Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Влияние фактора неопределенности при планирования инновационного проекта»

Содержание:

Введение

Актуальность работы

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что уникальность инноваций существенно ограничивает возможность их эффективной разработки на основе постоянно действующих организационных структурных подразделений. По своему существу инновация имеет не воспроизводимый, а разовый характер в отличие от прочих бизнес-процессов. В этом смысле инновационный процесс - поток высокоиндивидуальных событий, постоянство и направленность которого определяется в первую очередь организационными и личностными характеристиками инновационных ресурсов.

В современных условиях инновационная деятельность в существенной степени связана с рисками и неопределенностью потому, что никто не может дать полной гарантия ее успешного итога и в любых обстоятельствах практически отсутствует. Это обусловлено человеческим фактором в процессе взаимодействия, а также динамикой объекта управления и его внешнего окружения. В условиях не совсем стабильной экономической конъюнктуры проблема риска и возникновения потерь при вложении фирмой средств в инновации становится особенно популярной.

Под риском инновационной деятельности понимается разнообразие ее промежуточных и окончательных результатов, которые имеют различную оценку в глазах иноваторов, инвесторов и других участников инновационных процессов.

В этом сложно структурированном процессе, потребляющем большое количество продуктов и услуг нестандартного характера, предприятие фактически независимо от избранной инновационной стратегии развития выступает как организатор и координатор исследовательской и внедренческой деятельности, в которую вовлечено большое количество внешних и внутренних участников. Это справедливо и относительно отдельной инновации, каждая из которых в силу отмеченных обстоятельств почти с неизбежностью реализуется в организационной форме инновационных проектов.

1. Теоретическая основа Курсовой работы

1.1 Понятие фактора неопределенности

Важным условием при принятии рациональных решений является владение по возможности более полной и точной информации о предмете решения и его следствии. Однако, как и все другие ресурсы, информация, как правило, ограниченна, поэтому большинство решений принимается в условиях неполной осведомленности и неопределенности. Следствием принятия решений в данных условиях является неопределенность результатов, то есть риск. Под неопределенностью следует понимать невозможность оценки будущего развития событий, как с точки зрения вероятности их реализации, так и с точки зрения вида их проявления.

Неопределенность порождается различными причинами: нестабильностью экономической ситуации, покупательным спросом, меняющимся объемом договоров, рыночной конъюнктурой, политикой правительства, надежностью поставок, выходом из строя механизированного оборудования, курсом валюты, уровнем инфляции, налоговой политикой, биржевой ситуацией, экологической обстановкой и других причин порождения.

Ситуация полной неопределенности характеризуется тем, что выбор конкретного плана действий может привести к любому исходу из фиксированного большинства выводов, но вероятности их осуществления различна.

Выделяют два случая:

1. вероятности не известны в силу отсутствия необходимой статистической информации;

2. ситуация не статистическая и об объективных вероятностях говорить вообще не имеет смысла. Такая неопределенность довольно часто встречается в экономике, ведь решения (особенно стратегические) принимаются каждой конкретной фирмой в уникальных условиях

Различают следующие виды неопределенности:

1.объективная неопределенность, связанная с нашей ограниченной возможностью знания законов природы;

2. отсутствие достаточной информации;

3. нечеткость как процессов и явлений, так и информации, их описывающих;

4. появление непредусмотренных факторов;

5. .невозможность предсказать результаты принимаемых решений;

6. стохастическая;

7. неопределенность целей и условий.

Ситуацию полной неопределенности следует отличать от риска. Под риском понимают ситуацию, в которой люди не знают точно, что случится, но представляют вероятность каждого из этих исходов. Неопределенность же означает недостаток информации о вероятных будущих событиях. Основным приемом снижения уровня неопределенности является получение дополнительной информации. При этом возникают следующие вопросы: во-первых, сколько будет стоить эта информация, во-вторых, сколько времени потребуется для ее получения и, в-третьих, ее достоверность. Поэтому необходимо соблюдать баланс точность, время и точность, цена. Нет смысла получать очень точную информацию, если она будет стоить больше возможных потерь или к моменту получения полной информации момент для принятия решения будет упущен. В управленческих задачах могут присутствовать несколько видов неопределенности. Эффективность поиска оптимальных решений существенно зависит от методов описания и анализа имеющейся в задаче неопределенности, насколько адекватно эти методы могут отразить реальную ситуацию. Однако из-за концептуальных и методических трудностей, в настоящее время не существует единого методологического подхода к решению задач, содержащих элементы неопределенности. Тем не менее, накоплено достаточно большое число методов формализации постановки и принятия решений с учетом неопределенностей. При использовании этих методов следует иметь в виду, что все они носят рекомендательный характер, и выбор окончательного решения всегда остается за человеком (ЛПР- лицо принимающее решение).

Таким образом, подход к риску нацелен, прежде всего, на устранение фактора неопределённости при оценке рисков, на более полную и объективную оценку того, в какой реальной экономической ситуации находится предприятие и насколько высок риск потери капитала в его деятельность.

Роль концепции риска в управлении инновационными проектами

Становление концепции риска в управлении развития инновационного проекта в экономической политике многих стран, так же как и на уровне отдельных отраслей и предприятий обусловливается тем, что актуальна задача совершенствования методов управления инновациями. Обеспечение эффективности развития управления инновациями требует, в свою очередь, идентификации рисков инновационной деятельности.

Ключевой момент состоит в том, сколько из возможных рисков, ловушек на пути реализации инновационного проекта можно предсказать до его начала, и как ход реализации проекта можно изменить при заблаговременном обнаружении затруднений и возможных провалов.

