Управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (Теоретические основы управления каналами сбыта в системе товародвижения)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в условиях кризисной ситуации в экономике, снижения покупательской способности и, в то же время, росте конкурентной борьбы, предприятие не может успешно функционировать без грамотно выстроенной системы сбыта. Главная задача системы управления сбытом в условиях растущей конкуренции заключается в обеспечении завоевания и сохранения предприятием требуемой или желаемой рыночной доли и получении превосходства над основными конкурентами. Сбытовую деятельность принципиально важно рассматривать и изучать через призму рыночного спроса и предложения.

Целью работы является разработка комплекса мероприятий по совершенствованию управления каналами сбыта в системе товародвижения организации на примере ООО «Автолига».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретико-методологические основы управления сбытом продукции и каналами сбыта;

- провести анализ сбытовой деятельности в организации на примере ООО «Автолига»;

- разработать предложения по совершенствованию сбытовой деятельности ООО «Автолига;

- рассчитать экономическую эффективность совершенствования сбытовой деятельности предприятия.

Объектом исследования является ООО «Автолига». Предметом исследования являются бизнес-процессы и социально-экономические отношения в области управления сбытовой деятельностью предприятия.

Методологической основой исследования являются общенаучные методы и приемы: сравнение, анализ и синтез, диалектический метод и метод системного анализа, матричный и графический методы, системно-структурный анализ. Кроме того, использовались специальные методы экономического анализа: экономико-статистические, методы финансового анализа.

Теоретическая и источниковая база исследования. В процессе выполнения работы были использованы научные труды отечественных и зарубежных экономистов в области управления сбытовой деятельностью предприятий, менеджмента, маркетинга: работы И.А. Бланка, Л.Т. Гиляровской, М.С. Абрютиной, Ф. Котлера и других авторов; материалы периодической печати, бухгалтерская отчетность и аналитические материалы предприятия ООО «Автолига»; Интернет-ресурсы: электронные сайты, публикующие статьи экономических журналов, Интернет-форумы с участием специалистов в сбытовой деятельности.

Структура исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы управления каналами сбыта в системе товародвижения

1.1. Сущность сбытовой деятельности предприятия

Для того, чтобы лучше и эффективнее воспринимать запросы рынка, усилить обратные связи с потребителями, требуется перестройка внутри самого предприятия. Эта перестройка подразумевает возникновение новых функций и видов деятельности, совершенствование организационной структуры, изменение ассортимента продукции, улучшение хозяйственных связей. Ключевое направление организационных изменений – это создание подразделений на предприятии, занимающихся продвижением продукции на рынок (коммерческие отделы, отделы маркетинга, отделы внешних экономических связей, торговые дома и т.д.). В последнее время усиление роли отделов сбыта на предприятиях приобрело массовый характер.

Особенно данный процесс затронул отделы снабжения, которые занимали главенствующее положение в плановой экономике. Сегодня отделы сбыта расширяются, становясь источниками ценной информации о потребителях, объемах реализации продукции. Происходит рост их влияния на другие структурные подразделения предприятия^[1].

В процессе построения организационной структуры службы сбыта предприятия нужно принимать во внимание стратегию его развития, а также специфику рынков, товаров и потребителей, с которыми предприятие работает либо планирует работать. При этом текущие требования рынка и его высокая динамика заставляют организацию менять структуру сбыта довольно часто, т.к. ее отставание от рыночных требований немедленно быстро приводит к снижению о6ъемов продаж и потере потребителей^[2].

Непрерывный учет требований стратегического развития предприятия побуждает формировать структуру сбыта с опережением, т.е. отдельные элементы данной структуры должны сформироваться и начать работать задолго до появления на рынке факторов и явлений, учитываемых при разработке стратегии предприятия^[3].

Маркетинговые исследования являются базой для реализации всех элементов деятельности компании в области управления сбытом. В связи с этим на многих предприятиях отдел сбыта входит в состав составляющей частью службы маркетинга, или наоборот. Однако, в отечественной практике, чаще всего эти службы не зависят друг от друга, и это не приносит пользы предприятию^[4].

Структура службы сбыта на предприятии должна соотноситься со стратегией маркетинга. Она обусловлена масштабами и специализацией производства, территориальным местоположением предприятия, степенью хозяйственной самостоятельности его подразделений, а также особенностями выпускаемой продукции.

Структура службы сбыта включает управленческие и производственные подразделения^[5].

Управленческие подразделения – это отделы сбыта. Отдел сбыта может содержать следующие бюро (группы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное, договорно-претензионное, экспортное, рекламное и др.^[6]

Производственные подразделения – это склады готовой продукции, участки комплектации, упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

Служба сбыта может быть централизованной и децентрализованной^[7].

При централизованной складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководителю отдела сбыта, а при децентрализованной форме отдел сбыта обособлен от складов готовой продукции (Приложения 1 и 2).

Каждое предприятие должно найти границы рациональной централизации сбытовой деятельности, определить четкие взаимоотношения службы сбыта с другими подразделениями предприятия, ликвидировать дублирование функций и четко разграничить обязанности внутри самой службы сбыта^[8].

Многообразие факторов, которые воздействуют на структурное построение, обуславливает многочисленные схемы организационных структур служб сбыта. Они могут быть^[9] функциональными, товарными, территориальными; рыночными, клиентскими, содержательными, смешанными (матричными).

Рассмотрим каждую из структур подробнее.

В основе функциональной структуры подразделения службы сбыта, которые формируются по принципу ответственности за выполнение определенных сбытовых функций^[10]. В Приложении 3 изображено наиболее распространенное организационное построение службы сбыта, с входящими в ее структуру складами готовой продукции. На предприятиях, занимающихся многономенклатурным производством, рационально организационно обособить отдел сбыта от складского хозяйства, выполняющего производственные функции^[11].

В Приложении 4 представлено построение службы сбыта на предприятии, когда упаковка и отгрузка готовой продукции происходит на участках, которые подчиняются службе сбыта функционально.

Основу товарной структуры составляют подразделения службы сбыта, которые формируются по принципу работы и ответственности за сбыт, определенных групп, видов продукции (продукция производственно-технического назначения, товары народного потребления, продовольственные и непродовольственные товары и т.д.) или товарных марок^[12].

Преимущества этой структуры: возможность принципиального улучшения ассортиментной политики, возможность гибкости составления ассортимента к нуждам региона и потребителей в нем, более эффективная товарно-кредитная политика, значительное улучшение взаимосвязи сбыта и производства, более качественный отбор торговых посредников, рост прибыли за счет внимания к качеству товара, более полное удовлетворение запросов потребителей по каждой группе продукции, а также эффективная обратная связь с потребителем.

Недостатками являются более высокая стоимость обучения персонала, снижение объема заказов, более высокие цены, недовольство клиентов необходимостью работы с разными подразделениями по разным товарам, административные проблемы (Приложение 5)^[13].

Основу территориальной структуры составляют подразделения службы сбыта, которые формируются по принципу работы и ответственности за сбыт на определенной территории^[14]. Ее организация обусловлена предположением, что низкие цены и удобство в обслуживании превосходят недостатки, например, не очень высокое качество обслуживания клиентов (Приложение 6).

Преимуществами территориальной структуры службы сбыта являются простота обслуживания, близость к потребителям, снижение транспортных расходов, возможность оценки потенциала рынка, высокие шансы подбора квалифицированных торговых посредников, принятие во внимание особенностей региона, возможности налаживания эффективных связей с региональными органами управления^[15].

Данная структура становится неприемлемой в случае накопления запасов, когда продукция становится технически сложной и торговый персонал не может понять все ее характеристики и преимущества. Часть клиентов требует таких услуг, которые территориальный сбыт не в состоянии удовлетворить, качество информации значительно снижается, что ведет к пробелам знаний работников и др.^[16]

Основой рыночной структуры являются подразделения службы сбыта, которые формируются по принципу работы и ответственности за сбыт на определенных рынках или его сегментах^[17].

Преимуществами рыночной структуры являются улучшение ориентации клиента, что приводит к успешному сбыту, повышает лояльность клиентов, снабжает лучшим типом информации от клиентов.

