактором.

Своевременный анализ текущей проектной деятельности внутри команды и участников в отдельности.

Диагностика факторов, снижающих скорость выполнения проекта и принятие мер по их предотвращению.

Область применения: ИТ проекты. Этап инициации проекта, подэтап формирования проектной команды, а также этапы выполнения проекта для диагностики текущей ситуации проекта.

Этапы проектирования рабочего места

Структурирование и формирование требований проекта: выявление функциональных ролей участников и их количество.

Проектирование функциональных особенностей команды: требуемый опыт, знания и навыки для каждой проектной роли/участника проекта.

Проектирование личностных особенностей участников и их командная совместимость.

Проектирование содержания работы.

Проектирование условий работы, в которых будут выполняться проект для каждой роли / участника проекта.

Проектирование выбора работы.

Формирование состава команды, с учетом проектирования рабочих мест (тесты на ролевое соответствие, тестовые задания, для выявления функционального соответствия, требования к условиям работы и т.п.). Допускается неполное соответствие кандидата и первично-спроектированного рабочего места участника проекта. Особое внимание уделить психологической пригодности кандидата к рабочему месту, функциональный уровень может быть ниже заданного и т.д.

Корректировка рабочих мест с учетом особенностей утвержденных участников проектной команды.

Организация совместной деятельности.

Этапы анализа рабочих мест в ходе выполнения проекта

В случае, если в проектной команде замечено:

• Отставание от графика проекта, запланированные задачи не выполняются в срок. Причины отставания и невыполнения в срок работы не понятны или не выявлены.
• Замечены недовольства участников проекта текущей деятельностью или отношением внутри команды, частные конфликты.
• Увольнения сотрудников.
• Неэффективное распределение ресурсов в команде.

Или есть необходимость в оценке текущей деятельности, то необходимо:

1. Провести анкетирование участников проекта.
2. Рассчитать результаты по каждому участнику отдельно, ролям, проектной команде в целом.
3. Сопоставить результаты с рекомендуемой таблицей.
4. Разработать план изменений в работе проектной группы, при необходимости, внести изменения в рабочие места проектной команды.

Предложенный Регламент служит направлением действий и последовательностей для формирования проектной команды для ИТ проектов, а также оценки и способов перепроектирования проектных команд при выполнении проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или главным образом о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный; либеральный; демократический.

Социально-психологический климат представляет собой совокупность психической деятельности и поведения людей, которые взаимодействуют между собой в качестве социальных субъектов. Оптимизация социально-психологического климата трудового коллектива дает возможность повысить эффективность его деятельности.

