Управления Каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В любой рыночной системе в качестве ориентирующей на конечные цели экономического развития выступает сбыт конечных потребителей материальных благ и услуг. Поэтому вопросы изучения и прогнозирования сбыта являются исходными и важнейшими инструментами организации сбытовой деятельности в масштабах коммерческих фирм, а также регулирования рынка и товарного обращения в региональном и национальном масштабах.

Проблема построения системы каналов и управления сбытом в настоящее время является очень актуальной. Каналы сбыта – ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности предприятия по созданию, производству и доведению товаров и услуг до потребителей. Собственно, именно здесь потребитель либо признает, либо не признает все усилия предприятия полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает его товары или услуги. В условиях роста рынков и ужесточения конкуренции именно эффективная система продаж и современные технологии продаж способны обеспечить конкурентоспособность предприятия.

В России системы управления сбыта многих предприятий находятся в стадии развития, которая характеризуется следующими чертами: слабое управление каналами сбыта, неполное выполнение обязательств в рамках канала сбыта; решения принимаются по каждой сделке в отдельности в результате постоянных переговоров; частое нарушение «контрактных» обязательств; неэффективное управление клиентской базой и др. Работа предприятий в новых экономических условиях предполагает реструктуризацию сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но главным образом это касается сферы каналов сбыта товаров и услуг.

Актуальность и значимость выбранной темы работы обусловлены: местом и ролью проблемы управления каналами сбытовой политикой в стратегии повышения эффективности производства; необходимостью выявления на формирование эффективной сбытовой политики и организации данного процесса на предприятиях.

Объектом исследования является OOO «Маринар»

Предметом исследования является система управления продажами предприятия.

Целью исследования является разработка программы по совершенствованию системы управления продажами в ООО «Маринар»

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты управления продаж на предприятии;

- исследовать характеристику структуры управления в ООО «Маринар»;

- провести анализ объема и структуры продаж в ООО «Маринар»

- разработать процесс совершенствования системы управления продаж в ООО «Маринар».

В курсовой работе использованы диалектический, логический, комплексный и экономико-математические методы анализа и научного познания. В процессе проведения исследования применялись также такие приемы экономического анализа, как наблюдение, сравнение, факторное изучение и др.

Теоретическую основу исследования составили научные работы ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблемам теории организаций, управления и менеджмента. Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности использования теоретических положений, рекомендаций и выводов в практике хозяйственной деятельности ООО «Маринар» в качестве методической основы оценки и определения путей повышения эффективности каналов сбыта на предприятии.

В ходе написания курсовой работы были использованы исследования ряда зарубежных и отечественных ученых: М. Портера, И. Ансоффа, Ф. Котлера, Г. Дж. Болта, Ч. Фартелла, И. А. Аренкова, Г. Л. Багиева, Д. И. Баркана, А. В. Демина, В. М. Кондрашова, А. И. Панова, А. В. Ясина.

1. Теоретические аспекты управления каналов сбыта на предприятии

1.1. Понятие, сущность и подходы к управлению сбытом на предприятии

В условиях постоянно растущей конкуренции недостаточно про­извести товар лучше, чем конкуренты, нужно уметь его и выгодно про­дать. Сегодня выигрывает тот производитель, который ориентирован на решение проблем клиента, на долгосрочное и взаимовыгодное со­трудничество с ним.

Основной задачей предприятия, действующих на товарном рынке в современных высоко динамичных условиях, является обеспечение устойчивого развития посредством формирования конкурентных пре­имуществ высокого порядка. В решении этой задачи одно из доми­нирующих положений, занимают сбыт. Роль сбыта в успешном развитии предприятия обусловлена тем, что они представляют собой механизм, который показывает, насколько дея­тельность предприятие в целом соответствует условиям рынка, каким образом необходимо обеспечить это соответствие. Иначе говоря, эф­фективный сбыт – это основа успешного развития предприятия. Вместе с тем высокая результативность сбыта может быть до­стигнута только в том случае, если продажами профессионально управляют, если это управление основано на новой управленческой философии, связанной с существенным переносом управленческих воздействий во внешнюю среду, среду потенциальных покупателей.

Понятие «Сбыт» трактуется очень широко и охватывает весь спектр действий на то, чтобы помочь клиенту сделать выбор и совершить покупку. Обстоятельства и ситуации, возникающие в процессе сбыта, довольно разнообразны. Например, поставка средств производства промышленным потребителям происходит совершенно иначе, чем сбыт товара индивидуальному покупателю. Или доставка продукции клиенту: согласно постоянному графику или же только периодически. Понятие «сбыт» включает не только процессы, действия, но и различные ситуации, обстоятельства, ролевые функции и т.д.

Понятие «сбыт» — это реализация товаров или услуг, переход прав владения товаром их одних рук в другие, т.е. момент сбыта.

Сбыт – это многоступенчатый процесс прохождения товаров от производителя к потребителю. Расхожие мнения по торговле (или искусстве торговать) сводятся к следующему: стоит добиться увеличения сбыта и успех обеспечен. За этим внешне простым утверждением скрыт весьма непростой процесс, где действует целый комплекс принципов, методов и приемов, личных усилий^[1].

Сбыт – представляют собой систему отношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка, реализующие свои коммерческие потребности. Субъектами рынка выступают продавцы и покупатели, а объектом является непосредственно товар или услуга^[2].

Так, Ч. Фатрелл рассматривает управление сбытом как эф­фективное и результативное достижение целей, поставленных перед торговым персоналом, с помощью планирования, подбора, обучения руководства персоналом, а также контроля организационных ресурсов. Это определение, по его мнению, включает две важные идеи: Во-первых, существует пять исходных управленческих функций - планирование, подбор персонала, обучение персонала, руководство и кон­троль; во-вторых, цели организации должны достигаться эффективно и результативно, чему способствует выполнение этих функций.

Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной системы сбыта. Для реализации товаров организация должна проводить комплекс цели действий, обеспечивающих перемещение товаров в рыночном пространстве. Вместе с тем высокая результативность сбыта продукции может быть достигнута только в том случае, если управление сбыта профессионально управлять.

Ученые-экономисты выделяют два подхода в определении сущности сбыта. Существуют трактовки для понимания этого термина – широкое и узкое.

Система сбыта в узком смысле слова охватывает только финальную фразу – непосредственное общение продавца и покупателя, а все остальные операции в области сбыта относятся к товародвижению.

При организации коммерческой деятельности компании выделяют цели, задачи и содержание управления продажами.

Целью управления сбытом – доведение до конечного потребителя конкретного товара, требуемых потребительских свойств; в необходимом объеме; в точное время (срок); в определенном месте; с минимальными затратами.

При определении задачи управления сбытом, необходимо рассмотреть задачи, стоящие непосредственно перед персоналом подразделения сбытом, а именно, завоевание и расширение доли рынка. Это поиск заказчиков, работа с уже имеющимися клиентами. Следовательно, основная задача в сфере сбытом– определение окончательного результата всех усилий фирмы, на развитие бизнеса и получение максимальной прибыли.

В современной литературе рассматриваются различные варианты построения системы и процесса управления сбытом. Наибольший интерес представляют те варианты, в основу которых положены управленческие функции, ибо сущность управления раскрывается в его функциях.

Так, Ч. Фатрелл рассматривая сбыт в торговой организации, оценивает их как эффективное и результативное достижение целей, поставленных перед персоналом, с помощью планирования, подбора, обучения и руководства персоналом, а также контроля организационных ресурсов^[3].

Рост внимания к сбыту обусловлен тем, что они становятся необходимым условием устойчивого развития предприятия, фактором их конкурентоспособности. Именно сбыт выступают индикатором результа­тивности предпринимательской деятельности предприятия. Если предприятие имеет высокий уровень сбыта, постоянный их рост, то можно утверждать, что она эффективно управляет процессами, связанными со сбытом товарной продукции. Вместе с тем прибыльные продажи возможны лишь тогда, когда успешно решается целый комплекс за­дач, охватывающий не столько внутрифирменные проблемы, сколько проблемы внешнего окружения предприятия.

Быстрое развитие технологий, усложнение и рост многообразия предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого числа конкурирующих организаций, изменение рыночных предпочтений потребителей. Поэтому особенно важно, чтобы ме­неджеры осознавали ситуацию: можно ли контролировать внешние факторы, влиять на них, или необходимо меняться и приспосабли­ваться к окружающим условиям. Причинно-следственная связь между, факторами рыночной среды, системой управления сбытом, показателями эффективности сбыта представлена на рис. 1.1^[4].