Основной задачей анализа проектных рисков заключается в предоставлении информации, на основании этих данных возможно принимать управленческие решения по инновационному проекту, в том числе о возможности его осуществления или финансирования. Необходимые для этого данные получают в ходе исследований, прогнозирования, связанных с идентификацией и оценкой факторов риска, воздействующих на проект, выявлением возможных механизмов управления рисками. При этом применяются разнообразные методы и инструменты, различающиеся по степени сложности и точности оценки риска.

Одним из важных признаков инновационного проекта является - неопределенность. Может возникнуть вопрос об отношениях инноватора к риску, управления рисками инноваций, о балансе риска, доходности и при конкретных инновационных проектах.

Следует выделить основные компоненты концепции риска для инновационных проектов:

1. Риск имеет место по отношению к будущему и тесно связан с принятием решения;

2. Категории неопределенность и риск тесно связаны,

3. Риск возникает в тех случаях, когда надо принять решение (один из вариантов значения термина риск - принятие решения, результат которого неизвестен);

При принятии решения возникают такие моменты, как величина ущерба от принятого решения, это может негативно сказаться для принимающего решения связанного с ценой риска. Субъективная сторона риска связана с индивидуальным отношением к его последствиям, его толерантности по отношению к риску.

Любой риск инновационного проектирования многогранен в своих проявлениях и представляет собою большую конструкцию из ложных элементов других рисков. Проявления риска для каждого участника это индивидуальная ситуация(председатель совета корпорации, президент, руководитель разработки, маркетологи, финансисты и т.д.).Риск инновационного проекта ? это система факторов, проявляющаяся в виде разнообразных комплексов рисков, индивидуальных для каждого участника проекта в количественном и качественном отношениях. Альгин А.П. Риск и его роль в общественной жизни. М., 2012. С.187.

Таким образом важно осознать и признать всю суть рискованных ситуаций и оценить всю масштабность и сделать соответствующие выводы при данном риске. Коммерческие риски во многих случаях бывают однотипными и во многом проявляются или из-за собственных ошибок фирм или от внешних или внутренних изменений в деловой среде. Примеры рисков внутри предприятия - трудности в обнаружении ключевых ресурсов, увольнение ведущих, важных сотрудников или неудачный опытный образец инновационного продукта. Внешние риски могут включать неожиданные изменения цен, потерю запаса в неожиданной ситуации для организации, выход на рынок с высокой конкуренцией, превосходящего по критериям и качеству собственный продукции, расторжение соглашения с инвесторами. Оценка риска обычно вовлекает предвидение, потому что оценка может всегда быть основана на определенных предположениях. Самые важные риски могут быть предвидены посредством анализа чувствительности, и фирма может тогда сконцентрироваться на устранении рисков.

Принятие решений в условиях неопределенности неопределенность инновационный проект риск

При принятии решений в неопределенных условиях в основном ориентируются на том, что вероятности многообразных вариантов развития той или иной ситуации неизвестны. В этом случае субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой -- критерием выбора из всех альтернатив по составленной схеме принятия решений. Для принятия решений в условиях риска нужно основываться на том, что в каждой ситуации развития событий может быть задана вероятность его осуществления. Это позволяет изучить каждое из значений эффективности и выбрать для реализации ситуацию с наименьшей вероятностью для риска.

Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей - это часть всего процесса управления, где необходимо учитывать все объективные, так и субъективные факторы рискованных ситуаций и влияния на решение проблемы. Расхождения во мнениях между системными аналитиками и руководителями могут быть в оценках факторов риска, потому что руководитель несёт ответственность за принятие решения.

1.2 Вывод

Главной формирующей частью любого вида деятельности является принятие решений в условиях вероятностной неопределенности и больших рисков. Сложность выбора того или иного решения зависит от степени определенности, информированности и знания для возможных исходов или последствий. Существуют ситуации, в которых можно более или менее точно оценить вероятность наступления исходов для каждого решения. В этих случаях можно говорить о принятии решений в условиях риска и неопределенности. Но гораздо чаще невозможно даже приблизительно узнать вероятность того или иного результата, что связано с недостаточной информированностью о внешних обстоятельствах, в которых нужно принимать важные решение. Эта неопределенность характеризуется многообразными проявлениями различных факторов, таких как экономическая ситуация в стране, инфляции, курсы валют, рыночная конкуренция, политические отношения, состояние погоды, финансовое состояние и другие различные факторы. В этом случае речь идет о принятие решений в условиях вероятностной неопределенности.

2.1 Планирование

Жизненный цикл проекта — промежуток времени от момента формализации идеи до момента закрытия проекта, или от состояния «когда проекта еще нет» до состояния «когда уже нет». На этом этапе проект проходит через определенные фазы (стадии) в совокупности, составляющие жизненный цикл инновационного проекта. Они могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Разбиение проекта на стадии помогает менеджеру проекта обеспечивать управленческий контроль и выстраивать связи с непрерывными видами деятельности компании. Фазы жизненного цикла связаны между собой и характеризуются достижением одной или нескольких целей. Цель — это достижимый проверяемый результат деятельности, как, например, закрытие фазы инициации инновационного проекта означает разработку концептуального плана — основания, в свою очередь, для разработки рабочего плана проекта. В качестве результата может выступать устав проекта, план проекта, макет или действующий прототип продукта. Окончание фазы отмечается промежуточным результатом, который позволяет определить степень выполнения проекта. При достижении этого результата менеджер проекта определяет, должен ли проект перейти в следующую фазу, контролирует отклонения по заданным параметрам (время, стоимость, содержание), определяет и исправляет возможные ошибки с наименьшими затратами. Окончание фазы проекта обычно фиксируется проверкой как основных целей, так и степени выполнения проекта для того, чтобы:

1) определить, должен ли проект перейти в следующую фазу;

2) определить и исправить допущенные ошибки с наименьшими затратами.