Недостатками являются достаточно высокие издержки (особенно на обучение), увеличение затрат на рыночную поддержку (например, на различные поощрения, бесплатные услуги), уязвимость сбытовых подразделений в смысле дефектов продукции, необходимость досконального знания продукции, чтобы успешно продавать ее в каждом рыночном сегменте^[18].

Основой клиентской структуры являются подразделения службы сбыта, которые формируются по принципу работы и ответственности за сбыт определенным группам клиентов. При этой структуре вся совокупность клиентов может быть подразделена, например, на следующие группы: особо важные клиенты, бизнес-партнеры, массовые клиенты^[19].

Преимуществами клиентской структуры являются возможность гибкого приспособления товаров и услуг к требованиям потребителей, максимальное внимание отдельным, наиболее важным клиентам, возможность всем структурным подразделениям предприятия принимать во внимание важность этих клиентов, обеспечение точной информации о клиентах (что дает возможность прогнозировать их развитие), более эффективная работа с дебиторской задолженностью^[20].

Недостатками являются существенное возрастание роли менеджеров, возникновение опасности увода крупных клиентов за собой при уходе с предприятия этих менеджеров, игнорирование маленьких счетов с высоким потенциалом, чрезмерное ориентирование на небольшое число очень крупных заказов, довольно высокие затраты на получение информации о клиентах, возможность демотивации сотрудников предприятия в отношении менее привлекательных клиентов, слишком высокая стоимость обслуживания особо важных клиентов^[21] (Приложение 7).

Основой содержательной структуры службы сбыта являются подразделения службы сбыта, которые формируются по принципу работы и ответственности за выполнение определенного этапа сбыта определенным группам клиентов^[22]. При этом более эффективно становится разбивание всего процесса сбыта по содержанию на такие этапы, как поиск информации о клиентах и составление их списков для первичных контактов, оформление требуемых документов, проведение демонстрации продукции^[23].

Преимуществами этой структуры являются профессиональное выполнение каждого этапа работы с клиентом и повышение скорости работы с клиентами. Недостатками являются дополнительные расходы на персонал, сложность определения объективных критериев завершения этапа и соответственно оплаты результатов. Также исполнители, которые заняты на первых этапах продажи, могут не ориентироваться на достижение результатов всего процесса продажи^[24].

Функции сбытовой деятельности на основе маркетинга включают три направления: планирование, организацию, контроль и координацию.

Планирование сбыта подразумевает анализ внешних и внутренних условий; постановку целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; разработку прогнозов реализации продукции; создание портфеля заказов; составление планов поставок продукции; выбор каналов сбыта; планирование рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом, планирование доходности^[25].

Организация сбыта подразумевает сбор информации о спросе на продукцию; составление планов сбыта; заключение с потребителями договоров на поставку продукции; выбор форм и методов сбыта продукции, способов ее доставки до потребителя; подготовку продукции к отправке потребителю; организацию информационно-диспетчерской службы и отчетности; организацию правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы сотрудников службы сбыта подразумевает оценку выполнения сбытовых функций; анализ действий сбытовой службы и подготовленных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; контроль за поставками продукции, соблюдением договорных обязательств и своевременностью оплаты; корректирование производственной программы в соответствии с поступившими заказами.

1.2. Методы управления каналами сбыта

Методы сбыта обуславливаются наличием либо отсутствием посредников. Исходя из этого, можно выделить следующие виды методов сбыта^[26]: прямой; косвенный (опосредованный); комбинированный (смешанный). Далее рассмотрим сущность, достоинства и недостатки этих методов.

Прямой метод сбыта рассчитан на то, что продукции реализовывается непосредственно конечному потребителю. Следовательно, связью между ними является прямой канал сбыта. Отличительная особенность этого метода состоит в возможности для производителя осуществлять контроль всего пути прохождения продукции до конечного потребителя и условий ее реализации.

Прямой сбыт реализуют принадлежащие производителю^[27]:

- региональные сбытовые филиалы, в которых находятся квалифицированные специалисты, знающие местный рынок и конкурентов.

Поэтому они способны предложить условия продажи товаров и сервис, соответствующие запросам потребителей в этих регионах;

- сбытовые службы без создания товарных запасов, выполняющие функции по заключению сделок «под заказ». Они также изучают рынок, поддерживают контакты с потребителями;

- специальные агентства, которые имеют либо не имеют права заключать сделки. Помимо прочих, в их функциональные обязанности также входит демонстрация товара потребителю;

- розничная сеть (магазины киоски, салоны и т.д.).

У прямого метода сбыта имеются определенные особенности и преимущества^[28]. Тем не менее, нельзя считать его самым эффективным, лишь в силу того, что он позволяет экономить средства на оплату услуг посредников и предусматривает непосредственный контакт с потребителем.

Посреднические звенья сбытовой деятельности предприятия в большинстве случаев, напротив, повышают эффективность сбытовых операций, благодаря профессионализму посредников, позволяют за счет крупномасштабных, специализированных операций ускорить оборачиваемость средств и быстрее окупиться затратам, экономят средства и время на меньшем количестве деловых отношений. В Приложении 8 представлен пример прямого метода сбыта, где число контактов 3 х 3 = 9. При косвенном методе сбыта число контактов меньше (в данном случае 3 +3 = 6)^[29].

Косвенный сбыт рассчитан на услуги различного рода посредников^[30]. Поэтому у производителя уже нет возможности полностью контролировать, каким образом и кому реализуется его продукция. Тем не менее, услуги посредников в некоторых случаях дают возможность наилучшим образом предложить товар целевому рынку. Благодаря накопленному опыту и налаженным связям, посредники могут принести производителю больше пользы, нежели когда последний осуществлял бы сбыт продукции самостоятельно^[31].

Помимо этого, у косвенного метода сбыта имеются следующие преимущества^[32]: глубокое проникновение и широкий охват рынка; экономия пропорционально масштабу сбыта по причине отсутствия необходимости создания и использования собственной сбытовой сети.

Комбинированный метод сбыта объединяет в себе признаки прямого и косвенного методов сбыта. В данном случае в роли посреднического звена выступают организации со смешанным капиталом, который включает как средства компании-производителя, так и другой независимой компании^[33].

Существуют также и другие государственные и коммерческие посреднические организации со значительно большим набором снабженческо-сбытовых услуг.

Стоит сказать, что выбор того или иного метода организации сбытовой деятельности предприятия зависит от конкретных условий рынка и стратегии самого предприятия. Зачастую, производитель, особенно крупный, работает, комбинируя по рынкам и товарам все три метода^[34].

В Приложении 9 схематично показано формирование рынка сбыта, исходя из совмещения продуктовых и географических границ.

Как видно из представленного рисунка, продуктовые границы рынка сбыта определяются на основе маркетинговых исследований путем, например, выяснения мнений экспертов и потребителей как данного товара, так и товаров – субститутов (взаимозаменяемых товаров)^[35].

Целью этих исследований является установление отношения респондентов к товарному предложению, возможностей его хранения и использования.

Для потребительских товаров учитываются местные традиции потребления, тип субкультуры потребителей, влияние климатических условий на потребление и т.д.^[36]

Для товаров технического назначения анализируется возможность их применения в производственном процессе, на стадии сборки, эксплуатации и ремонта^[37].

Географические границы определяются, в первую очередь, экономическими соображениями предприятия. Так, например, затраты на транспортировку и промежуточное хранение не должны приводить к неконкурентоспособным ценам в месте потребления товара^[38].

Совершенствование в широком смысле является закономерным, качественным изменением какого-либо объекта, которое направлено на улучшение состояния этого объекта, а также на появление у него новых свойств, необходимых для более полного соответствия целям его функционирования и условиям, в которых находится этот объект. Таким образом, совершенствование системы сбыта — это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест»^[39] на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования предприятия^[40].

Итак, неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке.

Глава 2. Анализ сбытовой деятельности на примере ООО «Автолига»

2.1. Общая характеристика организации

Официальный дилер Peugeot ООО «Автолига» – это новое качество для клиентов, приобретающих автомобиль. Дилерский центр созданы в соответствии с самыми последними требованиями автопроизводителей, здесь применены самые современные оборудование и технологии, достигнут европейский уровень обслуживания. В каждом автосалоне действует система «три в одном»: продажа автомобилей, их сервисное обслуживание и продажа оригинальных запасных частей.

