Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное распределение – это один из жизненно-важных процессов для любой компании, и, в особенности, для производителей товаров народного потребления, что приносит предприятию не только прибыль, но и может являться его конкурентным преимуществом.

Существует огромное количество рыночных посредников – дистрибьюторов, оптовиков, агентов, перевозчиков и предприятий розничной торговли, которые участвуют в распределении различных потребительских товаров по всей России. Маркетологи и логисты используют эту сеть для доступа к трем тысячам городов и поселков и свыше ста тысячам сельских населённых пунктов в нашей стране.

Более того, по мере увеличения потребностей клиентов и возрастания их ожиданий по отношению к предоставляемым на рынке товарам, для компаний возникает необходимость создания всеохватывающей системы сбыта, способной доводить продукт до конечного потребителя в удобном для него месте, за как можно меньший срок и по максимально низкой цене, другими словами, работающей эффективно.

Следовательно, возникает вопрос: как оценить эффективность системы сбыта и ее отдельных каналов? И хотя в глобальном научном сообществе такие темы как дистрибуция, ее виды, мониторинг и способы организации сбытовых каналов довольно хорошо изучены как зарубежными, так и отечественными специалистами и учеными, на данный вопрос однозначного ответа дать нельзя.

Проблема заключается в том, что в природе просто не существует пока еще такого метода, который бы являлся универсальным для всех компаний, в силу того, что каждая фирма ведет свою сбытовую деятельность в определенных стратегических рамках, определенных ее высшим руководством, следовательно, и оцениваться деятельность каналов сбыта будет по-иному в разных компаниях.

Таким образом, цель бакалаврской работы – оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли» по методике, разработанной в соответствиями с особенностями функционирования системы сбыта в исследуемой компании, то есть специально адаптированной для нее. Поэтому объектом исследования является компания «Ригли», а предметом – ее каналы сбыта.

Целью данной работы является исследование управления каналами сбыта в системе товародвижения ООО "Ригли", для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты сбытовой деятельности компании;

- провести анализ каналов сбыта предприятия;

- провести оценку эффективности каналов сбыта ООО «Ригли» на основании адаптированного для компании метода системы сбалансированных показателей.

Объект исследования - ООО "Ригли".

Предмет исследования - управление каналами сбыта в системе товародвижения ООО "Ригли".

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области маркетинга, коммерческой деятельности, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

1.1 Понятие, сущность каналов сбыта

Успех процесса реализации маркетинговой стратегии компании лежит не только в достижении конкретных производственных целей и правильного механизма общения с потребителями на стадии продвижения товара. Постоянным и очень важным фактором этого процесса является предоставление готовой продукции клиентам. Базовым условием достижения целей компании, касающихся торговли, является соответствие готового продукта потребностям потребителей, в частности его подходящая форма и доставка в нужное время и место.

Чтобы соответствовать этим требованиям, компаниям необходимо принимать определенные меры, осуществлять реализацию элементов, входящих в маркетинг-микс, то есть осуществлять распределение товаров –один из процессов поддержки рынка, содержащий внутри себя все решения и действия, связанные с коммуникациями с конечными потребителями.

Каналы распределения также определены в научном сообществе как маркетинговые, или каналы сбыта. Распределительный канал – это совокупность зависящих друг от друга организационных единиц, принимающих участие в процессе движения товара или услуг от производителей к покупателям^[1]. Канал распределения создается за счет посредников и может включать в себя оптовиков, розничных торговцев, дистрибьюторов, а также глобальную сеть Интернет.

Функциональный аспект канала распределения определен учеными, как способ соединения и организации агентов и посредников, через которые проходит один либо большее количество потоков^[2].

Можно выделить следующие наиболее важные потоки каналов сбыта:

• физическое перемещение готовой продукции или услуг;
• фактическая передача прав собственности среди участников канала;
• сведения о потенциальных покупателях, конкуренции и спросе;
• продвижение продукции; рекламные акции;
• платежи по счетам;
• переговоры;
• реализация заказов;
• риски;
• доставка, транспортировка и хранение товаров.

Некоторые из этих потоков (право собственности, продвижение, риск, товары) передаются непосредственно покупателям, другие же (рыночная информация, расчеты, переговоры и контракты) – производителям. Все эти потоки неминуемы, и ответственность за каждого из них лежит, по крайней мере, на одном подразделении в компании. И, как правило, в компании сбыт относят к сфере деятельности маркетинговой логистики^[3].

Маркетинговая логистика характеризуется как система планирования и осуществления операций, гарантирующих, поставку заказанного товара в срок, используя соответствующие средства транспорта, самым быстрым способом и, возможно, самым дешевым. Маркетинговая логистика также может быть определена как совокупность способов синтеза, анализа и оптимизации различных потоков, которые сопровождают товар или услугу от производителя до покупателя^[4]. Данный вид логистики также охватывает процессы взаимодействия и коммуникации между субъектами маркетинговой системы предприятия.

На самом деле, в данной ситуации маркетинг и логистика схожи в роде своей деятельности, принимая участие в процессе формирования структуры и размера поставок клиентам в зависимости от их потребностей и предпочтений. Они также являются взаимодополняющими – маркетинг стимулирует спрос, в то время как логистика его удовлетворяет, организуя процессы распределения продукции конечным потребителям.

Таким образом, принятие решений в области дистрибуции товаров должно, в первую очередь, соответствовать принятию решений в области самой продукции. Также определяются не только формы каналов распределения, предполагающие способ доставки продукции в магазины, но и сам тип магазинов, их местоположение и формы продаж, что влияет на способ доставки продукции потребителям. Тип продукта, его структура и все подробные характеристики определяют пути решения трудностей, с которыми сталкивается компания в процессе физического распределения товаров, о чем говорят ученные Ли Браун и Майкл Юрдрим в своей статье.

Связь между дистрибуцией и продажами является также заметной. Она существуют, в первую очередь, между типом канала распределения и интенсивностью использования средств продажи, например, производственная компания может сделать вывод о том, что более выгодным для нее является сбыт непосредственно розничным торговцам или же напрямую потребителям, потому что оптовик не заинтересован в продажах продукции производителя, даже если этот способ является более дорогим.

Эффективное функционирование маркетинговой логистики заключается в координации инструментов маркетинг-микса и процессов распределения продукции, причем дистрибуция должна корректироваться при изменении маркетинговых инструментов, о чем говорится в работе Сергея Жишурина. Тип, цена и этап жизненного цикла продукта определяют интенсивность его размещения на рынке, и рост в данной категории может потребовать изменений в каналах распределения, с одной стороны. С другой стороны, распределение как элемент маркетинговой программы характеризуется относительно небольшой эластичностью, чем и отличается от других маркетинговых инструментов.

Во-первых, дистрибуция зависит от материально-технических факторов. И изменения в силу их ограниченной подвижности часто требуют новых инвестиций, например, способ рекламирования товара может быть изменен быстро по сравнению со способом его размещения на рынке, на что уходит намного больше временных ресурсов.

Во-вторых, некоторые функциональные части системы распределения не могут быть изменены в компании-производителе, так как для обслуживания клиентов наиболее эффективным способом необходимо длительное воздействие компании-производителя на посредников. Процесс использования инструментов распределения продукции не является сугубо внутренним в компании, он, обычно, требует установления контактов с другими компаниями. Очевидно, что сеть распределения товаров формируется не только с учетом нужд и желаний потребителей, а также и с другими маркетинговыми инструментами.

1.2 Элементы каналов сбыта

Распределение товаров является только тогда элементом маркетинга, когда совместно с другими инструментами создает интегрированный комплекс принимаемых решений в сфере обслуживания клиентов.

На рисунке 1.1 представлено место маркетинговой логистики в системе маркетинга и логистики (общий подход).

Маркетинг

Логистика

Маркетинг-микс 4P

Производственная логистика

Логистика поставок

Сбытовая логистика

Маркетинговая логистика

Рис. 1.1 - Место маркетинговой логистики в системе маркетинга и логистики

В процессе принятия решения в выборе канала сбыта одним из самых ключевых является этап определения параметров распределительных каналов – длины и ширины, по которым в научном сообществе принято их классифицировать.

Так, каналы сбыта можно охарактеризовать по числу уровней в цепочке «производитель-потребитель» – по его длине, то есть по количеству учреждений, которые совместно работают для доведения продукта до места потребления. Количество посредников, участвующих в обслуживании канала распределения определяет, на скольких уровнях он работает.

Существует четыре основных типа каналов сбыта по количеству посредников:

• нулевой (без участия посредников);
• одноуровневый (с участием одного посредника);
• двухуровневый (с участием двух посредников);
• трехуровневый (с участием трех посредников);
• и так далее (см. рис. 1.2).