Достижение целей предыдущей фазы обычно подтверждается до начала работы в следующей фазе.

В общем виде каждый проект имеет начальную стадию, стадию реализации и стадию завершения работ. Это может быть очевидным, но определение жизненного цикла проекта — ключевой элемент управления. В рамках стадии жизненного цикла определяются задачи и виды деятельности менеджера проекта, применяются методики, выбирается инструментарий управления.

Первая фаза — формулирование проекта. Определяется функция выбора проекта. Решение о выборе инновационного проекта принимается на основе различных критериев: перспективности разработки и экономической целесообразности проекта, наличия ресурсных возможностей (в первую очередь финансовых и кадровых), значимости одних проектов и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. В оценке эффективности инновационного проекта на данном этапе могут использоваться методы проектного анализа: финансовый, экономический, коммерческий, организационный, технологический, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Вторая фаза — планирование инновационного проекта. Осуществляется на всех этапах жизненного цикла. Вначале разрабатывается предварительный план проекта, грубое представление о том, какие мероприятия и работы потребуется реализовать в рамках проекта. В конечном итоге решение о начале проекта будет зависеть от результатов этого предварительного плана. Детальное же планирование начинается после принятия решения о реализации проекта. Устанавливаются его ключевые вехи, формулируются задачи, определяются работы и их взаимозависимость. В подготовке формального плана проекта широко применяется профессиональный инструментарий: разработка иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Третья фаза — реализация проекта. После утверждения формального плана проекта на руководителя проекта возлагается задача его осуществления. На данном этапе проекта руководитель и команда проекта должны постоянно осуществлять контроль за ходом выполнения работ. В рамках контроля производится сбор фактических данных о реализации работ проекта и сравнении их с плановыми значениями. В практике проектного менеджмента отклонения между плановыми и фактическими значениями проявляются постоянно. И здесь главная задача менеджера заключается в анализе отклонений в выполненных объемах работ и влияния их на ход реализации проекта в целом. А также последующая выработка управленческих решений на основе оценки отклонений. Так, при отставании работ от графика может быть принято решение об ускоренном выполнении проекта за счет выделения на решение критических задач большего объема ресурсов.

Четвертая фаза — завершение проекта. По мере достижения конечной цели работа над проектом завершается. Окончание работ также может быть преждевременным и внезапным, когда решение о его окончании принимается раньше, чем определено графиком. На данном этапе руководитель проекта должен выполнить ряд мероприятий. Если в проекте использовалось оборудование, необходимо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных работ требуется определить, удовлетворяют ли результаты работ условиям подряда или контракта. Необходимо также осуществить сдачу документации проекта заказчику и в архив.

Инициация:

— формулировка проекта;

— изучение целесообразности;

— оценка возможностей;

— разработка и утверждение стратегии.

Планирование:

— основное проектирование;

— основные затраты и график работы;

— условия контрактов;

— детальное планирование на основе сетевого графика.

Реализация:

— изготовление модели;

— поставка;

— установка;

— тестирование;

— производство продукта.

Завершение работ по проекту:

— заключительная проверка;

— передача продукта проекта;

— начало эксплуатации;

— обслуживание.

2.2 Управление ресурсами проекта

Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной технико-технологической перспективе должны быть закрыты. Инновация в своей основе характеризуется альтернативностью и многовариантностью решений. Отсюда возникает сложность ее прогнозирования. Инновации могут быть успешными, если будут подкреплены сконцентрированными и скоординированными действиями всех заинтересованных сторон -- как государства, так и частного сектора.

В условиях непостоянства внешней среды и динамики инновационного процесса ресурсно-ориентированный подход может служить основой стабильного конкурентного преимущества предприятий. Для успешной реализации инновационных проектов необходимо определить ключевые ресурсы на всех стадиях инновационной цепи (фаз проекта). Должны быть описаны условия для создания ключевых компетенций.

Ни одна инновация не обходится без привлечения капитальных вложений, величина которых в значительной степени определяет возможности разработки эффективного инновационного проекта. Инновационные проекты позволяют предприятиям перейти на более высокий уровень технического оснащения, выпуск конкурентоспособных высококачественных материалов и изделий, отвечающих требованиям энергоэффективности и экологичности, а также повысить производительность труда за счет максимальной механизации и автоматизации производственных процессов.

Ресурсное обеспечение, составляющее важное условие осуществления любого вида хозяйственной деятельности, приобретает новое содержание в инновационном процессе. Инновационная деятельность, по сравнению с другими видами бизнеса, требует сложного набора ресурсов, инвестируемых при повышенном риске и на более длительный срок. Это предъявляет особые требования к организации ресурсного обеспечения. Так, возрастает роль стратегического подхода и процесс распределения и освоения ресурсов оказывается обусловленным формированием адекватных механизмов ресурсного обеспечения.

Внедрение научно-технического нововведения обычно сопряжено с мобилизацией ресурсов, в объемах и по составу превышающих возможности ресурсной базы одного хозяйствующего субъекта.

Опыт многих стран показал, что упрощенные, механистические подходы, не учитывающие организационно-экономических особенностей распределения и потребления ресурсов в инновационном процессе, господствовавшие в 50х -70х годах, не позволяют выработать успешных практических рекомендаций по ресурсному обеспечению инновационных проектов на предприятии. Несмотря на то, что инвестиционный процесс тесно связан с инновационной деятельностью и ее ресурсным обеспечением, последнее оказывается шире процесса инвестирования в инновации.