ООО «Автолига» – это полный набор услуг для автомобилистов. Продажа новых и подержанных автомобилей; trade-in – прием старого автомобиля в зачет стоимости нового. На складе всегда в наличии оригинальные запасные части по каждой марке, представленной в ООО «Автолига». Производится установка дополнительного оборудования и аксессуаров; предпродажная подготовка; хранение зимних шин; предоставление подменного автомобиля. В каждом салоне клиенту предлагается пройти тест-драйв (пробная поездка на автомобиле), чтобы покупателю было легче определиться с выбором. Также предлагаются различные программы автострахования, кредитование, лизинг (для юридических лиц), эвакуация автомобиля, экспертиза, оценка и правовая помощь.

Дилерский центр продаж и обслуживания Peugeot полного цикла представляет собой современное двухэтажное здание и полностью соответствует концепции Blue Box, воплощающей корпоративные стандарты марки, что гарантирует высокий уровень продажного и послепродажного обслуживания. Общая площадь автоцентра составляет 2280 кв. м. Шоурум размером более 450 кв. м. позволяет демонстрировать одновременно весь модельный ряд официально поставляемых на территорию Российской Федерации автомобилей марки Peugeot. Автомобильный центр предлагает полный комплекс услуг, сопутствующих приобретению автомобиля: страхование, кредитование, лизинг, трейд-ин, программа утилизации, приобретение и установка фирменных аксессуаров и дополнительного оборудования.

Основные направления деятельности ООО «Автолига»:

• продажа новых автомобилей;
• продажа поддержанных автомобилей;
• услуга трейд-ин обмен старого автомобиля на новый;
• продажа дополнительного оборудования;
• гарантийное обслуживание;
• послегарантийное обслуживание;
• техническое обслуживание;
• кузовные и покрасочные работы;
• продажа запасных частей и аксессуаров.

Структурные цели автосалона ООО «Автолига»:

• наличие парка тестдрайва со всеми моделями автомобилей;
• обучение и повышение квалификации рабочих рем-зоны;
• комплексный подход к выбору автомобиля клиентов, обеспечивающий высокое качество оказания услуг;
• самое современное оборудование СТО;
• пополнение парка подменных автомобилей;
• гарантию на все виды технических работ;
• контроль качества всех без исключения работ и стабильность результатов;
• спокойное, доброжелательное отношение коллектива;
• строительство в Нижнем Новгороде еще одного филиала.

Технологический процесс:

• работа сертифицированных специалистов отдела продаж;
• проведение обучающих тренингов раз в месяц;
• сертификация менеджеров каждые пол года;
• работа СТО на высококлассном оборудовании;
• система работы с жалобами и предложениями;
• обеспечение комфорта пребывания в автосалоне, как до покупателям, так и клиентам СТО и.т.д.

2.2. Оценка системы и каналов сбыта ООО «Автолига»

Планирование сбыта ООО «Автолига», основанное на платформе стратегии бизнеса, включает цели и программы выполнения ряда важнейших сбытовых функций. План сбыта выступает как часть более широкого стратегического плана.

Планирование сбыта предполагает формирование производственно сбытовых программ на основе рыночных и конъюнктурных прогнозов, плановых оценок развития научно-технического прогресса и т. д.

Таблица 1

Характеристика системы планирования сбыта в ООО «Автолига»

№ п/п	Критерий оценки	Оценка / варианты оценки
1.	Тип организационной структуры планирования на предприятии	Централизованная
2.	Перечень разрабатываемых планов с указанием временной ориентации	Краткосрочные (текущие) - до 1 года Среднесрочные - 1-3 лет
3.	Последовательность разработки планов	Сверху-вниз
4.	Плановый персонал и закрепление его за функциями планирования	Заместитель директора
5.	Методы планирования	Нормативный, балансовый
6.	Средства планирования	Техническое обеспечение (калькулятор), документационное обеспечение
7.	Информационное обеспечение процесса планирования	Отчетность

Значение плана сбыта заключается в том, что это система, правильное использование которой ведет к повышению эффективности деятельности фирмы, снижению издержек обращения и расширению рынка сбыта.

При планировании своей сбытовой деятельности маркетологи ООО «Автолига» использует:

— системный подход к планированию. Общий план предприятия, по сути система, созданная на основе взаимосвязанных планов, вместе с которыми идет и план сбыта.

— непрерывающееся планирование с оперативным внесением изменений, оказывающих влияние на деятельность предприятия, является оптимальным решением.

— разработку и реализацию целостной концепции сбыта, причем суть ее должна быть понятна каждому сотруднику.

Сбытовая программа выступает основой деятельности фирмы в области обеспечения ее прибыльности. Отсюда нереально планировать сбытовую работу изолированно от планирования других направлений, деловой активности фирмы. Поэтому процесс планирования сбыта выступает частью плановой системы компании в целом.

В плане управления сбытом на предприятии используются должностные инструкции, которые являются организационно-правовым документом и определяют основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении ими своей деятельности.

Рассмотрим некоторые должностные инструкции в ООО «Автолига» связанные со сбытом товара.

Должностная инструкция супервайзера:

1. Обязанности перед работником (торговым агентом) ООО «Автолига»:

- Работодатель предоставляет необходимую информацию (прайс-листы, ценовые преобразования, ассортиментное увеличение, введение новых автомобилей).

- Способствовать охвату рынка путем предоставления имеющейся информации по дилерам.

- При полном закрытии накладных торговым агентом, выплатить заработанную плату, складывающуюся из следующих пунктов:

1. Полный доход от отгруженных накладных за минусом 20% административных расходов.

2. 2% за своевременную оплату накладных ( в течении 10 дней со дня отгрузки), деньги поступают в кассу.

3. 2% за перевыполнение плана (составляет 900 тыс.руб.) на 01.01.2017 г.

4. 3% за сверхплановый объем (от 950 тыс.руб. до 1 млн.руб.)

5. 4% (свыше 1,1 млн. руб.)

- В случаи возникающих трудностей способствовать решению возникающих проблем.

- Вести учет за отгрузками, не допуская накапливания задолженностей.

- Своевременно информировать о любых административных изменениях на проводимых собраниях.

Должностная инструкция торгового представителя ООО «Автолига»

Торговый представитель подчиняется супервайзеру. Он несет ответственность за продажи дилерского центра передпредставительством «Пежо» в России, с одной стороны, и перед руководством, с другой стороны.

1. Обязанности перед администрацией ООО «Автолига»:

- Выполнять установленный ежемесячный план 9900 тыс.руб. на одного агента.

- При заключении договоров необходимо брать с будущих клиентов пакет документов (паспортные данные). Все ксерокопии документов должны быть заверены печатью.

- Делать заявку оператору до 17-00,если товар необходим клиенту в этот же день, позднее указанного времени прием заявок ведется на следующий день.

- Обладать информацией о поставленном товаре и сумме накладной.

- Своевременно оплачивать накладные, исходя из условий договора (не более 7-10 дней). Контролировать банковские оплаты путем переговоров и сверок с обеих сторон.

- Не допускать задолженностей по накладным. Заявка может быть набрана только при наличии предыдущий закрытой накладной.

- При неоплаченной накладной в течении месяца доход с этой накладной изымается в собственность фирмы.

- При неоплаченной накладной на сороковой день с момента ее выписки начисляется штраф из расчета 0,5% от суммы просроченного платежа за каждый день просрочки.

- В случаи утери денежных средств, взятых в качестве оплаты от клиента, торговый агент несет ответственность своим имуществом.

- Сообщать своевременно об инцидентах, возникших между двумя сторонами (отказ или задержка оплаты и др. обстоятельства).

- Вносить свои предложения и рекомендации.

2. Обязанности перед руководством.

- Предупреждать о ценовых и ассортиментных изменениях.

- Предупреждать оператора о времени доставки товара, чтобы избежать его возврата. С возвращенной суммы накладной по вине агента (не указал время доставки) взимается штраф.

В системе управления сбытом в ООО «Автолига» можно выделить следующие уровни:

Первый — верхний уровень, включающий направления управления корпорацией в целом с учетом выполнения миссии фирмы за счет реализации сбытовой деятельности. Этот уровень формирует философию социально-этического сбыта. Менеджеры обязаны осуществлять системный учет претензий, рекомендаций, пожеланий целевых покупателей по совершенствованию потребительских параметров товаров, услуг, сервисному обслуживанию клиентов.