Рис. 1.2 - Типовые каналы распределения

В зависимости от наличия посредников и их числа в структуре канала сбыта, ученые выделяют прямые, косвенные и смешанные каналы сбыта. Прямой канал состоит из двух уровней: производитель и конечный потребитель, то есть посредники в цепочке распределения продукции отсутствуют. Для косвенных каналов сбыта характерно наличие одного и более посредников, а смешанные каналы объединяет черты первых двух. Ниже представлена сравнительная характеристика каналов сбыта (см. таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика каналов сбыта*

Тип дистрибуции	Прямая	Косвенная		Смешанная
Признаки		Оптовая фирма	Сбытовой агент
Зона охвата	Узкая (в местах концентрации клиентов)	Широкая	Узкая (охват рынка несколькими агентами)	Наиболее полная
Объем сбыта	Невысокий	Высокий	Средний	Высокий
Отношения между участниками процесса	Очень тесные	Не достаточно тесные	Минимальные	Достаточно тесные
Издержки фирмы-производителя на осуществление сбыта	Высокие	Средние	Низкие	Оптимальные
Ценовая политика	Очень гибкая	Гибкая	Не очень гибкая	Гибкая
Степень владения информацией о продукте	Максимальная	Удовлетворительная	Достаточно высокая	Высокая
Право собственности	Принадлежит производителю	Принадлежит посреднику	Принадлежит посреднику	Одновременно производителю и посреднику
Контроль	Высокий	Низкий	Очень низкий	Нормальный

Другой характеристикой канала товародвижения является его ширина, то есть количество посредников на каждом уровне, участвующих в распространении продукции. Важным фактором при разработке политики распределения товара и, собственно, самого канала является степень воздействия на рынок, к которой стремится компания, о чем упоминается в научной статье Раймонда Альпе^[5]. Решение о ширине канала сбыта основывается на следующих трех типах распределения.

1. Интенсивное распределение, при котором продукция размещается как можно в большем количестве торговых точек, насколько это возможно. Широкое представление продукции предоставляет клиентам разнообразные возможности для покупки, и имидж торгового посредника при данном типе распределения не важен. Целью такого распределения продукции является достижение максимального охвата рынка, и как правило, такая стратегия характерна для товаров ежедневного спроса.
2. Селективное (выборочное) распределение, при котором продукция размещается в более ограниченном числе торговых точек и в определенных географических районах. Вместо широкого воздействия на рынок, селективное распределение стремится показать продукцию в наиболее перспективных или прибыльных торговых точек, например, это характерно для продажи дизайнерской одежды.
3. Эксклюзивное распределение, при котором продукция размещается в одной торговой точке в конкретной области. Это укрепляет партнерство между продавцом и посредником, и, в результате, устанавливаются прочные партнерские и долгосрочные отношения. Часть договора обычно требует от дилера отсутствия у него конкурентной продукции, и результатом этого являются более агрессивные маркетинговые усилия дистрибьютора по продаже продукции компании-производителя. Например, дилеру предоставляется эксклюзивная франшиза на продажу транспортного средства определенной марки в определенной географической области, а взамен франчайзи обязуется предоставлять надлежащий послепродажный сервис клиентам.

1.3 Системы распределения сбыта

Необходимо также заметить, что, с точки зрения организации каналов сбыта, учеными выделяются традиционные, вертикальные, горизонтальные и многоканальные системы распределения. И если традиционные маркетинговые каналы состоят из автономных бизнес-единиц, каждая из которых выполняет определенный набор маркетинговых функций, не зависящих друг от друга, то производитель и посредники в вертикальных маркетинговых системах (BMC) оперируют как единое целое. Данный вид системы сбыта включает в себя еще три разновидности систем.

1. Корпоративная ВМС – в рамках данной маркетинговой системы компания владеет двумя или более традиционными уровнями канала с целью получения большего контроля над спросом и предложением, вступления в новый доходный бизнес или же в целях расширения масштаба своей деятельности в экономике.
2. Управляемая ВМС – представляет собой скоординированную систему каналов распределения организации, в которой поток товаров от производителя до конечного пользователя контролируется мощностью и размером одного члена канала системы, а не общей собственностью или договорными связями.
3. Договорная ВМС – система независимых компаний, осуществляющих свою деятельность на договорных основах с целью улучшения коммерческих показателей.

Горизонтальная маркетинговая система – это соглашение каналов распространения, по которому две компании и более, находящиеся на одном и том же уровне, объединяются в маркетинговых целях для извлечения выгоды из новых возможностей, а ММС (многоканальная маркетинговая система) объединяет в себе сразу несколько форм организации сбыта. Такие каналы включают в себя: розничные магазины, интернет-магазины, мобильные приложения, телефонные продажи и любой другой способ заключения сделок с клиентами.

Отправная точка формирования структуры каналов сбыта – его конечный потребитель. Однако понимание потребителей – не единственный фактор, влияющий на организацию каналов сбыта.

1. Ограничения в выборе точек, доступных для поставщиков, например, те, которые уже были закреплены за другими производителями.
2. Количество, размер и географическая концентрация потребителей также оказывают влияние на формы каналов сбыта. К примеру, если численность клиентов мала, но географически сконцентрирована, скорее всего, прямые каналы продаж будут предпочтительнее, а при широко рассредоточенной клиентской базе такой способ продаж становится все более сложным, и возникнет необходимость для включения в структуру продаж большего количества посредников.
3. Характеристики продукта влияют на дизайн структуры канала. Так, фирмы-производители промышленной продукции стремятся использовать прямые каналы распределения, но есть и другие факторы, влияющие на решение о выборе типа канала. Скоропортящиеся товары, например, должны быть переданы конечному потребителю быстро, как раз через прямые каналы сбыта, а нескоропортящихся и негромоздкие – через косвенные каналы.
4. Некоторые продукты больше подходят для продажи посредством косвенных каналов сбыта из-за экологических характеристик. Например, в некоторых странах шоппинг отождествляется со способом приятного проведения времени, особенно для таких товаров, как одежда и мебель, причем настолько, что такие компании, как IKEA сделали это центральной частью своей бизнес-модели.
5. Некоторые компании имеют ограниченные полномочия по данному вопросу из-за экономических условий и правовых ограничений. Так, в отдельных восточноевропейских и балтийских странах, таких как Эстония, Латвия и Узбекистан все еще существуют ограничения для производителей по выбору ассортимента продукции и охвату торговых точек для осуществления дистрибуции.

Любое решение по организации каналов сбыта имеет долгосрочные последствия для компании, что упоминается Джоном Ламбертом и его коллегами в научной статье. Например, цена, обычно, зависит от количества уровней между производителем и конечным потребителем. Решение о внесении каких-либо изменений в структуру каналов сбыта, скорее всего, будет носить долгосрочный характер, поэтому важно, чтобы дизайн уже существующих каналов постоянно совершенствовался для эксплуатации новых возможностей.

Качественная организация и управление каналами сбыта являются одними из факторов, обеспечивающих успех продукта, продаваемого компанией на рынке^[6]. Также, не следует недооценивать предлагаемый потенциальный рост электронной коммерции, что уже, собственно говоря, прослеживается в большинстве развитых стран, где электронные каналы дистрибуции являются одной из самых популярных форм распространения продукции, так как это уменьшает издержки потребителей, связанные с сокращением времени на покупку конкретного продукта. Электронные каналы распределения также ставят компанию на новый высокий уровень компьютеризации в области развития, что в настоящее время имеет достаточно большое значение для занятия прочной позиции и завоевания авторитета на рынке.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАНАЛОВ СБЫТА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Краткая характеристика ООО «Ригли»

Хотелось бы начать характеристику объекта исследования с краткого описания истории появления компании в России. Долгое время жевательная резинка Ригли служила для советских людей символом американского образа жизни, подобно Coca-Cola и джинсам Levi’s. Выйти на тогда еще советский рынок компания Wm. Wrigley Jr. Company стремилась давно, однако лишь только в 1992 году в Москву прибыла первая большая делегация менеджеров из Европейского центра в Мюнхене.

К весне 1993 года компания уже активно действовала в Волгограде, Новгороде, Петрозаводске и Санкт-Петербурге. Так к классическим сортам Wrigley’s Spearmint, Juicy Fruit и Doublemint добавилась марка Orbit, которой было суждено стать самой популярной жевательной резинкой в России.

Выход на российский рынок марки Orbit предваряли маркетинговые исследования, проведенные в Санкт-Петербурге. Их результаты оказались ошеломляющими: объемы продаж новой жевательной резинки превосходили самые оптимистические прогнозы.

С тех пор в России Orbit стал брендом номер один, охватывая почти половину российского рынка жевательной резинки. А в 1996 году в нашей стране состоялась «мировая премьера» Wrigley’s Spearmint, Juicy Fruit и Double Mint без сахара.

В том же 1996 году было создано ООО «Ригли», российская компания со 100% иностранным капиталом, ставшая частью международной корпорации Wm. Wrigley Jr. Переход к новой форме собственности был обусловлен прежде всего экономическими соображениями. Дело в том, что прежде работа велась исключительно на основе прямого импорта крупными дистрибьюторами. А поскольку бизнес импортеров строился на краткосрочной финансовой выгоде и сильно зависел от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка, он не мог представлять собой надежную опору для развития фирмы.

В настоящий момент компания «Ригли» создала эффективную дистрибьюторскую сеть по всей стране. Сегодня компания Ригли представлена во всех российских городах с населением более 100 тысяч, а найти ее продукцию можно в каждом магазине. Компания имеет филиалы расположенные в городах:

• Санкт-Петербурге (фабрика);
• Московской области;
• Екатеринбурге;
• Новосибирске;
• Самаре;
• Нижнем Новгороде;
• Краснодаре;
• Иркутске;
• Уфе.