Оно также включает такие моменты как восполнение частей оборотного капитала, израсходованных в цикле движения научно-технического продукта, и такие моменты, как, например, кадровое обеспечение, тесно переплетенные с инвестиционным процессом, но не сводимые непосредственно к его элементам.

Закономерности функционирования, организации и управления кадровыми, материальными и информационными ресурсами составляют предмет отдельных направлений экономики науки и инновационной деятельности, а также смежных областей.

Можно выделить пять основных видов ресурсов, используемых в инновационном процессе:

материально-технические;
кадровые;
интеллектуальные;
информационные;
финансовые.

Финансовые ресурсы непосредственно не потребляются в инновационном процессе, но способны накапливаться, распределяться и приобретаться для последующей трансформации в материальные, интеллектуальные и кадровые ресурсы путем рыночного обмена. В ряде случаев под интеллектуальными ресурсами понимаются способности человека к осуществлению инновационной деятельности.

По мере развития общества значение информационных ресурсов неуклонно возрастает. В последнее время стало распространенным представление о качественной трансформации современного общества в информационное. С подобной точкой зрения можно спорить, но применительно к инновационной деятельности, не возникает сомнений, что информация составляет для нее ключевой ресурс.

Источники финансирования инвестиционных проектов:

Собственные средства.

Заемные средства.

Государственное финансирование.

Привлечение денежных средств (инвесторы).

Венчурное финансирование.

Инновационный потенциал предприятия представляет собой способность к осуществлению инновационной деятельности с достижением того или иного уровня результативности. В свою очередь, инновационный потенциал является производным от его составляющих, среди которых в этом исследовании выделяются кадровая, интеллектуальная, организационная, технологическая.

Значимость процессов управления ресурсами проекта столь велика, что самые совершенные программные средства не могут быть применены без надлежащей серьезной предварительной работы руководителя или менеджера проекта.

В управление проектами в число ресурсов включается широкая категория объектов:

наличие жестких ограничений на сроки проекта;

быстрота и простота проведения решений внутри компании;

наличие лидера или партнеров (спонсоров), ускоряющих принятие решений;

установления межфункциональных связей внутри компании;

деньги как источник: корпоративный бюджет; смета; банковский кредит; займ; прямые инвестиции.

степень сложности принятия решения об открытии финансирования;

быстрота денежных трансфертов после открытия финансирования;

персонал: количество и квалификация штатных работников компании; возможность быстрой мобилизации специалистов в необходимом числе и с необходимой квалификацией;

наличие устойчивых контактов с представителями внешней среды, прежде всего, с административными органами;

скорость и стоимость получения согласований и одобрений во внешних органах;

технические, натуральные ресурсы: земельные территории; помещения; система электронных коммуникаций; оборудование; ресурсы жизнеобеспечения: электроэнергия; газ, тепловая энергия; вода, канализация; связь; дороги;

безопасность бизнеса и персонала.

В зависимости от принятого критерия оптимальности и характера ограничений можно выделить задачи минимизации отклонений от заданных сроков или минимизации сроков наступления целевых событий за соблюдение ограничений на ресурсы и задачу оптимизации критерия качества использования ресурсов за заданных сроков выполнения комплекса работ. Часто на практике возникает потребность параметры календарного плана привести в соответствие к заданным ограничениям. Для этого нужно проанализировать факторы, которые не оказывают пагубного содействие на проект. Во время такого анализа необходимо обнаружить возможность появления факторов, способных:

дестабилизировать ситуацию;
спрогнозировать влияние таких факторов;
сформировать мероприятия из преодоления или устранение отрицательных факторов;
учесть факторы, которые оказывают содействие выполнению проекта;
сформировать план организационно-технологических мероприятий;
подготовить предложения и довести к исполнителям решения о том, на каких участках работ следует просмотреть конкретные календарные планы.

Обязательным элементом исполнения проекта является контроль/управление. Так как главным процессом реализации плана проекта является выполнение проекта, то и основные ресурсы расходуются на этой стадии. На этой же стадии создаётся основная продукция. Организационные и технические взаимосвязи проекта корректирует и направляет команда исполнения проектом. В процессе выполнения проекта накапливается информация о ходе выполненных работ и о возникающих проблемных местах.

Эта информация состоит из:

информации о следовании внутреннему расписанию;
информации о следовании установленному бюджету проекта;
информации о том, соответствует ли требованиям качества выпускаемая продукция (достигнуты ли стандарты качества);
информации, содержащей степень использования имеющихся ресурсов;
результатов проекта.

Данная информация используется для внесений изменений в ход реализации проекта. Получают эту информацию в процессе контроля/управления.

В стандарте ISO 21500 управление и контроль учитывается за отклонение в проекте

Контроль/управление должен обеспечивать выполнение следующих пунктов:

мониторинг;
определение отклонений от поставленных перед проектом целей;
прогнозирование;
аргументация надобности принятия корректирующих действий.

Контроль/управление должен присутствовать на всех этапах планирования и реализации проекта, он строится на основании следующих отчётов: отчёты о состоянии проекта; отчёты о прогрессе проекта; прогнозы.

В современной практике различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль происходит до начала реализации проекта и направлен на выполнение определённых процедур и правил.

Текущий контроль происходит во время реализации проекта и направлен на сопоставление реальных имеющихся результатов временным, стоимостным, ресурсным характеристикам, установленным в проекте (соответственно контроль бюджета, времени, ресурсов и качества).

Заключительный контроль производят на стадии завершения проекта для оценки реализации проекта в целом.