Система управления сбытом

Система конкурентоспособности

Факторы внешней среды

Факторы рыночной среды

Рисунок 1.1 - Связь между рыночными факторами и сбытом

В этой взаимосвязи рыночная среда рассматривается как причина изменения элементов системы управления сбытом, изменения ко­нечных показателей продаж. Например, если объем реализации роз­ничного продавца чувствителен к рыночным ценам, то в случае их снижения фирма понесет убытки от продаж.

Таким образом, рыночная среда имеет исключительное значение для управления сбытом, так как она выступает в качестве первич­ной информации, сбор и учет которой определяет направления раз­вития системы управления сбытом, обеспечивает достижение за­планированных уровней сбыта продукции.

1.2 Виды каналов и технологии сбыта продукции на предприятии

Сбыт продукции любой компании осуществляется через систему распределения, эффективность которой гарантирует успех бизнеса.

Канал товародвижения (распределения) – это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Каналы распределения можно определить как совокупность независимых посреднических организаций, обеспечивающих передачу права собственности на товар (услугу) кому-либо другому на пути его движения от производителя к потребителю. Каналы распределения – это больше, чем простые объединения фирм. Они представляют собой сложные поведенческие системы, в которых люди и компании взаимодействуют для реализации своих целей.

Основным управленческим решением производителя в области товародвижения является выбор числа участников канала, при котором распределение функций между ними позволит минимизировать издержки обращения при своевременном и качественном предложении целевому рынку необходимого ассортимента товаров и обеспечении максимума комфорта покупателям. Непосредственные поставки товаров от производителя к потребителю называются физическим размещением, которое включает в себя три основных элемента: создание товарного склада, транспортировку, управление материально-техническим снабжением.

Использование посреднических звеньев выгодно самим производителям, поскольку обеспечивает сокращение числа связей и контактов, которые необходимы при реализации продукции. Каналы распределения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней.

Уровень канала распределения – это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и нрава собственности на него к конечному покупателю. Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и конечный потребитель, они тоже входят в состав любого капала.

Существующие каналы распределения предполагают использование следующих методов сбыта.

Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня) не предусматривает наличия посредников, продажа осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов – через собственную торговую сеть, по объявлениям в газетах и журналах с купонами для ответов, через Интернет, телемаркетинг, директ-мейл. Продажа через Интернет набирает обороты и вскоре может вытеснить другие методы дистрибуции. Подобный канал используется для реализации товаров, требующих демонстрации и переговоров для того, чтобы убедить клиента их приобрести: косметика, сырье, оборудование и др.

К преимуществам прямых каналов можно отнести возможность полного контроля со стороны производителя за движением товара, к недостаткам – незначительный охват рынка сбыта. Если прямой сбыт носит постоянный, а не разовый характер, предприятие должно иметь собственные региональные склады. Канал товародвижения, содержащий нулевой уровень, относится к прямому каналу, содержащий большее число промежуточных уровней – к косвенным каналам. С позиций производителя, чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможностей его контролировать.

Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения) предполагает продажу продукции через торговые организации, независимые от производителя, и используется для достижения географически рассредоточенных рынков. Подобный вид сбыта практикуется при реализации товаров широкого потребления. Товар от производителя сначала идет к посреднику, а от него либо к конечному потребителю, либо к другому посреднику. Преимуществами косвенных каналов является расширение возможностей сбыта, границ рынка и т.д. Недостатки связаны с осложнением контроля за продвижением товара на рынок. Каждый посредник в цепочке товародвижения представляет собой отдельный уровень канала распределения. Выделяют одно-, двух- и трехуровневые каналы (рис. 1.1).

Рисунок 1.2 - При каналов распределения сбыта на предприятии

Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения – агент по сбыту или брокер. Крупная розничная сеть, закупая товары у многих производителей, продает их в своих магазинах конечным потребителям.

Двухуровневый канал содержит двух посредников. На потребительских рынках такими посредниками обычно становятся оптовый и розничный торговцы, на рынках товаров промышленного назначения – промышленный дистрибьютор и дилер. Через дистрибьюторы распространяется офисная оргтехника, программное обеспечение^[5].

Трехуровневый канал охватывает трех посредников – оптового, мелкооптового посредников и розничного торговца.

Многие компании используют смешанные каналы распределения. Эти каналы объединяют в себе признаки и прямых, и косвенных каналов. Продукция реализуется как прямыми поставками, так и через посреднические звенья, которые часто называются уровнями распределения.

Канал сбыта можно оценить двумя параметрами – длиной капала распределения, т.е. протяженностью, и шириной. Длина канала распределения определяется числом промежуточных звеньев и связана с передачей функций посредникам. С точки зрения производителя, большое число уровней означает утрату контроля над процессом продажи и сложную схему каналов товародвижения. Общепризнанно, что чем канал короче, тем он дешевле. Поэтому продажа компанией продукции в прямом режиме может обеспечить большой охват рынка, но приведет к серьезным затратам на транспортировку и складирование. Это может компенсироваться более высокой маржой прибыли, получаемой за счет устранения посредников в процессе дистрибуции, и тем, что маржа с ними не делится. Помимо финансовых критериев короткие каналы обладают преимуществом более оперативного выхода на конечных потребителей.

В последние годы производители стараются использовать более короткие каналы, чтобы контролировать дистрибуцию своей продукции. Особенно это касается товаров, которые требуют предварительного знакомства и выбора, а поэтому для их продвижения используется дорогостоящая реклама. Практика показывает, что дешевые товары с более низким уровнем используемых технологий лучше приспособлены к длинным каналам. Более сложные товары, часто требующие послепродажных услуг, продаются через более короткие каналы. Большинство изделий промышленного назначения реализуются производителями непосредственно пользователям.

Производители услуг и идей сталкиваются с проблемой обеспечения доступности своих предложений для целевых аудиторий. Поэтому компании, действующие в сфере оказания услуг, создают собственные системы распределения, соответствующие особенностям их предложения. Например, больницы необходимо расположить таким образом, чтобы они охватывали своими услугами жителей района и обеспечивали им полное медицинское обслуживание.

Решение о выборе каналов распределения является одним из ключевых в деятельности компании. Каждый канал связан с определенным уровнем сбыта и издержек, должен формироваться на длительный период времени. В связи с этим компания может установить несколько вариантов дистрибутивных цепочек, включающих в себя различное число посредников. Управление каналами распределения тесно связано с проблемами отбора и мотивирования партнеров по каналу. Периодическая оценка эффективности работы каждого звена цепочки товародвижения на основе анализа прибыльности является обязательной процедурой, обеспечивающей жизнеспособность канала^[6].

Далее рассмотрим составляющие процесса сбыта, которые детализированы в таблице 1.2^[7].

Таблица 1.2 - Шесть составляющих процесса сбыта

Продукт (товар, услуга, идея)	Обслуживание	Ассортимент
1. Преимущества 2. Внешний вид 3. Внешняя атмосфера (аура)	1. Перед доставкой 2. Во время доставки 3. После доставки	1. Набор различных продуктовых линий 2. Дифференциация 3. Специализация
Цена	Каналы доставки	Продвижение
1. Определение цены 2. Определение ценовых диапазонов 3. Определение скидок	1. Выбор правильных каналов 2. Определение уровней (итераций) движения продукта (услуги) 3. Выбор - своя или посредническая система реализации	1. Реклама 2. Консультирование 3. Фактическая продажа
Имидж компании: 1. В отношении к продукту 2. В отношении к клиенту конкретно 3. В отношении ко всему сообществу покупателей

Каждый сбыт включает следующие ключевые этапы, значимость которых определяется конкретной ситуаций (рис. 1.3):

1. Поиск потенциальных клиентов:

- получение данных о потенциальных клиентах;

- уточнение данных о потенциальных клиентах

2. Предварительный контакт - планирование продажи:

- исследование потребителя;

- планирование торговой презентации

3. Первый контакт.

- предварительная договоренность о встрече;

- встреча и привлечение внимания покупателя

4. Подтверждение потребностей:

- ситуационные вопросы;

- вопросы, выявляющие суть проблем;

- вопросы, раскрывающие воздействие проблем;

- подтверждающие вопросы

5. Презентация:

- разработка эффективной презентации;

- обсуждение преимуществ товара;

- демонстрация товара, в том числе с использованием информа­ционных технологий

6. Преодоление возражений:

- высказывания покупателя;

- прояснение возражения;

- реакция на возражение

7. Принятие обязательств:

- размещение заказа

- специальное предложение;

- соглашение

8. Послепродажное обслуживание:

- доставка товара;

- отслеживание удовлетворения потребностей покупателя.

