Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управления Каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (Теоретические и методические аспекты управления сбытом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные условия рынка характеризуются тем, что место производства не совпадает по времени с местом потребления, а также эти процессы не следуют непосредственно друг за другом. Сокращение данного разрыва и решение проблем требуют больших затрат. В отдельных случаях они могут составить до 70 % от розничной цены товара

Задачи и проблемы распределения изготовляемой продукции производитель должен решить с помощью оптимальных, рациональных действий, с учётом рыночной ситуации, специфики товаров, и целевой аудитории. Это, несомненно, важно в конкурентной среде.

Система сбыта товаров – важнейшее звено деятельности предприятия и завершающий комплекс всей деятельности фирмы по производству и доведению товара до конечного потребителя. Собственно, именно здесь потребитель оценивает все усилия фирмы и в случае положительного исхода осуществляет покупку товара.

В России система управления сбытом на многих предприятиях имеет ряд часто встречающихся проблем, характеризующихся следующими чертами:

Слабое управление каналом сбыта.
Неполное выполнение работ (обязательств) в рамках канала.
Принятие решений отдельно по каждой сделке в результате постоянных переговоров.
Частое нарушение контрактных обязательств.
Нарушения в осуществлении складского технологического процесса.

Отсюда вытекает актуальность совершенствования системы сбыта российских предприятий.

Объектом выпускной квалификационной работы является торговая компания

ООО «Форпост». Основной вид деятельности исследуемого предприятия – оптовая торговля продуктами питания.Предметом выпускной квалификационной работы является система сбыта организации ООО «Форпост».

Цель выпускной квалификационной работы – разработать рекомендации по совершенствованию управления сбытовой деятельностью оптового торгового предприятия, на примере ООО «Форпост».

Задачи исследования:

Рассмотреть теоретические и методические основы управления сбытом на предприятии.
Провести анализ управления сбытом на рассматриваемом предприятии.
Обосновать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Научная методология исследования базируется на системном и ситуационном подходе, использовании методов экономико-математического анализа и экспертных оценок.

В работе были применены следующие методы исследования:

Общенаучные: исторический анализ, наблюдение, аналогий, сравнительный и описательный анализ, обобщение.
Специальные: анализ матрицы БКГ, анализ основных экономических показателей, анализ таблиц и диаграмм, фотография рабочего дня и другие.

В качестве теоретической и методической основ исследо вания были взяты труды зарубежных и отечественных авторов в области управления, сервиса и маркетинга. Среди них: Котлер Ф., Дурович А., Акулич И.Л., Алтухова, М.В., Дегтяренко, В.Г. и другие.

Информационную базу выпускной квалификационной работы составили законодательные акты Российской Федерации в сфере хозяйственной деятельности; результаты исследований, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных экономистов; материалы периодических специальных изданий; справочные материалы, а также показатели торгово-финансовой деятельности предприятия ООО «Форпост».

Теоретическая значимость данной работы заключается в выявлении теоретических аспектов проблемы управления сбытом и его совершенствовании в современной организации.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что:

Разработанные теоретические и методические положения и выводы в сфере управления сбытом могут быть использованы в практической деятельности любого производящего или оптово-розничного предприятия.
Реализация предложенных рекомендаций позволит повысить эффективность функционирования предприятий в современных условиях развивающихся рыночных отношений.

Структура исследования определяется целью и поставленными задачами. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, имеющих внутреннее деление на параграфы, выводов по главам, библиографического списка и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ

1.1 Организация сбыта продукции на предприятии: понятие и сущность

В современных рыночных условиях сбытом (сбытовой деятельностью) называется комплекс процедур продвижения товаров, готовой продукции на рынок. Сюда также входит формирование спроса, получение, оформление и обработка заказов, комплектация, подготовка продукции для отправки покупателям, отгрузка продукции и её доставка к месту продажи, а также организация и осуществление процедуры расчёта с покупателями за отгруженную продукцию (таблица 1).

Таблица 1– Понятие «сбыт» в нескольких интерпретациях

Источник	Определения
Половцева Ф.П.	Под сбытовой деятельностью следует понимать процесс продвижения готовой продукции на рынок и организации товарного обмена с целью извлечения предпринимательской прибыли.
Аренков И.А.	Сбыт – продолжение производственной деятельности компании, так как она создает дополнительную стоимость товара, увеличивая тем самым его ценность.
Мартынов В.П.	Сбыт – это комплексная деятельность, включающая физическое перемещение и передачу собственности на товары от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок.
М.Ю. Иванов, М.В. Иванова	Сбыт – процесс товарно-денежного обмена, включающего в себя процессы физического и юридического перемещения товара от производителя к потребителю, а также экономические процессы, обеспечивающие превращение товаров в деньги.

Таким образом, сбыт продукции следует рассматривать комплексно, как целенаправленную деятельность, призванную организовать движение товаров от производителя к конечному потребителю. Основной целью сбыта выступает получение предпринимательской прибыли путём удовлетворения потребительского спроса.

Комплекс действий, направленных на обеспечение сбытовой деятельности, можно проиллюстрировать в виде определения основных функций сбыта (таблица 2).

Таблица 2– Основные функции сбыта

Функция	Описание
1. Коммерческие	Содействуют купле-продаже товара и осуществлению передачи прав собственности.
2. Установление контакта	Действия по передаче товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, передаче прав собственности на товар.
3. Информирование	Сбор информации о конкурентах, покупателях, рынке в целом, осведомление потребителя о фирме и товаре.
4. Физические	Перемещение товара от производителя к потребителю.
5. Транспортировка товаров	Перемещение товаров в место назначения.
6. Доработка продукции	Фасовка, сортировка, упаковка и т.д.
7. Складское хранение продукции	Хранение товаров на складе.

Таким образом, все функционирующие процессы, направленные на сбыт продукции, для получения эффекта, должны иметь максимальный уровень синхронности выполнения.

Понятие сбыта продукции неотделимо от такого понятия как сбытовая политика организации. Под сбытовой политикой понимается построение оптимальной сбытовой сети для осуществления эффективных продаж товаров производителя конечным потребителям.

В качестве критериев для принятия решений при определении мероприятий сбытовой политики выступают: величина товарооборота, расходы по сбыту, доля рынка, структура сети распределения, специфика продукции, имидж организаций, занимающихся распределением и сбытом товаров, гибкость и живучесть сбытовой сети.

Деятельность предприятия в области сбыта должна подчиняться определённым целям. Во-первых, обеспечивать необходимым количеством товаров своих клиентов, притом делать это максимально удобно для потребителей. Во-вторых, способствовать росту продаж, стимулировать интерес покупателей к продукции компании.

Сбытовая политика, чаще всего, преследует следующие цели:

Достижение определенной доли товарооборота.
Завоевание заданной ниши, доли рынка.
Определение глубины распределения.
Минимизация затрат на распределение.

Результатом достижения представленных целей, своеобразным инструментом воздействия на потребителя в рамках сбытовой политики, с одной стороны, являются каналы распределения с их структурой, процесс выбора каналов сбыта, а с другой, разработка и реализация маркетинговых мероприятий по физической дистрибуции товаров.