Второй — средний уровень включает разработку сбытовых стратегий и тактику их выполнения с учетом влияния факторов микро- и макросреды сбыта. При этом очень важно создать сбытовую информационную систему, сформировать эффективные сбытовые коммуникации с властными структурами, целевыми покупателями, инвесторами и партнерами.

Третий — основной уровень. На этом уровне система управления реализует учет целей фирмы и нужд рынка с учетом реальных возможностей компании, осуществляет оперативную реализацию сбытовых планов, программ с использованием огромного арсенала сбытовых форм и методов.

Из вышеизложенного следует, что управление сбытовой политикой — составная часть системы управления ООО «Автолига», направленная на достижение согласованности внутренних реальных возможностей (материальный и интеллектуальный потенциал) с требованиями внешней среды (конкуренция, государственное регулирование, экономические и социально-культурные факторы) для получения желаемого результата.

2.3. Оценка эффективности сбытовой деятельности ООО «Автолига»

ООО «Автолига» должна делать все возможное, чтобы не войти в стадию спада. Необходима организация маркетинговой деятельности предприятия, с помощью которой обеспечивается постоянный процесс анализа, планирования и контроля для успешного сочетания деятельности предприятия и требований рынка. В таблице 21 показан стратегический план маркетинга ООО «Автолига» в отношении новой услуги.

Таблица 2

Стратегический план маркетинга ООО «Автолига» в отношении новой услуги

Программа деятельности	Обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей. В случае недостатка одного из метода, заменять повышением качества другого.
Цели ООО «Автолига»	1. Получение сверхприбыли 2. Обеспечить стабильное финансовое и материальное положение фирмы 3. Организовать эффективную рекламу 4. Увеличение объемов продаж 5. Создание собственного имиджа 6. Снижение издержек
Стратегия	1. Увеличение доли существующего рынка за счет стимулирования сбыта (стратегия расширения доли рынка) 2. Создание услуги, не имеющей на рынке аналогов – продажа под заказ (стратегия инноваций) 3. Улучшение системы сбыта и качества предлагаемой продукции (стратегия дифференциации товаров) 4. Снижение издержек путем уменьшения накладных расходов, сокращение эксплуатационных и административных расходов

Обычно, сбыт рассматривается как совокупность мероприятий, начинающаяся с момента выхода товара и приобретением его ООО «Автолига» до момента передачи его потребителю. Из этого следует что, успешность управления сбытом ООО «Автолига» во многом будет зависеть от использования различных средств учета, движения продукции и контроля и поступающих финансовых средств по ее оплате.

В результате проведенного исследования можно придти к выводу, что позиции ООО «Автолига» на рынке достаточно устойчивы. Однако, если не продолжать развитие деятельности организации и внедрение новейших технологий, в компании будет происходить спад.

Проведем SWOT-анализ ООО «Автолига» с целью выявления возможностей и угроз деятельности организации, которые будут учитываться при оценке стратегической ситуации (Приложение 17).

Из множества полученных сочетаний в матрице SWOT-анализа внутренних и внешних факторов среды ООО «Автолига» больше всего необходимо обратить внимание на квадрат «Слабость и угроза». Поле «Сила и возможность» дает возможность для развития, а именно: повышение конкурентоспособности услуг; привлечение новых потребителей; снижение себестоимости услуг.

На поле «Слабость и угроза» угроза усиления конкуренции со стороны существующих фирм в г. Нижний Новгород касаются, прежде всего, услуг основного вида деятельности.

С учетом сильных факторов (ценовое преимущество, репутация, сильная оргкультура) деловую стратегию необходимо направить на сокращение расходов, себестоимости услуг. Стратегия сокращения позволит ООО «Автолига» удержаться на своей конкурирующей позиции в долгосрочном периоде. Это возможно благодаря высококвалифицированному персоналу. Однако при осложнении взаимоотношений с местными властями компании придется поменять стратегию развития, направив ее на сокращение убыточных подразделений и проникновение в другие сегменты рынка в виде расширения границ сбыта (переориентация на другие рынки).

На поле «Слабость и возможность» видно, что не все слабые стороны ООО «Автолига» удастся покрыть за счет новых возможностей. Так как большая их часть связана с трудовыми и социальными факторами, которые необходимо устранять вне зависимости от воздействий внешней среды (система поощрения, система повышения квалификации, отсутствие стратегического управления и планирования).

Дилерский центр имеет следующие данные по прибыли, которые отображены в таблице 3. Балансовая прибыль по сравнению с прошлым годом возросла на 86,54 млн. руб.

Таблица 3

Анализ прибыли от продаж (сбыта) ООО «Автолига»

Показатели	2018 год	2019 год	2019 к 2018 в%	Отклонение 2019 от 2018 года
				Сумма	В%
Товарооборот	6526,0	8328,0	127,61	+1802,0	27
Валовой доход	1631,0	2082,0	127,65	+451,0	27,65
В % к товарооборот)	24,99	25,00	100,04	+0,01	0,04
Валовой доход без НДС	1359,1	1735,0	127,65	+375,83	27,65
В % к товарооборот)	20,826	20,833	100,03	+0,007	0,03
Издержки обращения	680,65	969,94	142,50	+289,29	42,50
В % к товарооборот)	10,43	11,65	111,70	+1,22	11,70
Балансовая прибыль	678,52	765,06	112,75	+86,54	12,75
В % к товарообороту	10,40	9,19	88,17	.1,21	.11,83

Чистая прибыль возросла за счет увеличения оборота товара на 1802 млн. руб. Для того чтобы понять какое влияние оказал тот или иной фактор необходимо составить ряд расчетов, как в таблице 4.

Таблица 4

Алгоритм расчета влияния факторов на выполнение плана прибыли от сбыта продукции ООО «Автолига», млн. руб. в 2019 г.

Факторы	Влияние на выполнение плана прибыли
	Расчет	Сумма
Изменение объема розничного товарооборота в действующих ценах	+ 1280x10,45 100	133,76
Изменение среднего (общего) уровня валового дохода в % к обороту	8328,0 х(+0,007) 100	58,30
Изменение уровня издержек обращения, в % к обороту	8328,0 х(-1,02) 100	-84,95
Всего		107,11

Прибыль наиболее зависима от оборота товара, уровня валового дохода, издержек обращения. При этом, резкие перемены у одного фактора могут изменить все сложившиеся видение ситуации. Общее влияние тех или иных факторов повлекло за собой увеличение прибыли на 86,54 млн. рублей.

Планирование дохода являет собой процесс разработки комплекса мероприятий по достижению конкретного объемы прибыли, а впоследствии применении их на практике.

Для планирования прибыли торгового предприятия могут быть использованы следующие методы - метод прямого счета; нормативный метод; метод целевого планирования. Планирование прибыли ООО «Автолига» показано в таблице 5.

Таблица 5

Планирование прибыли от сбыта ООО «Автолига» в 2019 г.

Методы	Расчет	Сумма
Метод прямого счета		2656.63 540.63

Далее производится сопоставление основных показателей деятельности ООО «Автолига» на будущий год, исходя из следующих данных в Приложении 17. Процесс прогнозирования прибыли принято завершать сопоставлением ее суммы с системой формирующей ее показатели: количеством оборота товара, издержками обращения, валовым доходом. Для полного насыщения потребностей торгового предприятия в планируемом году будут необходимы 600,59 тыс. руб. чистого дохода. Тогда для накопления утвержденной суммы предприятию потребуется валовая прибыль в размере 923,99 млн. руб., с учетом налога на прибыль.

Одна из целей анализа заключается в выявлении неиспользованных резервов роста общего объёма товарооборота по структурным единицам, по отдельным товарам и товарным группам, которые можно использовать в процессе текущей торговой деятельности или в предстоящем периоде (учесть при обосновании прогнозов и планов на предстоящий период).

Предприятия исследуют свою коммерческую деятельность, пользуясь системой показателей. Эти показатели расположены в неразрывной взаимозависимости и единстве, и в тоже время отражают многогранность торгового процесса. Система показателей подразделяется на следующие группы:

- соотношение предложения и спроса покупателей, емкость и насыщенность рынка, уровень конкуренции и сегментации рынка;

- показатели товарооборота в текущих и сопоставимых ценах за отчетный и прошлый периоды;

- показатели товарооборота по структурным единицам торгового предприятия;

- показатели цен и тарифов (структура рыночных цен, их динамика, ценовая конкуренция).

Исследование объема и динамики товарооборота базируется на данных бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности. Торговая деятельность предприятий характеризуется, прежде всего, количеством выполненных планов и динамикой товарооборота.

ООО «Автолига» имеет следующие данные по объему и составу товарооборота (таблица 6).

Таблица 6

Информация о выполнении плана по товарообороту ООО «Автолига»

Показатели	Фактически за прошлый год	Отчетный 2019 год			Отклонение		Отчетный год в % к прошлом у году
		План	Факт	% выпол нения	От плана	От прошлого года
Товарооборот с участием в расчетах:
В действующих ценах	6526	7048	8328	118	+1280	+1802	127,61
В сопоставимых ценах	6526	-	6610	-	-	+84	101,29

План товарооборота ООО «Автолига» перевыполнен на 18,16%, или на 1280 млн. руб. По сравнению с прошлым годом его объем возрос на 1802 млн. руб., что составляет 27,61%. Рост товарооборота в динамике произошел в основном за счет повышения продажных цен на автомобили. Индекс продажных цен по товарообороту в отчетном году к прошлому составил 1,26 раза.

Пересчитаем фактический его объем за отчетный год в сопоставимые продажные цены: 8328: 1,26 = 6610 млн. руб. Таким образом, повышение продажных цен обеспечило прирост товарооборота на 1718 млн. руб. (8328-6610), что составляет 26,33% к фактическому его объему за прошлый год.

Исследование выполнения плана и динамики товарооборота проводят не только за год, но и по кварталам. Это помогает установить, как ритмично развивается реализация, как равномерно удовлетворяется спрос покупателей. Для оценки равномерности и ритмичности развития товарооборота следует изучить выполнение плана и его динамику. Для определения равномерности и ритмичности развития товарооборота следует изучить выполнение плана и его динамику по кварталам, составив аналитическую таблицу. Для изучения ритмичности и равномерности развития товарооборота ООО «Автолига» составлена таблица 7.

Таблица 7

Ритмичность развития товарооборота по сбыту продукции ООО «Автолига» (в действующих ценах, по кварталам 2019 г., млн. руб.)

Кварталы	Фактичес ки за прошлый год	Отчетный год			Отклонение		В % к прошлому году
		План	Факти чески	% выполнен ия плана	От плана	От прошлого года
1 квартал	1631	1761	2082	118,23	+321	+451	127,65
2 квартал	1505	1625	1984	122,09	+359	+479	131,83
3 квартал	1832	1979	2201	111,22	+222	+369	120,14
4 квартал	1558	1683	2061	122,46	+378	+503	132,28
Всего за год	6526	7048	8328	118,16	+ 1280	+1802	127,61

Указанное было обеспечено в первую очередь большими объемами продаж и соответствующей наценкой на товар, составляющей в среднем 22,83 % по данным продаж за 2019 г.

2.4. Направления совершенствования сбытовой политики

Сбытовая политика — это верхний уровень развития бизнеса ООО «Автолига»: определение профиля клиента, территории, ассортиментной матрицы, системы скидок-наценок, а также сбытовые программы стимулирования отдельных категорий клиентов (фондовые скидки, программы дилерства и многое другое). Продажи — это и есть тактика реализации сбытовой политики: формирование структуры отдела продаж, функционала, системы мотивации, системы контроля «план-факт». Сбытовая политика обычно включает в себя объекты, представленные на рис. 1.

Рисунок 1 – Последовательность формирования структуры сбытовой политики ООО «Автолига»

Прокомментируем каждый блок структуры сбытовой политики ООО «Автолига».

Блок 1: решение о том, какой уровень скидки дать клиенту, принимает не менеджер и не начальник отдела. Система формирования цен, система скидок «зашивается» предварительно в рабочую базу компании (в программе «1С Предприятие»); если в рабочей базе будет предусмотрена группировка типов клиентов, то и строить прогнозы ожидаемой прибыли будет проще и легче.

Блок 2: уникальное торговое предложение (УТП) включает не столько цены (блок 1), сколько прежде всего технологичную систему работы с клиентами, сервис, а также выделение службы работы с клиентами (customer service) в отдельное подразделение (рекламации и программы стимулирования клиентов: как розничных, так и оптовых).

Блок 3: даже если компания работает в близлежащих регионах, целесообразно внести в учетную сетку территориальный параметр во избежание «распыления» клиентов из одних и тех же регионов между разными отделами и менеджерами.

После определения направления работы в регионах (в каких следует усилить присутствие, в каких уже произошло насыщение) начинается качественная работа по развитию «захваченных» территорий (клиентов).

Блок 4: если с маркетингом в рознице все понятно (методы — программы лояльности, карты постоянных покупателей, распродажи), то стимулированием оптовых продаж занимаются аналитики (проводят анализ остатков; выясняют, что продается слабо, какую продукцию надо продать дополнительно, какие новые модели / виды скидок нужны, т.е. это не банальные уценки с потерей прибыли). Оптимальным решением для каждой группы клиентов является индивидуальная сбытовая программа.

Блок 5: здесь речь идет об изменении системы мотивации исполнителей сбытовой политики.

Раз меняется система сбыта, появляются новые «точки» (показатели) контроля, то и руководители сбытовых подразделений обязаны лично отвечать за выполнение планов, в том числе по новым параметрам.

После того как отделом продаж наведен порядок в клиентской базе (каждый клиент «промаркирован» по формату бизнеса, внутреннему оценочному товарообороту, специализации, типам конечных объектов и т.п.), можно применить еще один принцип классификации: товарную группировку.

Планирование по товарному классификатору позволяет продавцам:

- развивать продажи отстающих товарных позиций;

- определять более точные планы продаж на основании имеющейся товарной статистики, сезонных лагов (тенденций);

- проводить реструктуризацию ассортиментного портфеля в целом;

- подтягивать продажи отдельных групп отстающих менеджеров;

- корректировать планы продаж с учетом загрузки мощностей производства (исключить простои, ненормативную сверхнагрузку и т.д.).

Настройка системы сбыта должна проходить сразу по нескольким параметрам. Самое нужное и простое для систематизации — это, конечно, группировка по типам клиентов. Она позволяет достаточно оперативно получить дополнительную прибыль за счет более эффективной работы менеджеров по продажам.

Менеджер закрепляется за определенными категориями клиентов, что позволяет организовать активные продажи: не обслуживание входящих «пассивных» заказов клиентов, а, наоборот, стимулирование контактов к повторным заказам, уточнение намерений клиентов и составление прогнозов намечающихся сделок. Более углубленная диагностика формата клиента (периодичность заказов, объем среднего заказа, типы конечных клиентов и т.д.), более четкое выявление товарной потребности клиента.

Становится понятно, какие типы так называемых целевых клиентов нуждаются в дополнительном привлечении. Если у специалиста по сбыту перед глазами удобная подробная матрица продаж по типам клиентов, то легко заметить, в каких группах клиентских сегментов отдел продаж может создать дополнительную активность.

Становится понятно, каким группам клиентов «недопродаем» в силу нехватки у менеджера времени, загруженности операционной и прочей работой (не совсем относящейся к прямым продажам и развитию своих клиентов).

У дилера ООО «Автолига» существует две категории потребителей: конечные потребители и трейдеры (перепродав­цы). Так, два наибольших по вкладу в общую выручку кластера заполнены на 79% конечными по­требителями. Таким образом, от соотношения в кластере конечных потребителей и трейдеров и зависит его вклад в общую выручку.

Таблица 8

Доля каждой категории в общих показателях реализации ООО «Автолига»

Категория	Количество от общего числа клиентов	Доля в общем объёме выручки %	Доля в общем объёме продаж %	Средняя скидка от цены прей­скуранта на 1 т
Трейдеры	35 %	78 %	79 %	- 6,6 %
Конечные	65 %	22 %	21 %	- 2,5 %
Всего	100 %	100 %	100 %

Сформулируем основные потребительские предпочтения:

Категория «конечные пользователи» продукции ООО «Автолига». Из предложенного перечня основ­ных требований к поставке продукции, определённых методом экспертных оценок, они выделили на первое место качество продукции, на второе место - своевременность поставки, на третье место – цену и сервис.

Категория «перепродавцы» (в редких случаях имеется и собственное потребление). На пер­вое место данная категория выделила - цену, на второе- своевременность поставки, на третье - качество продукции.

Наиболее оптимальным фактором, в котором заинтересованы все категории, является фак­тор – сервисное обслуживание.

Основные предпочтения к продукции и её поставке различны в зависимости от категорий потребителей и составляют в процентном отношении (таблица 9).

Таблица 9

Требования к поставкам продукции групп потребителей ООО «Автолига»

	Цена	Качество продук­ции	Своевре­менность поставки	Сервис обслуживания	Репутация дилера	Трейд-ин
Трейдеры (пе­репродавцы)	27 %	21 %	15 %	9 %	10 %	17 %
Конечные по­требители	25 %	25 %	19 %	10 %	10 %	11 %

Потребительские предпочтения являются ключевым звеном в организации маркетинговых мероприятий и являются базисом для тактического планирования продаж при дифференцирован­ной сбытовой политике ООО «Автолига». Таким образом, наиболее ценные для ООО «Автолига» в плане прибыли являются конечные пользо­ватели, для которых важны качество продукции и своевременность поставки. Продукцию берут они без скидок (с минимальными скидками) и даже с наценкой.

Для выполнения показателей по объёмам отгрузки наиболее ценными являются перепро­давцы (трейдеры), для которых важны цена продукции и своевременность поставки. Но высокая себестоимость продукции не позволяет активно вести ценовую борьбу с конкурента­ми с целью наращивания объёмов реализации.

Необходимо внедрять дифференцированную сбытовую политику по каждому продуктовому сегменту (сегментирование, выбор целевых рынков, позиционирование, разработка комплекса маркетинга по целевым сегментам). При этом концентрировать усилия на наиболее выгодных и перспективных для организации категориях (сегментах) потребителей.

Долгосрочные сбытовые мероприятия целесообразно осуществлять по следующим этапам.

Первый этап: Улучшение качества продукции и сервиса обслуживания клиента. Формирование оптимальной организационной структуры предприятия «Автолига».

На начальном этапе не требуется значительных расходов, а достаточно провести организационные мероприятия:

- улучшить уровень обслуживания клиентов, тем самым остановить уход постоянных потребителей за счёт сокращения времени комплектации и отгрузки заказов, оптимизации работы складов, закрепления работников коммерческих отделов за регионами, улучшения сервиса обслуживания клиентов в офисе;

- создать службу по постоянному изучению удовлетворённости потребителя, отслеживанию соблюдения договорных обязательств и урегулированию возникающих конфликтов.

Цель этапа - улучшить качество продукции и сервис обслуживания клиента.

Второй этап: расширение регионального присутствия на существующих рынках через дифференцированный маркетинг и расширение коммуникаций. Достигается увеличение объёма продаж за счёт неохваченных потребителей из целевых сегментов путём мероприятий по стимулированию спроса и развитию коммуникаций.

В развитии коммуникаций акцент необходимо делать на высокое качество продукции и сервис обслуживания. Цель этапа - снизить постоянные издержки за счёт увеличения объёма продаж.

Третий этап: Расширение регионального присутствия за счёт дистрибьюции и поиска новых сегментов рынка. Применение тактики «проталкивания продукции» и заполнение товаропроводящих каналов. Поиск новых сегментов рынка, разработка для них комплекса маркетинга. Цель этапа - развитие дистрибьюции и, как следствие, снижение себестоимости продукции для следующего этапа.

Четвёртый этап - в условиях усиления конкурентной борьбы и стагнации старых рынков внедрение существующих и новых продуктов на новые рынки.

Заключение

В теоретической части работы были рассмотрены сущность и основные элементы системы сбыта предприятия – формы, методы и каналы сбыта, приведена классификация разновидностей сбытовых систем и их отличительные особенности, дана характеристика сбытовой системы как объекта управления, рассмотрены структуры службы сбыта на предприятии, а также основные направления совершенствования системы сбыта предприятия.

Во второй главе проведена оценка существующей стратегической позиции ООО «Автолига». Для ООО «Автолига» рекомендовано применение тактики «проталкивания продукции» и заполнение товаропроводящих каналов. Предлагается реорганизовать отдел сбыта – ввести группу стимулирования сбыта. Группа стимулирования сбыта будет состоять из пяти менеджеров.

ООО «Автолига» рекомендуется информатизировать деятельность отдела сбыта, внедрив CRM-систему «Terrasoft CRM». Эта система имеет приемлемую стоимость, срок ее внедрения невелик, стоимость сопровождения является наиболее приемлемой, а функциональность не уступает конкурирующим системам. С помощью «Terrasoft CRM» руководитель сбытового отдела может самостоятельно настраивать логику построения плана продаж и сформировывать план в разрезе регионов, менеджеров и продуктовых направлений. Система автоматически рассчитывает фактические показатели на основе оплаченных счетов, что упрощает контроль выполнения плана.

Список использованных источников

1. Абчук В.А. Азбука маркетинга – СПб: Изд – во «Союз», 2011. – 270 с.
2. Азоев Г. Л., Челенков А.В. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ООО «Типография «Новости», 2013.
3. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. – 208 с.
4. Акулич М.В. Сбытовые стратегии и организация сети дистрибуции // Управление продажами. - №6. – 2015. - С.350-364
5. Амблер Т. Практический маркетинг/Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н.Каптуревского.-СПб: Издательство «Питер», 2012.– 400с.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. – СПб.: Питер, 2012. – 344 с.
7. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФА-М, 2014. – 804 с.
8. Афанасьева М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: Финстатинформ. 2013.
9. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М.
   Тарасевич, X. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – М.: ООО «Изд-во
   Экономика», 2012. – 703с.
10. Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2015
11. Белявский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз. М.: Финансы и статистика, 2013. – 354 с.
12. Березин И. С. Маркетинг и исследования рынков. – М.: Русская деловая литература, 2012. – 416 с.
13. Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП). – М.: Финансы и статистика, 2011.
14. Бурцев В.В. Методология сбытовой политики коммерческой организации // Управление продажами. - №6. – 2014. – С.2-11
15. Быков В.А. Управление конкурентоспособностью. – М.: Инфра-М, 2013. – 311 с.
16. Винкельманн П. Политика в отношении каналов сбыта/партнеров по сбыту // Управление каналами дистрибуции. -№2. – 2014. – С.150-158
17. Гиляровская Л. Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л. Т. Гиляровская, Д. В. Лысенко. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 360 с.
18. Голиней А. Формирование сбытовой политики // Маркетинг в России и за рубежом. - 2015. - №6. - С. 28-29
19. Голубин Е.В. Формирование и оптимизация каналов сбыта. - М.: Вершина, 2013
20. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2012. – 656 с.
21. Горбашко Е.А. Управление конкурентоспособностью. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2014. – 448 с.
22. Григорьев М.Н. Маркетинг. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 464 с.
23. Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности. – М.: «Инфра – М», 2013.– 305 с.
24. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб.пособие / Пер. с нем. А.М.Макарова; Под ред.И.С.Минко.– М.: Высш.шк., 2013. – 255 с.
25. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. – Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2012. – 464с.
26. Иванова, А. В. Управление сбытовой деятельностью предприятия [Текст] / А. В. Иванова // Вестник Самарского государственного университета. – 2013. - № 7 – С. 37-40
27. Ковалев А.И. Маркетинговый анализ. – М., 2012. – 332 с.
28. Коротков А.В. Маркетинговые исследования. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 608 с.
29. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 211 с.
30. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. – М.: Финстатинформ, 2012.
31. Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж.-Ж. Ламбен. – СПб.: Наука, 2012. – 589 с.
32. Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг. – М.: Юрайт, 2013. – 458 с.
33. Манн И. Маркетинг на 100%. Ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 256 с.
34. Моисеева Н.К. Стратегическое управление фирмой. – М.: Финансы и статистика, 2015.
35. Моргунов В.И. Международный маркетинг. – М.: Дашков и К., 2014. – 184 с.
36. Назаренко, А. А. Оптимизация системы сбыта компании как основа ее долговременного успеха [Текст] / А. А. Назаренко // Вестник Самарского государственного университета. – 2015. - № 7 – С. 86-87.
37. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - СПб.: СПбГУЭФ, 2015.
38. Наумов В.Н. Методические подходы к разработке плана по сбыту промышленного предприятия // Промышленный и b2b маркетинг. - №3. - 2011. – С.194 – 209
39. Наумов В.Н. Рыночная власть как инструмент управления каналами сбыта // Управление каналами дистрибуции. - №1. - 2011. – С.47-62
40. Перцовский Н.И., Спиридонов И.А. Барсукова С.В. Международный маркетинг: Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2011.
41. Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес, Букс, 2013.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Пример централизованной формы отдела сбыта^[41]

Приложение 2

Пример децентрализованной формы отдела сбыта

Приложение 3

Организационная структура отдела сбыта со складами готовой продукции^[42]

Приложение 4

Организационная структура отдела сбыта с функциональным подчинением цеха (участка) упаковки и отгрузки^[43]

Приложение 5

Сбытовой аппарат, организованный на основе товарных групп^[44]

Приложение 6

Тип региональной организации сбытового аппарата

Приложение 7

Сбытовой аппарат, организованный на основе категорий

потребителей

Приложение 8

Прямой и косвенный методы сбыта

Прямой метод сбыта^[45]

П– производитель; К – клиент, покупатель

Косвенный метод сбыта

П– производитель; К – клиент, покупатель; Д – посредник, дистрибьютор

Приложение 9

Определение границ товарного рынка сбыта^[46]

Приложение 10

Объем производства легковых автомобилей в России, 2016-2020 гг.

Приложение 11

Ключевые критерии, использующиеся для оценки эффективности каналов распределения*

Ключевые факторы	Измерители/показатели
Отношения между участниками канала сбыта	Уровень доверия; конфликты; оппортунизм.
Функционирование	Обмен информацией; доставка; уровень запасов ГП.
Совокупные издержки	Издержки на возвраты товара; издержки обслуживания канала и его координации.
Производительность	Доля рынка; прибыльность; уровень клиентской лояльности; привлекательность для потенциальных клиентов.

Приложение 12

Показатели эффективности, использующиеся в методе

сбалансированных показателей

Блок (1)		Стратегическая тема (2)		Показатели (3)
Финансы		Финансовый рост.		ROCE; денежный поток; маржа по чистой прибыли; издержки.
Клиенты		Удовлетворение нужд и пожеланий клиента; беспроигрышные дилерские отношение.		Доля сегмента в выбранных ключевых рынках; удовлетворенность клиентов; дилерский опрос.
Внутренние бизнес-процессы		Безопасность и надежность; конкурентоспособный поставщик; качество; уровень сервиса.		Оборачиваемость нового продукта; уровень сервиса уровень запасов; затраты по видам деятельности; идеальные заказы.
Обучение и развитие		Мотивированные и подготовленные кадры.		Вовлеченность персонала.

Приложение 13

Методы оценки эффективности каналов сбыта

Метод	Сильные стороны	Слабые стороны
Ориентированный на финансовую производительность	Дополнительно предоставляет инструкцию по развертыванию усилий продаж на нескольких каналах сбыта с целью максимизации производительности/прибыли.	Необходимо учитывать также нефинансовые критерии оценивания эффективности каналов сбыта.
Метод анализа иерархий (МАИ)	Возможность получить хорошую картину производительности каналов сбыта с помощью иерархии критериев.	Не учитывает риски и неопределенность в отношении производительности поставщиков в цепочке сбыта.
Метод сравнивания бизнес-процесса с идеальным вариантом (TOPSIS)	Включает множество возможных факторы оценки каналов сбыта; проще и быстрее, чем МАИ.	Необходимо учитывать взаимозависимость среди критериев оценки эффективности.
Система сбалансированных показателей (Balance scorecard)	Наиболее полная картина эффективности каналов сбыта; анализ достижения поставленных задач в связке со стратегией.	Сбалансированная система показателей эффективности может быть субъективной; все показатели должны быть измеримы.

Приложение 14

Аналитическая таблица исходных данных для анализа баланса, тыс. руб.

АКТИВ	Строка	На нач. 2017 года	На кон. 2017 года / на нач. 2018	На кон. 2018 года / на нач. 2019	На кон. 2019 года
I. Внеоборотные активы
Основные средства	120	709	931	1033	1290
Незавершенное строительство	130	472923	532294	502331	897947
Долгосрочные финансовые вложения	140	29008	30582	33375	4035
Итого по разделу I	190	502640	563807	536739	903272
II. Оборотные активы
Запасы	210	160600	17165	30706	20552
В том числе
сырье, материалы	211	546	541	537	537
затраты в незавершенном производстве	213	143801	5	5	15
готовая продукция и товары для перепродажи	214	10677	15499	10282	12915
товары отгруженные	215	4284	0	3200	0
расходы будущих периодов	216	1292	1120	16682	7085
Налог на добавленную стоимость	220	611	21520	22788	64389
Дебиторская задолженность (долг.)	230	1225	1427	790	0
Дебиторская задолженность (кратк.)	240	638992	622492	536423	231311
в том числе покупатели и заказчики	241	0	5116
в том числе начисленные инвестиционные условия	241	0	473113
Денежные средства	260	125504	13058	105719	47182
Прочие оборотные активы	270	2357	19593	22246	3217
Итого по разделу II	290	929289	695255	718672	366651
БАЛАНС	300	1431929	1259062	1255411	1269923
III. Капитал и резервы
Уставной капитал	410	1000	1000	1000	1000
Резервный капитал	430	50	50	50	50
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	1529	22614	23409	48318
Итого по разделу III	490	2579	23664	24459	49368
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	510	45000	141627	87800	45000
Прочие долгосрочные обязательства	520	538961	475191	295963	345260
Итого по разделу IV	590	583961	616818	383763	390260
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610		0	0	66894
Кредиторская задолженность	620	845389	618580	796867	763401
В том числе
поставщики и подрядчики	621	146901	87144	70217	192187
задолженность перед персоналом организации	622	678	832	2374	1293
зад-ть перед госуд. внеб. фондами	623	180	281	318	182
задолженность по налогам и сборам	624	2711	205	478	2353
прочие кредиторы	625	694919	530118	723480	567386
Итого по разделу V	690	845389	618580	796867	830295
БАЛАНС	700	1431929	1259062	1255411	1269923

Приложение 15

Организационная структура ООО «Автолига» Peugeot

Приложение 16

Оценка условий развития бизнеса ООО «Автолига»

№	Показатели	Оценка
1	Политические условия
1.1	Стабильность политической системы	4,5
1.2	Допуск иностранных инвесторов	5
2	Правовые условия
2.1	Взаимоотношения с партнерами	5
2.2	Взаимоотношения с поставщиками	4,5
2.3	Взаимоотношения с конкурентами	2
2.4	Взаимоотношение с государством	3,5
3	Социальные условия
3.1	Традиции	5
3.2	Стиль и образ жизни	4,5
3.4	Здравоохранение	4
3.5	Условия жизни	1
4	Технологическая среда
4.1	Развитие технологий и инноваций	5
4.2	Высокий уровень доступа к информации	6
4.3	Соответствие используемой технологии запросам рынка	5,5
5	Экономические условия
5.1	Инфляция	4
5.2	Занятость населения	4
5.3	Темп экономического роста	4
5.4	Налоговая система	5
5.5	Производительность и уровень оплаты труда	4,3
5.6	Кредитная политика банков	5,7
5.7	Изменение спроса и предложения на рынке	3,5
5.8	Деятельность страховых компаний	5
6	Экологические условия
6.1	Экологическое состояние окружающей среды	4
6.2	Норма выбросов вредных веществ в атмосферу	3
6.3	Разрешение на строительство здания в определенном месте	4
	УБ = ∑Оi 25	3,8

Приложение 17

Матрица SWOT-анализа ООО «Автолига»

	Возможности:	Угрозы:
	рост спроса на качественное обслуживание на современном оборудовании привлечение высококвалифицированных специалистов применение новых технологий СТО более качественное послепродажное обслуживание оснащение новейшей техникой на сервис-зоне расширение клиентской базы (постоянных клиентов) рост уровня доходов населения проведение успешной рекламной компании увеличенный интерес к автомобилям марки Пежо бесперебойная поставка ресурсов обслуживающими системами скорость и надежность поставки автомобилей на склад соблюдение условий договоров умеренная агрессивность конкурентов	неблагоприятные изменения политической среды макроэкономические потрясения (инфляция, кризисы) большое количество конкурентов возрастающее конкурентное давление влияние контролирующих органов ошибки специалистов СТО низкая компетентность кадров поломки оборудования противоправные действия сотрудников неверная оценка возможностей, неверные прогнозы
Сильные стороны:	«Сила и возможность»	«Сила и угроза»
1. Высокий уровень квалификации персонала и низкая текучесть кадров 2. Большой период существования организации на рынке 3. Отработанная система повышения квалификации работников 5. Контроль качества обслуживания 6. Стабильные поставки автомобилей и запчастей 7. Эффективно организованная коммуникационная система 8. Сильная рекламная политика	При росте доходов населения диверсифицированный товарный портфель станет полностью доходным; Профессионализм специалистов и руководителей позволит понизить производственные затраты. Хорошая рекламная политика создаст хорошие условия при выходе на новые рынки	усиление конкуренции, инфляция и рост налогов повлияют на стратегию развития фирмы, вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; достоверный мониторинг и профессионализм менеджеров позволит правильно и своевременно отреагировать на изменения внешней среды;
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угроза»
1. Отсутствие передовых технологий, позволивших снизить себестоимость услуг 2. Отсутствие системы поощрения работников 3. Сильная загруженность специалистов 4. Рост краткосрочной дебиторской задолженности	выход на новые сегменты рынка позволит более полно использовать мощности предприятия; отсутствие стратегии развития может привести к слабой гибкости в работе организации.	появление сильных конкурентов, рост затрат ухудшит конкурентную позицию фирмы; отсутствие передовых технологий повысит себестоимость услуг, что приведет к сильному оттоку покупателей; отсутствие мотивации персонала при росте мощности фирм-конкурентов повлекут уход кадров к конкурентам.

Приложение 18

Комплексная увязка основных показателей сбытовой деятельности ООО «Автолига»

Показатели	Расчет	Планируемый год
Товарооборот, тыс. руб.		9120,83
Валовой доход, тыс. руб.		2280,21
% к обороту		25,00
НДС, ставка 16,67 % к ВД		380,11
Издержки обращения, тыс.р.		976,11
% к обороту		10,70
Валовая прибыль, тыс.руб.		923,99
% к обороту		10,13
Налог на прибыль, тыс.руб.		223,40
Чистая прибыль, тыс.руб.		600,59
% к обороту		6,58

1. Чарльз Д. Шив Курс MBA по маркетингу. – М,: Альпина Паблишер, 2012. – 716 с. С.311 ↑

2. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 211 с. С.94 ↑

3. Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП). – М.: Финансы и статистика, 2019. С.231 ↑

4. Экономика предприятия: Учебн. для вузов. / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2019. – 362 с. С.136 ↑

5. Стюарт Г. Эффективное управление сбытом: Как сделать ваш отдел сбыта лучшим: Перевод с английского. - СПб.: Вильямс, 2019. С.66 ↑

6. Соколова Т.В. Развитие сбыта, или чем сбыт отличается от тактических продаж // Управление продажами. - №6. - 2018. – С.339 ↑

7. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2018. – 448с. С.95 ↑

8. Иванова, А. В. Управление сбытовой деятельностью предприятия [Текст] / А. В. Иванова // Вестник Самарского государственного университета. – 2014. - № 7 – С. 37-40 ↑

9. Григорьев М.Н. Маркетинг. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 464 с. С.78 ↑

10. Наумов В.Н. Методические подходы к разработке плана по сбыту промышленного предприятия // Промышленный и b2b маркетинг. - №3. - 2019. – С.199 ↑

11. Хартман Е.А. Формирование стратегии сбыта (распределения) продукции компании на внешних рынках // Управление продажами. - №1. - 2019. – С.46 ↑

12. Голиней А. Формирование сбытовой политики // Маркетинг в России и за рубежом. - 2019. - №6. - С. 28-29 ↑

13. Абчук В.А. Азбука маркетинга – СПб: Изд – во «Союз», 2019. – 270 с. С.128 ↑

14. Соколова Т.В. Развитие сбыта, или чем сбыт отличается от тактических продаж // Управление продажами. - №6. - 2018. – С.337 ↑

15. Практическое руководство по управлению сбытом.\Под ред. Ф.А. Крутикова. М.: Экономика, 2019. С.77-78 ↑

16. Стерхова С. Формирование и оптимизация сбытовой сети - основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. - №4. - 2019. – С.58 ↑

17. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФА-М, 2019. – 804 с. С.509 ↑

18. Бурцев В.В. Методология сбытовой политики коммерческой организации // Управление продажами. - №6. – 2014. – С.7-8 ↑

19. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб.пособие / Пер. с нем. А.М.Макарова; Под ред.И.С.Минко.– М.: Высш.шк., 2018. – 255 с. С.97 ↑

20. Горбашко Е.А. Управление конкурентоспособностью. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2014. – 448 с. С.283 ↑

21. Практическое руководство по управлению сбытом.\Под ред. Ф.А. Крутикова. М.: Экономика, 2019. С.90 ↑

22. Хартман Е.А. Формирование стратегии сбыта (распределения) продукции компании на внешних рынках // Управление продажами. - №1. - 2019. – С.55 ↑

23. Гиляровская Л. Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л. Т. Гиляровская, Д. В. Лысенко. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019. – 360 с. С.80 ↑

24. Наумов В.Н. Методические подходы к разработке плана по сбыту промышленного предприятия // Промышленный и b2b маркетинг. - №3. - 2019. – С.194 ↑

25. Иванова, А. В. Управление сбытовой деятельностью предприятия [Текст] / А. В. Иванова // Вестник Самарского государственного университета. – 2014. - № 7 – С. 37-40 ↑

26. Манн И. Маркетинг на 100%. Ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 256 с. С.173 ↑

27. Экономика предприятия: Учебн. для вузов. / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2019. – 362 с. С.59 ↑

28. Винкельманн П. Политика в отношении каналов сбыта/партнеров по сбыту // Управление каналами дистрибуции. -№2. – 2019. – С.152 ↑

29. Бурцев В.В. Методология сбытовой политики коммерческой организации // Управление продажами. - №6. – 2014. – С.6 ↑

30. Акулич М.В. Сбытовые стратегии и организация сети дистрибуции // Управление продажами. - №6. – 2018. - С.355 ↑

31. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2018. – 448с. С.90 ↑

32. Практическое руководство по управлению сбытом.\Под ред. Ф.А. Крутикова. М.: Экономика, 2019. С.60 ↑

33. Голубин Е.В. Формирование и оптимизация каналов сбыта. - М.: Вершина, 2014. С.98 ↑

34. Наумов В.Н. Рыночная власть как инструмент управления каналами сбыта // Управление каналами дистрибуции. - №1. - 2019. – С.47 ↑

35. Назаренко, А. А. Оптимизация системы сбыта компании как основа ее долговременного успеха [Текст] / А. А. Назаренко // Вестник Самарского государственного университета. – 2018. - № 7 – С. 86-87. ↑

36. Винкельманн П. Политика в отношении каналов сбыта/партнеров по сбыту // Управление каналами дистрибуции. -№2. – 2019. – С.155 ↑

37. Там же, С.156 ↑

38. Назаренко, А. А. Оптимизация системы сбыта компании как основа ее долговременного успеха // Вестник Самарского государственного университета. – 2018. - № 7 – С. 88 ↑

39. Иванова, А. В. Управление сбытовой деятельностью предприятия [Текст] / А. В. Иванова // Вестник Самарского государственного университета. – 2014. - № 7 – С. 41 ↑

40. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - СПб.: СПбГУЭФ, 2018. С.34-35 ↑

41. См.: Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2018. С.51-59 ↑

42. Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2018. С.58 ↑

43. Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2018. С.59 ↑

44. Байбардина Т.Н. Снабженческо-сбытовая деятельность. - М.: Экзамен, 2018. С.62 ↑

45. См.: Стерхова С. Формирование и оптимизация сбытовой сети - основа сбытовой политики предприятия // Управление продажами. - №4. - 2019. – С.55-63 ↑

46. Бахарев В.О. Производственно-заготовительная и сбытовая логистика фирмы. - СПб.: Изд-во СПб ГУФЭ, 2019. С.156 ↑