Рисунок 1.3 - Процесс осуществления сбыта продукции на предприятии

1. Успешный поиск потенциальных клиентов состоит из двух шагов: получение данных о потенциальных клиентах; уточнение данных о по­тенциальных клиентах. Информацию о потенциальных клиентах можно получить множеством способов: от уже имеющихся покупателей, от менеджеров по продажам, от внешних справочных агентств, из печат­ных справочников и т.д.

2. Предварительный контакт - планирование продажи направлен на сбор нужной информации относительно потенциальных клиентов, их потребностей и общей ситуации. Затем, основываясь на этой ин­формации, продавцы планируют торговые презентации, выбирая для каждого посещения наиболее подходящий объект.

3. Первый контакт. После того, как у продавца появляется пред­варительная информация о клиенте, следующим шагом должен стать первый контакт, который включает предварительную договоренность о встрече, непосредственно встречу с клиентом и привлечение вни­мания покупателя товаром. Успешный первый контакт является ос­новой установления перспективных отношений между продавцом и покупателем.

4. Подтверждение потребностей клиента. На этом этапе продавец должен выяснить и понятие потребности покупателя. Это достигается посредством ситуационных вопросов (как могут использоваться то­вары); вопросов, выявляющих суть проблем (обнаружение потенци­альных проблем покупателя); вопросов, связанных с воздействием проблем (определение важности решения проблем); подтверждающих вопросов (подтверждение ценностей товара). Продавцы задают эти во­просы в представленной последовательности.

5. Презентация. Презентация — это, прежде всего, обсуждение тех особенностей, преимуществ и выигрышных сторон товара, которые важны для покупателя. Цель презентации - убедить покупателя в том, что продаваемые товары удовлетворят потребности покупателя луч­ше, чем товары конкурентов.

6. Преодоление возражений. Возражения возникают при проведе­нии практически любой презентации и указывают на то, что потен­циальный клиент заинтересован предложением продавца. Существует несколько методик, которые можно использовать, отвечая на возра­жения покупателя. При этом необходимо: выслушать покупателя; прояснить его возражения; понять озабоченность покупателя; отве­тить на возражения.

7. Получение обязательств. После того как продавец убедил поку­пателя, что товар по меньшей мере заслуживает внимания, он дол­жен попросить покупателя принять на себя определенные обязательства относительно совершения действий, которые позволят приблизить­ся к заключению сделки. Здесь могут быть использованы различные методы: размещение заказа, использование специального предложе­ния, принятие соглашения.

8. Послепродажное сопровождение. Как только сделка заключена, контроль ее исполнения является основой эффективного управления взаимоотношениями, обеспечивающими удовлетворение потребностей покупателей. Контролируя доставку, установку, эксплуатацию товара, обучение персонала, продавец демонстрирует покупателю, что он за­интересован не столько в заключении сделки, сколько в удовлетво­рении его потребностей.

Таким образом, успешный сбыт продукции требуют изучения потенциаль­ных возможностей компании и условий внешней среды, что в сово­купности называется окружающей (рыночной) средой сбыта. В данном контексте управление сбытом следует рассматривать как один из видов организацион­ной (маркетинговой) деятельности, направленной на установление и достижение целей, посредством адаптации и гибкого реа­гирования на изменения условий внешней среды. Причем при этом необходимо учитывать не саму рыночную среду как таковую, а спо­собность компаний работать в ней, оперативно реагировать на ее изменения. Успех в сбыте продукции будет сопутствовать тем компаниям, чьи стратегии нацелены на активное использование потенциала для из­менения рыночного окружения, а не приспособления к нему. Толь­ко в этом случае компания обеспечит нужные объемы продаж то­варной продукции и получит запланированную прибыль.

2. Анализ системы управления каналами сбыта в ООО «Маринар»

2.1 Экономико-организационная характеристика организации

ООО «Маринар» является оптовой фирмой с ешироким ассортиментом морепродуктов, которое расположено в Москве. За это время фирма успела зарекомендовать себя надежным поставщиком свежемороженой рыбы и морепродуктов. В настоящий момент времени компания специализируется на оптовой и мелкооптовой торговле и доставке свежемороженой рыбы, рыбы холодного и горячего копчения, рыбного филе, икры, креветок, рыбных консервов и нарезок, а также других морепродуктов.

На текущий момент общество с ограниченной ответственностью «Маринар» является коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ. ООО «Маринар» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом РФ от 08.02.2005 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Местонахождение ООО «Маринар»: г. Москва, пр. Мира, 184, к. 1.

Миссия предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой торговли рыбной продукцией г. Ярославля через удовлетворение потребностей покупателей в рыбопродуктах и морепродуктах высокого качества.

Целями деятельности ООО «Маринар» являются:

- удовлетворение потребностей организаций и граждан в услугах и работах в соответствии е предметом деятельности; получение прибыли;

- реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов Участников общества.

Экономические цели в ООО «Маринар», направленные на оптимизацию всего процесса использования ресурсов фирмы. Обеспечение достаточного уровня возврата инвестиций в долгосрочном периоде. Эта цель будет присутствовать у многих компаний, так как она чрезвычайно важна для выживания: если отдача капиталовложений мала инвесторы отвернутся от фирмы, если же возврат является хронически отрицательным, компания неизбежно обанкротится. Основные показатели деятельности ООО «Маринар» представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности ООО «Маринар»

Показатели	Ед. изм.	2018 г.	2019 г.	Темп роста, %
Общая площадь, м.кв.	м.кв.
Площадь под офис, м.кв.	м.кв.	410	410	100,0
Товарооборот в натуральных единицах	шт.	10190	14567	142,95
Товарооборот в действующих ценах	тыс. руб.	490059	655552	133,6
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	тыс. руб.	168074	184844	109,97
Валовая прибыль	тыс. руб..	118977	183986	154,63
Общие издержки обращения, в т.ч.:	тыс. руб.	55062	81788	148,53
-коммерческие расходы	тыс. руб.	24670	35440	139,60
-управленческие расходы	тыс. руб.	30392	46348	152,50
Прибыль (убыток) от продаж	тыс. руб.	63915,0	102198	155,4
Рентабельность производства	%	15,0	18,47	123,13
Рентабельность продаж	%	13,04	15,59	119,55

Проведенный анализ основных показателей хозяйственной деятельности показал, что товарооборот в ООО «Маринар» за анализируемый период увеличился с 10190 шт. в 2018 г. до 14567 шт. в 2019 г. (темп роста составил 142,95%). Товарооборот в действующих ценах на предприятии увеличилась с 490059 тыс. руб. в 2018 году до 655552 тыс. руб. в 2019 году (или на 33,:%), а себестоимость проданных товаров увеличилась с 168074 тыс. руб. в 2018 году до 184844 тыс. руб. в 2019 году, т.е. темп роста = 9,97, Валовая прибыль на предприятии увеличилась с 118977 тыс. руб. в 2018 году до 183986 тыс. руб. в 2019 году (темп роста = 54,63%).

Анализируя финансовые результаты деятельности ООО «Маринар» видно, что рассматриваемое предприятие является рентабельным.

Организация управления ООО «Маринар» строится по линейно-функциональному принципу (рис. 2.1).

Директор

секретарь

Директор по персоналу

Коммерческий директор

Директор по логистике

Финансовый директор

Отдел закупок

Отдел сбыта

Отдел логистики

Склад

Транспорт ный цех

Бухгалтерия

Финансовый отдел

Отдел кадров

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия ООО «Маринар»

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ООО «Маринар». В непосредственном подчинении директору находятся директор по персоналу, коммерческий директор, директор по логистике и финансовый директор. Рассмотрим состав и структуру работников предприятия (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Состав и структура работников предприятия ООО «Маринар» в динамике с 2018 по 2019 гг.

Категории работников	2018		2019		Изменения
	чел.	%	чел.	%	Чел.	%
руководящие работники	10	20,41	12	21,82	2	+1,41
административный персонал	4	8,16	4	7,27	-	-0,89
торговый персонал	18	36,73	19	34,54	1	-2,19
технический обслуживающий персонал	17	34,73	20	36,37	3	+1,64
Всего	49	100,00	55	100,00	6	-

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о следующих тенденциях в динамике структуры персонала ООО «Маринар».