Также важной частью системы контроля является мониторинг проекта. Мониторинг проекта представляет собой механизм реализации постоянного наблюдения за самыми важными текущими результатами выполнения проекта. Мониторинг выполняется для своевременного выявления отклонений в следовании календарному плану и бюджету.

Все ресурсами инновационного проекта не могут быть применены без надлежащей предварительной работы руководителя или менеджера проекта. Многие неудачи происходят от недостаточного понимания и внимания к рассмотрению этого аспекта, управление ресурсов.

Менеджерам проекта нужно относится к этому вопросу более внимательно, ведь именно от грамотного управления ресурсами будет зависеть инновационный проект: будет ли он успешным или наоборот провалится.

2.3. Управление командой проекта.

Команда инновационного проекта - это совокупность работников, выполняющих функции управления проектом и его персоналом.

Инновационным проектом руководит проектный менеджер, который осуществляет общее руководство. При этом существует два классических подхода к формированию команды проекта: заказчик и подрядчик (как главные участники проекта) создают собственные группы, которые возглавляют руководители от заказчика и подрядчика, однако они подчинены проектном менеджеру; формируется единая команда проекта во главе с проектным менеджером.

Британские специалисты по формированию команд на высших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:

1) простые задания, имеющие понятную техническую природу;

2) обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

3) задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

Независимо от способа формирования команды менеджер должен объединить ее членов общей целью и задачами, является достаточно сложным, поскольку участники группы в основном вместе не работали, не имеют общих, единых норм поведения, у них разные психологические типы и тому подобное. Однако менеджер проекта должен направить их усилия на эффективные и синхронные действия, которые подчиняются единой цели.

Существуют следующие типы совместной деятельности в команде:

Совместно-взаимодействующий , который характеризуется обязательным участием каждого члена команды в решении общей задачи, при этом интенсивность труда примерно одинакова для всех. Лица, склонные работать в таких командах, характеризуются ориентацией на коллективные цели, групповой моралью, уважением к авторитету лидера и тому подобное;

- Совместно индивидуальный , который характеризуется минимальной взаимодействием между участниками команды, каждый исполнитель выполняет свою работу и представит результаты собственного труда. Лица, склонные к этому типу деятельности, характеризуются высокой инициативностью, ориентацией на результат и индивидуальные достижения;

Способ принятия управленческого решения в команде называется управленческой формой , способ реализации управленческого решения - рычагом управления .

Различают следующие управленческие формы:

Коллективистская - предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, а сотрудники выполняют его без возражений. Основной рычаг управления - постоянный жесткий контроль за выполнением решений;

Рыночная - предполагает принятие решений в соответствии с рыночными требованиями, основным рычагом управления является прямая экономическая выгода (материальное вознаграждение)

Демократическая - предусматривает участие в принятии решений всех членов команды, основным рычагом управления является учет мнений и инициативы членов команды (коллективный разум и коллективная инициатива)

Диалоговая - предусматривает распределения управленческих функций, которые могут быть использованы только при активном участии всех субъектов управления. Основной рычаг управления - уникальные знания членов команды.

Обобщающим (интегральной) характеристикой команды является организационная культура, к которой относят: понимание своего места каждым членом команды; свойственные команде ценности и нормы поведения; полномочия и ответственность, их границы и критерии оценки; трудовую и деловую этику; неформальные нормы и правила.

Формирование команды инновационного проекта происходит путем тщательного подбора персонала, учета личности работников и их мотивационных установок.

Для большей объективности решений сравнивают результаты, полученные названными методами, например, сравнивают сведения, содержащиеся: в резюме кандидата; рекомендательных письмах (желательно, чтобы кандидат не был знаком с их содержанием, для этого их отправляют по почте) в результатах проведенных собеседований; тестирований (уровня интеллекта - IQ, психомоторных способностей, темперамента, психологических особенностей и т.д.); испытаний (решение имитационных задач или проверку выполнения практических задач непосредственно на рабочем месте) и т. п.

Эффективное управление командой инновационного проекта невозможно без формирования соответствующей системы мотивации к творческому труду, создание возможностей для полной реализации потенциала персонала. Мотивами могут быть:

- Высокий заработок;

- Шансы на продвижение по службе;

- Признание и одобрение хорошо выполненной работы;

- Работа, которая заставляет развивать свои способности;

- Оплата, которая соответствует результатам труда;

- Работа, требующая творческого подхода;

- Интересная работа;

- Высокая степень ответственности;

- Работа, позволяющая работать самостоятельно.

Глава 2 Разработка проекта по теме (влияние фактора неопределенности при планировании инновационного проекта)

3.1. Задача проекта

задача проекта создание высокотехнологичной

аппаратуры для широкого потребителя, с использованием самых совершенных

технологий и новейших разработок в области электроники и технического

дизайна. Разработку проекта отличают не только высокие технические

параметры, но и эргономичный, современный дизайн и интуитивно-понятный

интерфейс.

3.2 Цель проекта

Цель деятельности проекта заключается в ведении научно-исследовательских разработок в области аппаратного и программного обеспечения, а также коммерциализации результатов этих

разработок.