Существует два основных взгляда на значение сбыта для компании. Одни считают, служба сбыта – обычный отдел, работающий на уровне с другими подразделениями, другие считают, что отдел сбыта является главным функциональным подразделением фирмы. На самом деле, именно служба сбыта оставляет за собой право определять миссию компании, товары и рынки сбыта, а также руководить другими структурными подразделениями в ходе работы предприятия.

Поэтому, говоря о сбыте можно отметить, что важной частью его планирования является система планов, подразумевающая долгосрочный и среднесрочный планы продаж, а также годовой и более краткосрочные сбытовые планы продукции.

При стратегическом планировании определяются на перспективу важнейшие и наиболее привлекательные рынки сбыта, определяются приоритеты продаж наиболее важных видов продукции и осуществляется выбор перспективных технологий, а также определяются основные принципы взаимодействия с внешней средой. Ответственность за разработку стратегического плана возлагается на руководство предприятия.

Среднесрочный и годовой план конкретизируют долгосрочный. Годовой план целесообразно составлять в трёх вариантах, включающих в себя три возможных исхода развития событий: пессимистичный, ожидаемый и оптимистичный.

Пессимистичный вариант подразумевает худшие внешние и внутренние условия деятельности предприятия, однако призван обеспечить его выживание.

Оптимистический план, являясь целью отдела сбыта, нацелен на благоприятную конъюнктуру рынка.

Наиболее вероятный план сбыта, по сути, являясь плановым заданием для отдела сбыта, должен быть рассмотрен в данном отделе. Отдел сбыта уведомляет руководство в наличии достаточных товарных запасов для выполнения плана сбыта. После обсуждения и согласования план утверждается руководством предприятия и передаётся отделу сбыта для выполнения.

План продаж является основным стратегическим и оперативным документом, как за рубежом, так и для российских организаций. Большинство крупных американских компаний имеет в рамках отдела маркетинга специальное подразделение, занимающееся разработкой плана продаж.

В рыночных отношениях планирование сбыта осуществляется до непосредственного производства и состоит в изучении рынка и анализа производственных мощностей и возможностей предприятия, а также определении объемов продаж, на основе которых формируются планы снабжения и производств. Оптимально выстроенная система контроля и организации сбыта, способна обеспечить достойную конкурентоспособность компании.

Грамотная организация системы сбыта основывается на построении эффективных каналов распределения, организации рациональной системы коммуникаций, товародвижения, эффективного управления персоналом и оптимизации работы складских операций.

Каналы распределения представляют собой некую систему взаимосвязанных организаций, делающих товар доступным для потребителя. В конечном счете роль канала распределения кроется в перемещении товаров от производителя до потребителя.

Каналы товародвижения устраняют временные разрывы между производителем и потребителем, разрывы места и права собственности. Участниками канала распределения выполняется ряд важных функций (рисунок 1):

Рисунок 1 – Функции участников канала распределения

Выполнение данных функций способствует возникновению пяти различных потоков распределения между участниками процесса обмена:

Поток прав собственности: переход права владения между участниками товародвижения.
Физический поток: физическое перемещение товаров через посредников от

изготовителя к потребителю.

Поток заказов: поступающие от покупателей и посредников заказы;
Финансовый поток: выплаты, счета, движущиеся от конечного пользователя к посредникам и изготовителю.
Информационный поток: информация о рынке движется в сторону изготовителя, сведения о предлагаемых товарах направляются в сторону потребителей, рынка.

Таким образом, следует отметить, что наличие канала сбыта подразумевает выполнение ряда функций и организацию различных потоков между участниками товародвижения.

Одним из важнейших вопросов товародвижения является выбор структуры и типа каналов распределения. Далее следует рассмотреть этот вопрос подробнее.

Существует два главных классификационных признака:

Основа организации системы.
Число посредников.

Тем не менее, отношения между предприятием, производящим продукцию, торговыми посредниками и конечными потребителями может приобретать множество видов и форм. Наиболее значимым элементом здесь является фирма- производитель. В её компетенции выбор системы сбыта, при выборе которой она учитывает риски, а также оценивает издержки на сбыт и рассчитывает прибыль.

Первый тип классификации имеет две разновидности каналов товародвижения:

Прямые – непосредственная реализация продуктов конечному потребителю.
Косвенные – связаны с привлечением независимых торговых посредников для перемещения товаров и услуг, а также права их обладания от производителя, к потребителю.

Так производитель может контролировать движение продукта до конечного потребителя, а также условия его реализации. Тем не менее, фирма в таком случае вынуждена нести существенные внепроизводственные издержки, так как вынуждена осуществлять функцию непосредственного перемещения товара до потребителя вплоть до продажи, возлагая на себя все сопутствующие риски.

Однако в таком случае фирма может претендовать на максимальный объем прибыли. При этом производитель может оставить за собой право осуществлять самостоятельные исследования рынка своих товаров, осуществлять тесное взаимодействие, общение с потребителями, что усиливает коммерческую выгоду прямого канала.

Прямой сбыт может быть осуществлён через принадлежащие фирме производителю сбытовые филиалы, конторы осуществляющие сделки, продажи «под заказ» без имеющихся товарных запасов. Через специальных агентов, в обязанности которых входит непосредственная демонстрация товаров клиенту, а также розничные сети.

Тем не менее, главный минус прямого канала является его более высокая стоимость в сравнении с косвенным.

Косвенный вид сбыта, позволяющий использовать независимых торговых посредников в канале сбыта, снимает с производителя ряд финансовых затрат, однако уменьшает контроль над каналами сбыта и прямого взаимодействия с потребителями.

Косвенные каналы распределения делятся по числу составляющих их уровней. Уровнем здесь является посредник, осуществляющий работу по выполнению функций товародвижения Имеющиеся в канале промежуточные уровни создают его протяжённость.

Таким образом, можно отметить, что одноуровневый канал, это канал включающий в себя одного посредника, двухуровневый двух, трёхуровневый трёх.

В первом случае это может быть розничный торговец или агент по сбыту. Во втором, при двухуровневом канале посредниками выступают оптовый и розничный торговец. В третьем подразумевает наличие мелкого оптовика между оптовым и розничным торговцем.

При организации косвенного канала встаёт вопрос об определении его длинны и ширины. Длинной канала принято считать количество уровней, а шириной число посредников, условно находящихся на одном уровне.

Вследствие того, что косвенные участники подразумевают независимых участников, предприятием изготовителем создаётся общий маркетинговый план, а также определяется распределение обязанностей, которые оговариваются в контрактах. Это могут быть сроки поставок, комиссионные, условия платежа, реклама, скидки от размера поставок, маркировка.

Существует три стратегии охвата рынка:

Интенсивное распределение.
Эксклюзивное распределение.
Селективное распределение.

Интенсивное распределение обусловлено стремлением производителей обеспечить своим товаром как можно большее число торговых точек. Месторасположение данных точек должно быть удобным для потребителя.

Эксклюзивное, когда жестко ограниченно число посредников. Заключаются эксклюзивные дистрибьюторские соглашения, при котором фирмы-продавцы обязуются не торговать продуктами конкурирующих компаний. На практике данный вид часто встречается, например, в торговле новыми автомобилями или крупными электробытовыми приборами. Используя данный тип интенсивности, производитель надеется на организацию более интенсивного и умелого сбыта, а также на возможность более полного контроля над работой продавцов.

Селективный тип является неким промежуточным вариантом, так как число привлекаемых посредников меньше общего числа возможных. Преимуществом селективного типа распределения является возможность производителя добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и меньшими издержками, чем при использовании интенсивного типа.

Традиционно сложилось, что каждый элемент канала является самостоятельной единицей, стремящееся увеличить свою прибыль. Не редко данное стремление приводит к ущербу систему распределения. Потому как, ни один из членов внутри канала не имеет полного контроля над деятельностью других членов канала. Товар переходит от одного звена к другому с потерей прав собственности. Поэтому в процессе развития маркетинговых структур, появились, вертикальные маркетинговые системы.

Вертикальная маркетинговая система предполагает, действующих как единое целое участников, преследующих общие интересы цели и задачи. В данном случае один из членов канала, либо предоставляет право франчайзинга, сохраняя за собой право на товар, обеспечивает их полное сотрудничество, либо является владельцем остальных составляющих канала (рисунок 2).

Традиционный канал Вертикальная распределения маркетинговая система

Производитель

Розничный торговец

Оптовый торговец

Розничный торговец

Оптовый торговец

Производитель

Рисунок 2 – Сравнение традиционного канала распределения и вертикальной

Потребитель

Управляемые вертикальные маркетинговые стратегии координируют деятельность некоторых этапов производства и распределения благодаря мощи и размерам одного из её участников, который добивается сотрудничества и поддержки со стороны привлекаемых промежуточных продавцов. Примером управляемой ВМС может служить корпорация «The Procter & Gamble», которая добилась тесного сотрудничества с промежуточными продавцами своих товаров в отношении выкладки товаров, выделения торговых площадей, установки цен, проведения мер стимулирования.

1.2. Организация системы сбыта в оптовой торговле и методы оценки эффективности сбытовой деятельности

Управление сбытом это в первую очередь построение эффективных каналов распределения и организация рациональной системы коммуникаций, товародвижения и эффективного управления персоналом. Для достижения этих целей необходимо непрерывно анализировать текущую ситуацию в этой области. Выявлять недостатки и устранять их, а также находить перспективные направления развития.

Управление сбытом включает в себя рад последовательных этапов. В рассматриваемый комплекс мероприятий по организации сбытовой системы входят следующие этапы:

Изучение покупательского спроса. Данный этап является первым и очень важным моментом в управлении сбытом, так как определяет потребности рынка, его конъюнктуру. Данный этап поистине очень важен, ведь от успеха здесь, зависит успех предприятия в целом.
Установление связей с потребителями. Данный этап предполагает определение целевой аудитории, а также стратегии сбыта.
Формирование ассортимента. Определение наиболее востребованной потребителем продукции, то есть здесь работает система по управлению и формированию ассортимента включающая в себя категорийный менеджмент, методику построения ассортимента, ценообразование и аналитику. В целом все перечисленные моменты, называются ассортиментным менеджментом.

На данном этапе происходит определение товарной специфики оптового предприятия. Также хозяин компании выбирает, каким именно видом оптовой торговли он будет заниматься.

Далее необходимо произвести выбор конкурентной стратегии и концепции позиционирования предприятия. Здесь определяется целевой покупатель.

После следует организационное построение компании, разработка и оформление бизнес процессов, подбор и обучение персонала. Определив стратегию, предприятие начинает более детальную проработку мелких понятий ассортимента – групп, категорий, основных брендов и торговых марок. Здесь формируется пул поставщиков.

Проблемой данного этапа является невозможность его полного завершения, так как компания – это живой, развивающийся механизм в динамичной среде. Поэтому структурирование ассортимента, выделение категорий, ввод и вывод товарных категорий, видов товаров, торговых марок, брендов длится на протяжении всей жизни компаний. Поэтому данный этап можно отнести к сбытовой тактике предприятия.

Разработка конкурентной стратегии, ценообразования, продвижения товаров, также следует отнести к этапу по формированию ассортимента. Иными словами, данный этап включает в себя работу с уже «устоявшимся» товаром, который приобрёл некую стабильность в своих продажах. Здесь осуществляется тактическое управление – ценообразование, стандарты выкладки, технология проведения рекламных акций. На данном этапе очень важна квалификация рабочего персонала, так как именно он осуществляет коммуникацию с потребителями.

Далее проводится анализ эффективности ассортиментной и ценовой политики. Анализ прибыли, оборачиваемости, процента неликвидного товара и других показателей. Перечисленные элементы необходимы, прежде всего, для дальнейших изменений и улучшения работы всей системы сбыта. На этом этап формирование ассортимента считается завершённым.

Установление цен на товары, услуги, работы. На данном этапе при установке цен на товар необходимо учитывать цены конкурентов, ожидания клиентов, позиционирование продуктов и многое другое. Цена, покрывающая затраты (себестоимость) является в данном случае отправной точкой для формирования стоимости товара или услуги. Ценовое позиционирование продукта – очень важный этап управления сбытом на любом предприятии.
Выбор каналов сбыта. Если начать рассматривать каналы сбыта более детально, то можно увидеть, что начало каналов распределения начинается с предприятия-производителя, на котором и лежит наиболее грамотное решение по распределению произведенной продукции.

Одним из основных вопросов для рассматриваемых предприятий является выбор канала распределения – продавать продукцию через посредников либо напрямую. Однако стоит помнить, что большое число посредников сильно уменьшает контроль над товаром. Через прямой сбыт контроля больше, но и расходы растут соответственно. Оптовые предприятия, в свою очередь, также подвергаются выбору наиболее эффективного распределения, в конечном счете, в розничные торговые точки.

Определение целей сбыта. Содержание целей сбыта можно выразить определением возможностей организации объема продаж товаров, которые предприятие прогнозирует. Для осуществления прогноза продаж необходимо исследовать спрос, определить состояние рынка и оценить рыночную конъюнктуру.

Исследование рыночной конъюнктуры включает оценку совокупности условий и факторов, определяющих в данный момент рыночную ситуацию. Ситуация оценивается на макроуровне, на уровне отрасли и на уровне товарного рынка (чаще регионального). Базовая оценка конъюнктуры содержит: состояние спроса и предложения, а также факторов, которые оказывают воздействие на их состояние и динамику.

Осуществление прогнозирования продаж проводится на разные сроки: краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный. Кроме прогноза объема продаж, на формирование каналов сбыта влияют и другие факторы:

Внешние: особенности потребителей (целевой рынок, количество возможных потребителей, осведомленность о товаре, запросы и привычки, предпочтения, время, повод для покупки, желаемый уровень сервиса и т.д.).
Внутренние: цели и стратегии предприятия; особенности товара (место в классификации по назначению и потребительским привычкам, способ и срок хранения, способ транспортировки, количество, степень связанности, требуемые услуги и т.д.); потенциал предприятия (финансовые, технические, пространственные, кадровые, организационные, информационные ресурсы).
Определение стратегии сбыта. Данный этап включает в себя выбор следующих решений:

а) о структуре канала сбыта, т.е. его длине и ширине; б) о руководстве косвенными каналами сбыта;

в) о выборе сбытовой стратегии;

г) об интенсивности использования канала сбыта.

Решение о структуре канала сбыта содержит выбор о его длине и ширине. При этом длиной канала называется количество независимых посредников с одинаковыми функциями. По длине каналы могут быть короткими и длинными.

Ширина канала – количество посредников на каждом из уровней канала. По ширине каналы могут быть узкими и широкими. При узком канале производитель продает через нескольких участников сбыта; при широком – через многих .

По структуре различают два основных вида каналов сбыта: прямые, косвенные и смешанные. Каналы сбыта подразделятся на три вида.

В большинстве случаев при выборе каналов сбыта и главных способов удовлетворения возникающего спроса потребителей нужно обладать информацией: где товар покупается больше всего; в какое время; какие поводы для покупки; периодичность; объем разовой закупки; какая упаковка товара; желаемый уровень сервиса; обстоятельства потребления товара; осведомленность потребителя о качестве товара; характеристика потребителей.

При выборе руководства косвенными каналами сбыта решение определяется из того, как устроено их распределение по управляемости. Выделяют следующие виды каналов: конвенционные и интегрированные.

Конвенционные – это посреднические каналы, образованные сетью независимых посредников, которые стремятся максимально увеличить собственную прибыль, не заботясь об общей прибыли канала. Каждый из посредников «сам за себя» и каждый стремится оптимизировать политику закупок и сбыта часто за счет верхних и нижних уровней канала. Нередко возникают конфликты между участниками канала. Функции участников канала дублируются. Посредников много, но они не организованы, их совокупная эффективность низкая. Такой тип каналов характерен для неразвитых рынков.

Интегрированные каналы предусматривают посредством изменения длины и ширины канала предприятия, осуществление горизонтальной и вертикальной интеграции между функциями или организациями, участвующими в канале. Ес ли предприятие сокращает длину канала, приобретая компанию на другом этапе товародвижения, например, когда производитель объединяется с оптовиком, имеет место вертикальная интеграция. Вертикальные интегрированные системы (ВМС) представляют собой интегрированные сети производителей и посредников,

профессиональное управление которыми направлено на достижение максимальной эффективности канала в целом. За счет исключения дублирования функций снижаются расходы канала в целом, а опыт и компетенции каждого из участников канала используются максимально. Это позволяет участникам получить большую рыночную независимость, контролировать каналы сбыта и координировать срок прохождения товаров через них.

Определяющее место в структуре системы управления занимает стратегия организации каналов товародвижения или сбытовая стратегия. Назначение ее – организация оптимальной сети для эффективных продаж продукции, включая создание сети оптовых и розничных магазинов, складов, пунктов техобслуживания и выставочных залов, определение маршрутов товародвижения, организация транспортировки, по отгрузке и погрузке, логистики, системы снабжения и обеспечения эффективности товародвижения.

Выбор в пользу непрямого канала сбыта влечет за собой вопрос, связанный с количеством и типом посредников, способных обеспечить необходимый производителю уровень охвата рынка, который необходим для обеспечения проникновения и поступательного развития рынка.

По типу ориентации продаж сбытовые стратегии подразделяются на два типа: сбытовая стратегия, ориентированная на клиентуру, и сбытовая стратегия, ориентированная на производимую предприятием продукцию.

В случае первой стратегии ключевое место в организации бизнес-процессов сбыта фирмы занимают клиенты и их потребности, учет потребностей при формировании и реализации сбытовой политики фирмы, сегментация клиентского рынка и организация наилучшего взаимодействия с ним. При использовании стратегии сбыта, ориентированной на собственную продукцию основной упор делается на интенсификацию сбытовых усилий по продвижению атрибутов и свойств продукта, его бренда, поиска и использования потенциальных возможностей и клиентуры на рынке.

В зависимости от методологии продаж, лежащей в основе организации сбыта

фирмы, сбытовые стратегии бывают следующих видов: оппортунистическая; абстрактная; наступательная; коррупционная экспертная.

Решение о коммуникационной стратегии в косвенном канале сбыта предусматривает следующие варианты:

а) «проталкивание» (push) – сосредоточение усилий осуществляется на уровне посредников (по всем функциям). Дальнейшее движение товара – дело посредников. Цель – побудить посредников создавать товарные запасы и создавать условия для реализации товара предприятием. При этом возможны ситуации:

внутри канала (saling in) – сбыт до уровня оптовиков и розничных продавцов;
из канала (saling out) – помощь посредникам в продажах товаров конечным потребителям;

б) «втягивание» (pull) – сосредоточение усилий производителя на конечном потребителе, который, в свою очередь, формирует запросы к посредникам, а те – к производителю. Цель – притягивание посредников, мотивирование к продаже товаров конкретного производителя.

Отбор посредников для реализации товаров предприятия. Посредники напрямую влияют на выбор предприятием канала сбыта, так как обладают опытом работы на определенном рынке, мощностями по доведению продукции до конечного потребителя, возможностями осуществлять рациональное товародвижение. В конечном итоге имеют определенную ценность, которая чем выше, тем ощутимее выгода от использования системы продаж через посредников в сравнении с собственными и контролируемыми каналами сбыта.

Стимулирование сбыта представляет собой кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара, услуги, а реализация методов стимулирования сбыта может привести к большей отдаче этого важнейшего элемента продвижения.

Стимулирования сбыта на долгосрочной основе можно достичь путем оптимизации работы торговых представителей, так как именно они являются одним из важнейших механизмов системы сбыта.

Торговые представители занимаются сбытом индивидуально, поэтому без мотивации со стороны руководства ожидать высоких результатов не придётся.

Оценка выполнения планов сбыта. Этап характеризуется осуществлением анализа деятельности за определённый период, выполнения планов, а также определяются резервы предприятия и упущенные возможности.

Целью оценки и анализа сбытовой деятельности оптового предприятия, является определение нарушений и недостатков, касающихся комплекса взаимозависимых элементов системы управления сбытом. Обнаруженные в процессе анализа слабые стороны предприятия должны сопоставляться с возможностями и сильными сторонами, так как без этого искоренить проблему не удастся.

В процессе анализа эффективности управления сбытом решают множественное количество соответствующих задач и оценивают их с позиции достижения поставленных целей. Основу таких задач целесообразно разделить на две группы: задачи, связанные с реализацией, и задачи, связанные с закупками товаров и услуг. Во-вторых, необходимо выявить, какие меры нужно предпринять, чтобы оптимизировать и активизировать процесс разовых и постоянных закупок. За счет тщательного осуществления контроля по поступлению товаров и правильно осуществляемой транспортировки, прибыль организации вырастает в несколько раз.

Значительным моментом для оптового предприятия является определение потребностей оптовых покупателей, установление постоянных и налаженных связей, нахождение источников приобретения товаров в целях полного удовлетворения указанных потребностей.

Для осуществления анализа вышеперечисленных процессов, применяются различные методы, с помощью которых можно проанализировать сбытовую деятельность оптовых предприятий.

Методы прогнозирования основываются на экспертных оценках руководителей высшего звена, мнениях торговых агентов, менеджеров по продажам, торговых представителей и настоящих и будущих покупателей.

2. АНАЛИЗ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ОПТОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «Форпост»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Форпост»

В дальнейшем, окончательный ассортимент компании «Форпост» сформировался из чайной и кофейной продукции, кондитерских и снэковых изделий, а также прочих продуктов питания. В настоящее время ООО «Форпост» – это динамично развивающаяся компания.

Эффективная система управления, квалифицированный персонал, качественное обслуживание клиентов, вкупе с своевременным реагированием на изменения рынка позволили компании занять лидирующие позиции в регионе на дистрибьюторском рынке продуктов питания. Количество клиентов организации в данный момент превышает 5000, а ассортимент компании насчитывает более 1300 позиций.

Основным видом деятельности предприятия является оптовая торговля товарами повседневного спроса (Fast Moving consumer goods), в том числе кондитерские изделия, кофе, чаи, бакалея, детское и клиническое питание, корма для животных.

Клиенты компании – это крупные торговые сети, оптовые компании, частные предприниматели. Число клиентов превышает 5000 торговых точек; ассортимент насчитывает более 1300 позиций; в ООО «Форпост» работает более 100 высококвалифицированных сотрудников.

Преимущества работы с компанией «Форпост»:

Срок доставки заказа в течение 24 часов с момента приема заказа.
Единый стандарт работы с клиентом.
Постоянное наличие товара на складе, широкий ассортимент.
Отсрочка платежа для всех клиентов.

Основными потребителями продукции ООО «Форпост» являются:

Люди, имеющие домашних животных (кошки собаки).
Молодежь, употребляющая жевательную резинку, печенье, кондитерские изделия и т.д.
Дети, так как они любят сладкое, в частности, шоколадную продукцию.
Остальные потребители, делающие спонтанные покупки.

Услуги ООО «Форпост» в торговых точках представляют торговые представители, которых насчитывается более 200 человек. Каждый сотрудник компании на постоянной основе проходит оценку, обучение, повышает свою квалификацию, чтобы соответствовать запросам и потребностям партнеров.

Партнёрами ООО «Форпост» являются:

Продовольственная компания «Mars», «Purina» (корма для животных).
Компания «Орими-Трейд» (чайная продукция, кофе).
Компания «Ахмад» (чайная продукция).
Компания «Mondelez» (печенье, шоколад, жевательная резинка).
Кондитерская компания «Orkla».
Компания «Nestle», «Kraft foods».
Компания «Jacobs», «Nescafe» и другие. Ценностями компании являются:
Оперативность.
Клиентоориентированность.
Порядочность.
Инициативность.
Ответственность.
Открытость.

Современный рынок дистрибьюции продуктов питания России не представляет собой конкурентную среду. Дистрибьюторская отрасль характеризуется сильным входным барьером:

Высокий уровень монополизации: каналы сбыта поделены между ведущими игроками со значительными рекламными бюджетами для борьбы за потребителя.
Высокий уровень лояльности потребителя к брендам.
Ассортиментная насыщенность рынка.
Объем первоначальных капитальных вложений.

«Форпост» является лидером рынка по нескольким партнерам, исходя из федерального рейтинга дистрибьюторов

Топ-8 «Nestle».
Топ-10 «Mars».
Топ-10 «Kraft foods».
Цель: торговые марки должны быть представлены таким образом, чтобы покупатель мог воздержаться от их приобретения только в силу осознанного решения.
Миссия: удовлетворить потребности покупателя в каждой торговой точке, на каждой полке, при любой возможности покупки. Абсолютная доступность продукта и эффективная дистрибьюция. Самое важное – стать ведущим поставщиком товаров и услуг в регионе.

Отметим, что два складских помещения, используемых ООО «Форпост» принадлежат организации ООО Логистик-центр «Радонежский» и используются согласно договору аренды.

При открытии Логистик-центр «Радонежский» его основными клиентами были ООО «Форпост», «Пирамида Групп», которая была отделена от компании «Форпост» в 1995 году в результате заключения крупного контракта с «Mars» и ИП «Аганян» занимающийся дистрибьюцией таких марок как Raffaello, Kinder, Ferrero, Nutella, TicTac и т.д.

Является лидером транспортно-логистических услуг. Складской комплекс оснащен современными техническими средствами и программным обеспечением, организована адресная система хранения товара, что позволяет оказывать полный спектр логистический услуг. Склад соответствует всем жестким требованиям, предъявляемым к складам класса «А», а именно требованиям к температурному режиму, напольному покрытию, высоте (12 м. до перекрытия), к системе управления, условиям хранения, телекоммуникациям и другим параметрам.

Логистик-центр Радонежский оказывает следующие услуги:

Учёт и управление запасами.
Обработка грузов.
Экспедирование грузов.
Организация и управление перевозками.
Организация склада.
Консолидация грузов.
Погрузочно-разгрузочные работы.
Доставка грузов конечному потребителю.
Полная отчетность по любому процессу.
Полная материальная ответственность.

Основными преимуществами данного комплекса является: стеллажное хранение (стеллажи: фронтальные, гравитационные, мезонин), современные инженерные коммуникации, охранная и пожарная сигнализация, круглосуточное видеонаблюдение, большая парковка для большегрузного автотранспорта, возможность альтернативной доставки (автотранспортом или ж. д. транспортом), удобный выезд на главные автотранспортные магистрали города, собственная котельная, поддерживающая температурный режим на складе от +18 °С до +21°С, вся площадь склада покрыта WI-FI сетью, используется информационная система учета и контроля товаров ILS Manhattan 2009, с возможностью контроля за движением товара onlinе, собственная вооруженная охрана.

Сотрудничая с данной организацией ООО «Форпост» смогла наработать большую клиентскую сеть и обрести высокую репутацию в регионе.

В должностные обязанности секретаря входят: прием входящих звонков, обеспечение документооборота (выдача шаблонов, договор поставки, распределение входящей информации), информационное обеспечение отделов.

Бухгалтерия отвечает за начисление заработной платы и других выплат сотрудникам, осуществление выплат по услугам контрагентов.

IT-служба отвечает за выдачу КПК, техническую поддержку, создание программного обеспечения.

Отдел финансового контроля выдаёт доверенности, планирует график поставок, контролирует финансовые дисциплины клиентов, проводит акты сверок с покупателями.

Финансовая служба отвечает за распределение финансовых потоков, контролирует проведение промоактивностей, занимается бюджетированием и планированием.

Отдел закупа отвечает за бесперебойное снабжение товарами компании, обеспечивает наличие и поддержание всего ассортимента продукции.

Служба безопасности отвечает за взыскание долгов, обеспечение безопасности сотрудников компании, комплексную проверку клиента на начальном этапе.

Отдел персонала отвечает за кадровый документооборот, подбор и адаптацию персонала, а также обучение и развитие персонала.

Коммерческая служба организует сбыт продукции, формирует и развивает

клиентскую базу, работает с дебиторской задолженностью.

Отдел ценообразования и аналитики контролирует цены при проведении акций, рассчитывает и устанавливает скидки клиентам.

В данной организации наблюдается линейно-функциональная структура управления. Этот тип структуры наиболее приемлем для данной организации, поскольку дистанция власти в конкретной организации не велика, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

Сложившаяся в организации «Форпост» структура управления проверена временем, она хорошо себя зарекомендовала в условиях глобального экономического кризиса. По мнению многих работающих в данной организации специалистов, функционирующая структура управления на данном жизненном этапе организации нуждается в небольшой корректировке сбытового подразделения.

Основными категориями персонала исследуемой компании являются: руководители, функциональные специалисты, линейный персонал.

Система менеджмента ООО «Форпост» находится на достаточно высоком уровне. Все руководители подразделений являются высоко квалифицир ованными специалистами с высшим образованием. Также в компании прописаны и регламентированы бизнес-процессы, при этом они хорошо развиты, что облегчает взаимодействие с клиентами.

Так как основной целью деятельности любого предприятия является получение прибыли, следует проанализировать экономическую эффективность деятельности предприятия. Для определения экономической эффективности работы ООО «Форпост» используется система экономических показателей, которая представлена в таблице 4.

Таблица 4 – Основные экономические показатели ООО «Форпост» за период 2017-2019 годы

Показатель	Значение по годам			Отклонение (+/-)		Темп роста, %
Показатель	2017	2018	2019	2018/15	2019/16	2018/15	2019/16
Выручка от реализации (тыс. руб.)	1 881 837	1 938 154	2 954 998	56 317	1 016 844	102,99	152,46
Себестоимость продаж (тыс. руб.)	1 458 687	1 613 845	2 632 205	155 158	1 018 360	110,63	163,1
Валовая прибыль (тыс. руб.)	423 150	324 309	322 793	-98 841	-1 516	76,64	99,53
Коммерческие расходы (тыс. руб.)	330 135	235 604	180 315	-94 531	-55 289	71,36	76,53
Прибыль от продаж (тыс. руб.)	93 015	88 705	142 478	-4 310	53 773	95,36	160,62

Проценты к уплате (тыс. руб.)	18 054	28 086	30 015	10 032	1 929	155,56	106,86
Прочие доходы (тыс. руб.)	24 445	38 750	34 436	14 305	-4 314	158,51	88,86
Прочие расходы (тыс. руб.)	34 466	22 630	15 171	-11 836	-7 459	65,65	67,03
Прибыль до вычета налогов (тыс. руб.)	64 940	76 739	131 728	11 799	54 989	118,16	171,65
Текущий налог на прибыль (тыс. руб.)	12 988	15 348	26 346	2360	10 988	118,17	171,65
Чистая прибыль (тыс. руб.)	51 952	61 391	105 382	9 439	43 991	118,17	171,65
Рентабельность продаж, %	2,8	3,2	3,6	0,4	0,4	114,28	112,5
Кредиторская задолженность (тыс. руб.)	254 205	234 986	220 311	-19 219	-14 675	92,43	93,75
Дебиторская задолженность (тыс. руб.)	238 248	207 004	405 831	-31 244	198 827	86,88	196,05
Основные фонды (тыс. руб.)	332 600	319 900	341 200	-12 700	21 300	96,18	106,65
Совокупный капитал (тыс. руб.)	368 966	411 138	501 845	42 172	90 707	114,42	122,06
Собственный капитал (тыс. руб.)	114 761	176 152	281 534	61 391	105 382	153,49	159,82

ООО «Форпост» в 2019 году заработало 105 382 тыс. руб., что на 71,65 % больше по сравнению с 2018 годом. Чистая прибыль 2018 года больше чистой прибыли 2017 года на 18,17 %.

На первый взгляд, чистая прибыль анализируемого предприятия с каждым годом растет. Чтобы выявить наиболее точную эффективность чистой прибыли предприятия в зависимости от всех экономических показателей необходимо

построить наглядную динамику изменения выбранных показателей в течение трех лет.

Выручка в течение 2018 года составила 1 938 154 тыс. руб., что не сильно

отличается от предшествующего года. Стоит заметить, что себестоимость продаж выросла на 10,63 %. В 2019 году выручка составила 2 954 998 тыс. руб., что на 52,46% больше по сравнению с 2018 годом. Однако себестоимость продаж также сильно увеличилась, а именно на 63,1 %, по сравнению с 2018 годом.

Через показатель валовой прибыли можно увидеть какую сумму предприятие получает именно от продажи без включения других текущих и последующих затрат.

Коммерческие расходы в 2018 году значительно меньше чем в предшествующем году, разница составляет 28,64 %. В 2019 году разница коммерческих расходов в сравнении с 2018 годом составила 23,47 %. Такое снижение коммерческих расходов, обусловлено удачно произведенной минимизацией и рационализацией затрат. Стоит отметить, что в некоторых ситуациях оправдано и увеличение рассматриваемых затрат.

Показатель прибыли до вычета налогов с каждым рассматриваемым годом увеличивается. Например, разница 2019 года в сравнении с 2018 годом составила 71,65 %. Такое существенное увеличение показателя объясняется тем, что коммерческие и прочие расходы в процессе коммерческой деятельности были значительно рационализированы.

Таким образом, затраты, связанные с себестоимостью продаж предприятию минимизировать, увеличивая выручку, трудно. В 2017 году было произведено большое количество коммерческих и прочих затрат. Постепенно, начиная с 2018 года, предприятие запустило процесс минимизации данных затрат. В 2019 году снизились многие затраты, что и позволило получить увеличенную чистую прибыль, не смотря на повышение себестоимости на реализацию продукции.

Себестоимость реализации составляет примерно 80 % от выручки, что свидетельствует о высоких затратах на сбыт продукции. Рост себестоимости во многом зависит от системы продаж, в данном случае система неэффективна.

Показатели рентабельности говорят о том, что эффективность от реализации продукции увеличилась на 0,4 % в 2019 году, по сравнению с 2018 годом. Также следует учесть, что кредиторская задолженность снижается низкими темпами, а дебиторская задолженность резко увеличилась в 2019 году на 96,05 %, по сравнению с 2018 годом.

Наиболее вероятным решением, в данной ситуации, будет синхронная оптимизация затрат, связанных с себестоимостью и коммерческими расходами, учитывая прочие расходы. Стоит отметить, что будет эффективна переработка системы продаж с валовой «чтобы больше заработать, надо больше продавать» на прибыльную систему «чтобы больше заработать, надо увеличить валовую прибыль».

В целом можно сделать вывод о том, что деятельность предприятия является не совсем стабильной, но эффективной. Низкий показатель рентабельности говорит о том, что необходимо более внимательно отнестись к выявлению резервов компании для роста финансовых показателей.

Рассмотрим другие показатели эффективности работы рассматриваемой организации, представленные в таблице 5.

Таблица 5 – Прочие экономические показатели ООО «Форпост»

Показатель	Значение по годам, тыс. руб.			Отклонение (+/-)		Темп роста, %
Показатель	2017	2018	2019	2018/15	2019/16	2018/15	2019/16
Уровень брака (просроченная продукция)	3700	3500	800	-200	-2700	94,59	22,85
Доля постоянных клиентов, %	95	93	90	-2	-3	97,89	96,77
Средняя сумма заказа (чека)	21,122	22,774	24,189	1,652	1,415	107,82	106,21

Столь резкое снижение уровня брака, таблица 5, объясняется внедрением в организацию нового сотрудника, обязанностью которого является осуществление снижения количества просроченных продуктов питания на складах организации. Работа по снижению количества просроченной продукции ведётся по настоящий день. За первые четыре месяца 2019 года количество брака составило лишь 170 тыс. руб.

Можно заметить, что доля постоянных клиентов имеет отрицательную тенденцию, в то время как средняя сумма чека растёт. Это объясняется текущей ситуацией на рынке: в сектор FMCG (быстро оборачиваемые товары) помимо дистрибьюторов внедрились федеральные сети, работа которых теперь направлена не только на конечных потребителей, но и на небольшие магазины прилавочного типа. Каждый дистрибьютор работает в рамках ценовой модели, предоставленной поставщиком (производителем). Соответственно, дистрибьюторские услуги, занимая в данном регионе около 40 %, вынуждены конкурировать с федеральными сетями, т.к. в связи с большим объемом закупа в сетях уровень цен может отличаться от дистрибьюторов в меньшую сторону.

На долю постоянных клиентов также влияют существующие реалии рынка, на котором работает компания. На деле это отражается ежегодным падением продаж в количественном выражении, однако это компенсирует рост цен и оптимизация затрат. Как итог ежегодная чистая прибыль находится либо на одном уровне, либо увеличивается.

2.2. Анализ коммерческой деятельности ООО «Форпост»

Коммерческая деятельность предприятия может быть проанализирована через такие показатели как товарооборот, прибыль и рентабельность, а также ликвидность и финансовая устойчивость.

Проведем оценку товарооборота ООО «Форпост» за 2017-2019 годы. Динамика товарооборота компании представлена в таблице 6.

Таблица 6 – Динамика товарооборота по видам продукции ООО «Форпост» за 2017-2019 годы

Вид продукции	Значение по годам, тыс. руб.			Отклонение (+/-)		Темп роста, %
Вид продукции	2017	2018	2019	2018/15	2019/16	2018/15	2019/16
Кофейная	383 330,2	411 857,7	562 927,1	28 527	151 519	107,44	136,68
Чайная	281 146,4	320 376,9	448 568,7	39 230	128 191	113,95	140,01
Кондитерские изделия	573 019,4	482 987,9	786 620,5	-90 031	303 632	84,29	162,87
Снеки	111 216,6	128 887,3	185 278,4	17 670	56 391	115,89	143,75
Корма для животных	533 124,4	594 044,2	971 603,3	60 919	377 559	111,43	163,56
Всего	1 881 837	1 938 154	2 954 998	56 317	1 016 844	102,99	152,46

В 2018 году, по сравнению с 2017 годом, произошло увеличение товарооборота по всем видам продукции, кроме кондитерских изделий, объем продаж которых снизился. Сокращение товарооборота кондитерских изделий составило 90 031 тыс. руб. В 2019 году товарооборот значительно увеличился по всем видам продукции, включая кондитерские изделия. Наиболее заметное увеличение, по сравнению с 2018 годом, произошло в части продаж кормов для животных в 2019 году (377 559 тыс. руб.).

Динамика структуры товарооборота предприятия ООО «Форпост» представлена в таблице 7.

Таблица 7 – Структура товарооборота по видам продукции ООО «Форпост», %

Вид продукции	2017 год	2018 год	2019 год	Отклонение (+/-)
Вид продукции	2017 год	2018 год	2019 год	2018/2017	2019/16
Кофейная	20,37	21,25	19,05	0,88	-2,2
Чайная	14,94	16,53	15,18	2	-1,35
Кондитерские изделия	30,45	24,92	26,62	-5,53	1,7
Снеки	5,91	6,65	6,27	0,74	-0,38
Корма для животных	28,33	30,65	32,88	2,32	2,23
Всего	100	100	100	0	0

В 2017 году наибольшую часть товарооборота предприятия занимала продажа кондитерских изделий – 30,45 %, на втором месте находилась продажа кормов для животных – 28,33 %. Наименьшую долю занимала продажа снековой продукции – 5,91 %.

В 2018 году наибольшую часть товарооборота предприятия занимала продажа кормов для животных – 30,65 %, доля продажи кондитерских изделий сократилась до 24,92 %. Наименьшую долю занимала продажа снековой продукции – 6,65 %. В 2019 году продолжала расти доля продаж кормов для животных – 32,88 %, на втором месте продолжала оставаться доля продажи кондитерских изделий – 26,62

%. Наименьшую долю занимала продажа снековой продукции – 6,27 %.

В целом можно заметить, что товарооборот компании характеризуется доминированием двух товарных групп – кормов для животных и кондитерских изделий, показатели оборота которых в значительной степени определили общие показатели работы компании.

Общий товарооборот в 2019 году вырос в 1,5 раза по сравнению с 2018 годом. Это связано с тем, что увеличилась поставка продукции в Курганской и Оренбургской области.

В категорию товаров «Звёзды» (левый верхний сектор) попала продукция фирмы «Mars», корма для животных. Эти товары являются перспективными, пользуются высоким спросом и практически не имеют конкурентов на данном сегменте рынка; на продукцию компании «Mars» стоит обращать внимание и активно инвестировать средства в их развитие, поскольку в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании, а также данные товары являются лидерами на растущем рынке.

В категорию товаров «Трудный ребёнок» (правый верхний сектор) попала чайная продукция марки «Орими-трэйд». Эти товары требуют значительных затрат для увеличения доли рынка, однако не рекомендуется направлять на их развитие слишком большую долю средств, поскольку существует определённый уровень риска, что данные товары не перейдут в разряд «Звёзд».

Темпы роста рынка, %

корма для

животных

чайная

продукция

кофейная

продукция

кондитерские

изделия

снековая

продукция

Рисунок 3 – Матрица БКГ для продукции компании «Форпост»

В категорию товаров «Дойные коровы» (левый нижний сектор) попали кондитерские изделия, снековая продукция, а также чай и кофейная продукция. Данные товары являются источником стабильных доходов компании, особенно это касается кофейной продукции, так как фирма имеет в своём ассортименте практически все бренды кофе. В развитие этих товаров необходимо инвестировать такой объём средств, чтобы было достаточно для поддержания принадлежащей им доли рынка.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания ООО «Форпост» находится на этапе зрелости, поскольку большую часть продукции можно отнести к категории «Дойные коровы».

Как видно на рисунке 3, в категорию «Собаки» (правый нижний сектор) не попал ни один бренд, реализуемый ООО «Форпост». Это очень хороший показатель, так как товары этой категории не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив.

Поставщиками ООО «Форпост» выступают известные предприятия- производители, обладающими своими собственными брендами: «Mars», «Purina», «Орими-Трейд», «Ахмад», «Mondelez», «Orkla», «Nestle», «Kraft foods», «Jacobs», «Nescafe».

Рентабельность основных средств отражает уровень доходности предприятия и экономическую эффективность его деятельности, является отношением чистой прибыли к стоимости основных средств.

Из таблицы видно, что рентабельность основных фондов имеет положительную динамику и показывает действительную эффективность использования основных средств.

Рентабельность совокупного капитала отражает эффективность использования капитала предприятия, в 2019 году этот показатель составил 21 %. Рост показателя показывает насколько благополучны результаты ведения бизнеса в компании.

Рентабельность собственного капитала отражает уровень инвестиционной привлекательности компании. Он дает возможность определить, насколько выгодно используются средства, вложенные собственниками в компанию. Этот показатель является наиболее важным с точки зрения акционеров компании. Однако он не отражает эффективность бизнеса, поэтому в основном используется с целью сравнения компании с другими при выборе направлений для инвестиций. Очевидно, что более высокие коэффициенты предпочтительнее, потому что они демонстрируют относительное увеличение чистой прибыли, генерируемой на ту же сумму капитала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сбыт продукции, настолько же важный элемент осуществления коммерческой деятельности, как и само производство. К настоящему моменту, многими светлыми умами менеджмента и маркетинга, а также путём проб и ошибок предпринимателей всего мира были разработаны способы построения оптимальной сбытовой сети в условиях конкурентной среды. Сейчас управление сбытом это многогранная система, способная в умелых руках организовать эффективное товародвижение от производителя до конечного потребителя. Сбыт продукции на различных предприятиях нельзя организовать согласно одной универсальной модели. Организация товародвижения достаточно затратный процесс, не редко предприятия производители вынуждены в целях экономии сотрудничать со сторонними организациями, прибегая тем самым к косвенному, а не прямому сбыту продукции. Для борьбы с многими проблемами при использовании косвенного вида сбыта, используют так называемые вертикальные маркетинговые системы. По такому же принципу были созданы и другие инструменты, позволяющие наладить сбыт таким образом, чтобы выстроить понастоящему эффективную сбытовую сеть. Стоит подчеркнуть, что в любое время практически перед любым торговым предприятием встает проблема расширения объема продаж. В связи с этим существует необходимость выявления основных направлений по совершенствованию сбытовой деятельности.

Было установлено, что поскольку компания занимается поставками товаров с сильными брэндами, пользующихся спросом среди покупателей, что особенно касается кормов для животных, так как рынок данных товаров растёт, также 100 является практически монополистом на рынке дистрибьюторских услуг.

Результаты проведенного исследования коммерческой деятельности показывают, что товарооборот компании характеризуется доминированием двух товарных групп – кормов для животных и кондитерских изделий, показатели оборота которых в значительной степени определяют общие показатели работы компании, которые в совокупности имеют положительную динамику. Общий товарооборот в 2017 году вырос в 1,5 раза по сравнению с 2016 годом. Это связано с тем, что увеличилась поставка продукции в Курганской и Оренбургской области. Негативным моментом является снижение валовой прибыли за все три рассматриваемых года. Такое явление вызвано неэффективной системой продаж, которая делает упор только на объем продаж. Низкое значение показателя рентабельности продаж тоже говорит о том, что необходимо более внимательно отнестись к выявлению резервов компании для роста финансовых показателей. В целом можно сделать вывод о том, что деятельность предприятия является не совсем стабильной, но эффективной. В ходе анализа управления сбытом было выявлено несколько видов потерь, которые в первую очередь связаны с ожиданием торговых представителей, излишними перемещениями, дефектами (ошибки в документах). Также было выявлено, что существующая структура управления сбытом не позволяет рассматриваемому предприятию двигаться по пути дальнейшего развития, так как не подходит к текущей ситуации и позиции предприятия при ее развивающихся возможностях.

Все перечисленные моменты сказываются на результатах сбытовой деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ.
Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон № 14-ФЗ от 08.02.1998. // Собр. законодательства РФ. – 1998. – № 7.
Федеральный закон от 28.12.2009 № 381-ФЗ«Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».
Барановский, С.И. Управление сбытом: учебное пособие / С.И. Барановский, С.В. Шишло. – Минск: БГТУ, 2015. – 38 с.
Земляков, Д.Н. Франчайзинг: интегрированные формы организации бизнеса: учеб. пособие. / Д.Н. Земляков. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 142 с.
Иванов, М.Ю. Организация и технология коммерческой деятельности: учебное пособие / М.Ю. Иванов, М.В. Иванова. – М.: ИЦ РИОР, 2015. – 97 c.
Котлер, Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. / Ф. Котлер. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 211 с.
Кметь, Е.Б. Управление маркетингом: учебник / Е.Б. Кметь, А.Г. Ким. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. – 308 с. 105
Лычагина, Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Л.Л. Лычагина. – Томск: Издательство Том. гос. архит.-строит. ун-та, 2016. – 238 с.
Мартынов, В.П. Основы маркетинга для студентов вузов / В.П. Мартынов // Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 354 c.
Никифорова, Н.А. Управленческий анализ: учебник для магистров / Н.А. Никифорова, В.Н. Тафинцева; под общ. ред. Н.А. Никифоровой. – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 442 с.
Никулина, Н.Н. Организация коммерческой деятельности предприятий. По отраслям и сферам применения: учебное пособие / Н.Н. Никулина, Л.Ф. Суходоева, Эриашвили. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 319 c.
Попова, Л.Ф. Эффективная организационная структура как важнейшее условие формирования современной системы управления предприятием / Л.Ф. Попова // Наука и общество. – 2015. – № 2. С. 40 – 47.
Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность: учебник для вузов / Ф.Г. Панкратов. – 10-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2015. – 504 с.
Подолякина, Е.В., Советова Н.П. Управление сбытовой деятельностью предприятия: учебное пособие / Е.В. Подолякина, Н.П. Совеиова. – Вологда: ВоГУ, 2015. – 236 с.
Половцева, Ф.П. Коммерческая деятельность: учебник для вузов / Ф.П. Половцева. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 248 с.
Турманидзе Т.У. Финансовый менеджмент: учебник / Т.У. Турманидзе. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 247 с.
Терновский, Д.С. Внутренний контроль как фактор повышения результативности деятельности организации торговли / Л.А. Катанаева // Вестник БУКЭП. – 2015. – № 4. – С. 105 – 110.
. Логистический центр «Радонежский»: [официальный сайт]. – Режим доступа: http://logistic-centr.ru
ООО «Форпост» [официальный сайт]. – Режим доступа: http://forpost.com.ru
Посреднические каналы и их виды. – Режим доступа: http://ur-consul.ru/Bibli/Prodazhi-v-sfyerye-HoReCa.53.html
Роль торгового представителя в дистрибьюторской компании. – Режим доступа: http://foodmarkets.ru/articles/topic/771
Что такое 1С. О сложной системе простыми словами. – Режим доступа: https://habr.com/company/trinion/blog/250893/