Численность персонала за 2018 – 2019 гг. увеличилась на 6 человек. Кроме того, произошло увеличение руководящих работников на 2 человека (на 1,41%), торгового персонала на 1 человек (в процентном соотношении произошло снижение на 2,19%), технического обслуживающего персонала на 3 человека (увеличение составило 1,64%). При этом необходимо отметить о том, что административный персонал за 2018-2019 гг. не изменился и составил 4 человека. Далее рассмотрим структуру штата сотрудников по основным подразделениям в ООО «Маринар» (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Структура штата подразделений сотрудников ООО «Маринар» за 2018-2019 гг.

Категории работников	2018 год		2019 год		Изменения
	чел.	%	чел.	%	Чел.	%
Администрация	4	8,16	4	7,27	-	-0,89
Бухгалтерия	3	6,12	5	9,09	2	+2,97
Финансовый отдел	4	8,16	4	7,27	-	-0,89
Отдел кадров	3	6,12	3	5,45	-	-0,67
Отдел закупок	6	12,24	6	10,92	-	-1,32
Отдел сбыта	7	14,30	8	14,52	1	+1,8
Отдел логистики	5	10,33	5	9,09	-	-1,24
Склад	11	22,33	13	23,68	2	+1,45
Транспортный цех	6	12,24	7	12,72	1	+0,48
ВСЕГО	49	100,00	55	100,00	6	-

Структура штата сотрудников ООО «Маринар» за 2018-2019 гг. представлена на рисунке 2.2 и 2.3 соответственно.

Бухгалтерия

6,12%

Финансовый

отдел

8,16%

Администрация

8,16%

Отдел кадров

6,12%

Отдел закупок

12,24%

Отдел сбыта

14,30%

Отдел

логистики

10,33%

Транспортный

цех

12,24%

Склад

22,33%

Рисунок 2.2 - Структура штата сотрудников ООО «Маринар» в 2018 году

Бухгалтерия

9,09%

Финансовый

отдел

7,27%

Администрация

7,27%

Отдел кадров

5,45%

Отдел закупок

10,92%

Отдел сбыта

14,52%

Отдел

логистики

9,09%

Транспортный

цех

12,72%

Склад

22,68%

Рисунок 2.3 - Структура штата сотрудников ООО ««Маринар» в 2019 году

Таким образом, в ООО «Маринар» произошло увеличение численности персонала составило 6 человек. Увеличение численности произошло в таких подразделениях, как: бухгалтерия (увеличение составило 2 человека или на 2,97%), в отделе сбыта (на 1 человека или на 1,8%), увеличение на складе предприятия составило 2 человека (т.е. на 1,45%), в транспортном цехе (увеличение составило 1 человек или на 0,48%). Относительно таких подразделений как администрация, финансовый отдел, отдел кадров, отдел закупок, отдел логистики, то в данных подразделениях за 2018-2019 гг. изменений в численности не было.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

2.2. Анализ каналов сбыта в ООО «Маринар»

Анализ объема продаж по поставщикам и по объему закупок.

Продовольственные товары, реализуемые в ООО «Маринар» можно разделить на следующие товарные группы:

- рыба и морские рыбные продукты;

- деликатесные морепродукты (кальмары и др);

- консервная продукция из морепродуктов;

- суши.

В условиях насыщенного рынка широкий ассортимент морепродуктов обеспечивается за счет увеличения количества товаров отдельных видов, но разных товарных марок и их модификаций. Рассмотрим показатель устойчивости ассортимента на примере рыбной и другой морской продукции, реализуемов в ООО «Маринар» продукции. Выявление товаров, пользующихся устойчивым спросом, требует маркетинговых исследований методами наблюдения и анализа документальных данных о поступлении и реализации различных товаров.

Перечень основных фирм и организаций, осуществляющих снабжение предприятия, доля их продукции в общем объеме закупок и ассортимент товаров приведен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Классификация поставщиков продукции ООО «Маринар»

Наименование поставщика	Ассортимент товаров	Объем закупок				Изменения
		2018 г.		2019 г.		тыс. руб.	%
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
ООО «Флиппер+»	Морские продукты	5800	3,45	9600	5,19	3800	1,74
ООО «Анталнтида»	пресервы, вяленая и соленая рыба	4200	2,49	5700	3,08	1500	0,59
ООО «Рыбозавод»	Изделия из рыбы глубокой заморозки	25600	15,23	26114	14,12	514	-1,11
Рыбный цех ОАО «Лидер»	Рыбные полуфабрикаты	29700	17,67	30783	16,65	1083	-1,02
ОАО «Волна»	Рыбные деликатесы (кальмары, крабы и др.)	24800	14,75	25550	13,82	750	-0,93

Продолжение таблицы 2.4

1	2	3	4	5	6	7	8
ООО «Краснотал»	Суши	9600	5,71	10677	5,77	1077	0,06
ООО «Русский ХолодЪ»	Мороженные морские полуфабрикаты	6412	3,81	7200	4,23	1408	0,42
ООО «Морские продукты»	Икра из морепродуктов	1215	0,72	1480	0,80	265	0,08
ООО «Рыбснаб»	Рыбные консервы, селдь	19600	11,66	20900	11,31	1300	-0,35
ООО «Глобус»	Морские продукты среднего и сильного копчения (треска, горбуша и др.)	14823	8,82	15500	8,38	677	-0,44
ООО «Моская сказка»	Крабовое мясо, квабовые палочки, изделия из морепродуктов	21230	12,63	25600	13,84	4370	1,21
ООО ТД «Изоби-лие»	Морские изделия, рыбные консервы	5094	3,04	5120	2,81	26	-0,25
ВСЕГО		168074	100	184844	100	16770	-

Таким образом, по данным таблицы 2.4 видно, что всего за 2018-2019 гг. объем закупок увеличислся с 168074 тыс. руб. до 184844 тыс. руб., т.е. на 16770 тыс. руб. Больший объем закупок предприятие осуществляет у таких поставщиков, как Рыбный цех ОАО «Лидер» (увеличение составило 1083 тыс. руб.), у ООО «Рыбзавод» (увеличние с 25600 тыс. руб. в 2018 г. до 26114 тыс. руб. в 2019 г. , т.е. на 514 тыс. руб.), у ООО «Морская сказка» (увеличение составило 4370 тыс. руб.), у ООО «Волна» (увеличение составило 750 тыс.руб.), у ООО «Глобус (увеличился объем закупок с 14823 тыс. руб. (8,82%) в 2018 году до 15500 тыс. руб. (8,38%) в 2019 г., т.е. на 677 тыс. руб. составило 4370 тыс. руб.).

Большая часть товаров поступает от фирм-посредников или завозится организацией самостоятельно с баз. Организована работа по покупке товаров у частных предпринимателей: рыба и другая морская продукция.

Основанием для завоза продукции в ООО «Маринар» является заявка, составляемая менеджером по закупу на основании данных о реализации товаров за предыдущий день и планируемых изменений ассортимента и количества товара.

Таким образом, исходя из выше сказанного в ООО «Маринар» количество заказываемых товаров рассчитывается так, чтобы обеспечить устойчивость ассортимента и бесперебойную продажу до очередного завоза и вместе с тем исключать образование излишних запасов. При определении частоты завоза товаров учитывают физико-химические свойства товаров, предельные сроки их реализации, среднедневной объем продажи, раз установленных неснижаемых товарных запасов и другие факторы. При определении потребности в завозе скоропортящихся товаров учитывается емкость имеющегося на предприятии холодильного оборудования.

Анализ объема продаж по потребителям.

В настоящее время в ООО «Маринар» имеет в своем ассортименте рыбные консервы, около трети (35%)— соленую и копченую рыбу, а также морепродукты, и около 15% — икру. Мороженая рыба занимает вторую позицию, несколько уступая консервам, — она представлена в ассортименте примерно 45% от объема продаж предприятия. Необходимо отметить, что, несмотря на принадлежность всех этих видов продукции к одной отрасли, в маркетинговом отношении каждый из них формирует свой собственный рынок, характеризуясь значительными отличиями: в объемах продаж, сезонности, по каналам поставок и сбыта и т.п. Каждый из этих рынков имеет свою историю, сложившуюся инфраструктуру, на каждом уже оформились свои лидеры, зачастую специализирующиеся исключительно на этом секторе рынка.

Морепродукты ООО «Маринар» закупается на личные или заемные средства фирмы за наличный расчет по низким ценам — преимущественно для увеличения ассортимента. Продажа ведется оптом все уровней. Большое значение придается работе с розничными магазинами, и широко применяется личный развоз. Реклама среднего уровня, для привлечения рыночников^[8].

Как правило, вывозится чаще благородная рыба (семга, форель), основные поставки которой ведутся через столицу. ООО «Маринар» пользуется дешевыми областными и региональными холодильниками. Рекламы практически не дается, работа происходит с использованием старых связей Аналогичную продукцию ООО «Маринар» продают в основном в торговых сетях («ОКЕЙ», «Пятерочка», ООО «Водный мир», ООО «Океан», ЗАО «Морская волна», ООО «Рыбснаб», Карусель и т.д.), а также и в магазинах мелкой оптовой торговли..

Перечень потребителей ООО «Маринар»:

- крупные оптовики (работают с мелкими магазинами, рынками);

- торговые сети («ОКЕЙ», «Пятерочка», «Лента», «Ашан», «Карусель»);

- региональные дистрибьюторы;

- мелкие и розничные оптовые компании.

Проиллюстрируем на графике динамику потребителей ООО «Маринар» (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 - Потребители морепродуктов ООО «Маринар»

Закупочная политика ООО «Маринар» в большей степени ориентирована на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых, с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками, что не редко приводит к ситуациям, когда в продажу вовремя не поступает необходимый товар.

ООО «Маринар» использует два вида каналов распределения товаров (рисунок 2.5-2.6).

Поставщики-производители

ООО «Маринар»

Рисунок 2.5 - Прямой канал (нулевого уровня)

Производитель

Посредник

ООО

«Маринар»

Рис. 2.6 - Косвенный (одноуровневый) канал

По прямому каналу нулевого уровня в ООО «Маринар» поступают товары отечественного производства непосредственно с заводов-изготовителей. Канал такого уровня позволяет оперативно, без удорожания доставлять в ООО «Маринар» продукцию предприятий-производителей. По косвенному каналу распределения в ООО «Маринар» поступают товары российских производителей, это в основном такие товары, как продукты питания из рыбы (горбуша, семга и др.), рыбные консервы, крабовые палочки, рыбные полуфабрикаты, в незначительном количестве морские деликатесы. По каналу такого уровня в ООО «Маринар» поступает лишь 10 % реализуемых товаров, поскольку в основном универмаг работает с отечественными производителями.

Данные о поставщиках товаров в ООО «Маринар» в зависимости от условий оплаты приведены на рисунке 2.7-2.8..

Рисунок 2.7 - Данные о поставщиках товаров в ООО «Маринар» в зависимости от условий оплаты за 2018 г.

Рисунок 2.8 - Данные о поставщиках товаров в ООО «Маринар» в зависимости от условий оплаты за 2019 г

Данные рисунков 2.7-2.8 свидетельствуют о том, что ООО «Маринар» работает с поставщиками в основном с отсрочкой платежа, причем следует отметить положительную тенденцию в увеличении количества поставщиков, предоставляющих большую отсрочку, в частности: удельный вес поставщиков предоставляющих отсрочку от 10 до 20 дней увеличилось на 0,9 %, предоставляющих отсрочку от 30 до 60 дней увеличилось на 2,4 %.

С коммерческими структурами договора ООО «Маринар» заключает на более выгодных условиях оплаты: полная реализация, либо платежным поручением в течение от 10 до 30-40 банковских дней с момента отгрузки товара.

Из рисунка 2.9 видно, что в 2018 году наибольший объем продаж в предприятии составляет небольшим магазинам, который составил 44,6%, который снизился в 2019 году до 33,2% (снижение составило 11,4%), на втором месте идут оптовые предприятия, объем продаж которых увеличился с 30,3% до 41,5%, т.е. увеличение составило 11,2). Самый маленький процент составляют супермаркеты, объем продаж которых составил 25,1% в 2018 году и 25,3% в 2019 году, т.е. увеличение составило 0,2 %.

Далее рассмотрим объем продаж в ООО «Маринар» по товарным группам (табл. 2.5).

Таблица 2. 5 - Товарооборот ООО «Маринар» по товарным группам за 2018 – 2019 гг.

Товарные группы	2018		2019				Темп роста 2019 г. в % к 2018 г.
	сумма тыс. руб.	удельный вес, %	в действующих ценах		в сопостави­мых ценах		в сопо стави мых ценах	в деист вую-щих ценах
			сумма тыс. руб.	удель ный вес ,%	сумма тыс. руб.	удель- ный вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Рыба (холодного или горячего копчения)	32500	6,62	49500	7,44	47800	7,78	147,08	152,31
Рыбные консервы	26400	5,38	49800	7,48	44200	7,19	167,42	188,63
Рыба, сельдь	19560	3,98	31200	4,69	28400	4,62	146,19	159,50
Суши	48500	9,88	55600	8,35	51200	8,33	145,19	114,63
Рыбные полуфабрикаты	29300	5,97	40282	6,05	39300	6,39	105,56	137,48
Крабовые палочки, крабовое мясо	38220	7,79	48200	7,24	44600	7,26	134,12	126,11
Икра из морепродуктов	44200	9,01	54280	8,16	52240	8,50	116,69	121,85
Рыбные деликатесы (кальмары, крабы и др.)	90450	18,47	110220	16,56	106800	17,38	118,07	118,31
Вяленая и соленая рыба	68800	14,02	81400	12,23	77800	12,68	113,08	121,85
Морские полуфабрикаты глубокой заморозки	35800	7,29	51600	7,75	49200	8,01	137,43	144,13
Готовые рыбные продукты (котлеты из рыбы, сушенная рыба к пиву и др.)	30800	6,27	42800	6,43	28200	4,58	91,55	138,96
Прочие морепродукты	26059	5,32	50670	7,62	44760	7,28	171,76	194,44
Всего товаров	490589	100,00	655552	100,00	614500	100,00	125,25	135,66

Таким образом, в ООО «Маринар» произошло увеличение морепродуктов в 2018-2019 гг. по всем товарным группам. Так самую большую долю занимают Рыбные деликатесы (кальмары, крабы и др.), продажа которой увеличилась в 20010 году по отношению с 2018 годом с 90450 тыс. руб. до 110220 тыс. руб. (в сопоставимых ценах, темп роста 118,07%). Произошло увеличение рыбных консервов с 26400 тыс. руб. в 2018 году до 49800 тыс. руб., темп роста = 152,31%.Большой объем продаж занимают суши, которые увеличились с 48500 тыс. руб. в 2018 году до 55600 тыс. руб. в 2019 году (темп роста в действующих ценах 114,63%). Готовые рыбные продукты (котлеты из рыбы, сушенная рыба к пиву и др.) и валеная и соленая рыба, а также рыбные полуфабрикаты занимают промежуточное положение, темп роста которых составил 138,96%, 121,85% и 137,48% (в действующих ценах) соответственно. Самую малую долю занимают крабовые палочки, крабовое мясо, а также суши и икра из морепродуктов, темп роста которых = 118,6%, 118,5% и 122,1% соответственно.

Общий объем продаж в ООО «Маринар» увеличился с 490589 тыс. руб. в 2018 году до 655552 тыс. руб. в действующих ценах, темп роста = 135,66%) или до (614500 тыс. руб. в сопоставимых ценах, тем роста 125,25%) в 2019 гг.

В ООО «Маринар» товарооборот в действующих ценах возрос по всем товарным труппам. Однако в сопоставимых ценах темпы роста товарооборота по то­варным группам значительно ниже, и это говорит о том, что большой заслуги предприятия в росте суммы товарооборота нет, так как она растет за счет увеличения цен. На долю неразделанной рыбы, переработанной рыбы, рыбные полуфабрикаты и рыбные консервы, и пресервы - приходится по 20% от объема продаж рыбной продукции. 15% - на филе и на другие виды разделки рыбы - 5%.

Таким образом, анализ системы продаж в ООО «Маринар» показал, что система сбыта предприятия находится на среднем уровне и поэтому для эффективности продаж необходимо усовершенствовать систему продаж на предприятии в следствие чего повысится объем продаж продукции предприятия и соответственно возрастет выручка и прибыль.

3. Совершенствование каналов сбыта в ООО «Маринар»

3.1. Разработка программы по совершенствованию управления сбытовой деятельностью предприятия

В условиях современного рынка, для которого характерно ужесточение конкуренции, любое предприятие рано или поздно сталкивается с проблемой выбора наиболее эффективных каналов управления субъекта хозяйственной деятельности, т.е. системы сбыта продукции, и процесса их оптимизации. Данному вопросу уделяется все большее внимание, так как от успешной реализации продукции зависит стабильная деятельность предприятия. В конечном итоге, оптимально сформированные каналы распределения и реализации продукции, повышают конкурентную устойчивость предприятия, способствуют привлечению новых потребителей и расширению влияния на рынке. Поэтому выбор сбытовой сети можно отнести к области стратегических решений.