3.3 Устав проекта

Название проекта	ООО «ИНЭЛЕКТРО»
Цель заказчика	Целью заказчика является реализация на рынке программных комплексов, спутниковой навигации, организации связи с мобильными объектами, разработка и создание специализированных измерительных систем.
Цель проекта	Цель деятельности проекта заключается в ведении, разработок в области аппаратного и программного обеспечения, а также коммерциализации результатов этих разработок.
Результаты проекта	Вывод на рынок широкого потребителя высокотехнологичной аппаратуры с использованием самых совершенных технологий и новейших разработок в области электроники и технического дизайна, а так - же реализация проектов в областях приборостроения, спутниковой навигации, организации связи с мобильными объектами, разработка и создание специализированных измерительных систем.
Критерии успешности выполнения проекта	Успешность проекта заключается в обеспечение сквозной программно-аппаратной системной интеграции по каждому проекту. ООО «ИНВЕСТ» проектирует устройства и системы в соответствии с требованиями заказчика, но и помогает выстроить наиболее оптимальную архитектуру системы от нижнего уровня аппаратного обеспечения до верхнего уровня программного обеспечения. Это гарантирует высокую стабильность разрабатываемых систем и оптимальное соотношение цены и качества.
Обоснование целесообразности осуществлении проекта	Целесообразность заключается в том, что возможность ведения опосредованной предпринимательской деятельности; Минимальный финансовый риск для участников, поскольку в обществе с ограниченной ответственностью более защищены их имущественные права; Возможность расширения бизнеса и привлечения в него инвестиций; Возможность участия общества с ограниченной ответственностью в иных хозяйственных обществах; Возможность создания системы органов управления, соответствующих специфике деятельности и размерам фирмы; Возможность непропорционального распределения прибыли среди участников организации; Возможность определения степени влияния каждого члена ООО на процесс принятия ключевых решений; Отсутствие необходимости публикации документов, отражающих деятельность предприятия; Возможность использования упрощенной системы налогообложения; Вкладом в уставной фонд могут служить денежные средства, имущество или ценные бумаги.

3.4 Ключевые участники проекта

Генеральный директор

Заказчик (заказчики)

Исполнительный директор

Инвесторы

Поставщики

Технический директор

Главный бухгалтер

Руководители проектных групп отделов

Торговый представитель

Электронщики и Программисты

3.5 Основные стейкхолдеры

Заказчики

Инвесторы

Производители

Руководители проекта

Команда проекта

Поставщики

Лицензоры

Консалтинговые и инжиниринговые фирмы

Государственные органы (принимающие участие в проекте)

Потребители

Конкуренты

3.6 Ограничения проекта

Все проекты без исключения планируются и выполняются в том или ином окружении. С точки зрения анализа ограничений на начальном этапе реализации следует оценить окружение проекта и с учетом оценки определить возможное благоприятное и негативное воздействие окружения на проект.

Иновационный проект, да и все проекты, сталкиваются со своими стандпртными и специфическими ограниченими.

Проект который расматривается в работе может натолкнуться на следующие ограничения:

Ограниченная возможность использования ресурсов как трудовых, так и материальных ( только производсьвенные мощности определяют расходы на проект и срок его готовности)

Планирование расходов на проект ( часто зависит от неопределенности промежуточных результатов)

Экономическое – (необходимо учитывать уровень инфляции, стоимость капитала на рынке, уровень цен, тарифы, налоговые льготы и таможенные преференции для необходимого ввоза импортного сырья, состояние рынков сбыта, инвестиций, средств производства сырья и продуктов, рабочей силы и др.)

Международно-политическое – (выражается в планировании деятельности по проекту с учетом региональных и местных особенностей, законов . Руководителю и команде требуется быть в курсе политической ситуации, которая может оказывать существенное влияние на проект; соблюдать формальности при организации встреч, поездок и командировок, и в целом при выстраивании взаимоотношений с контрагентами.

4.1 Команда проекта

Участники проекта

Куратор проекта

Менеджер проекта

Руководитель функциональной области (финансы)

Руководитель функциональной области (персонал)

Главный инженер проекта

Проектный офис менеджер

Менеджер по качеству

Риск менеджер

Менеджер по поставкам

Специалисты по предметной области

4.2 Роли и ответственности

Исполнители	Задачи
Куратор проекта	Контроль исполнения проекта. Решение конфликтов, возникающих в проекте (ресурсные, межличностные и др.) Информирование заказчика проекта о проблемах в проекте, находящихся в сфере его компетенции. Административная и организационная поддержка менеджера проекта.
Менеджер проекта	Реализация проектов и участие в их разработке. Контроль соблюдения календарного графика. Прогноз последствий реализации проекта (возможной прибыли, возмещения расходов на реализацию и т. д.). Согласование с руководством структурных подразделений фирмы мер, необходимых для осуществления проекта. Подготовка финансовых планов по проекту. Ведение текущей документации по проекту. Управление расходами, необходимыми для реализации проекта. Корректировка проектов в соответствии с текущей ситуацией и обоснование корректировки перед руководством фирмы и заказчиком. Подготовка презентационных материалов по проекту (в случае необходимости). Координация работы отдельных групп сотрудников, работающих над проектом. Контроль качества выполняемых работ по реализации проекта. Подготовка совещаний и заседаний руководства фирмы, связанных с реализацией проекта.
Руководитель функциональной области (финансы)	Эффективное распределение ресурсов Оптимизация денежного оборота Минимизация рисков Оценка потенциальных возможностей Обеспечение текущей экономической устойчивости Планирование и контроль расходов
Руководитель функциональной области (персонал)	Коммуникабельность работы команды проекта Донесение информации до команды проекта
Главный инженер проекта	Осуществляет подготовку и утверждает задание на выполнение работ, задание на подготовку проектной документации Утверждает результаты, проектной документации обеспечивает планирование деятельности проекта по вопросам, отнесенным к его компетенции организует составление календарного плана разработки проектной документации для календарных планов выпуска научно-технической продукции; участвует в разработке и составлении планов-графиков выполнения исследовательских, проектных, конструкторских и технологических работ для проектов, на которых будут применяться новые технологические процессы и оборудование с длительным циклом разработки, конструирования и изготовления Осуществляет контроль сроков разработки проектно-сметной документации Принимает участие в экспертизе проектов
Проектный офис менеджер	Осуществляет подготовку и организацию работы офиса Осуществляет работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя организации Подготовка совещаний и заседаний, проводимых Генеральным директором (оповещение участников о времени и месте проведения, повестке дня)
Менеджер по качеству	Контроль производственной среды Контроль соблюдения правил производственной гигиены Аттестация по качеству Утверждение и контроль поставщиков исходных материалов Определение условий хранения материалов и сырья Контроль стандарта качества
Риск менеджер	определение существующих рисков; оценка возможности неблагоприятного развития ситуации; выработка плана действий по управлению процессом; разработка стратегии деятельности фирмы по уменьшению вероятного негатива и минимизации убытков; внедрение выбранной стратегии; корректировка действий в случае необходимости; подведение итогов работы.
Менеджер по поставкам	Заключение контракта по закупкам Выбор поставщиков Установление требования к качеству товара Решение о приобретении товара Согласование с руководством (менеджер проекта)
Специалисты по предметной области	Разрабатывать алгоритмы решения задач Разрабатывать процесс с учетом ресурсов и возможностей проекта Проводить анализ и доработки отдельных этапов работы Осуществлять поиск и оптимальный выбор разработанных концепций проекта необходимых для реализации целей проекта