В 2008 году компания объявила о слиянии с ведущим мировым производителем шоколада Mars Inc. Сумма сделки составила $23 млрд, а объединенная компания усилила свои позиции в многочисленных сегментах пищевой индустрии – Mars владеет также такими известными марками, как Snickers, Twix, Bounty, Uncle Ben’s Pedigree, Whiskas, Chappi, Kitekat, Skittles. Таким образом, компания Wrigley сегодня – это один из пяти сегментов всемирно известной корпорации Mars.

Решение о строительстве завода в России в Санкт-Петербурге было принято в октябре 1994 года. Производство жевательной резинки на фабрике началось в декабре 1998 года, когда были произведены первые испытательные запуски всего оборудования. В апреле 1999 года началось массовое производство.

С тех пор коллектив фабрики и объем производимой продукции выросли в несколько раз, и общее число сотрудников на сегодня составляет более 660 сотрудников. На фабрике были установлены новые производственные линии, расширился ассортимент выпускаемой продукции.

Сегодня фабрикой выпускается более 50 сортов и видов жевательной резинки, включая два бренда стоимостью свыше миллиарда долларов: EXTRA® и ORBIT®. Среди других ведущих брендов можно выделить: 5®, DOUBLEMINT®, JUICY FRUIT®, SKITTLES®, WRIGLEY’S SPEARMINT® и STARBURST®. В год производится более 45 000 тонн продукции, которая поставляется не только во все регионы России, но и во многие страны СНГ, а также в ОАЭ и страны Латинской Америки.

Самые современные системы управления производством, включая Lean Manufacturing и TPM позволяют повышать эффективность производства, поддерживать качество продукции и снижать потери. И по большинству показателей эффективности производства и качества выпускаемой продукции фабрика в Санкт-Петербурге занимает лидирующие позиции среди остальных фабрик компании «Ригли». Ниже на рисунке 9 представлена организационная структура фабрики «Ригли» в Санкт-Петербурге.

Рис 2.1 - Организационная структура фабрики «Ригли»

ООО «Ригли» имеет правовую форму общества с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

В основе культуры и подхода к ведению бизнеса лежат Пять принципов компании Mars: качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность и свобода. Они определяют подход к работе сотрудников Ригли, и каждый день сотрудниками компании прикладывается максимум усилий, чтобы воплотить эти принципы в жизнь при работе с потребителями, заказчиками, бизнес-партнерами, сообществами, а также при общении между друг с другом.

2.2 Система сбыта в ООО «Ригли»

Управляет каналами дистрибуции в компании отдел продаж, а также некоторые специалисты отдела логистики, так как эффективное осуществление деятельности по сбыту может быть достигнуто только при координации этих двух производственных отделов. Поэтому в рамках своей деятельности отдел логистики и его сотрудники осуществляют несколькие стратегии, актуальные на данный момент времени.

1. Управление материальными запасами:

• снижение запасов сырья и упаковочных материалов и экспортной готовой продукции;
• создание и внедрение системы контроля уровня запасов с разбивкой по зоне ответственности каждого из специалистов;
• обеcпечение 100% наличия материалов для производства (ингредиенты, упаковка, MRP);
• создание и внедрение системы контроля исполнения обязательств поставщиками материалов;
• создание и внедрение системы контроля по отсутствию материалов.

1. Обслуживание клиентов:

• обеспечение выполнения производственного задания на уровне не ниже 91% на уровне SKU.

1. Снижение логистических затрат:

• улучшение утилизации внутреннего и внешнего складов;
• снижение потерь от повреждения и неиспользования материалов.

Отдел логистики отвечает за эффективное управление цепочкой поставок готовой продукции, обеспечивая взаимодействие торговой организации с производственным подразделением «Ригли», координирует операции, связанные с транспортировкой и хранением готовой продукции.

Стратегическая же цель отдела продаж - укрепление лидерских позиций на рынке жевательной резинки и обеспечение устойчивого роста в категории кондитерских изделий посредством развития дистрибуции, что соответствует видению отдела в компании, по которому предполагается, что бренды Ригли должны быть расположены на расстоянии вытянутой руки от потребителя в каждом расчетном узле (кассы и прикассовые зоны). На основании этого можно сделать вывод о том, что компания придерживается интенсивной политики распределения товаров.

Стратегия распределения компании:

• рост дистрибуции путем расширения географического покрытия и развития на свободных, экономически выгодных региональных рынках;
• рост ассортимента в торговой точке с одновременным увеличением доли на полке;
• осуществление высококачественной поддержки новой продукции путем достижения 70% дистрибуции нового сорта в крупных городах в течение 4 недель с момента запуска;
• инициативное внедрение и сотрудничество с ключевыми розничными сетями, используя комбинацию высококачественного оборудования, промо-акций и качественного мерчендайзинга;
• построение стабильного бизнеса на российском рынке кондитерских изделий, основываясь на системе дистрибуции жевательной резинки и достигнутом преимуществе расположения в расчетных узлах;
• планомерное освоение полочного пространства одновременно с вводом новых кондитерских категорий.

Можно выделить следующие основные задачи отдела продаж:

• достижение максимально необходимого уровня дистрибуции продукции «Ригли» на территории России;
• быстрый и эффективный запуск новых продуктов;
• установка нового и модернизация существующего торгового оборудования в рознице, в том числе для новых видов продуктов. 

• завоевание лидерства в прикассовой зоне и поддержание идеального мерчендайзинга. 


Так выглядит структура отдела продаж компании (см. рис. 2.2):

Sales Director

Sales Development

MGR

Regional Sales

Mangers

Modern Trade

Account Manager

New Channel MGR

MRC LT

Field Force Manager

Sales Representative

MTE expert

MRC Distr.

Sales Agents

SVD

Area Sales Manager

Regional Area

Managers

Рис. 2.2 - Организационно-функциональная структура отдела продаж в компании «Ригли»

Необходимо отметить, что структура отдела является очень разветвленной и довольно сложной. В подчинении у директора по продажам находятся четыре менеджера четырех подразделений, одному из которых (RSM) подчиняются менеджеры регионов и полевые менеджеры. Каждые из них являются ответственными за определенный регион, либо территорию внутри региона. Всего таких региона четыре, и они делятся согласно территориальной расположенности внутри страны :

• Северо-Западный (Санкт-Петербург, Москва и их области);
• Юг;
• Центр;
• Восток.

Более того, каждый регион делится еще на три части, следовательно, компания располагает четырьмя RS менеджерами и двенадцатью AS менеджерами, у которых в подчинении находятся FF менеджеры, SA и SR, количество которых варьируется в зависимости от региона. Супервайзеры (SVD) и мерчендайзинговое агентство, в свою очередь, не являются частью ООО «Ригли», но включены в структуру отдела, так как управление ими происходит на аутсорсинговой основе.

Теперь перейдем непосредственно к каналам сбыта продукции, которые в компании делятся на 3 вида (см. рис. 2.3).

1. Modern Trade (современная торговля) – составляет около 60 % всего сбыта компании, делится на direct поставки «в розницу» (поставки напрямую) и indirect – через дистрибьютора. Сюда входят все торговые сети России любого размера, например, такие как «Auchan», «METRO Cash&Carry», «X5 Retail Group», «Дикси» и так далее.
2. Traditional Trade (традиционная торговля) – уходит 35 % объема сбыта через дистрибуторов с их складов, таких дистрибьюторов компания насчитывает около 111 на данный момент (киоски, торговые лавки, ларьки, павильоны, мелкие магазины).
3. Non-traditional Store (нетрадиционная торговля) – их доля составляет оставшиеся 5 % , и сюда входят магазины нетрадиционного формата для продажи продукции, такие как магазины парфюмерии («Улыбка Радуги», «Спектр»), строительные магазины («Домовой») и сети кафе («Horosho»).

Рис. 2.3 - Доля каналов в общем объеме сбыта, в %

Таким образом, все каналы сбыта в компании относятся к косвенному (непрямому) типу, при котором продукт доходит до конечного потребителя через различных посредников, будь то супермаркет или киоск. Более того, MT канал является одноуровневым (с участием одного посредника) – розничных сетей, канал ТТ – двухуровневым , где в распределении продукции участвуют два посредника (через оптовые компании, которые распределяют товар по мелким розничным точкам в своих регионах).

Если же рассматривать каналы сбыта компании с точки зрения их организации, то отличительной их чертой является взаимосвязь независимых компаний в цепочке поставок, которая обуславливается договорными отношениями. Поэтому межфункциональная деятельность независимых компаний, услугами которых пользуется ООО «Ригли» принадлежит к типу договорных ВМС.

Переговоры по развитию каналов и осуществлению поставок ведутся через KAM (менеджеры по ключевым клиентам) – для каналов MT и через RAM (менеджеры по региональным ключевым клиентам) – для каналов TT и NTS.

С точки зрения организации поставок товара, в канале MT доставка осуществляется самой «Ригли» для каналов сбыта, где выкладка и заполнение оборудования товаром осуществляется мерчендайзинговым агентством LeaderTeam. Для непрямых каналов в MT доставка осуществляется уже дистрибьюторами, и сотрудники дистрибьютора занимаются выкладкой продукции, а также размещают заказы на продукцию.

Система доставки товара для каналов TT и NTS является идентичной, где доставка осуществляется дистрибьюторами, но для NTS – со собственных распределительных складов. В рамках этих каналов также ведется продажа «c борта».

Управление отдельными торговыми точками для разных каналов сбыта ведется экспертами по современной торговле (MTE) – для каналов MT, в функции которых входит соблюдение договоренностей согласно контракту, личное присутствие на торговой точке, ведение отчетности, осуществление оперативного контроля за мерчендайзерами и так далее, и торговыми представителями SR – для каналов TT, которые, в свою очередь, обязаны соблюдать стандарты мерчендайзинга, размещать рекламный материал, вести переговоры по установке оборудования и осуществлять управление торговыми агентами.

Особое внимание здесь также хочется уделить отделу по работе с национальными ключевыми клиентами NKA, управлением которого в компании занимается Modern Trade Account Manager. Цель этого отдела - достижение лидерства в дистрибуции, размещении на дисплее и про- движении продукции Ригли в быстроразвивающихся крупных розничных сетях современных форматов торговли - супермаркеты, гипермаркеты, дискаунты, «сash&carry» (таких как «Метро», «Лента», «Магнит», «Пятёрочка», «Седьмой Континент», «Ашан» и другие), ведь их сбыт в компании составляет больше половины - 60 %.

На российском рынке КА являются торговым каналом с наибольшим потенциалом для роста компании: в странах с развитыми рынками доля КА в общих розничных продажах составляет от 50 до 90% (во Франции, Германии и Англии только 3 крупнейшие КА дают более 40% от всех розничных продаж в стране, в странах Северной Европы и Швейцарии аналогичная цифра превышает 80%).

В то же время КА являются наиболее независимыми и сложными в управлении клиентами так как :

• доля «Ригли» в бизнесе КА составляет не более 0,5%;
• применяемые международными сетями технологии навязывания своих условий поставщикам разрабатывались и оттачивались в течение десятилетий;
• в отличие от дистрибутора один КА не может быть заменен другим без потери клиентов (покупателей);
• по сравнению с другими торговыми каналами в КА самая высокая конкуренция между поставщиками за места на полках.

В целом, можно отметить нацеленность бизнеса в плане продаж на развитие MT и увеличение ее доли в объеме общих продаж, а также плавный переход ко двум основным каналам дистрибуции со включением канала NTC в TT.

Далее будут рассмотрены основные показатели эффективности каналов сбыта компании, на основании которых они будут проанализированы в третьей подглаве данного раздела бакалаврской работы.

2.3 Анализ каналов сбыта ООО «Ригли»

Так как в компании огромное внимание уделяется оценке эффективности любой деятельности, измерители эффективности работы отдела продаж включают в себя довольно внушительный список KPI. Показатели делятся на основные и вспомогательные. В число главных показателей, по которым оценивается эффективность отдельного канала сбыта, включены:

1. объем продаж;
2. процент заполненности оборудования;
3. количество обслуженных точек (активных клиентских точек);
4. дистрибуция новых сортов;
5. выполнение маршрута на день.

Второстепенные показатели KPI:

1. дистрибуция блокбастеров;
2. фокусные задачи на период;
3. соблюдение маркетингового бюджета;
4. соблюдение условий договора.

Каждый показатель оценивает канал с определенной частотой, но, как правило, отчеты по деятельности каналов сбыта составляются каждый период. Более того, все показатели оценивают эффективность канала сбыта по категориям («GUM» и «Сandy») и по территориям, регионам и так далее. Данные по сбыту поступают в систему SAP ежедневно, таким образом, ведется постоянный мониторинг деятельности по продажам и оценивается развитие отдельных торговых точек в регионах в течении определенного промежутка времени.

Для проведения анализа в рамках задач, поставленных нами в бакалаврской работе были собраны эмпирические данные по продажам по каждому из каналов из системы SAP на территории Санкт-Петербурга и ЛО за 2014 и 2015 годы в категории «жевательная резинка» (GUM). Ниже представлены основные данные по анализу каналов сбыта компании ООО «Ригли» (см. таблица 2.1, таблица 2.2 и таблица 2.3) .

Таблица 2.1 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»

Каналы	Объем продаж SSU 2014	Объем продаж SSU 2015	Кол-во торговых точек 2014	Кол-во торговых точек 2015	Дистрибуция оборудования GUM 2014	Дистрибуция оборудования GUM 2015
MT	2 964	3 034	253	285	77,9%	83,0%
TT	1 132	947	614	680	94,0%	95,3%
NTC	403	439	154	169	56,1%	60,3%
Всего	4 499	4 420	1 021	1 134	82,1%	84,7%

Таблица 2.2 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»

Каналы	Доля канала в общем объеме 2014	Доля канала в общем объеме 2015	Заполненность слотов 2014	Заполненность слотов 2015
MT	65,9%	67,4%	95,5%	98,3%
TT	25,2%	22,3%	91,4%	96,0%
NTC	9,0%	10,3%	89,0%	95,3%
Всего	100,0%	100,0%	93,4%	97,2%

Таблица 2.3 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»

Каналы	Количество касс 2014	Количество касс 2015	Среднее количество касс на 1 точку 2014	Среднее количество касс на 1 точку 2015	Среднее кол-во слотов на кассе 2014	Среднее кол-во слотов на кассе 2015
MT	958	1 066	3,8	3,7	18,6	17,5
TT	690	649	1,1	1,1	24,4	23,8
NTC	163	179	1,1	1,1	7,7	7,2
Всего	1 811	1 894	1,8	1,8	19,8	18,7

Составленные таблицы отражают динамику основных показателей KPI, оценивающих каждый из каналов. По данным этих таблиц можно сделать следующие выводы:

• хотя увеличение общего количество касс и среднего количества слотов на кассах в 2015 году соответствует стратегии сбыта компании, что говорит об эффективном управлении каналами сбыта, такой показать как среднее число касс на торговую точку остался неизменным;
• не смотря на общее снижение объема продаж в SSU по сравнению с 2014 годом и снижения объемов по каналу TT, доля объема продаж увеличилась для MT, что соответствует стратегии сбыта компании, и делает этот канал еще более эффективным для бизнеса;
• количество торговых точек увеличилось для каждого канала, и это, безусловно, влияет положительно на эффективность отдельных каналов;
• увеличение таких показателей как дистрибуция оборудования и заполненность слотов говорит о положительной динамике развития каждого из каналов в компании, и особенно большие изменения коснулись канала MT c приростом на 5,1% по сравнению с прошлым годом по показателю дистрибуции оборудования и канала NTC ростом 6,3% по показателю заполненности слотов;
• доля канала NTC в общем объеме на 2015 год составила 10,3%, что на 1,3% больше по сравнению с предыдущим годом, что говорит о неэффективности управления данным каналом, так как сбытовая стратегия компании нацелена на медленное, но равномерное снижение доли этого канала в общем объеме и его последующее включение в канал TT;
• доля канала MT увеличилась на 1,5% по сравнению с 2014 годом, что является отличным результатом в рамках сбытовой стратегии компании.

Можно также сделать вывод о том, что для компании «Ригли» выполнение менеджерами такой задачи, как оценка эффективности каналов сбыта, является не самой простой. И, как было замечено ранее, проблема выбора метода и критериев, которые будут использованы в нем, является актуальной, особенно для такой большой компании со сложной организационной структурой каналов сыта, как «Ригли».

Далее, мы видим необходимым перейти, непосредственно, к самому исследованию, которому и будет посвящена следующая глава данной работы.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КАНАЛОВ СБЫТА ООО «РИГЛИ» НА ОСНОВАНИИ АДАПТИРОВАННОГО ДЛЯ КОМПАНИИ МЕТОДА СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

3.1 Разработка методики с предварительным определением критериев и показателей для оценки эффективности каналов сбыта

В данной главе работы будет разработан и внедрен проект по оценке эффективности каналов сбыта исследуемой компании. Таким образом, можно выделить несколько этапов проекта:

• разработка проекта, что включает исследование на базе компании «Ригли» с целью определения критериев оценки, которые будут включены в методику и ее адаптация для «Ригли»;
• внедрение проекта – вычисление эффективности каналов сбыта на основе разработанной методики;

Так как первый подпункт третей главы данной работы посвящен разработке проекта, необходимо еще раз определить следующее:

• объектом исследования выступает ООО «Ригли», а предметом – каналы сбыта компании;
• цель исследования – определение самых значимых показателей деятельности, которые будут использованы для оценивания эффективности каналов сбыта;
• в качестве одного из ограничений (недостатков) данного исследования выступает фактор субъективности, что касается как составления перечня первоначальных показателей эффективности для опроса, так и проведение самого опроса среди экспертов исследуемой компании;
• в ходе разработки проекта были использованы как первичные (данные проведенного исследования экспертной группы «Ригли»), так и вторичные источники информации (внутренние документы и отчетность компании «Ригли» , зарубежные и отечественные научные статьи) ;
• первичная информация была собрана с помощью исследования, проведенного в форме опроса членов исследуемого объекта, а интерпретирована – при помощи факторного анализа в SPSS.

Прежде всего, для разработки собственной методики оценивания эффективности того или иного процесса в компании (в нашем случае, системы сбыта) следует определить, какой научно-одобренный метод будет использоваться в качестве базы. Поэтому, взвесив все «за и против» каждого из четырех методов, описанных в первой главе, мы пришли к выводу о целесообразности использования системы сбалансированных показателей так как:

• с его помощью можно наиболее полно оценить эффективность каналов сбыта с учетом не только финансовых показателей, но и многих других факторов;
• по результатам оценки эффективности системы сбыта посредством данного метода, предоставляется возможность анализа достижения поставленных задач в связке со стратегией компании сбыта, на основании чего представляется возможным разработка рекомендаций по дальнейшему усовершенствованию системы сбыта исследуемой компании.

Таким образом, метод системы сбалансированных показателей будет использован для оценки производительности каналов сбыта, что является решением только части проблемы, так как после этого необходимо грамотно выбрать критерии и составить такую их комбинацию, которая бы показывала наиболее полную картину производительности системы сбыта в компании. И поэтому, в данном подпункте проектной части работы будут представлены результаты проведенного нами исследования с целью определения важности критериев (показателей) в системе сбалансированных показателей.

После изучения ряда литературных источников, посвященных данной проблеме, а также изучения особенностей функционирования системы сбыта в компании, мы предполагаем, что комбинация таких показателей, как объем продаж, сервис обслуживания и общая удовлетворенность покупателей будут составлять основу и являться самыми важными (последовательность важности показателей является последовательностью их перечисления) в системе оценивания каналов сбыта, то есть гипотеза исследования звучит следующим образом: объем продаж, сервис обслуживания и общая удовлетворенность – самые важные критерии оценивания эффективности каналов сбыта для компании «Ригли».

Таким образом, посредством результатов исследования, выдвинутая гипотеза будет либо подтверждена, либо опровергнута (в случае если число критериев для оценки эффективности каналов сбыта будет отличаться от трех, а также при ином распределении важности среди трех критериев).

Исследование было проведено при помощи анкетированного опроса экспертной группы в компании «Ригли». Так, каждому из 8 экспертов предлагалось заполнить анкету, содержащую перечень основных показателей, которые могут быть использованы в качестве критериев оценки эффективности системы сбыта компании (ПРИЛОЖЕНИЕ 1).

Так, каждый член комиссии в анкете определял по пятибалльной шкале Лайкерта , насколько отдельный показатель важен и следует ли его учитывать при оценке эффективности каналов сбыта компании, предполагая возможность присвоения самой большой приоритетности нескольким факторам одновременно, и шкала использовала пять следующих градаций:

• 1 балл – «не следует учитывать показатель»;
• 2 балла –«показатель не важен»;
• 3 балла – «затрудняюсь ответить»;
• 4 балла – «показатель важен»;
• 5 баллов – «самый важный показатель».

Так как ранее было принято решение об использовании метода сбалансированных показателей для оценки эффективности каналов дистрибуции компании, где предполагается разбиение всех показателей на четыре основные группы ( Финансы - F, клиенты - C, внутренние бизнес-процессы - I , обучение и развитие - G), были выбраны следующие показатели эффективности каналов сбыта, которые могут быть логически отнесены к одной из четырех групп и выбор которых обусловлен включением их в аналогичные списки в научной литературе по данной теме:

1. денежный поток (F);
2. уровень сервиса (I);
3. уровень клиентской лояльности (C);
4. общее количество сбытовых агентов (G);
5. чистая прибыль (F);
6. дистрибуция новых сортов (I).
7. уровень вовлеченности сотрудников (G);
8. уровень удовлетворенности потребителей (C);
9. издержки по сбыту в канале (F);
10. уровень доверия членов канала (G);
11. доля рынка по категориям (С);
12. процент идеальных заказов (I);
13. объем продаж (F);
14. процент заполненности оборудования (I);
15. уровень запасов ГП (I).

Так как целью данного исследования является определение самых значимых показателей, в анкете они были распределены таким образом, чтобы эксперт не смог заметить их принадлежность к определенной группе и в анкету были включены сразу несколько показателей из каждой группы для того, чтобы их выбор не являлся очевидным.

Таким образом, мы надеемся выявить 3 группы показателей:

• самые значимые;
• важные;
• неважные (в эту группу также войдут те показатели, которые, по мнению эксперта, не следует включать в методику оценивания).

Сбор данных по составленной анкете (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 1) проходил на базе ООО «Ригли» среди членов экспертной комиссии компании, состоящей из восьми специалистов, и продолжался во время провождения производственной практики, 9 апреля 2016 года. Все анкеты были оформлены респондентами и заполнены в соответствии с необходимыми требованиями, поэтому все восемь анкет можно считать валидными.

Так как в ходе сбора первичной информации для исследования был использован метод коллективного экспертного оценивания, прежде всего, необходимо провести оценку согласованности мнений экспертов для возможности их дальнейшего применения и анализа в SPSS. Для этого проведем расчет коэффициента конкордации Кендалла (формула 1), или по-другому коэффициента множественной ранговой корреляции.

, (1)

где m - число экспертов в группе;

n - число факторов;

S - сумма квадратов разностей рангов (отклонений от среднего).

В нашем случае, число факторов n = 15, а число экспертов m = 8. Так выглядит первоначальная матрица результатов анкетного опроса (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1 - Матрица результатов анкетного опроса*

Эксперт Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Денежный поток	5	4	5	4	4	4	4	4
Уровень сервиса	5	4	5	5	5	5	5	5
Уровень клиентской лояльности	4	4	5	4	5	4	4	4
Общее количество сбытовых агентов	4	4	4	4	4	5	4	4
Чистая прибыль	5	4	4	4	4	3	4	4
Дистрибуция новых сортов	4	5	4	4	4	5	4	4
Уровень вовлеченности сотрудников	5	5	4	5	5	4	5	5
Уровень удовлетворенности потребителей	5	5	5	4	5	5	5	5

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Издержки по сбыту в канале	4	4	4	4	4	5	4	4
Уровень доверия членов канала	2	3	1	2	2	2	1	2
Доля рынка по категориям	4	3	3	4	2	3	4	4
Процент идеальных заказов	4	3	3	4	4	3	4	4
Объем продаж	5	5	5	5	4	5	5	5
Процент заполненности оборудования	4	4	5	4	3	4	4	4
Уровень запасов ГП	2	2	3	1	2	2	2	2

*Составлено по: Результаты анкетного опроса экспертной группы.

Из-за наличия в матрице связанных рангов в оценках всех экспертов, произведем их переформирование и, далее, на основании переформирования рангов (см. таблицу 3.2), составим таблицу сводной матрицы рангов (факторы с наивысшей оценкой получают ранг 1, и одинаковый ранговый номер присваивается нескольким факторам, если эксперт признает их равнозначными):

Таблица 3.2 - Матрица рангов*

Показатели / Эксперты	1	2	3	4	5	6	7	8	Сумма рангов	d	d2
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
x1	12,5	8	12,5	7,5	8	7,5	7	7	70	6	36
x2	12,5	8	12,5	14	13,5	12,5	13,5	13,5	100	36	1296
x3	6	8	12,5	7,5	13,5	7,5	7	7	69	5	25
x4	6	8	7	7,5	8	12,5	7	7	63	-1	1
x5	12,5	8	7	7,5	8	4	7	7	61	-3	9
x6	6	13,5	7	7,5	8	12,5	7	7	68,5	4,5	20,25
x7	12,5	13,5	7	14	13,5	7,5	13,5	13,5	95	31	961
x8	12,5	13,5	12,5	7,5	13,5	12,5	13,5	13,5	99	35	1225
x9	6	8	7	7,5	8	12,5	7	7	63	-1	1
x10	1.5	3	1	2	2	1.5	1	1.5	13,5	-50,5	2550,25
x11	6	3	3	7,5	2	4	7	7	39,5	-24,5	600,25
x12	6	3	3	7,5	8	4	7	7	45,5	-18,5	342,25
x13	12,5	13,5	12,5	14	8	12,5	13,5	13,5	100	36	1296
x14	6	8	12,5	7,5	4	7,5	7	7	59,5	-4,5	20,25
x15	1,5	1	3	1	2	1,5	2	1,5	13,5	-50,5	2550,25
∑	120	120	120	120	120	120	120	120	960		10933,5

*где:

Проверим правильность составления матрицы на основе исчисления контрольной суммы.

Сумма по столбцам матрицы равна между собой и контрольной суммой, значит, матрица составлена правильно.

Далее, проведем, непосредственно, оценку согласованности экспертного мнения, и для этого воспользуемся коэффициентом конкордации для случая, когда имеются связанные ранги (2).

, (2)

где S = 10933,5;

n = 15;

m = 8.

, (3)

где L_i - число связок (видов повторяющихся элементов) в оценках i-го эксперта;

t_l - количество элементов в l-й связке для i-го эксперта (количество повторяющихся элементов).

Проведем советующие расчеты:

T₁ = [(6³-6) + (7³-7) + (2³-2)]/12 = 46

T₂ = [(7³-7) + (4³-4) + (3³-3)]/12 = 35

T₃ = [(6³-6) + (5³-5) + (3³-3)]/12 = 29.5

T₄ = [(10³-10) + (3³-3)]/12 = 84.5

T₅ = [(7³-7) + (4³-4) + (3³-3)]/12 = 35

T₆ = [(4³-4) + (6³-6) + (3³-3) + (2³-2)]/12 = 25

T₇ = [(9³-9) + (4³-4)]/12 = 65

T₈ = [(9³-9) + (4³-4) + (2³-2)]/12 = 65.5

∑T_i = 46 + 35 + 29.5 + 84.5 + 35 + 25 + 65 + 65.5 = 385.5

W = 0.74 говорит о наличии высокой степени согласованности мнений экспертов.

И, наконец, оценим значимость коэффициента конкордации Кендалла при помощи критерия согласования Пирсона (4).

, (4)

Вычисленный χ² сравним с табличным значением для числа степеней свободы K = n-1 = 15-1 = 14 и при заданном уровне значимости α = 0.05. Так как χ² расчетный 82,54> табличного (23,68479), то W = 0.74 - величина не случайная, а потому полученные результаты имеют смысл и могут использоваться в дальнейших исследованиях.

В итоге, нами была произведена оценка экспертного мнения, которая показала высокую степень согласованности между экспертами и доказала возможность применения данных анкетного опроса в дальнейших исследованиях.

Так, следующий этап разработки метода оценивания эффективности каналов сбыта для компании «Ригли» - анализ данных анкетного опроса экспертной группы посредством применения факторного анализа в SPSS, где был использован метод главных компонент для выделения основных факторов.

Результаты проверки целесообразности выполнения факторного анализа для выборки представлены в таблице 12. В нашем случае выборка прошла проверку посредством исчисления критерия сферичности Бартлетта и критерия адекватности выборки Кайзера-Мейера-Олкина.

Так, нулевая гипотеза о том, что корреляционная матрица (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 2) является единичной, отклоняется в соответствии с критерием сферичности Бартлетта. Приближенное значение статистики – 67,695 с 71 степенью свободы, и она является значимой на уровне 0,05. Значение статистики КМО (0,568) большое (>0,5), следовательно, можно сделать вывод о том, что факторный анализ является приемлемым методом для анализа корреляционной матрицы (см. рис. 3.1).

Рис. 3.1 - Результаты проверки целесообразности выполнения факторного анализа^[7]

Следующая таблица (см. рис. 3.2) показывает, какую часть дисперсии каждой из включенных в анализ переменных объясняет предлагаемая факторная модель. Например, переменная «лояльность_п» (уровень клиентской лояльности) на 89% объясняется предложенной моделью.

Рис. 3.3 - Матрица нагрузок^[8]

Общая дисперсия, объясненная моделью, представлена на рисунке 3.4. Как можно увидеть, факторный анализ выделил всего 3 основных фактора, значение которых превышает единицу, на которые могут разбиты 15 переменных, и это объясняет 97,5% общей дисперсии, что является отличным результатом.

Рис. 3.4- Объясненная совокупная дисперсия^[9]

Обоснование выбора именно трех главных факторов в выборке можно увидеть на графике «каменистой осыпи» (см. рис. 15), который отображает собственные значения, связанные с компонентом или фактором в убывающем порядке по отношению к количеству компонентов или факторов. Так, большую часть изменчивости данных объясняется первыми тремя факторами, поскольку линия начинает выпрямляться после фактора 4. Остальные факторы объясняют очень малую долю изменчивости.

Рис. 3.5 - График «каменистой осыпи»^[10]

В итоге, проанализировав данные объясненной совокупной дисперсии, график «каменистой осыпи», а также повернутой матрицы компонентов (см. рис. 3.6), можно представить финальную группировку показателей.

1. Самые важные – Компонент 2:

• уровень сервиса (I);
• уровень вовлеченности сотрудников (G);
• уровень удовлетворенности потребителей (C);
• объем продаж (F).

1. Важные – Компонент 1:

• денежный поток (F);
• уровень клиентской лояльности (C);
• общее количество сбытовых агентов (G);
• чистая прибыль (F);
• дистрибуция новых сортов (I);
• издержки по сбыту в канале (F);
• процент заполненности оборудования (I).

3. Неважные – Компонент 3:

• уровень доверия (G);
• доля рынка по категориям (C);
• процент идеальных заказов (I);
• уровень запасов ГП (I).

Рис. 3.6 - Повернутая матрица компонентов^[11]

Далее, без вычисления весовых коэффициентов каждого из показателей, нас интересует группа самых важных показателей, куда вошли по одному из каждого блока (Финансы, Клиенты, Внутренние Процессы и Рост и Развитие), можно опровергнуть гипотезу выдвинутую ранее, так как в ней были учтены только три (объем продаж, сервис обслуживания и общая удовлетворенность покупателей) из четырех самых важных показателей, которые мы получили посредством факторного анализа в SPSS.

После того, как были выбраны четыре показателя, которые будут использоваться при оценке эффективности каналов сбыта компании «Ригли», необходимо вычислить удельный вес каждого из показателей в системе сбалансированных показателей. Для этого обратимся к матрице коэффициентов значений компонентов ( см. рис.3.7).

Рис. 3.7 - Матрица коэффициентов значений компонентов^[12]

Сперва необходимо вычислить долю каждого из 3 компонентов:

(0,1 * Компонент 1) + (0,5 * Компонент 2) + (0,4 * Компонент 3) = 1. Примем за 100% - совокупное значение четырех показателей в интересующей нас группе (Компонент 2), тогда процентное отношение каждого из показателей и его удельный вес в новой системе сбалансированных показателей будет выглядеть следующим образом (см. таблицу 3.2).

Таблица 3.3. - Вычисление удельного веса показателей*

Показатель	Доля показателя	Процент,%	Удельный вес
Уровень сервиса	0,432	28,68525896 ~ 29	0,286852590 ~ 0,29
Уровень вовлеченности сотрудников	0,303	20,11952191 ~ 20	0,201195219 ~ 0,20
Уровень удовлетворенности потребителей	0,365	24,16998672 ~ 24	0,241699867 ~ 0,24
Объем продаж	0,407	27,0252324 ~ 27	0,270252324 ~ 0,27
Итого:	1,506	100	1

*Составлено по: Авторская разработка.

По результатам SPSS-анализа все пятнадцать показателей были распределены на три основные группы по своей значимости, что сделало для нас возможным выделить четыре самых важных показателя, а также определить удельный вес каждого из них в системе сбалансированных показателей.

Таким образом, можно сказать, что данные четыре показателя (уровень сервиса, уровень вовлеченности сотрудников, уровень удовлетворенности потребителей и объем продаж) представляют собой набор поддающихся количественной оценке показателей предприятия для измерить или сравнить производительности того или иного процесса с точки зрения удовлетворения его стратегических и оперативных целей.

То есть данные показатели являются ключевыми для оценки эффективности системы сбыта в компании и составляют основу метода сбалансированных показателей, адаптированного под ООО «Ригли» (см. таблицу 3.4), который и будет использоваться нами при оценке эффективности каналов сбыта в следующем подпункте данной главы.

Таблица 3.4 - Система сбалансированных показателей для оценки каналов сбыта в компании «Ригли» *

Финансы	Клиенты
Объем продаж = 0,27	Уровень удовлетворенности потребителей = 0,24
Внутренние бизнес-процессы	Обучение и Развитие
Уровень сервиса = 0,29	Уровень вовлеченности сотрудников = 0,20

*Составлено по: Авторская разработка.

3.2 Оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли»

Для оценки каждого из трех основных каналов сбыта компании в рамках адаптированного метода системы сбалансированных показателей, были использованы материалы из SAP, внутренние документы и отчеты, а также некоторые статистические данные исследуемой фирмы. И, в целях конфиденциальности, все вышеперечисленные внутренние документы ООО «Ригли» раскрытию подлежать не могут. Но в Приложении 3 представлены типовые выдержки (данные изменены) из отчетов по показателям KPI из системы SAP, по которым проводился анализ показателей по каждому из каналов (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 3).

Необходимо уточнить, что для проведения анализа в рамках адаптированного метода оценивания эффективности каналов сбыта, были использованы данные по продажам и значения показателя уровня обслуживания по каждому из каналов из системы SAP на территории Санкт-Петербурга и ЛО за 2015 год в категории «жевательная резинка (GUM)» по 13 периодам.

А для таких показателей, как уровень удовлетворенности потребителей и уровень вовлеченности сотрудников, результаты ежегодных исследований на данные темы («Employee engagement survey 2015» и «Consumers satisfaction and loyalty GUM Segment 2015» по отдельным каналам за 2015 год) были предоставлены во время прохождения производственной практики уполномоченными лицами на предприятии.

Таким образом, был произведен расчет только двух показателей из четырех, что показано в таблицах 3.5 и 3.6.

Таблица 3.5 - Оценка показателя «Уровень обслуживания, %»*

Канал	2015 год													итого
	P1	P2	P3	P4	P5	P6	P7	P8	P9	P10	P11	P12	P13
MT	93,4	90,9	87,4	86,8	90,3	89,9	88,7	87,2	90,4	89,7	87,8	90,3	82,7	88,9
TT	93,1	93,3	95,6	96,8	97,4	92,5	89,2	87,7	94,1	89,9	91,6	94,2	92,9	92,9
NTC	97	97	98,6	96,9	97,2	97,9	96,5	98,7	94,9	95,2	95,1	94,3	90,2	96,1

* Составлено по: Внутренняя отчетность ООО «Ригли».

Таблица 3.6- Оценка показателя «Объем продаж, млн. руб»*

Канал	2015 год													итого
	P1	P2	P3	P4	P5	P6	P7	P8	P9	P10	P11	P12	P13
MT	7,04	6,18	8,24	7,05	8,20	8,23	8,54	9,01	8,49	8,47	7,98	5,86	5,10	98,39
TT	2,96	3,14	3,98	3,64	3,34	2,91	2,78	3,09	3,15	3,49	3,77	2,59	2,06	40,9
NTC	0,48	0,54	0,47	0,55	0,49	0,49	0,55	0,57	0,54	0,57	0,44	0,39	0,37	6,45

* Составлено по: Внутренняя отчетность ООО «Ригли».

Динамика данных двух показателей по трем каналам сбыта представлена на рисунках 3.8 и 3.9.

Рис. 3.8 - Динамика показателя «Уровень сервиса»

Составлено по: Внутренняя отчетность OOO «Ригли».

Рис. 3.9 - Динамика показателя «Объем продаж»

Составлено по: Внутренняя отчетность OOO «Ригли».

После вычисления итоговых показателей эффективности для каждого из каналов, составим таблицу (см. таблицу 14) со всеми имеющимися данными. Далее, выставляется рейтинг и баллы по каждому показателю для трех каналов сбыта по следующей схеме:

• канал, занявший 1 место в рейтинге из 3 – получает 3 балла;
• 2 место – 2 балла;
• 3 место – 1 балл.

Таблица 3.7- Оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли»*

	Показатели
Канал	SL, %	Sales,млн руб	Customer Satisfaction, %	Staff Engagement,%
MT	88,9	98,39	83	86
TT	92,9	40,9	90	72
NTC	96,1	6,45	80	76
Итого по всем каналам (среднее значение)	92,63	145,74	84,33	78

*Составлено по: Авторская разработка.

После того как баллы четырем показателям выставлены, их необходимо умножить на соответствующие удельные веса, чтобы получить итоговые оценки по каждому их трех каналов сбыта. Данные расчетов представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли»*

Канал	Баллы пропорционально рангу				Итоговая оценка
	SL, %	Sales,млн руб	Customer Satisfaction, %	Staff Engagement,%
MT	1	3	2	3	2,18
TT	2	2	3	1	2,04
NTC	3	1	1	2	1,78
Вес показателя	0,29	0,27	0,24	0,2

*Составлено по: Авторская разработка.

Таким образом, несколько выводов может быть сделано, исходя из данных итоговой таблицы для оценки эффективности каналов сбыта по методу системы сбалансированных показателей:

• канал Современнной Торговли (MT) является самым эффективным в компании «Ригли»;
• канал Традиционной Торговли (ТТ) совсем ненамного уступает лидеру (0,14) MT, при условии что он почти в два раза меньше MT (его доля в общем объеме сбыта составляет 35% против 60% у MT);
• канал Нетрадиционной Торговли (NTC) оказался на последнем месте по совокупной оценке, но тем не менее его показатель «Уровеня сервиса», который, более того, имеет самый большой весовой коэффициент оказался самым высоким;
• анализ каналов сбыту по методу системы сбалансированных показателей выявил несколько проблемных зон, присущих тому или иному каналу (у MT – уровень сервиса и удовлетворенность потребителей , у TT – уровень сервиса и уровень вовлеченности сотрудников, у NTC – удовлетворенность потребителей и уровень вовлеченности сотрудников).

Чтобы идти в ногу со временем, «Ригли» должна двигаться ко все более тесной информационной интеграции маркетинговых, сбытовых и сервисных функций в компании. Специалисты должны также искать возможности расширения уже существующих способов, а также принципиально новых, с помощью которых клиенты смогут взаимодействовать с их организацией.

На основе проведенного анализа сбытовой системы компании, оценки эффективности отдельных ее каналов, а также после изучения тематической литературы по данной теме, можно сделать вывод о том, что компания находится на пути становления гибкого подхода к продажам, в котором задействованы все активы компании и каналы дистрибуции для клиента и который должен включать в себя следующие черты:

• 1. учет мнений клиентов посредством маркетинговых исследований для определения наиболее выигрышной стратегии дифференциации;
  2. одинаковый уровень обслуживания клиентов по всем каналам;
  3. использование социальных, мобильных и аналитических возможностей для сокращения времени выхода на рынок новинок и возможности удовлетворения потребностей и желаний клиентов где это им нужно и удобно.

Для поддержания своей конкурентной позиции на рынке компания и ее специалисты должны продолжать обеспечивать тесную интеграцию маркетинга, продаж и сервиса, улучшать клиентский опыт в каждой точке приобретения товара (обеспечение информационной координации и согласованности всех точек, принимающих участие в физическом распределении товара конечным клиентам, мониторинг показателей уровня сервиса на каждой торговой точке с целью выявлений несоответствий и их дальнейшее устранение), а также уделять большое внимание поиску талантливых сотрудников и их развитию в компании.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для получения прибыли от сбытовой деятельности ООО «Ригли», компании необходимо не только улучшение ее эффективности путем расширения масштабов своей деятельности на экономически выгодных региональных рынках, но и соблюдение стратегии «ориентации на клиента», то есть своевременное понимание и реакция на потребности внутренних и внешних заказчиков и демонстрация заинтересованности в удовлетворении их потребностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение, можно сказать, что оценка эффективности каналов сбыта является важной и трудной задачей для менеджеров, так же, как и управление ими особенно в многоканальных средах. И хотя в последние двадцать лет были предприняты определенные усилия для выявления ключевых конструкций, все еще ни одна модель комплексной оценки эффективности различных каналов сбыта, которая бы являлась универсальной для всех компаний, так и не была разработана.

В условиях многоканальной среды распределения товаров, руководители часто стремятся выявить наиболее перспективный канал сбыта. В отечественной практике, такая управленческая проблема, традиционно, решается путем анализа финансовых показателей канала. В данной бакалаврской работе предложен адаптированный метод оценки эффективности каналов сбыта, составленный на основе мнения экспертов и включающий в себя систему сбалансированных показателей с определенным весом каждого из ключевых критериев.

В рамках данной работы были выполнены все задачи, посредством которых была достигнута главная ее цель – вычисление наиболее и наименее эффективных каналов в компании:

• представлен данных анализа научной литературы по данной теме;
• выполнена общая характеристика исследуемой компании, а также проведен анализ ее сбытовой деятельности и имеющихся каналов сбыта;
• разработана методика с предварительным определением критериев и показателей для оценки эффективности каналов сбыта и вычислением их приоритетности в системе показателей, и далее успешно внедрена на практике.

В теоретической главе данной бакалаврской работы проведен анализ литературы по теме исследования, а именно:

• представлены основные классификации и типологии каналов сбыта;
• приведен перечень факторов, и рассмотрены взаимосвязи их влияния на эффективность каналов сбыта;
• проведен анализ существующих методов, применяющихся на практике для оценки эффективности каналов сбыта, и их сравнительная характеристика.

Во второй главе приведена краткая характеристика объекта исследования – ООО «Ригли», наряду с его предметом – каналами сбыта компании. Была проведена их типология согласно указанной в теоретической части, а также дана оценка динамики ключевых показателей KPI по основным каналам сбыта.

Третья глава содержит:

• представление и анализ результатов анкетированного опроса экспертной группы ООО «Ригли»;
• определение критериев, которые должны быть включены в методику оценивания эффективности каналов сбыта;
• анализ и вычисление эффективности каналов сбыта на основе разработанной методики.

Более того, результаты анализа эффективности каналов сбыта ООО «Ригли», по оценке высшего руководства фабрики, являются ценной информаций, которая уже была принята к рассмотрению и на основе которой в будущем возможно построение принципиально новой методики.

Будущие исследования по данной теме могут быть направлены на изучение влияния средств СМИ и информационных технологий на организацию сбытовой деятельности, влияния мультиканальной системы сбыта на эффективность и производительность компании, а также разработку интегрированных методик оценивания эффективности каналов сбыта с включением KPI из областей маркетинга, продаж и сервиса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексинская, Т.В. Основы логистика. Функциональные области логистического управления. Часть 3 [Текст] / Т.В. Алексинская. – Таганрог:ТТИ ЮФУ, 2010. – 116 с.
2. Дыбская, В.В., Зайцев, Е.И., Сергеев, В.И., Стерлигова, А.Н. Логистика. Полный курс MBA [Текст]: учебник / В. В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова. – М.: Эксмо, 2016. – 944 с.
3. Протасеня, В.С. Управление сбытом на предприятии [Текст]: практикум / В.С. Протасеня, П.П. Кит. – Минск: БГЭУ, 2012. – 321 с.
4. Сергеев, В.И. Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов [Текст] / В.И. Сергеев; под ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 976 с.
5. Сток, Р., Ламберт, Д.М. Стратегическое управление логистика [Текст] / Р. Сток, Д.М. Ламберт. – М.: Инфра-М, 2015. – 757 с.
6. Трифилова, А.А. Маркетинговая логистика [Текст]: учебное пособие / А.А. Трифилова, А.Н. Воронков. – Новгород: ННГАСУ, 2016. – 79 с.
7. Дыбская, В.В., Иванова, А.В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения [Текст] / В.В. Дыбская, А.В. Иванова // Научно-аналитический журнал «Логистика и управление цепями поставок». – 2013. – №4 (51). – С. 23–57.
8. Сергеев, В.И. Управление качеством логистического сервиса [Текст]/ В.И. Сергеев // Логистика сегодня. – 2016. – №5. – С. 170–180.
9. Alpe, R. Effective distribution strategy and sales channels [Text]: Bachelor’s thesis: 18.05.13 / Tampere University of Applied Sciences. – Finland, 2014. – 63 p.
10. Barcik, R., Jakubiec, M. Marketing Logistics [Text]: lectures: 11.09.2014 / University of Bielsko-Biala. – Poland, 2014. – 23 p.
11. Bhoyar, P. Constructing a Scale to Measure the Effectiveness of FMCG Distribution Channels in Rural Markets in Maharashtra [Text]: For the degree of Doctor of Philosophy: 20.10.2010 / Symbiosis International (Deemed University). – Pune, 2010. – 24 p.
12. Brkljač, M., Stanković, E., Gajić, S. Gaining a Competitive Advantage by Integration of Marketing and Logistics [Text] // 1^st Logistics International Conference Belgrade, Serbia. 28-30 November 2014. – 35 p.
13. Dubelaar, C., Valos, M.J. The Relationship Between Channel Metrics, Strategy, and Marketing Performance [Text]: Conceptual Papers/Marketing Theory Track: 1-3 December 2003 / ANZMAC Conference Proceedings.2013. – 230 p.
14. Epstein, M., Yuthas, K. Evaluating the Effectiveness of Internet Marketing Initiatives [Text]: Management Accounting Guideline: 06.09.2007 / The Canadian Copyright Licensing Agency. – Canada, 2007. – 220 p.
15. Gloy, A., Henehan, B., Park, K., Weybright, R. Evaluation of Distribution Channels as a Market Expansion Barrier for New York’s Perishable Product Producers [Text]: Final PhD Report: 20.10.2011/ Cornell University. – USA, 2011. – 80 p.
16. MacLellan, S. The Balanced Scorecard Developing, Measuring, and Communicating Organizational Strategy [Text]: PhD Discussion Paper: 16.12.2007 / CHAO Continued Strategic Planning Process. 2007. – 45 p.
17. Roitman, H., Barkai, G., Konopnicki, D., Soffer, A. Measuring the Effectiveness of Multi-Channel Marketing Campaigns Using Online Charter [Text]: WWW’14 Companion: April 7–11, 2015 / Seoul, Korea. – 2015. – 88 p.
18. Schmit, T., LeRoux, M. Logistics-Production, Logistics-Marketing and External Integration: Their Impact on Performance [Text] // NYFVI Final Report. 2015. – 39 p.
19. Weyinkosi, S. A critical Assessment of the Usefulness of the Balanced Scorecard (BSC) System as a Strategy Planning and Implementation Tool for Zimbabwean Companies [Text]: a Research Project: 11.06.14 / National University of Science and Technology. – Pakistan, 2015. – 14 p.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета для членов экспертной группы компании ООО «Ригли»

ФИО
Занимаемая должность в компании
Дата заполнения анкеты

Какие, по Вашему мнению, показатели являются наиболее важными при оценке эффективности каналов сбыта? Определите значимость каждого из показателей по 5-бальной шкале:

• 1 балл – «не следует учитывать показатель»;
• 2 балла –«показатель не важен»;
• 3 балла – «затрудняюсь ответить»;
• 4 балла – «показатель важен»;
• 5 баллов – «самый важный показатель».

Таблица 1.1 – Анкета для членов экспертной группы компании ООО «Ригли»

Показатель	Важность показателя
	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
Денежный поток
Уровень сервиса
Уровень клиентской лояльности
Общее количество сбытовых агентов
Чистая прибыль
Дистрибуция новых сортов
Уровень вовлеченности сотрудников
Уровень удовлетворенности потребителей
Издержки по сбыту в канале

Продолжение таблицы 1.1

1	2	3	4	5	6
Уровень доверия членов канала
Доля рынка по категориям
Процент идеальных заказов
Объем продаж
Процент заполненности оборудования
Уровень запасов ГП

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Факторный анализ SPSS: корреляционная матрица

Рисунок 1.1 - Корреляционная матрица^[13]

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Внутренние документы ООО «Ригли»: выдержка из отчета по показателям KPI из системы SAP

Таблица 3.1 - Отчет по показателям KPI отдела продаж ООО «Ригли»

WRIGLEY LLC	Net sales (by RL)	Forecast Accuracy		ABS Forecast Bias		Case Fill Rate	FG Inventory, all accounts YE target		Logistics conversion costs
	$MM	SFA -1	SFA -2	Bias -1	Bias -2	Case Fill Rate	$MM	MAA	LCC, $MM	LCC, % NS
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
East & South	1 120	73%	63%	3%	4%	97,2%	52,2	0	34,6	3,1%
East & South_new	655						34,2		15,2	2,3%
Russia	362	80%	77%	4%	7%	94,6%	21,75	30	9,54	2,6%
BMCC	75	70%	61%	10%	12%	98,6%	4,40		0,72	1,0%
Caucasus	14	49%	40%	13%	12%	100,0%	0,68	44	0,17	1,2%
Central Asia	45	61%	47%	13%	18%	96,1%	3,73	59	0,42	0,9%
Belarus	13	59%	37%	13%	14%	99,7%	0,00	0	0,09	0,7%
Moldova	2	64%	53%	3%	6%	99,7%	0,00	0	0,04	1,8%
Ukraine	74	71%	65%	16%	19%	100,0%	2,09	29	0,88	1,2%
Czech/Slovak/Balkans	296	76%	69%	2%	4%	99,8%	12,49		5,39	1,8%
Czech/Slovak	79	75%	74%	7%	5%	99,4%	2,40	32	1,14	1,4%
Balkan East	100	71%	63%	6%	9%	99,9%	3,66	42	1,15	1,2%
Balkan West	75	71%	60%	5%	8%	99,9%	2,49	27	0,47	0,6%
Israel	43	73%	69%	4%	6%	99,6%	3,94	80	2,63	6,2%
Middle East & Africa	144	73%	70%	11%	17%	95,8%	5,96		4,09	2,8%
ME& NOWA	97	80%	78%	16%	19%	94,5%	3,87	27	2,80	2,9%
East Africa	24	67%	59%	10%	16%	97,2%	0,68	12	0,12	0,5%
South Africa	23	37%	27%	35%	38%	100,0%	1,41	61	1,17	5,0%
India	56	58%	9%	8%	9%	90,9%	2,83	24	4,18	7,5%
Mexico	62	69%	72%	16%	16%	96,8%	2,15	19	5,53	8,9%
Mexico Gum	13	57%	65%	25%	23%	95,5%		0	1,23	9,6%

Продолжение таблицы 3.1

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Lukas	49	71%	75%	16%	17%	97,0%		0	4,30	8,7%
South/Central Americ	51	51%	47%	13%	14%	97,6%	0,51	0	4,22	8,4%
South America	7	17%	17%	74%	43%	97,1%	0,00	0	0,65	8,9%
Central America	32	44%	40%	16%	20%	97,7%	0,00	0	2,19	6,9%
Chile	5	33%	20%	38%	47%	100,0%	0,17	47	0,38	7,3%
Puerto Rico	6	49%	47%	21%	20%	96,2%	0,34	47	1,01	16,1%

1. Дыбская, В.В., Зайцев, Е.И., Сергеев, В.И., Стерлигова, А.Н. Логистика. Полный курс MBA [Текст]: учебник / В. В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова. – М.: Эксмо, 2016. – с.224 ↑

2. Дыбская, В.В., Иванова, А.В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения [Текст] / В.В. Дыбская, А.В. Иванова // Научно-аналитический журнал «Логистика и управление цепями поставок». – 2013. – №4 (51). – С. 23–57. ↑

3. Сергеев, В.И. Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов [Текст] / В.И. Сергеев; под ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2015. – с.301 ↑

4. Протасеня, В.С. Управление сбытом на предприятии [Текст]: практикум / В.С. Протасеня, П.П. Кит. – Минск: БГЭУ, 2012. – с.81 ↑

5. Alpe, R. Effective distribution strategy and sales channels [Text]: Bachelor’s thesis: 18.05.13 / Tampere University of Applied Sciences. – Finland, 2014. – 63 p. ↑

6. Сергеев, В.И. Управление качеством логистического сервиса [Текст]/ В.И. Сергеев // Логистика сегодня. – 2016. – №5. – С. 170–180. ↑

7. Выдержка из SPSS-отчета ↑

8. Выдержка из SPSS-отчета ↑

9. Выдержка из SPSS-отчета ↑

10. Выдержка из SPSS-отчета ↑

11. Выдержка из SPSS-отчета ↑

12. Выдержка из SPSS-отчета ↑

13. Выдержка из отчета SPSS ↑