Для того чтобы процесс сбыта проходил более организованно и по возможности с меньшими издержками, ООО «Маринар» необходимо разработать сбытовую политику.

Первый этап – определение целей сбыта. В зависимости от системных целей деятельности фирмы на конкретном рынке целями сбыта могут быть: объем сбыта, доход или прибыль, время сбыта, использование ресурсов, степень охвата рынка, степень контроля за товародвижением и другое.

Для ООО «Маринар» можно определить следующие цели сбыта:

- увеличение степени охвата рынка, приведет к лучшей осведомленности покупателей, о низкой стоимости товаров: новых, либо имеющих хорошее состояние и пригодных для дальнейшего использования;

- увеличение ассортимента товаров, позволит удовлетворить большее количество покупательского спроса;

- увеличение объема сбыта;

- получение прибыли.

На втором этапе избирается стратегия сбыта, при этом необходимо:

- максимально охватить рынок потенциальных потребителей;

- обеспечить максимально эффективную загрузку имеющихся торговых площадей;

- добиться максимально возможной рентабельности продаж;

- иметь по возможности полную и достоверную информацию о рынке.

Для реализации этих целей в ООО «Маринар» необходимо придерживаться следующей стратегии:

1. Разработать медиаплан, проводить рекламные акции, принять программу стимулирования сбыта. Это должно обеспечить максимальный охват потребителей и донести информацию о предлагаемом товаре и услугах.
2. Разместить новое торговое оборудование, способствующее лучшей раскладке товаров в торговом зале и удобство посетителей.
3. Проводить социологический опрос посетителей предприятия, анкетирование с целью выявления новых потребностей покупателей, проводить контроль уровня цен в других предприятиях (конкурентов ООО «Маринар»). Также контроль конечного потребителя должен дать стабильность заказов и достаточно полную картину рынка.
4. Улучшить процесс обслуживания клиента, за счет изменения времени с расчетом комитентов (на современном этапе расчет с комитентом проводится по истечении 15 дней после продажи, необходимо его сократить на срок до 5 дней после продажи).
5. Установить информационные указатели, разработать мероприятия по совершенствованию оплаты труда сотрудников.

Третий этап – отбор участников сбытовой системы. Так как предприятие не имеет посредников, а занимается реализацией товаров самостоятельно, то необходимо иметь в своем кадровом составе квалифицированных менеджеров – консультантов умеющих совершать личные продажи в виду эксклюзивности некоторых товаров и специалистов в области оценки товаров, принимаемых под реализацию. На предприятии проводится демонстрация продукции (в торговом зале), а также осуществляются дополнительные услуги покупателям, например доставка товаров по городу и области.

На четвертом этапе осуществляется поиск путей осуществления успешного сотрудничества между участниками каждого канала распределения. Сама по себе возможность сотрудничества уже вытекает из общности интересов по реализации конкретного товара. Однако, чтобы она могла быть реализована практически и с максимальной прибылью для всех сторон, применяют методы, стимулирующие сотрудничество.

Пятый этап – разработка технологии контроля сбытовой деятельности. Контрастными параметрами здесь могут быть достигнутый объем сбыта, сложившийся уровень издержек на сбыт и рентабельности продаж, качество работы с потребителями, оперативность в решении проблем сбыта, отношения сотрудничества, завоеванный у потребителя имидж и другое.

Идея проекта заключается в том, что предложенные мероприятия в совокупности со стимулированием сбыта посредством проведения различных акций повлечет за собой увеличение объема продаж, за счет чего увеличится общая выручка предприятия. Оформление предприятия, его интерьер, непосредственно влияют как на работников, так и на покупателей. В оформлении интерьера торгового предприятия важными факторами являются планировка торгового зала, его цветовые решения, которые способствуют стимулированию сбыта товаров и услуг.

В процессе проведения исследования было отмечено, что отдельные виды оборудования устаревшие, не соответствуют специализации предприятия, в результате чего выкладка товаров на оборудовании в торговом зале недостаточно эффективна, товары расположены скученно, в торговом зале наблюдается плохая просматриваемость товара. Поэтому, одним из предложений по совершенствованию сбытовой деятельности явилось замена устаревших видов оборудования на новое, специализированное оборудование.

Под совершенствованием выставочного оборудования подразумевается смена стеллажей, установка новых видов с зеркальной задней стенкой. Т.к. выкладка товара непосредственно влияет на процесс совершения покупки, то рекомендуется сделать выкладку не как удобно сотруднику торгового зала, а по стандартам мерчандайзинга.

Характеристика имеющегося на предприятии оборудовании представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Характеристика видов оборудования торгового зала

№	Наименование	Тип	Длина м	Ширина м	Кол-во шт	Sо, кв.м
1	Прилавок-витрина	ПВ-4	0,9	0,5	4	1,8
2	Стеллаж	Мариана	1,85	1,2	8	17,7
3	Стеллажи	Юнита	1,3	1,0	6	7,8
4	Горка	ДS-600 ОАО «Суздаль»	1,20	0,68	6	4,9
5	Вешала	«Jormi»	1,2	0,7	4	3,4
Итого						35,6

При этом, коэффициент установочной площади составит:

Ку=35,6/920х100=3,86 %.

Для совершенствования выкладки продукции следует закупить дополнительные виды торгового оборудования, а также заменить устаревшие стеллажи «Юнита» на новые.

Планируется, что торговое оборудование будет приобретено у компании ООО «Фарт».

Планируется закупить следующие виды оборудования:

• 1. Прилавок «Arnella» - 1шт. (для выкладки мелкоштучной морской продукции) – 4300 руб.
  2. Горки «Cepifkomp» - 2 шт. (замороженных морских продуктов) – 9700х2=19400 руб.
  3. Стеллажи W-18 –8 шт. (для выкладки консервов, т.е. продукции в упаковках, тарах)-12300х8=98400 руб.

Анализ рынка оборудования показал, что полное обновление оборудования данного предприятия обойдется в 122100,0 рублей

Далее изучим характеристику предлагаемых видов оборудования (табл. 3.2).^[9]

Таблица 3.2 - Характеристика предлагаемых видов оборудования

№	Наименование	Тип	Длина м	Ширина м	Кол-во шт	Sо, кв.м
1	Прилавок-витрина	ПВ-4	0,9	0,5	4	1,8
2	Стеллаж	Мариана	1,85	1,2	8	17,7
3	Горка	ДS-600 ОАО «Суздаль»	1,20	0,68	6	4,9
4	Прилавок-витрина	Arnella	1,2	0,6	1	0,72
5	Стеллаж	W-18	2,5	0,7	8	14,0
6	Горка	Cepifkomp	1,8	0,5	2	1,8
7	Вешала	«Jormi»	1,2	0,7	4	3,4
Итого						44,3

При этом, коэффициент установочной площади составит:

Ку=44,3/920х100=4,81 %.

Закупка нового оборудования позволит усовершенствовать выкладку товаров, сократить товарные запасы, увеличить процесс реализации товаров.

Для ускорения процесса обслуживания покупателей и процесса расчета с клиентами, возможно провести автоматизацию торгово-технологического процесса. В ходе исследований было определено среднее количество клиентов, посещаемых предприятие за день, которое составило 123 чел. В среднем обслуживание одного клиента по времени составляет 30 мин. (заключение договоров на мелкую поставку, расчет за покупку, занесение данных в электронную карточку комитента, выдача кассового чека). Это очень затрудняет процесс ожидание клиентами выдачи необходимой документации и снижается производительность продаж на предприятии (т.к. процесс заполнения и выдачи необходимой документации находятся в разных метах и у разных специалистов). Для ускорения данного процесса необходимо его автоматизировать. Автоматизация будет заключаться в установке контрольно-кассового аппарата со всеми комплектующими, которые позволят подключить следующие устройства: ПК, принтер для печати на вкладном документе («EPSON LX-300»), платежный терминал для считывания магнитных пластиковых карт (TPSCAM-1000 фирмы «INNOVATRON»). Таким образом, если раньше количество обслуживаемых покупателей за 30 минут составляло 1 человек, то при внедрении автоматизации оно возрастет до 5 чел., т.е. раньше 1 человека в среднем обслуживали в течение 30 мин, то теперь это время сократилось до 20 мин. Данные факты свидетельствуют о том, что количество обслуживаемых клиентов увеличится на 50 % и составит 185 человек в день. Установка данного оборудования позволит не только быстро проводить расчет за купленный товар, но информация автоматически будет переходить на компьютер администратора, с учетом номеров комитентов и позиций проданных товаров, что позволит сократить время выдачи денег комитентам до 5 дней. На автоматизацию процесса обслуживания потребуется: 75000 руб.

В процессе исследования деятельности ООО «Маринар» было выявлено, что потребители и комитенты выражают недовольство отсутствием информационных указателей о месторасположении предприятия, т.к. трудно найти предприятие на площади торгового центра «Небесный Хауз».

На установление информационных указателей (без подсветки) с креплением под потолок потребуется: 4200 руб. (2100х2шт). Планируется установить один указатель на здании, где расположено предприятие, а один указатель за 100-200 метров до расположения предприятия.

На данный момент времени сбытовая система предприятия работает не очень эффективно. В большей степени это объясняется практически полном отсутствии рекламной деятельности и низком стимулировании сбыта. Целесообразно найти тот сегмент потребителей, который обеспечит основной сбыт. Известен закон Парето, согласно которому 20% потребителей обеспечивают 80% продаж. Задача - определить, кто эти потребители, которые составляют указанные 20%.

Для определения последних ООО «Маринар» необходимо провести сегментирование потребителей, или сегментирование рынка, что одно и то же. Необходимо разделить потребителей на отдельные группы (сегменты), обладающие одинаковой реакцией на действия маркетингового характера, одинаково относится к продукту, его, цвету, вкусу, запаху, упаковке, цене, доставке, сервису.

Продукция, которую реализует ООО «Маринар» является продукцией массового спроса, первой необходимости, поэтому предприятию следует оказывать воздействие на потребителей, посредством рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта. В данном случае указанные составляющие комплекса продвижения значительно более эффективны, чем другие средства маркетинговой коммуникации. Основные направления стимулирования сбыта представлены на рисунке 3.1.

Основные направления сбыта

Применении на предприятии системы скидок

Реклама продукции

Рисунок 3.1 - Направления стимулирования сбыта в ООО «Маринар»

В качестве рекламы реализуемой продукции следует использовать рекламу в газете «Ва-банк» (которая распространяется бесплатно) для охвата большего числа заинтересованных лиц. При этом, можно выпустить 10 рекламных объявлений и в газете «Комсомольская правда».

По расчетам в газете «Ва-банк», базовая стоимость 1см² рекламной площади 200 рублей (НДС не предусмотрен). Таким образом, стоимость 1/8 модуля (240 см²) составит: 240 * 20 = 4800 рублей.

Выпущенная реклама займет 1/2 полосы (480 см²) при этом стоимость 1см² составит 250 рублей, тогда его стоимость составит: 480* 250 = 12000 рублей. Стоимость 8 модулей составит 96000 рублей, но по условиям газеты, существует система скидок, и при выходе 10 объявлений можно рассчитывать на скидку 20 %, тогда стоимость снизится на 19200 рублей и составит 76800 рублей.

В газете «Комсомольская правда» 2 модуля выйдут в субботнем номере «Толстушка», их стоимость составит 5400 рублей, 5 модулей выйдут в ежедневном выпуске, стоимость 9720 рублей - также в субботнем номере «Толстушка», размер 1/2 полосы (450 см²), стоимость 1см² составляет 84 рубля, тогда: 450 * 84 = 37800 рублей.

Общая стоимость объявлений составит: 63200 рублей и 9840 рублей ежедневный выпуск. По условиям газеты «Комсомольская правда» можно получить 5 % скидку на материал в «Толстушке», тогда общая стоимость рекламы составит 66400 рублей.

Общая сумма затрат на рекламу в газетах для ООО «Маринар» составит: 76000 + 4800+ 37800 + 66400 = 185 000 рублей.

Следующим предложенным мероприятием по стимулированию сбыта является предоставление скидок. Для данного предприятия следует применять скидки «накопительные» и «сезонные» скидки. Сезонные скидки служат целям сглаживания сезонности спроса, повышению ритмичности производства. Накопительные скидки стимулируют долгосрочную «верность» покупателя предприятию. Учитывая, что только 30 % опрошенных респондентов систематически посещают ООО «Маринар», т.е. являются постоянными покупателями, то применение системы накопительных скидок позволит увеличить данную численность покупателей. Планируется, что размер скидки составит от 2 до 10 %, при торговой наценки на сданную комитентом продукцию 35 %.

Для достижения наибольшей эффективности осуществление предложенных мероприятий следует, проводит совместно с рекламными мероприятиями. Общая сумма затрат на предлагаемые мероприятия представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Затраты на мероприятия по совершенствованию системы сбыта

Наименование мероприятий	Характеристика	Затраты, руб.
Приобретение торгового оборудования	прилавок «Arnella» - 4300 руб. горки «Cepifkomp» - 19400 руб. стеллажи W-18 –98400 руб.	122100
Установление информационных указателей	2 штуки	4200
Автоматизация процесса обслуживания	Установка контрольно-кассового аппарата со всеми комплектующими, которые позволят подключить следующие устройства: ПК, принтер для печати на вкладном, платежный терминал для считывания магнитных пластиковых карт	75000
Затраты на рекламу в газетах	«Толстушка», «Комсомольская правда», «Ва-банк»	185000
ИТОГО		386300

Таким образом, на предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «Маринар» понадобится 386300 рублей. Для реализации предложенных мероприятий рассмотрим экономическую эффективность от перечисленных выше мероприятий по улучшению системы управления на предприятии.

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий по эффективности каналов сбыта на предприятии

Во время проведения рекламной компании, продажа морепродуктов возросла на 20 – 25% (реклама была направлена на одну товарную группу). При более широком проведении рекламной компании, а также стимулировании работников к совершению продаж, возможный экономический эффект. На автоматизацию расчета с покупателями и комитентами потребуется 26 тыс. руб., планируется, что ускорение процессов расчетов с комитентами привлечет их дополнительное количество, положительно отразится на культуре обслуживания предприятия. Оценка эффективности сбытовой деятельности для торгового предприятия должна строиться на развитии продажи и обслуживании потребителей.

При введении дополнительного торгового оборудования товарооборот возрастает на 12,5% на планируемый год:

тыс. руб.

В ООО «Маринар» увеличивается также и объем закупок на 12,5%, что составит в 2020 году: тыс. руб.

При этом на предприятии возрастут также переменные издержки, которые представлены коммерческими расходами. Они составят:

руб.

Таким образом, исходя из вышеперечисленного общие затраты составляют 386,30 тыс. руб.

Далее рассмотрим финансовые показатели в ООО «Маринар» от установки дополнительного оборудования (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Таблица разностей по результатам установки дополнительного оборудования (для одного магазина)

Показатели	До установки дополнительного оборудования	После установки дополнительного оборудования	Разность (+, -)
Товарооборот, шт.	14567	16387	+1820
Товарооборот (выручка от продаж), руб.	6555,52	7374,96	+819,44
Объем закупок, тыс. руб.	4715,66	5305,	+589,45
Издержки обращения, тыс. руб. в том числе:	817,88	862,18	+44,30
- переменные	354,40	398,70	+44,3
- постоянные	463,48	463,48	-
В том числе амортизация	44,9	121,16	+76,26
Прибыль до налогообложения	94,119	279,809	+185,69
Налоги (налог на прибыль)	18,82	55,96	+37,14
Чистая прибыль	75,299	233,849	+148,55
Амортизация, тыс. руб.	44,9	112,16	+77,26
Поток от операционной деятельности тыс. руб.	120,199	345,999	225,8

Поток от операционной деятельности = Амортизация + Чистая прибыль.

ПОД0 =44,9+75,299 = 120,199 тыс. руб.

ПОД1 = 112,16+ 233,849 = 345,999 тыс. руб.

Где ПОД0,1 – поток от операционной деятельности до установки и после установки дополнительного оборудования.

Проект показывает рост выручки от продажи товаров (чистой прибыли) на 185, 69 тыс. руб., т.е. с 94, 119 тыс. руб. до 279,809 тыс. руб.

Далее определим показатели эффективности предлагаемого проекта с учетом того, что поток от операционной деятельности составил 225,8^[10].

, (3.1)

где R – приток от операционной деятельности;

Е – норма дисконта (15%), т.е. станка рефинансирования 8,25% и рисковая ставка (6,75%);

К – инвестиционные расходы;

t – период.