Социально-психологический климат достаточно сильно связан со стилем руководства и лидерства в группе и организации. Стиль руководства проявляется как в качествах менеджера, так и в существовании неформального лидера, способного тем или другим образом воздействовать на положение дел в организации. Реальная эффективность того или иного стиля руководства в каждой конкретной ситуации определяется комплексом обстоятельств, для объективного учета которых необходим системный анализ всей совокупности внешних по отношению к данной организации факторов и взаимодействий ее собственной структуры и организационной культуры. Руководитель в процессе своей деятельности не должен ограничиваться каким-либо одним стилем руководства, так как в различных ситуациях все стили могут быть полезны, формируя благоприятный психологический климат в организации. В этом и заключается эффективное руководство.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации N 197-ФЗ от 30.12.2001 (ред. от 29.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017). [Электронный ресурс] – СПС КонсультантПлюс.
2. Акимова Ю. Н. Психология управления: учебник и практикум для прикладного бакалавриата. - М.: Юрайт, 2016. - 320 с.
3. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. - 680с.
4. Бусоедов И.А., Гребенюк Т.А., Семенова Н.К. Социально-психологический климат в организации // Молодой ученый. - 2016. - №10. - С. 634-636.
5. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 302с.
6. Дудник Т.А., Ляпало Ю.В. Лидерство и руководство в системе менеджмента // Экономика и социум. - 2016. - № 5-1 (24). - С. 626-628.
7. Дудник Т.А., Руденко К.А. Современный руководитель: личные качества и стиль руководства // Теория и практика современной науки. - 2016. - № 4 (10). - С. 245-248.
8. Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. - 2016. - Т. 8. - № 1-2. - С. 140-144.
9. Евтихов О.В. Развитие лидерского потенциала руководителя: Монография.- М.: Инфра-М, 2016. – 198с.
10. Зверев Д.А. Командообразование: развлечение или бизнес-инструмент? // Менеджмент сегодня. – 2013. - № 1. - С. 32-38.
11. Зуб А.Т. Психология управления. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 384с.
12. Кандаурова И.А. Коучинг в организации: за и против. // Управление человеческим потенциалом. - 2013. - № 2. - С. 152-157.
13. Комиссарова И.В. Управление социально-психологическим климатом коллектива // Экономика и социум. - 2016. - № 8 (27). - С. 198-201.
14. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю., Соломатин А. Психология управления персоналом: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2015. – 478с.
15. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю., Соломатин А.А. Психология менеджмента. Теория и практика. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 368с.
16. Кравченко А.Б., Грачева Е.В. Инновационное лидерство. // Управление человеческим потенциалом. – 2014. - № 3. – С. 182-190.
17. Милорадова Н., Ишков А. Психология управленческой деятельности. Изменение подходов. – М.: МГСУ, 2014. – 184с.
18. Назарова Н.Ю. Психологические особенности стилей руководства // Общество и цивилизация. - 2015. - Т. 1. - С. 28-31.
19. Попова Т.В. Социально-психологический климат как фактор эффективности организации // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2016. - № 4-3 (75). - С. 86-88.
20. Прокудина О.О. Роль руководителя в предупреждении конфликтов в коммерческой организации // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Т. 3. - № 3. - С. 189-198.
21. Пряжникова Е.Ю. Психология труда. Теория и практика. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 528с.
22. Психология труда. Учебник и практикум. / Под общ.ред. С.Ю. Манухиной – М.: Юрайт, 2015. – 486с.
23. Самыгин С.И., Колесникова Г.И., Епифанцев С.Н. Социология и психология управления. – М.: КноРус, 2017. – 256с.
24. Самыгин С.И., Руденко А.М. Психология управления: учебное пособие. - Р/н-Д, Феникс, 2016. – 192с.
25. Свенцицкий А.Л. Организационная психология. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 512с.

1. Дрофичева Е. М., Косников С. Н. Лидерские качества и их развитие у будущих руководителей государственных и муниципальных структур //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2016. – №. 120. ↑

2. Евтихов О.В. Развитие лидерского потенциала руководителя: Монография.- М.: Инфра-М, 2014. – С. 83. ↑

3. Кравченко А.Б., Грачева Е.В. Инновационное лидерство. // Управление человеческим потенциалом. – 2012. - № 3. – С. 186. ↑

4. Самыгин С.И., Колесникова Г.И., Епифанцев С.Н. Социология и психология управления. – М.: КноРус, 2017. – С. 106. ↑

5. Самыгин С.И., Колесникова Г.И., Епифанцев С.Н. Социология и психология управления. – М.: КноРус, 2017. – С. 106. ↑

6. Страхов М. В. Роль руководителя в развитии социально-психологического климата трудового коллектива //Экономика и социум. – 2016. – №. 6-3. – С. 291-296. ↑

7. Носкова О. Г. Общепсихологическая теория деятельности и проблемы психологии труда //Вестник Московского университета. Серия 14: Психология. – 2014. – №. 3. ↑

8. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» Официальный сайт: https://atlant-mos.com/ (Дата обращения – 12.01.2019 г) ↑

9. На основании внутренних документов консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» Официальный сайт: https://atlant-mos.com/ (Дата обращения – 14.11.2017 г) ↑

10. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

11. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

12. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

13. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

14. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

15. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

16. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

17. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

18. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

19. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

20. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

21. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

22. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

23. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

24. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

25. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

26. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 ↑

27. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению портфелем проектов» ↑

28. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. «Требования к управлению портфелем проектов» ↑

29. Авторская разработка на основании внутренних документов компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ↑

30. Авторская разработка на основании внутренних документов компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ↑

31. Авторская разработка на основании внутренних документов компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ↑

32. Авторская разработка на основании внутренних документов компании ООО «АТЛАНТ ОЦЕНКА» ↑