4.3 Матрица ответственности

Задачи	Куратор проекта	Менеджер проекта	Планово-фин. отдел	Отдел поставок
Разработка устава проекта	О	П	К	К
Согласование целей	К	О	К	К
План по вехам проекта	О	О	К	И
Бюджет проекта	И	К	О	И
План проекта	И	О	О	К
Разработка плана тест.	И	О	О	К
Утверждение плана	О	О	К	И

О – Ответственный

И – Информирование

К - Консультация

5.1 Планирование времени

Сетевая модель

22111ыыы

101101010

888888888888

444444

77777

99999999999999999999999999

33333

12ы11111112222 111111111111111122221111223311222322112ц3цу111111111112223112ццй

666

555

111111

1 – принято решение о необходимости реализации производства

2 – завершено производство тестовой партии для испытаний

3 – утвержден главным инженером план испытаний изделия

4 – предоставлены результаты испытаний и принято решение о реализации о пробной продаже

5 – завершено производство партии изделий для пробной продажи

6 – составлен бюджет партии производства продукции

7 – составлен график проведения мероприятий для пробной продажи

8 – начата пробная продажа

9 – закончена пробная продажа

10 – проведена экспертная оценка результатов пробной продажи

11 – принятие решения о выпуске изделия на рынок (заказчику)

12 – начат выпуск изделия на рынок (заказчику)

5.2 Расчет сетевой модели

Коды начальных событий предшествующих работ	Продолжительность работ	Ранние сроки		Поздние сроки		Резервы
Коды начальных событий предшествующих работ	Продолжительность работ	Начало работ	Окончание работ	Начало работ	Окончание работ	Полные	Свободные
1	2	2	5	2	7	8	9
1	5	2	4	5	2	0	0
1	11	2	7	8	5	1	1
1,2	3	5	5	5	8	5	0
1,5	8	5	8	13	5	9	0
1,11	3	7	9	16	13	3	5
2,3,4	9	7	13	8	16	4	7
4,5,6	1	13	9	13	8	0	2
4,5,7	4	13	16	17	13	2	4
6,7	1	14	14	16	13	1	1
8,9,10	8	14	15	17	16	0	3
11,12	4	17	16	17	17	2	2

№		Этапы			Год
№		Этапы	2 месяц	5 месяц		3 месяц	2 месяца
1		Разработка проекта
2		Определение основных целей проекта
3		Производственный план
4		Финансовый план
5	Инициация	Составление сметы проекта
6		Получение субсидии
7		Привлечение кредитных средств
8		Поставка технологического оборудования
9	Стадия реализации	Организация снабжения производства (сырье, материалы, необходимые комплектующие)
10		Пуско-наладочные работы оборудования
11		Наем персонала
12		Обучение производственно-технологического персонала
13		Составление инженерного плана
14		Испытания продукта
15	Стадия реализации	Сдача документов в проектный отдел
16		Рекомендации и выводы
17		Начало производства
18		Выход на полную производственную мощность

5.3 Календарный план проекта

5.4 Ресурсный профиль

Работа	Ресурсы	Кол-во	Период
Первична оценка идеи	Куратор проекта	1	01.05.2020 – 07.05.2020
Проведение инженерных исследований	Главный инженер проекта	1	10.05.2019 – 23.05.2020
Подготовка отсчета	Куратор проекта Менеджер проекта	1 1	26.05.2020 – 09.06.2020
Разработка устава Разработка плана	Куратор проекта Менеджер проекта Команда проекта	1 1 1	11.06.2020 – 26.06.2020
Планирование проекта	Куратор проекта Менеджер проекта Команда проекта Рабочая группа от заказчика Методическая база для планирования проекта	1 1 1 1 1	28.06.2013 – 30.07.2020