Следовательно,

= 756,13 – 386,3 = 370,45 тыс. руб.

Так как ЧДД = 370,45 тыс. руб. > о, то проект эффективный.

Далее произведем расчет индекса доходности:

, (3.2)

где ИД – индекс доходности;

- приведенный поток от операционной деятельности;

- приведенные инвестиционные доходы.

Следовательно,

, т.е. значение 1,959> 1.

Таким образом, внедряемый проект эффективен и его следует принять.

Практически на всех этапах программы предполагается размещение рекламы, что обеспечит напоминание о деятельности ООО «Маринар». Далее необходимо определить насколько оправдаются предполагаемые затраты. Для этого необходимо рассчитать эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности предприятия. Кроме того, внедрение автоматизированной системы позволит значительно увеличить время расчета с покупателем, что положительно отразится на деятельности ООО «Маринар».

В результате предложенных мероприятий по совершенствованию системы сбыта в ООО «Маринар» будет наблюдаться увеличение выручки от продаж в 2020 г. на 819,44 тыс. руб. или на 12,5 %. Динамика всех, рассмотренных выше, показателей говорит о целесообразности их применения для совершенствования системы сбыта продукции и необходимости претворения в жизнь всех предложенных мероприятий.

Заключение

Продажи, или сбыт – представляют собой систему отношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка продаж, реализующие свои коммерческие потребности. Субъектами рынка продаж выступают продавцы и покупатели, а объектом продаж является непосредственно товар или услуга. Сбытовая политика – система решений, принимаемых продавцом с целью реализации выбранных стратегий и получения наибольшего эффекта продаж товаров.

Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы продаж. Для реализации товаров организация должна проводить комплекс целе действий, обеспечивающих перемещение товаров в рыночном пространстве. Вместе с тем высокая результативность продаж продукции может быть достигнута только в том случае, если сбытовой деятельностью профессионально управлять.

Во второй главе курсовой работы проведен анализ в ООО «Маринар», которая является оптовым предприятием с нешироким ассортиментом морепродуктов. За это время фирма успела зарекомендовать себя надежным поставщиком свежемороженой рыбы и морепродуктов. В настоящий момент времени компания специализируется на оптовой торговле и доставке свежемороженой рыбы, рыбы холодного и горячего копчения, рыбного филе, икры, креветок, рыбных консервов и нарезок, а также других морепродуктов.

На данный момент в ООО «Маринар» доминирует потребление свежемороженой рыбы, которая поступает в магазины страны из Ярославля и т.д. По покупательскому спросу лидируют: сельдь -25%, минтай -15%, треска 10%, горбуша - 6%, хек - 5%, зубатка - 4%, лосось/форель - 3%.

В ООО «Маринар» произошло увеличение морепродуктов в 2014-2015 гг. по всем товарным группам. Так самую большую долю занимают Рыбные деликатесы (кальмары, крабы и др.), продажа которой увеличилась в 20010 году по отношению с 2014 годом с 90450 тыс. руб. до 110220 тыс. руб. (в сопоставимых ценах, темп роста 118,07%).

Для совершенствования системы управления в ООО «Маринар» были предложены мероприятия по увеличения товарооборота. Действующая система управления сбытом в данное время себя изжила. И если не принимать ни каких действий по увеличению сбыта, то можно лишиться своих лидирующих позиций на рынке, появятся конкуренты. В большинстве случаев производство и потребление продукции не совпадает ни во времени, ни в пространстве. Поэтому, какими бы разнообразными потребительскими свойствами ни обладал готовый продукт, на реальный коммерческий успех фирма может рассчитывать только при условии рационально организованного его (продукта) распределения и обмена, т.е. сбыта.

Для того чтобы процесс сбыта проходил более организованно и по возможности с меньшими издержками, ООО «Маринар» необходимо разработать сбытовую политику.

При введении дополнительного торгового оборудования товарооборот возрастает на 12,5% на планируемый год и составит в 2020 году: Практически на всех этапах программы предполагается размещение рекламы, что обеспечит напоминание о деятельности ООО «Маринар». Далее необходимо определить насколько оправдаются предполагаемые затраты. Для этого необходимо рассчитать эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности предприятия. Кроме того, внедрение автоматизированной системы позволит значительно увеличить время расчета с покупателем, что положительно отразится на деятельности ООО «Маринар».

В результате предложенных мероприятий по совершенствованию системы сбыта в ООО «Маринар» будет наблюдаться увеличение выручки от продаж в 2016 г. на 819,44 тыс. руб. или на 12,5 %. Динамика всех, рассмотренных выше, показателей говорит о целесообразности их применения для совершенствования системы сбыта продукции и необходимости претворения в жизнь всех предложенных мероприятий.

Список использованных источников и литературы

Ахтямова Н.В. Управление продажами: курс лекций [Текст] / Н.В. Ахтямова. – Челябинск, 2016. – 230 с.

1. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Управление продажами предприятия [Текст] / Г.Л. Багиев, И.А. Аренков – СПб: СПбУЭФ, 2019. – 270 с..
2. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом [Текст] /Г. Дж. Болт. – М.: Экономика, 2017. – 427 с.
3. Баркан Д.И. Управление продажами. – СПб.: Высшая школа менеджмента [Текст] / Д.И. Баркан, 2018. – 370 с.
4. Демин А. В. Каналы распределения сбыта на предприятии [Текст] /А..В. Демин //Вопросы экономики, 2016. - № 1.- С. 12-22.
5. Денисов А. А. Анализ системы продаж на рынке морепродуктов// Проблемы теории и практики управления. - 2019.- № 12. - С. 34-47.
6. Кардашин Л.И. Основы технологии товародвижения и организации торговли [Текст] / Л.И. Кондашин. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 296 с.
7. Качанов О. М. Увеличение объемов товародвижения [Текст] / О.М. Качанов, В.И. Мешалкин // Экономика и жизнь, 2018. – №4 – с. 10. – С. 33–37.
8. Кондрашов В.М. Управление продажами [Тест] / В.М. Кондрашов. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 420 с.

Коробкин А.З. Экономика предприятия отрасли: учебное пособие [Текст] /А.З. Коробкин, Е.Е. Шишков, - Гомель: Белорусский торговый экономический университет потребительской кооперации, - 2014. – 344 с..

1. Кутас А. А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной  [Текст] / А.А. Кутас // Управление продажами. – № 6. – 2015. – С. 35–39.
2. Павлов А. В. Моделирование современного отдела продаж [Текст] /А.В. Павлов // Управление продажами. – 2016. - № 3. – С. 11–14.
3. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость [Текст] /М. Портер. – М.: БЕК, 2016. – 384 с.
4. Прайснер А.В. Управление продажами на предприятии. – М.: Гребенникова ИД, 2015. – 270 с.
5. Фартелл Ч. Управление системой продаж предприятия [Текст] / Ч. Фартел, - М.: БЕК, 2018. – 440 с.
6. Ясин А. В. Понятие и сущность продаж на предприятии [Текст] / А.В. Ясин //Маркетинг, 2019. - № 2. - С. 27-32.

1. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Управление продажами предприятия [Текст] / Г.Л. Багиев, И.А. Аренков – СПб: СПбУЭФ, 2019. – С. 114. ↑

2. Ясин А. В. Понятие и сущность продаж на предприятии [Текст] / А.В. Ясин //Маркетинг, 2019. - № 2. - С. 29. ↑

3. Фартелл Ч. Управление системой продаж предприятия [Текст] / Ч. Фартел, - М.: БЕК, 2018. – С. 134. ↑

4. Прайснер А.В. Управление продажами на предприятии. – М.: Гребенникова ИД, 2015. – С. 57. ↑

5. Демин А. В. Каналы распределения сбыта на предприятии [Текст] /А..В. Демин //Вопросы экономики, 2016. - № 1.- С. 13. ↑

6. Кондрашов В.М. Управление продажами [Тест] / В.М. Кондрашов. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С. 226. ↑

7. Ахтямова Н.В. Управление продажами: курс лекций [Текст] / Н.В. Ахтямова. – Челябинск, 2016. – С. 55. ↑

8. Денисов А. А. Анализ системы продаж на рынке морепродуктов// Проблемы теории и практики управления. - 2019.- № 12. - С. 35. ↑

9. Кутас А. А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной [Текст] / А.А. Кутас // Управление продажами. – № 6. – 2015. – С. 36. ↑

10. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом [Текст] /Г. Дж. Болт. – М.: Экономика, 2017. – С. 117. ↑