5.5 Смета проекта

№	Наименование этапа работ	Сроки исполнения	Стоимость	Виды затрат	Результаты
1	Анализ состояния современного мирового рынка электроники и технологий в сфере коммуникаций	5 мес.	3, 5 млн	Фот + патентная база	Аналитический отчет
2	Формирование бюджета проекта	8 мес.	6 млн	Фот + бюджет проекта + непредвиденные расходы	Финансовая реализуемость проекта
3	Разработка технологий и базового технологического плана	8 мес.	3, 5 млн	Фот+ инженерные исследования + отдел по качеству	Технология Базовый проект технологии Стандарт качества
4	Разработка и внедрение плана	2 мес.	2,5 млн	Фот + окр +проектная команда	Готовый план проекта
5	Проектирование и инженерные испытания	6 мес.	20 млн	Фот + проектный отдел + оборудование + инженерные испытания + сырье	Проектная и инженерная документация Контроль качества на выходе
6	Организация поставок	1 мес.	1,5 млн	Фот + поставщики + заказчики	Наличие поставщиков
7	Оптимизация технологий для внедрения товара на рынок	6 мес.	25 млн	Фот + окр + инженерные исследования	Технический отчет

6.1 Риски проекта

Идентификация рисков

Риски	Вероятность возникновения (1-5)	Влияние на ход проекта (1-5)
Организационные
Отсутствие коммуникабельности среди членов команды	3	5
Не компетентное управление проектом	2	4
Подбор не квалифицированного персонала для конкретной цели	3	4
Выбор не надежного поставщика	3	3
Увеличение сроков согласования и утверждения из-за несоблюдения регламента проекта	2	2
Не согласованные действия заказчиков и исполнителя	3	3
Потеря заинтересованности в проекте, членов команды	1	2
Снижение уровня поддержки руководства в ходе реализации проекта	1	3
Трудоемкость нормативных требований	1	2
Технические
Не совместимость интегрированной CRM системы и оборудования	1	3
Потеря ожидаемого функционала системы	2	5
Дорогое обслуживание и наладка оборудования	3	3
Неудовлетворительное качество продукции	1	3
Низкий технологический потенциал проекта	1	4
Опасный уровень вредных выбросов	1	3
Завышенное требование к сырью и ресурсам	2	4
Отказы и поломки оборудования	2	3
Коммерческие
Невыполнение финансовых условий со стороны заказчика	2	4
Отсутствие прогноза цен необходимые ресурсы и материалы для реализации проекта	2	4
Дополнительные траты на з\п команды проекта в результате увеличения сроков выполнения проекта	3	3
Не удачная организация сети сбыта товара	1	3
Ошибочное ценообразование	2	3
Увеличение рыночных цен на ресурсы	3	4
Повышение процентной ставки по кредитной линии	2	4
Выплата штрафных санкций	1	3

6.2 Качественная оценка рисков

Содержание

Последствия	Стоимость	Сроки	Качество	Оценка (вес)
Незначительные	Не значительное увеличение	Не значительное увеличение	Не значительное уменьшение объемов производства	Не значительное снижение	1
Допустимые	Увеличение стоимости менее чем на 10%	Увеличение сроков не более 5%	Затронуты вспомогательные системы производства	Допустимое снижение	2
Значительные	Увеличение стоимости на 10 – 20%	Увеличение сроков на 5 – 10%	Затронуты основные системы производства	Затронуты основные параметры качества производства	3
Критические	Увеличение стоимости на 20 – 40%	Увеличение сроков на 10 – 20%	Неприемлемое качество производства продукции	Неприемлемое снижение качества производства	4
Катастрофические	Увеличение стоимости более 40%	Увеличение сроков более 20%	Конечный продукт бесполезен	Конечный продукт бесполезен	5

Заключение

Инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и связанных между собой по ресурсам, срокам и стадиям.

Разработка инновационного проекта - длительный и очень дорогостоящий процесс. Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты.

Инновация в своей основе характеризуется альтернативностью и много вариантностью решений. Отсюда возникает сложность ее прогнозирования. Инновации могут быть успешными, если будут подкреплены сконцентрированными и скоординированными действиями всех заинтересованных сторон - как государства, так и частного сектора.

В рассмотренном примере с ООО «ИНЭЛЕКТРО», где целью проекта является ведение разработок и вывод на рынок широкого потребителя высокотехнологичной аппаратуры с использованием самых совершенных

технологий и новейших разработок в области электроники и технического дизайна, необходимо комплексно внедрять новые системы инноваций во все его службы и подразделения по инновационному типу развития.

Делать это нужно прежде всего, для устранения найденных технологических и коммуникационных проблем (с последующем их анализом), а также для повышения уровня качества продукции и конкурентоспособности компании.

Кроме того, внедрение в любой проект инновационных путей развития производства, позволяет (но не везде – зависит от характера производства) увеличить прибыль с одновременным снижением затрат, повысить качество продукции и производства, повысить конкурентоспособность.

Инновационные технологии, это элемент и решающий фактор стратегии предприятия, которые направлены на обеспечение стабильности развития и максимальной эффективности.

Список источников

1 https://hr-portal.ru/article/prinyatie-resheniy-v-usloviyah-neopredelennosti

2 https://pandia.ru/text/82/095/32371.php

3 http://www.pmuniversity.ru

4 http://bookzie.com

5 http://yandex.ru/clck/jsredi

6 https://pmpractice.ru/knowledgebase/managment/keypoints/participants/

7 Кошечкин С.А. Концепция риска инвестиционного проекта. - М.: Экономика, 2012. - 186 с.

8 Мир управления проектами: основы, методы, организация, применение / под ред. Х. Решке, Х. Шелле. - М., 2010. - 304 с.

9 Самотина С.А., Потапова Е.В., Принятие управленческих решений в условиях неопределенности // Экономика. 2011. - №1 - С.3-4.

10 Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов / Э. А. Смирнов. - М., 2010- 271 с.

11 Снитко Н.А. Развитие методов управления рисками инновационных проектов // Экономика и менеджмент. 2013. №5. С. 48-52.

12 Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие.