Управление женским коллективом.

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Традиционно управленческой наукой рассматриваются вопросы организации трудового процесса на предприятии в целом или в рамках отдельной его организационной единицы (подразделения) без дифференциации по гендерному признаку. При этом под персоналом понимается некий усредненный типаж сотрудника. В связи с этим вне поля научных исследований остаются вопросы использования потенциала женского труда. Между тем, учет его специфики позволяет выстроить более эффективную систему управления персоналом, что положительно, несомненно, скажется на конкурентоспособности организации.

Теоретические исследования и практический опыт показывают, что трудовые коллективы, которые в основной массе представляют собой смешанные группы, сбалансированные по гендерному признаку, не обладают таким своеобразием как женские. Моногенные женские трудовые коллективы (ЖТК) имеют отличительные черты, учет которых при формировании системы управления и выборе инструментов управленческого воздействия позволяет увеличить производительность труда и другие показатели эффективности производственной деятельности.

В условиях постоянного роста занятости женщин, расширения процессов их эмансипации, возрастания их роли в организационных и экономических системах, разработка мероприятий, позволяющих оптимизировать управленческие процессы в организациях с высокой концентрацией женского труда представляется стратегически оправданным шагом. Поэтому требуются дополнительные исследования для того, чтобы выявить стимулы и управленческие практики, которые принесут эффект в производственных коллективах с преобладанием женского персонала.

Степень научной разработанности проблемы. Отдельные аспекты изучения проблематики женского труда и женских производственно-трудовых коллективов проводились в рамках различных научных направлений: исследования социально-экономических проблем женского труда (Е.З. Данилова, А.Э. Котляр, Н.М. Римашевская, С.Я. Турчанинова, Г. Шнайдер и др.), анализа экономического и общественного аспектов активности работающих женщин (Н.Д. Араловец, Д.А. Жбанова, К.Г. Ильина, А.М. Каримова, Н.Э. Майн, В.И. Путина и др.), описания социально-психологических особенностей женских коллективов (B.C. Агеев, И.В. Грошев, А.И. Китов, P.JI. Кричевский, А.А. Русалинова и др.).

Объект исследования – систем управления персоналом .

Предмет исследования – пути совершенствования организационной культуры, системы управления персоналом.

Цель работы – изучение особенностей управления в женском коллективе

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

• исследовать женский трудовой коллектив и его структурное, видовое и функциональное разнообразие;
• изучить женский персонал как управленческий ресурс повышения конкурентоспособности предприятия;
• проанализировать особенности руководства женским коллективом;

Для выполнения проекта были использованы такие методы, как монографический анализ, традиционный анализ документов, сравнение, обобщение, статистические и математические методы обработки информации.

Практическая значимость работы. Результаты исследования могут быть полезны как руководству торговых предприятий, так и студентам и преподавателям, в качестве информационно-методических материалов в курсе «Управления персоналом».

Структура работы. Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. Управление женским коллективом.

1.1 Понятие, структура и особенности женского коллектива

Одной из основных доминант социально-экономического прогресса в современном мире выступает развитие личности - как женщин, так и мужчин уникальных творческих субъектов и источников. Важное место в данном процессе принадлежит трудовой деятельности, и это закономерно, ибо труд как сознательная деятельность старше всех формаций, и именно он определяет классовую структуру и социальную стратификацию, экономическую деятельность и институты социализации, механизмы власти и господства, а более всего — образ жизни людей и уровень их материального благополучия. [1.C.32]

В течение последних десятилетий во всем мире происходит изменение социальной роли женщины. Темпы роста увеличения их доли в мировом бизнесе выше, чем соответствующие показатели у мужчин. В основном индивидуальная экономическая деятельность женщин направлена на обеспечение семьи и носит характер «дополнительного дохода».

В настоящее время в большинстве стран мира женщины работают наравне с мужчинами, хотя уровень их оплаты по-прежнему ниже, чем уровень оплаты мужчин. [6.C.80]

Женские трудовые коллективы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. [2.C.134]

Видовое разнообразие женского трудового коллектива можно классифицировать следующим образом (рис. 1):

По срокам существования:

- временные

- постоянные

- для решения разовой задачи

По величине:

- малые группы

- средние группы

- на уровне целой организации

По характеру коммуникационных связей:

- формальные

- неформальные

По ориентации:

- на достижение совместных целей

- на реализацию совместных интересов и общение

По структуре:

- функциональные

- социально-демографические

- социально-психологические

- поведенческие

- мотивационные

- политические

По статусу:

- официальные

- неофициальные

По составу:

- гомогенные (однородные)

- гетерогенные (разнородные)

Рисунок 1. Функциональная классификация женского трудового коллектива [3.C.20]

1. По внутреннему составу выделяют гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные) коллективы. [8.C.22] В первой категории коллективов лучше решаются простые задачи, острее проявляется внутренняя конкуренция и конфликтность членов, большая схожесть женщин помогает быстрее выработать чувство общности, а также провоцирует сильное влияние, оказываемое друг на друга. [10.C.11] Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем и интенсивной творческой работе. В целом, эффективный коллектив должен состоять из непохожих личностей, дифференцирующими признаками которого являются возраст, профессия, статус, уровень образования и т.д.
2. По статусу женские коллективы подразделяют на официальные, которые оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства (например, персонал организации или подразделения), и неофициальные – базируются на нигде не зафиксированном и/или не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом. [8.C.24]
3. По характеру внутренних коммуникационных связей различают формальные и неформальные женские трудовые коллективы. Формальные связи предписываются заранее, в неформальных женских трудовых коллективах отношения складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформального в коллективах чаще всего не совпадают, так как некоторые личности могут не приниматься в неформально поддерживаемые структуры, или по собственной инициативе они держаться нейтралитета. [7.C.13]
4. По срокам существования женские коллективы подразделяются на временные, постоянные и предназначенные для решения разовой задачи.[8.C.23]
5. Выделяют женские коллективы, ориентированные на достижение определенной цели как официальной, так и неофициальной, на реализацию совместных интересов и общение.
6. По величине женские трудовые коллективы могут быть в формате малых и средних групп, а также представлять весь коллектив на уровне целой организации. [51.C.66] В последнем случае речь не идет о вторичных коллективах, которые являются следствием образования коллектива из коллективов, имеется в виду моногенный первичный коллектив организации.

Видовая принадлежность женского коллектива накладывает отпечаток на качество и стиль управления его совместной деятельностью. На основе систематизации накопленного материала и исследований в поведенческом аспекте можно выделить определенные особенности, оказывающие влияние на результативность групповой деятельности. [9.C.29]

В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности. Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда. [9.C.38]

Большие женские трудовые коллективы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из сложившейся производственной ситуации, и в них проще решаются вопросы о преемственности. Однако большие коллективы потенциально более конфликтогенны, поскольку в них меньше согласия между персоналом и меньше конформизм. [31.C.14] При этом может регистрироваться социальное неравенство и трудности в налаживании контактов, причем в большей мере,

Малые по составу женские трудовые коллективы более гибкие и адаптивные, степень самоуправления в них на достаточно высоком уровне. Женщины на интуитивном уровне без дополнительной бюрократической нагрузки и административного давления сами распределяют поступившую работу между собой. По сути, трудовая деятельность в малых группах складывается по формату командной работы, где важные производственные решения принимаются коллегиально, а срочные и малозначительные решаются автоматически без дополнительных согласований, поскольку для женского коллектива в этой ситуации более важна скорость их решения, а не процесс их принятия. Текущая деятельность малых женских коллективов не координируется на каждом исполнительском этапе, функция контроля заложена в самой группе. При необходимости члены коллектива оказывают друг другу помощь. [13.C.55]

Отличительной особенностью женского коллектива является автоматически вырабатываемый механизм формирования системы социального контроля, характеризующейся институциональным характером своего проявления в рамках производственного процесса и неформальных межличностных коммуникаций. [22.C.91] Социальный контроль в женском коллективе реализуется посредством комплексного воздействия на членов коллектива путем морального подкрепления, личностного признания и групповой регистрации эффективности деятельности каждого. Система социального контроля опирается на организационную культуру и закрепляется во внешнем выражении в виде кодекса поведения, предписаний, нормативов и во внутренней структуре с помощью ценностей, норм, традиций. [9.C.37] Таким образом, социальный контроль в женском коллективе выражен в привычках, укоренившихся способах поведения в определенных ситуациях, обычаях, установившихся линиях производственного поведения, которые женский трудовой коллектив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает к исполнению, санкциях, представляющих собой ту или иную реакцию на поведение члена коллектива в социально-значимых ситуациях, а также в формальных и неформальных способах надзора за поведением и поступками персонала женского производственного коллектива. [10.C.10]

Явление группового контроля в женском коллективе составляет базис его социальной структуры, в которую заключена вся совокупность социальных элементов и отношений между этими элементами. В рамках социальной организации женского трудового коллектива выделяют формальную и неформальную подсистемы регуляции отношений (рис. 2). Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. [11.C.135]

Формальная структура организации - основа административной - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жестко закрепленных ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношения власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. [22.C.54]

.

Рисунок 2. Схема структурного среза женского трудового коллектива [49]

Социально-психологический комплекс

Гибкость организационного поведения

Самоорганизация, самоуправление в коллективе

Социальная организация

Групповые нормы и ценности

Социально-психологические непроизводственные связи

Личностные особенности членов коллектива

Отношения в контексте совместной деятельности

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Неформальная подсистема регуляции отношений

Административный комплекс

Формальная подсистема регуляции отношений

Эффективное управление персоналом

Контроль поведения

Упрощение и стандартизация отношений

Зона функционального разделения обязанностей

Зона отношений власти и субординации

Стандарты поведения

Ролевые предписания

Властный аппарат

Распределение компетенций

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Зона взаимодействия

Зона взаимодействия

Зона конфронтации

Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В первом случае эта позиция называется функцией, в другом — статусом. [22.C.54]

Цель формальной организации - сделать управление персоналом эффективным, а поведение их контролируемым и предсказуемым. Поэтому в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих поведение в коллективе. Итак, формальная организация образует каркас отношений в женском трудовом коллективе, придает им необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс достижения цели. [14.C.35]

В отличие от формальной, неформальная структура взаимоотношений строится на принципах самоорганизации. Неформальная структура не является жестко структурированной. Вектор ее направленности меняется. При этом ее направленность может, как усиливать и дополнять внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Строится она на основе личностных особенностей членов группы, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жестко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, преобладают групповые нормы, а спонтанное взаимодействие людей придает гибкость организационному поведению. [13]

Внутри любого коллектива, объединенного на основе формальных, производственных интересов, возникает система неофициальных взаимоотношений, построенных на эмоциональной природе человеческой общительности. В женском коллективе это прослеживается особенно отчетливо. Внутри коллектива возникает несколько неформальных структур (например, структура взаимовлияния, взаимоподдержки, престижа, лидерства и т.д.). Любая неформальная структура так или иначе проецируется на формальную структуру, на систему деловых, официальных отношений, что тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. [15.C.120]

В области женского труда в настоящее время сложилось много противоречий и условностей, не позволяющих использовать весь скрытый потенциал женского коллектива. Так, можно выделить следующие основные проблемы:

-Сформировавшееся как историческое наследие структурная гендерная асимметрия российской экономики обусловила неравноправное распределение компетенций по многим уровням производственного процесса. [16.C.50]

-Консервативные предпочтения относительно определенных групп профессиональных должностей заставляют женщин преодолевать множество барьеров на пути карьерного роста и признания своего профессионального уровня в глазах сотрудников и общественности. Во многих организациях и учреждениях имеется негласная классификация должностей с делением на «мужские» и «женские». Прием на работу и должностные перемещения связаны с этой системой. Женщина воспринимается особенно критично на руководящих должностях. Часто профессионально независимые женщины вступают в противоборство с мужским стремлением к превосходству и существующими в обществе предубеждениями по поводу женских способностей. [19.C.55]

-Несоответствие ментальных уровней женской и мужской природы приводит к дифференциации бизнеса по гендерным предпочтениям. Так, мужчина-руководитель, разделяющий сугубо маскулинный образ жизни и поведения, не сможет адекватно воспринимать женщину-руководителя, наделенной определенной долей власти. [13]

-Женские трудовые коллективы многие склонны оценивать с позиции более слабого профессионального капитала и с меньшим потенциалом в перспективном и прорывном развитии предприятия. За женским трудом закрепился образ рутинного и однообразного конвейера, основная задача которого стабильно выполнять функции в заданных параметрах и с определенной точностью. [18.C.31]

Однако внутри женского коллектива может быть реализован широкий функционал, связанный с организационным развитием и повышением эффективности на всех уровнях производственного процесса. Наиболее ценными качествами женских коллективов в производственном процессе являются: умение налаживать контакты с людьми, добросовестность и ответственность, привычка доводить начатое до конца, стремление все понять и всему научиться, интуиция, удачливость, хитрость. Многие женщины проявляют себя личностями яркими, сильными и гибкими, способными эффективно управлять организационными системами в динамичных условиях рыночной экономики. [13]

Следует отметить, что результативность в работе, как и эффективный менеджмент не имеет пола. Эффективный менеджер, мужчина или женщина, для успешного осуществления производственных функций должен обладать двойным репертуаром поведенческих технологий: и мужских, и женских. Если менеджер предпочитает опираться исключительно на женские или мужские линии поведения, то чаще всего успеха не достигает. Другими словами, коллектив настолько эффективен в реализации своего функционала, насколько способен быть гибким, уметь адаптироваться, применять ситуативную стратегию. [20.C.47]

В среде женского коллектива больше развито интуитивное поведение, более востребован чувственный уровень взаимоотношений и развита способность к пониманию другого. Эффективный руководитель может получить от подчиненного женского коллектива гораздо больше идей, стремлений и потенциалов, нежели на уровне мужской команды. Стратегическое видение и рациональный склад ума мужчин иногда мешает им видеть скрытые факты. Только женскому коллективу удается так результативно увязывать все детали дела, контролируя потенциально возможные провалы и ошибки. [13] Женский коллектив отличается более детальным и ответственным подходом к работе. Однако в то же время необходима дополнительная дистанция в управлении персоналом, поскольку чрезмерный акцент на семейных или дружеских отношениях может стать причиной ухода от организационных целей и привести к деконструктивным последствиям. Во внутренних взаимоотношениях коллектива необходимо постоянное лавирование между человеческими эмоциями и задачами управления, поэтому руководство женским коллективом должно носить дифференцированный характер. [20.C.51]

Преимущество женских коллективов в том, что во внутренней среде нет ограничений для личностного развития. Социально-психологический климат отличается внимательным отношением к каждому сотруднику. Относительная стойкость в достижении поставленных задач выгодно отличает женский персонал при анализе коллективной эффективности. Умение заметить успех, выработать у человека потребность в большом успехе - это особенности женского лидерства. В женщине проявляется большее стремление собрать вокруг людей, которые могут организовать общее дело, помочь в достижении целей. Как в семье, женщина может разделить на всех обязанности поровну, и все вместе делают общее дело сообща. [13] У женщины меньше честолюбия и самолюбия. Она себя не выпячивает. Позволяет лидировать другим, при этом сама остается лидером «в тени». Женские коллективы отличаются большей житейской мудростью. Там есть понимание, что этим днем все не кончается. [18.C.12]

Женские коллективы отличаются большей стабильностью по экономическим и психологическим показателям. Опираясь на внутреннее мировосприятие, женщина пропускает информацию не через разум, а через собственные ощущения, которые помогают ей избегать ошибок в трудовой деятельности. В то время как для мужских коллективов главное сделать экономические расчеты, понять, какие экономические выгоды будут иметь место, женщины стремятся к внутреннему комфорту своих чувств и ожиданий от выполненного решения. Планируемый результат исполненных мероприятий для женщины выражается в определенном комплексе чувств, отражающих ее ожидаемые переживания. [22.C.73]

Некоторыми авторами выделяются ограничения, с которыми приходится сталкиваться всем женским коллективам, и которые наиболее трудно преодолеть:

• мягкость характера, трудность санкционирования за ошибки - женщине всегда трудно объективно оценивать своих коллег, поскольку очень сильное влияние оказывают факторы межличностных взаимоотношений. В ситуации явного перевеса в сторону личностных симпатий, женщине трудно сделать выбор в пользу организационной эффективности; [13]
• сниженный потенциал риска - женщины не привыкли к резким сменам сценариев активности, риск для них не приемлем. Таким образом, женские коллективы - это наиболее предсказуемые области поведенческой активности на предприятии, однако это означает и отсутствие какого-либо движения вперед;
• повышенная ответственность — женские коллективы склонны к преувеличению ответственности во всем. Там, где необходимо уделить минимум внимания и затратить меньшее количество ресурсов, женщина может сделать все наоборот; [18.C.44]
• доминирование тактических линий над стратегическими — тактика не позволяет видеть впереди дальше одного шага, поэтому будущее женских коллективов всегда «неопределенно предопределено»;
• недостаток амбициозности - многие преуспевающие компании обязаны своим сотрудникам за их решительное стремление ставить высокие цели и двигаться далеко вперед. Успех никогда не бывает запланированным, однако его достижение напрямую зависит от качества и количества проделанной работы на пути к нему; [13]
• плохая переносимость неопределенности - женщины плохо переносят неопределенность, поскольку в них нельзя применить известные правила и утрачиваются возможности выбора, в то время как мужчины относятся к ней терпимее. Повышенное чувство ответственности заставляет женщин более требовательно относиться к полноте информации и отсутствию неопределенности. Иначе у них возникает обостренное предчувствие неудач; [24]
• повышенная чувствительность к ситуации скрытого конфликта - обостренная реакция женщин на скрытый конфликт и неутолимое желание его вскрыть может привести к ухудшению отношений и перерастанию ситуации в открытое противостояние. Возникает эффект "снежного кома", когда любой разразившийся скандал выступает как практическая подготовка следующего. При этом каждый раз снижается порог, за которым участники могут позволить себе ненормативное поведение. [31.C.55]
• женские коллективы значительно чаще, чем мужские, проявляют в работе упрямство. Проявляя его, женщина умножает свои неудачи и повышает вероятность возникновения серьезного конфликта; [13]
• потребность в демонстрации успешности - женщина всегда стремится доказать, что она сможет хорошо работать. С целью демонстрации успешности на работе она берет на себя достаточно много, все это усиливает ощущение перегрузки. Поэтому такое положение повышает для женского коллектива вероятность застрять в данной производственной нише. Следует стремиться разнообразить нагрузку и повышать квалификацию. [27.C.112]

Среди положительных качеств женских коллективов стоит особо отметить способность синтезировать большие объемы сведений низкого качества, то есть вытаскивать значимый сигнал из шума. Именно такой сигнал и выступает в качестве подсказки в искомом решении. Поэтому и говорят, что женщины чаще слышат голос интуиции. Женщины обладают также способностью видеть все поле проблемы одномоментно, а отдельные аргументы - параллельно. Обостренное чувство гармонии позволяет женщинам находить оригинальные творческие подходы к техническим и организационным проблемам. Выделяя уровень гармоничности как наиболее универсальную закономерность ситуации или условий задачи, они преодолевают сложность первоначальных условий. [25.C.14]

Итак, специфика женского трудового коллектива как объекта управления, состоит в зависимости отклика персонала на управленческие воздействия от системы внутриорганизационных взаимодействий, что позволяет обеспечить эффективность управления подразделениями с преобладанием сотрудников-женщин за счет учета неформальных факторов.

1.2. Значение женского персонала в деятельности организации

В настоящее время женская рабочая сила во многом формирует конкурентоспособность неэффективных и убыточных производств, однако последние в силу социальной и экономической безопасности не могут быть ликвидированы. [13]Все это позволяет сделать вывод о том, что с течением времени в связи с ростом требовательности женщин к качеству труда, степени оплаты такой фактор конкурентной выживаемости на рынке будет сведен к минимуму. Возникнет острая потребность в поиске новых факторов производства, обеспечивающих стабильную работу предприятия.

Женским коллективам на предприятии присущ значительный запас инерции: привычное содержание, удобный режим работы, нормальный психологический климат способствуют закреплению работников на* традиционных производствах. Женщины старшего и среднего возрастов обеспечивают необходимый уровень квалификации, дисциплины и технологической и трудовой дисциплины, пьянством, хищениями. [25.C.32]

Исполнительский настрой в женских трудовых коллективах подпитывается патерналистскими ожиданиями и настроениями, чувство социальной справедливости и ответственности стоит остро и глубоко. [23.C.65]

«Женские» производства отличаются высокими социальными ориентирами трудовой деятельности - сохранение целостности коллектива и предприятия как социальной единицы. [13]Такие предприятия, как правило, имеют относительно стабильные коллективы с устойчивой социальной организацией и стереотипами неконкурентного взаимодействия. Эффективный менеджмент предприятий с высокой концентрацией женского труда предполагает постоянный мониторинг ключевых личностных качеств персонала и их умелое использование в рабочем процессе, а также в практике реализации гендерного фактора.

Н.Г. Макарова и А.В. Иващенко [36] в исследовании настойчивости, рискованности и самоконтроля коллективов выделяют следующие особенности женского трудового коллектива в корреляции с мужским:

женщина как потенциальная мать в меньшей мере склонна к сомнительному риску и махинациям на рабочем месте в силу большей ответственности не только за себя, но и за своих детей;

маскулинные качества женщины, которых становится в современном мире все больше, позволяют им проникаться мужскими стратегиями достижения целей, построенными по формуле "успеха";

у женщин соотношение связей по переменным настойчивости' выглядит следующим образом: личностно-значимые цели - субъектность,

личные трудности - астеничность, аэргичность - эргичность . [36]

Несмотря на то, что женщине первоначально очень сложно выработать навыки настойчивого поведения, это компенсируется последующим закреплением усвоенного опыта; [27.C.21]

эмоциональность женщины, с одной стороны, делает ее уязвимой, на неудачи она может реагировать обидой, чувством вины, проявлением низкой самооценки, с другой стороны, позволяет ей извлекать сильные стимулы из рабочего процесса, когда она получает эмоциональное удовлетворение как от самой заботы, так и от благодарности коллег; [13]

женщина намного проще относится к неудачам, не культивирует в себе состояние «аутсайдера», она старается разрабатывать различные сценарий достижения цели, а в случае неуспеха всегда готова обратиться к другим за помощью, это в значительной степени снижает психологический гнет от работы.

В основе эффективного менеджмента, в части подчинения, находится понятие исполнительности, под которым понимается подчинение требованиям и командам других лиц, процесс реализации поставленных ими задач и целей. Исполнительность может проявляться при удовлетворении потребностей других лиц (сфера обслуживания), при обучениии усвоении навыков в различных видах деятельности, при выполнении приказов и требований со стороны отдельных лиц и общества в целом. Отношение к исполнительской деятельности может быть разнообразным в зависимости от инстанции, ставящей цели, личности руководителя (пола, возраста, опыта, авторитета и т. д.), направленности поставленных целей и мотивации исполнителя. [29.C.41]

Каждый из компонентов исполнительности можно рассматривать через биполярные показатели: гармонические — активность, стеничность, интернальность, социоцентричность, осмысленность, предметность — и агармонические - пассивность, астеничность, экстернальность, эгоцентричность, осведомленность и субъектность. [31.C.54]

Показатели преобладания исполнительности или ответственности отражаются на качестве выполняемой работы женщиной. Так, преобладание показателей исполнительности говорит о том, что женщине присуща роль простого исполнителя, который не стремится к личной ответственности и более охотно исполнит просьбу / поручение, нежели выступит организатором и/или координатором действий. Если в структуре личности преобладающим мотивом выступает ответственность, то сотрудница скорее выполнит поручение самостоятельно с минимальной долей контроля с внешней стороны, единственным условием качества реализации распоряжений и приказов выступает совесть. Женщина просто не способна выполнить задание плохо и ниже той планки, которая она для себя поставила. [13]

В различных ситуациях трудовой деятельности женщина выбирает в зависимости от их значимости тот или иной стиль реагирования: ответственный, исполнительский, волевой, попустительский (безалаберный) Содержательные характеристики стиля реагирования в женском коллективе отличаются большей размытостью в использовании сценария поведения.

Иногда трудно идентифицировать истинный посыл, движущий сотрудницей. Дело не только в психологических предпосылках и особенностях выполняемой работы, определенное поведение может быть детерминировано ситуативными факторами, обладающими большей модальностью и интенсивностью генерализующего стимула. [33.C.13]

Мотивационная составляющая является определяющей категорией в формировании исполнительного качества трудового женского коллектива. В структуре руководящих мотивов (принципов деятельности) может находиться как один доминантный или же несколько - в зависимости от различной степени выраженности. К основным образующим группам мотивов женского трудового коллектива можно отнести пять: поощрение, награда; избегание наказания; карьера; безропотное выполнение приказов, распоряжений; осознанная добросовестность, долг. [36]

Механизм, в котором женщина выстраивает собственную линию поведения в контексте исполнения определенных задач, отражает взаимообусловленность руководящих мотивов, стиля реагирования и индивидуальных характеристик исполнительности.

На основе систематизации полученной информации автором были выделены ключевые факторы успеха (критерии эффективности) обеспечивающие эффективность управления человеческими ресурсами в организациях с ЖТК. [34.C.25]

*

К ним отнесены: поддержание экономически неэффективных участков производства благодаря вовлечению женского персонала в рутинный, однообразный, малопрестижный ручной труд (характерно для коллективов с преобладанием женщин среднего возраста, имеющих среднее профессиональное образование и доход второго плана в семье. Они идут на компромисс ради возможности отвлечения от работы по семейным обстоятельствам); экономичность системы мотивации персонала (низкие затраты на денежное стимулирование при перевыполнении планов, нормативов, работе сверхурочно в связи с высокой ценностью для женщин морального подкрепления) и др. [37.C.346]

Особенности женской природы формируют общее своеобразие трудовой деятельности на предприятии. Сформируем основные положения, которые выступают определяющими характеристиками при разработке концепции менеджмента основе социально-экономического компонента:

1. Критика не является эффективным способом информирования женщин-подчиненных относительно недостатков в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Женщина в этом случае более озабочена тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы.[13] Для достижения полезной оценки, нужно, чтобы сотрудницы были готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию. Для этого необходимо, чтобы на уровне руководства были сформированы механизмы, позволяющие Женщинам погружаться в спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой они смогут открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности. [39.C.4] При осуществлении управленческих решений женщины-подчиненные обращают внимание не только на содержание, смысл решения, но еще и в значительной мере на форму, в которой это решение до них доводится. Решения должен принимать руководитель (что воспринимается естественно: кто-то же должен принимать решения), но это решение должно быть по форме демократичным (хорошо, если руководитель посоветовался, выслушал мнения членов коллектива). И, разумеется, донести его до коллектива следует вежливым, корректным образом. Грубое по форме решение отторгается независимо от того, насколько оно целесообразно. [42.C.33]
2. Соответственно, на женский коллектив нельзя механически переносить способы стимулирования, работающие в мужском коллективе. Следует также очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить существующую в коллективе систему отношений. Если руководство выделяет некоторых подчиненных, такой жест должен быть хорошо обоснованным, иначе он может быть воспринят как потакание любимчикам. [41.C.125]
3. Метод выдачи подчиненным-женщинам раз или два раза в год информации с оценкой их работы - неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий, по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если сотрудница работает по новому краткосрочному проекту, то ее работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если женщина не уверена в своих способностях, руководитель может обсуждать ее успехи с ней раз в несколько дней, чтобы воспитать в ней уверенность в себе. С опытными, и проверенными сотрудницами руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними. [40]

Особенности управления женским коллективом

Социально-экономический аспект управленческого воздействия на женский коллектив необходимо выстраивать на основе знания специфики в следующих областях:

• взаимовлияние социально-экономических и социально-психологических факторов в процессе развития взаимоотношений в женских коллективах; [38.C.100]
• субъективная интерпретация внутриорганизационного климата и складывающихся межличностных взаимоотношений в нем; [13]
• поиск компенсаторного фактора как механизм нейтрализации воздействия социально-экономических условий трудового процесса;
• поляризация коллектива женщин по интересам, убеждениям и удовлетворенности от проделанной работы; [43.C.114]
• неформальные компоненты, сопровождающие основной трудовой процесс, выраженные в действиях руководителя, групп или внешних сил;
• особенность совмещения социальных ролей женщиной на работе и дома. [31.C.54]

Учитывая сказанное, можно выделить следующие социально-экономические функции управления женским трудовым коллективом: целевая ориентация, координация и активизация (стимулирование) действий, сплочение коллектива, эмоциональная тонизация, развитие процессов самоуправления в группе и институтов неформального общения. [13]

Знание особенностей организационной культуры в женском коллективе поможет менеджеру выработать социально-экономическую стратегию управления персоналом в целях повышения эффективности всей организации.

В рамках социально-психологического климата также важно учитывать психологическую совместимость членов коллектива, особенно женского. Центральным элементов таких коллективов является общение, именно в процессе диалога вскрывается взаимная приемлемость друг друга. Если в женском коллективе возникли первичные разногласия на этой почве, в дальнейшем это может стать сильной противодействующей силой всему трудовому процессу. Отсутствие взаимной приемлемости отражается на характере межличностных отношений во всех узлах совместной деятельности, создает условия для возникновения напряжения как внутри коллектива, так и с внешними контрагентами, что в современных высококонкурентных условиях может оттолкнуть клиентов. [44.C.104]

Еще одним важным компонентом социально-психологического климата организации является уровень идентификации работников с предприятием. Под этим термином понимается сознательное, внутреннее мотивированное принятие индивидом (в отличие от пассивной адаптации) целей, ценностей' и норм поведения коллектива в целом. Идентификация может иметь различный характер. [36] Например, если женщина считает цели предприятия своими личными целями, она подчиняет свое поведение интересам организации. Но может возникнуть и прямо противоположная ситуация, при которой женщина полагает свои цели целями предприятия.

Если между элементами социально-психологического климата женского коллектива имеется полная согласованность, или имеющееся рассогласование несущественно, а ценности и нормы поведения значимы и реализуются в деятельности, то управление таким коллективом носит легкий и непринужденный характер. [45.C.160]

Если рассогласования несущественны, но в женском коллективе преобладают ценности и нормы эгоистического плана, то менеджменту, в первую очередь, необходимо справиться с застойными образованиями в социально-психологической системе координат. Если же между элементами внутриорганизационного климата существуют коренные рассогласования, первоначально следует провести радикальные преобразования посредством формальной силы управленческого воздействия, только после этого можно браться за формирование менеджмента социально-психологического формата. [13]

Работа в области создания благоприятной организационной культуры является составной частью эффективного менеджмента женского коллектива. При этом инструментами управленческого воздействия выступают не, административные методы, а средства экономических стимулов и социальных гарантий, ориентированных на сближение интересов производства с интересами работников в достижении максимальных экономических результатов с соблюдением принципов права, морали, этики и эстетики. [46.C.150]

Благоприятный морально-психологический климат в женском трудовом коллективе, удовлетворенность трудом, дисциплина труда, гласность и информированность по всем важнейшим вопросам деятельности, овладение знаниями использования современной техники и технологии управления - таковы основные эмпирические показатели высокой культуры управления. [31.C.65]

Такой уровень выражается также в умении вовлекать все больший круг людей и формировать у них привычку работать оперативно и грамотно, творчески и с интересом. Сюда относятся показатели, характеризующие личную культуру работников аппарата управления и в особенности руководителей. Личная культура работника управления выражает комплекс многообразных социальных характеристик (качеств), которые необходимы ему для овладения современным демократическим стилем управления и успешного выполнения определенных управленческих функций. При этом выделяют этическую, эстетическую, организационную, экономическую, правовую, педагогическую, психологическую и техническую культуру личности управленческого работника. [13]

Безусловно, не все природные качества женского начала могут быть использованы организацией продуктивно. Существуют комплексы, барьеры и установки, препятствующие этому. Однако менеджеру в его управленческой работе всегда следует опираться на культурные ориентиры, обеспечивающие высокий синергетический подъем организационной деятельности при включении в зону активного управления категорий социально-психологического характера. Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех . [36]

Характерной особенностью последних лет становится преобладание самоуправления личности над управлением извне. Самоуправление и управление совпадают в случае достижения единства личностной и производственной линии, объединения интересов субъекта и объекта управления. Степень единства во многом определяет в последствие эффективность всего менеджмента.

С понятием социально-психологический климат тесно взаимосвязано явление конфликтности в коллективе. "Размытость" линии личностного смысла деятельности женщин создает, с одной стороны, больше возможностей для нахождения общих элементов в окружении узлов совместной деятельности, не гарантирует, с другой стороны, совпадения эмоциональных знаков этих узлов. Другими словами, в женском коллективе возможна большая поляризация групповых отношений как в сторону более благоприятного психологического климата и более низкого уровня

По мнению Н.В. Гришиной [21], женщины превосходят мужчин в частоте горизонтальных конфликтов, связанных с удовлетворением их личных потребностей (зарплата, премия, распределение отпусков, сменность), а также конфликтов на личной почве. Все это связано с ролевыми функциями женщин в семье. Женщины в большей степени удовлетворены тем вниманием, с которым руководитель выслушивает их личные и производственные вопросы. Мужчины, по ее словам, превосходят женщин в частоте конфликтов из-за чисто производственных трудностей, перспектив роста и особенно из-за выполнения дел, не входящих в их обязанности. [21]

Еще одним социально-психологическим контекстом осуществления управленческого воздействия является отношение женщин в коллективе к нововведениям. Если понимать под последними определенные изменения сети официальных отношений, требующие какой-либо перестройки сети групповых отношений, то можно предположить, что из-за большей ориентации женщин на согласование личностных моментов и большего количества таких согласованных моментов, уровень психологического противодействия нововведениям (психологический барьер) будет выше в женских коллективах, нежели в мужских. При этом у женщин должно возникать больше опасений потерять согласованность по личностным моментам. [53.C.116]

Менеджмент должен проводить сбалансированную политику информационной открытости, организационного единения и культурной ориентированности, поскольку изменения в любой части организации имеют тенденцию затрагивать ее в целом. Планируемые изменения требуют создания чувства общности внутри женского коллектива, постоянной напряженной работы и формирование зон эмоциональной разгрузки, концентрации коллективного внимания на решении общегрупповых задач и распространения информации относительно хода изменений. [36]

Женский коллектив всегда будет стремиться к восстановлению утраченного равновесия. Однако изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления женского коллектива по отношению к изменениям должны стать:

1. формирование психологической установки у женщин на принятие изменения с заданной эмоциональной модальностью и привязкой к линии личностного смысла; [52.C.33]
2. побуждение к активности нового формата, которая быстрее сможет интегрировать коллектив в новые социально-экономические реалии и условия трудового процесса;
3. восстановление в коллективе группового равновесия, способствующего личностному приспособлению, нацеливание женского коллектива на интериоризацию новых организационных ценностей и линии группового смысла. [52.C.34]

Таким образом, основными инструментами управленческого воздействия при формировании и развитии организационной культуры выступают не административные методы, а экономические стимулы и социальные гарантии, ориентированные на сближение интересов производства с интересами работников в достижении максимальных экономических результатов с соблюдением принципов права, морали, этики и эстетики. Деятельность менеджеров ориентируется на динамическое единство интересов всех участников производственной деятельности.

Подводя итоги главы, можно сделать следующие выводы.

Основные преимущества женского коллектива по сравнению с мужским: - в отношении к служебным обязанностям превалируют такие деловые качества как ответственность, старательность, усидчивость; - устойчивость в стрессовых ситуациях при благоприятном психологическом микроклимате. Женщины терпеливее, дипломатичнее, осторожнее в оценках и высказываниях; - высокая эмоциональностьи чувствительность.

Женщины сострадательны и больше склонны к сопереживанию; более справедливы в оценке деятельности конкурентов.

Типичные проблемы, связанные с социально - психологическими особенности женского коллектива

1.Недостаточная мотивация. Для женщины работа важна потому, что дает средства для решения текущих бытовых задач и предоставляет возможность активного (профессионального и личного) общения в рабочем коллективе. Управленческие действия: - самая важная форма мотивации - одобрение. Но при этом, одобрение нужно высказывать только за хорошо выполненную работу.

Личную похвалу высказывать либо тет - а - тет, либо хвалить весь коллектив. Уделять внимание и высказывать одобрение сотрудницам всех уровней; все жалобы принимать только в письменном виде или на общем собрании, тоже касается и критики; - налаживание благоприятного климата; - использование корпоративного духа. Участие в корпоративных праздниках и мероприятиях.

2. Особенности рабочего времени. Некоторые женщины имеют своеобразное отношение к рабочему времени. Сотрудницы позволяют себе иногда опаздывать, прихорашиваться в рабочее время, отлучаться по личным делам. Задача руководителя. Провести нормирование рабочего дня, предотвратить опоздания. Управленческие действия: - ввести электронную пропускную систему; - практиковать гибкий график рабочего времени. 3. Проблема первостепенной значимости семейных отношений. Система отношений внутри общества и внутри пары «муж – жена» затрудняют нахождение компромисса между этими ролями, что формирует у женщины чувство вины, которое отрицательно сказывается на ее карьере. Задача руководителя.

Гармонизировать внутри личностный конфликт «дом – карьера». Управленческие действия: - учитывать интересы семьи в системе материального и нематериального стимулирования и соцобеспечения; - снять проблему ухода за детьми (корпоративные детские сады, наем нянь); - практиковать «плавающий» выходной день (используется женщиной на свои «личные дела») при условии строго выполнения рабочего задания;

4.Проблема восприятия поставленной задачи и логической информации. В ряде случаев при постановке и передаче рабочего задания возникает «мозаичный эффект». Сотрудница «создает мозаику» в случае нечеткой или неясной постановки задачи: по своему разумению достраивает недостающие фрагменты того, что, как, почему и в какой последовательности делать. При этом, логическая цепочка работает не всегда - мешает тяга к приукрашиванию и домысливанию. Задача руководителя: концентрация внимания сотрудников на главном. Управленческие действия: - аккуратно объяснить всю последовательность действий с указанием промежуточных стадий; - проводить аналогии с бытовыми ситуациями; 81 - ставить задачу по подготовке одновременно нескольких вариантов решений с указанием плюсов и минусов каждого; - в отдельный этап выделять совершенствование результатов работы, привлекать к нему любителей приукрашивать и домысливать (внешнее оформление, выделение примечаний, подготовка инструкций и т.п.).

5. Проблема отношения к нововведениям. Высокая степень сопротивления нововведениям возникает из - за сложности принятия решения, страха решительных действий (неуверенности в себе) и нежелания брать на себя дополнительные заботы. Женщины медлительны в принятии решения. Задача руководителя: упростить выбор между альтернативами, освободить от рефлексии, научить рисковать в разумных пределах. Управленческие действия: - развивать вариативность в решениях, - стимулировать повышение квалификации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ПО МАТЕРИАЛАМ КЕЙСА

Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В каждом из них трудятся по две смены 2 продавца. Рабочий день – с 10.00 до 22.00 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке – 3 года.

Продавцы – в студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 18000 руб. плюс премиальные 5000) не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх плана, которая распределяется на всех сотрудников торговой точки.

Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

• Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.

• Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.

• Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.

• В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Решение предполагает введение комплекса мер (преимущественно нематериального плана) по повышению лояльности, удовлетворенности и мотивированности персонала.

1. Провести интервью с сотрудницами для выяснения значимых мотиваторов и демотиваторов. Из первых наиболее популярные включить в систему стимулирования. Вторые постараться устранить.

2. Сделать правилом ежемесячные общие совещания, на которых продавцы могли бы “из первых уст” получать ответы, задавая вопросы директору: о политике компании, об изменениях в организации работы, о решении спорных вопросов и т. п.

3. Начать проведение пробных покупок на регулярной основе для оценки качества обслуживания в магазинах. По результатам давать продавцам обратную связь. На основе тех же данных можно внедрить систему квартальных бонусов торгового персонала.

4. По результатам пробных покупок провести обучение сотрудников.

5. Привести в порядок регламентирующие документы (приемлемая форма, удобочитаемый шрифт). Разбор стандартов включить в программу обучения.

6. Для снижения текучести кадров ввести небольшую надбавку за выслугу лет.

Дифференцировать оклады в зависимости от разрядов продавцов (повышать более квалифицированным):

разряд 1 – “новичок/стажер”;

разряд 2 – “претендент”: многое умеет, но нужно еще учиться;

разряд 3 – “профи”: все умеет;

разряд 4 – “мастер”: пример для подражания, способен делиться опытом, быть наставником.

Убрать из базовой части “премию”, выдаваемую независимо от результатов работы.

7. Для борьбы с воровством ввести должность материально ответственного старшего продавца или администратора магазина. Кроме того, сделать его наставником, поручить простые управленческие задачи. Необходимые дополнительные качества данного сотрудника – честность, организованность, лидерские задатки. Администратором можно стать только после достижения 3–4 разряда; соответственно увеличивается оклад (350–400 долл. США).

8. Механизм распределения премии между работниками, перевыполнившими план магазина, сделать четким и прозрачным. Для этого, например, ввести систему баллов (наряду с экспертными оценками администратора), в которой учитывать, кто из продавцов был более успешен по параметрам: объемы продаж, результаты пробных покупок, клиентоориентированность (в общении с покупателями), расторопность, ответственность, надежность, командность и т. п.

9. Начать проведение корпоративных праздников – Нового года и дня рождения компании (с вручением ценных подарков и грамот самым хорошим работникам предыдущего периода); а также соревнований за звание лучшего магазина и лучшего продавца (награда – переходящий приз). Поздравлять сотрудниц с 8 Марта, дарить небольшие сувениры. На ежемесячных совещаниях всем вместе поздравлять именинников.

Для совершенствования управления женским коллективом предлагаю проведение тренинговых программ.

Навыки управления конфликтами в трудовом коллективе являются важным управленческим инструментом в работе руководителя, так, как осознанное применение соответствующих методов и приемов помогает формировать и развивать кадровый потенциал организации. Необходимо формировать конфликтологическую компетентность руководителей и работников, создавать кадровую технологию, которая будет предупреждать возникновение социально-трудовых конфликтов.

Компетентность сотрудника в области разрешения конфликтов предусматривает наличие творческого мышления, открытости, конфликтоустойчивости, установки на сотрудничество, а не конфронтацию, рефлексии, саморегуляции, коммуникативной компетентности.

Компетентность члена женского коллектива в области разрешения организационных конфликтов включает: способность рационально анализировать конфликтную ситуацию, на основе определенных теоретических знаний формулировать суть проблемы, выделять главное и второстепенное, делать выводы, принимать решение о наиболее оптимальных стратегиях и тактиках поведения в сложившейся ситуации; способность осознавать конструктивный и деструктивный характер переживаемых эмоций и чувств, осуществлять их саморегуляцию, в частности, преодолевать деструктивные непроизвольные переживания - гнев, агрессию, страх, депрессию; способность проявлять дружелюбие, оптимизм, сохранять душевное спокойствие, уравновешенность, эмоциональную устойчивость в проблемных ситуациях, проявлять эмпатию, толерантность; способность действовать и решать проблемы таким образом, чтобы не допускать конфликта или его эскалации, конструктивно управлять конфликтом на всех его этапах (включая профилактику, прогнозирование, предотвращение, разрешение); готовность и способность личности женщины к конструктивному диалогу, адекватной вербализации своих и чужих переживаний, стремлений и желаний.

Сформированность компетентности сотрудницы в области разрешения конфликтов способствует процессу профессионального и личностного роста.

Для повышения конфликтологической компетентности персонала предлагается проведение тренинга «Управление конфликтами и саморегуляция». Продолжительность тренинга - 16 академических часов

Затраты на участие в тренинге «Управление конфликтами и саморегуляция» на одного участника составляют 200 руб. При условии участия в тренинге всех работников магазина общие затраты составят: 200*47 = 9,4 тыс. руб.

Цели тренинга: приобретение знаний и навыков по пониманию, профилактике, управлению и разрешению конфликтных ситуаций и регуляции эмоционального состояния.

Задачи тренинга:

1. Сформировать систему знаний о конфликтах и возможностях работы с ними (предотвращение, нейтрализация, наработка вариантов выхода из сложных ситуаций).

2. Усвоить и отработать на практике ключевые техники предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций (во взаимоотношениях с линейным персоналом, на уровне «руководитель-подчиненный», в семье и быту).

3. Выработать основные навыки регуляции и стабилизации эмоционального состояния (как своего, так и состояния оппонента).

Планируемые результаты для участников:

– освоение способов анализа, профилактики, управления и конструктивного разрешения конфликтов и сложных ситуаций;

– овладение принципами изменения собственного эмоционального состояния и эмоционального состояния собеседника;

– создание алгоритмов действий в часто встречающихся сложных ситуациях.

Программа тренинга представлена в Приложении 5

Также для повышения конфликтологической компетентности коллектива предлагается следующий тренинг, направленный на развитие сплоченности взрослого коллектива, как целостного группового субъекта.

Тренинг будет проводиться в группах по 20 чел., предлагается сформировать две группы участников.

Длительность: 60-80 минут.

Программа тренинга представлен в Приложении 6.

Затраты на участие в тренинге «Сплочение коллектива» на одного участника составляют 200 руб. При условии участия в тренинге всех работников магазина общие затраты составят: 200*40 = 8 тыс. руб.

Таким образом, для повышения конфликтологической компетентности персонала предлагается проведение двух тренингов – «Управление конфликтами и саморегуляция», а также «Сплочение коллектива».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Эффективный менеджмент женского коллектива необходимо строить в соответствии с категориями исполнительности и ответственности. Преобладание показателей исполнительности говорит о том, что женщине присуща роль простого исполнителя, который не стремится к личной ответственности и более охотно исполнит просьбу / поручение, нежели выступит организатором и/или координатором действий. Если в структуре личности преобладающим мотивом выступает ответственность, то сотрудница скорее выполнит поручение самостоятельно с минимальной долей контроля с внешней стороны, единственным условием качества реализации распоряжений и приказов выступает совесть. В различных ситуациях трудовой деятельности женщина выбирает в зависимости от их значимости тот или иной стиль реагирования: ответственный, исполнительский, волевой, попустительский (безалаберный).

В работе рассмотрена концептуальная модель управления производственным ЖТК, учитывающую многофакторную специфику работы по управлению коллективом на производственном участке и формирующую управленческий стимул, отталкиваясь от понимания особенностей ЖТК и социально-экономических детерминант трудового поведения женщин.

Ядро управленческого воздействия заключается в использовании концепции менеджмента женского трудового коллектива, методов и уровней менеджмента, социально-экономических детерминант коллектива. Каждый из приведенных параметров формирует определенный вес и силу в контексте управленческих отношений, возникающих в процессе организации и функционирования женских трудовых коллективов, и используется в рамках повышения эффективности производственного участка и организационной системы, производительности труда и конкурентоспособности организации в целом.

Управленческий стимул, построенный на основе данной модели, опирается на заданные критерии эффективности управленческой деятельности и конечного состояния коллектива, при этом обладает гибкостью и ситуативным видением ситуации, комплексно охватывает всю систему под названием женский коллектив.

Учет социально-экономических особенностей женских коллективов позволит избежать управленческих ошибок и проводить превентивные меры по оздоровлению внутриорганизационной среды. Обладая информацией о качестве и практиках эффективного управления коллектива с заданной видовой принадлежностью, руководитель сможет разработать результативный комплекс менеджмента. Информация относительно результативных областей использования ресурса женского коллектива позволит локально направить управленческий стимул и добиться реализации конкретных организационных целей. Включая в область активного управления дифференцированный набор методов и работая на определенных уровнях идентичности женского коллектива, менеджер может корректировать показатели производительности труда. Обоснование же управленческой политики на основе социально-экономических детерминант предоставит возможность аппарату управления направить усилия на такие состояния и свойства коллектива, в которых ему удается достигнуть большей эффективности на определенных производственных участках и операциях.

Таким образом, управленческая деятельность наиболее точно коррелирует с особенностями женского трудового коллектива, эффективно выстраивая политику менеджмента на производственном участке. Именно такая детализация в соответствии с характером женского труда мало используется в системах управления предприятием. Это даст новый толчок развития как отдельного сотрудника, так и всего предприятия в целом

Список литературы:

1. Агапова И.И. Экономика и этика: Аспекты взаимодействия. -М.: Юристъ, 2012.- 189 с.
2. Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации//Современные наукоемкие технологии. – 2014. - №7.-2. – С.134-135.
3. Ан Ю.Н. Классификация внутриорганизационных конфликтов в ВУЗЕ//Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. – 2014. - №1. (9). – С.85-89.
4. Анцупов А.Я. Конфликтология. Новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов/ А.Я. Анцупов, А. И. Шипилов. - М.: Эксмо, 2016. – С.120.
5. Астахова Ю.Л. Методы управления конфликтами в педагогическом коллективе школы//Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2013. № 3 (19). С. 105-111
6. Бабаева Л.В., Чирикова А.Е. Женщины в бизнесе // Социс.- 1996. - №3. -С.80.
7. Баныкина С.В. Конфликты в современной школе: изучение и управление / С.В. Баныкина, Е.И. Степанов. - М.: URSS: ЛИБРОКОМ, 2012. – 179 с.
8. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. – Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2017. – 83с.
9. Басова М.М. Особенности управления производственными женскими трудовыми коллективами: автореферат дис. кандидата экономических наук. – Курск: Юго-Западный ГУ, 2013. – 180с.
10. Басова М.М. Формирование социально-психологического климата в женском трудовом коллективе как регулятора социально-трудовых и социально-экономических отношений в организации / Социально-экономические явления и процессы. - 2012. - № 2. - С. 9-11
11. Бендас Т. Гендерная психология: Учебное пособие. – СПб.: Аитер, 2015. – 432с.
12. Блашенкова В.С., Макатрова Н.С. Управление женским коллективом: Доклад на VIII конференции Санкт-Петербургского Клуба консультантов и тренеров. –
13. Бэм С. Линзы гендера: Трансформация взглядов на проблему неравенства полов / Пер. с англ. – М.: Российская политическая энциклопедия, 2014. – 336 с.
14. Виноградова Е.В., Козина И.М. Отношения сотрудничества и конфликта в представлениях российских работников // Социологические исследования. – 2016. – № 8. – С. 34-36
15. Воронина О.П. Проблемы профессиональной адаптации молодых педагогов//Проблемы современной науки и образования. 2014. № 3 (21). С. 120-122.
16. Гвоздева Е.С., Герчиков В.И. Штрихи к портрету женщин-менеджеров //Социс. –2000. - №11. – С. 45-57
17. Гелета И.В., Налбандян Л.А. Управление конфликтами в организации//Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2011. № 12-1. С. 198-203.
18. Гендерный менеджмент: учебник / Е.И. Комаров, В.Ф. Жукова. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2012. – 187с.
19. Горчакова В. Мифология женской карьеры //Управление персоналом.-2013. - № 3.- С.54-56
20. Гребенкин Е.В.Конструктивная конфликтология в школе : учеб. пособие / Е.В. Гребенкин ; М-во образования и науки РФ, ГОУ ВПО «Новосибирский гос. пед. ун-т». - Новосибирск : НГПУ, 2011. – 96 с.
21. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 544 с
22. Грошев И., Юрьев В. Гендерные различия поведения руководителей в конфликтных ситуациях //Проблемы теории и практики управления. – 2015. - №2.- С.72-81.
23. Данкел Ж. Деловой этикет / Пер. с англ. Смирновой М. П. - Ростов н/Д: Феникс, 2017.- 316с.
24. Деражне Ю. Профессиональная карьера женщин. Комплексный подход // Человек и труд. - 2011. - № 11.
25. Егорова Л. С. Гендерные стереотипы в управлении // Женщина в российском обществе. - 2015. - № 3/4.
26. Женская психология / Составитель Н.А.Литвинцева. - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017.- 338 с.
27. Зуйкова Е.М. Феминология и гендерная политика: учебник / Е.М. Зуйкова, Е.Р. Ерусланова. – М.: Дашков и К, 2012.
28. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников//Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. – 2013. - №1 (7). – С.120-130.
29. Калмыкова О.Ю., Гагаринский А.В. Управление конфликтами в организации//Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. – 2012 – №3. – С.41-51.
30. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 498с.
31. Клёцина И. С. Психология гендерных отношений: теория практика. Монография. - СПб.: Алетейя, 2014. – 408 с.
32. Комаров Е.И. Женщина-руководитель. - М.,2004. – 87с. 22. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель // Социологическое исследование. – 2009. - № 5. – С.115-123.
33. Леонтьев М.Г. Анализ причин конфликтов и способы их преодоления в поликультурном образовательном пространстве вуза//Интернет-Вестник ВолгГАСУ. 2012. № 3 (23). С. 13.
34. Лукичева Л.И. «Управление персоналом». - М.: Издательство Омега - Л, 2011. – 340с. 24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Новосибирск, 2009.- 312 с. 25.
35. Лукьянова Л.Н. Причины возникновения конфликтов в образовательных учреждениях и пути их решения//Научные исследования в образовании. 2011. № 10. С. 49-58.
36. Макарова Н.Г. Гендерные различия в проявлениях волевых черт характера у студентов / Н.Г. Макарова, А.В. Иващенко // Вестник Оренбургского гос. ун-та. Режим доступа: vestnik.osu.ru/2005_4_l/32.pdf
37. Менегетти А. Женщина третьего тысячелетия.- М.: ННБФ «Онтопсихология», 2001.- 256 с. 26. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. — М: Юрайт-Издат, 2013.-591 с.
38. Мороз С.А. Характеристика профессионального конфликта как составляющая профессиональной деятельности//Вестник РМАТ. – 2012. - №1. (4). – С.98-101.
39. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Владос, 2012. – 218 с.
40. Пятаков Е. О технологии разбора и погашения конфликтов // Школьный психолог - Первое сентября. - 2011. - № 14. - С. 27-31.
41. Резник С.Д. Гендерные особенности карьерного роста: женщины в менеджменте // ЭКО-2016. №3. с.125-136.
42. Резник С.Д., Копякова Т.И., Черницов А.Е. Исследование трудовых конфликтов на предприятии: структура и причины возникновения//Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. № 48 (12). С. 23.

приложения

Приложение 1

Опросник на определение склонности к типу организационной культуры

Выберите для каждого утверждения один из 4-х вариантов продолжения, которое с Вашей точки зрения является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае затруднения (например, подходит несколько вариантов ответа) выбирайте тот вариант, который бы Вы отметили в первую очередь.

1. Жизнь организации должна направляться

a. сильным руководством

b. постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации

c. инициативой каждого отдельного сотрудника

d. коллективной работой на основе общей идеи

2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен

a. обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т.д.) и пользоваться признанием у подчиненных

b. внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных «папой»

c. быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества

d. обладать властью и соответствующим положением

3. Повседневная работа должна

a. быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых изменений

b. постоянно совершенствоваться

c. зависеть от того, что скажет руководство

d. выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя из конечной цели

4. Желания и интересы отдельных сотрудников

a. должны согласовываться с интересами организации через договоренности

b. индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей

c. должны совпадать с интересами организации

d. должны быть подчинены интересам организации

5. Основная задача руководства

a. задать общую цель и разъяснить как ее достичь

b. четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции, положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными

c. задавать общий контекст движения и взаимодействия команды, предоставлять сотрудникам возможности развития

d. дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным и спрашивать только результат

6. Разногласия и конфликты между сотрудниками - это

a. угроза стабильности организации, мешают работе

b. тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами

c. продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во взглядах

d. необходимость для эффективного решения проблем

7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе

a. деловых интересов

b. эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к другу

c. открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов

d. формальных правил, принятых в организации

8. Рабочая информация и данные

a. это совместное знание, которое не нужно выносить вовне

b. должны контролироваться и доступ к ним должен быть ограниченным

c. оцениваются и распределяются открыто

d. личное достояние каждого, поэтому должно использоваться для индивидуальных достижений

9. Решения в организации должны приниматься на основе

a. обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон

b. принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании

c. потенциальной выгоды (прибыли) и рисков

d. нормативных документов (инструкций, регламентов и т.д.) и стандартов качества

10. Предпочтительно делать что-либо

a. ориентируясь на выгоду для себя и организации

b. в соответствии с общими целями задачами и исходя из традиций организации

c. с оригинальностью и изобретательностью

d. придерживаясь норм и инструкций

11. Рабочая обстановка должна быть

a. соревновательна, конкурентна и ориентирована на получение конкретного результата

b. возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями

c. стабильна, знакома и безопасна

d. гармонична, комфортабельна и нравиться людям

12. Основным принципом организации должно быть:

a. мы одна семья

b. выживает сильнейший

c. без порядка и сильная рать погибает

d. нет предела совершенству

Ключи к опроснику №1 на определение склонности к типу организационной культуры

По таблице нужно определить преобладающий тип культуры (к какому типу относится наибольшее число ответов). Чистый тип встречается редко, часто возможно равное тяготение корпоративной культуры к двум типам.

№	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D

ООК - органическая организационная культура

ПрОК - предпринимательская организационная культура

БОК - бюрократическая организационная культура

ПОК - партиципативная организационная культура

Приложение 2

Анкета для проведения опроса с целью выявления уровня информированности сотрудников

Уважаемый сотрудник!

Просим Вам ответить на следующие вопросы с целью повышения эффективности деятельности нашей организации в целом, и нашего отдела, в частности.

1. Достаточно ли информации о причинах основных решений в отделе?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

1. Достаточно ли информации о планах организации на будущее?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

1. Достаточно ли информации непосредственно о вашей работе?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

1. Достаточно ли информации о нововведениях в отделе?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

1. Достаточно ли информации о деятельности Вашего отдела?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

1. Достаточно ли информации о предстоящих изменениях на Вашем рабочем месте?

- очень много;

- достаточно;

- мало;

- очень мало

7. Уточните, какие каналы коммуникации используются для передачи информации в Вашем отделе:

• Непосредственный руководитель
• Газета или журнал подразделения
• Личное письмо
• Стенды
• Рабочие собрания, совещания, профессиональные собрания
• Разговоры, слухи, сплетни

8. Выделите, пожалуйста, наиболее предпочтительные для Вас каналы коммуникации?

• Непосредственный руководитель
• Газета или журнал подразделения
• Личное письмо
• Стенды
• Рабочие собрания, совещания, профессиональные собрания
• Разговоры, слухи, сплетни

9. Как Вы считаете, есть ли наличие связи между степенью информированности, удовлетворенностью работой и качеством исполнения?

- предоставление дополнительной информации приведет к повышению удовлетворенности от работы;

- повышение удовлетворенности от работы будет сопровождаться ростом качества исполнения;

- есть связь между уровнями информированности и удовлетворенности;

- рост информированности положительно повлияет на качество исполнения.

Спасибо за внимание! Нам очень важно Ваше мнение!

Приложение 3

Оценка уровня конфликтности личности

Цель теста: оценка уровня конфликтности личности.

Вам необходимо выбрать один из трех предлагаемых вариантов ответа.

1. Характерно ли для вас стремление к превосходству, т.е. к тому, чтобы подчинить своей воле других?

А. нет;

Б. когда как;

В. да.

2. Есть ли в вашем коллективе люди, которые вас побаиваются, а, возможно, и ненавидят?

А. да;

Б. затрудняюсь ответить;

В. нет.

3. Кто вы в большей степени?

А. пацифист;

Б. принципиальный;

В. предприимчивый.

4. Как часто вам приходилось выступать с критическими суждениями?

А. часто;

Б. периодически;

В. редко.

5. Что для вас было бы наиболее характерно, если бы вы возглавили новый коллектив?

А. разработал бы программу работы коллектива на год вперед;

Б. определил, кто есть кто, и установил бы контакт с лидерами;

В. чаще советовался бы с людьми.

6. В случае неудач, какое состояние для вас наиболее характерно?

А. пессимизм;

Б. плохое настроение;

В. обида на самого себя.

7. Характерно ли для вас отстаивать и соблюдать традиции коллектива?

А. да;

Б. скорее всего, да;

В. нет.

8. Относите ли вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?

А. да;

Б. скорее всего, да;

В. нет.

9. Из трех личных качеств выберете то, с которым вы больше всего боретесь:

А. раздражительность;

Б. обидчивость;

В. нетерпеливость к критике других.

10. Кто вы с точки зрения сотрудников:

А. аутсайдер;

Б. лидер;

В. генератор идей.

11. Каким человеком вас считают друзья?

А. экстравагантным;

Б. оптимистом;

В. настойчивым.

12. С чем вам чаще всего приходиться бороться?

А. несправедливостью;

Б. бюрократизмом;

В. эгоизмом.

13. Что для вас наиболее характерно?

А. недооцениваю свои способности;

Б. оцениваю свои способности достаточно объективно;

В. переоцениваю свои способности.

14. Что приводит вас к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?

А. излишняя инициативность;

Б. излишняя критичность;

В. излишняя прямолинейность.

Обработка результатов тестирования.

Замените выбранные вами буквы баллами и посчитайте их общую сумму.

№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
А	1	3	1	3	3	2	3	3	2	3	2	3	2	1
Б	2	2	3	2	2	3	2	2	1	1	1	2	1	2
В	3	1	2	1	1	1	1	1	3	2	3	1	3	3

Определенная сумма баллов характеризует уровень конфликтности личности:

14 – 17 очень низкий

18 – 20 низкий

21 – 23 ниже среднего

24 – 26 ближе к среднему

17 – 29 средний

30 – 32 выше среднего

33 – 35 ближе к высокому

36 – 38 высокий

39 – 42 очень высокий.

Приложение 4

Опросник для оценки эффективности управления конфликтами в коллективе

Просим Вас принять участие в опросе. Ваши ответы позволят изучить проблемы управления конфликтами на уровне организации.

Указывать фамилию, имя, отчество не нужно, так как собранные данные будут использоваться в обобщенном виде.

1. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

1. Определенно, да.

2. Возможно.

3. Определенно, нет.

4. Затрудняюсь ответить

2. Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?

1. Это происходит очень часто.

2. Периодически оказываюсь участником конфликта.

3. Иногда приходится участвовать в конфликте.

4. Мне удается избегать конфликтов.

5. Затрудняюсь ответить.

3. Как часто в Вашей организации возникают столкновения?

1. Очень часто.

2. Периодически.

3. Иногда.

4. Почти никогда.

5. Затрудняюсь ответить.

4. Какие конфликты возникают чаще всего в Вашей организации по субъектам взаимодействия?

1. Межличностные (коллеги, специалист-специалист; руководитель-подчиненный и т.д.).

2. Между личностью и группой (руководитель и коллектив).

3. Межгрупповые конфликты (между отделами, администрация и профсоюз и т.д.).

5. Какие конфликты возникают чаще всего в Вашей организации по характеру проявления?

1. Деловые, рациональные, предметные.

2. Эмоциональные, иррациональные, беспредметные.

6. Какие конфликты возникают чаще всего в Вашей организации по содержанию? (Можно выбрать два ответа.)

1. Трудовые (оплата труда, рабочее время, отдых, сокращение штата, увольнения и т.п.).

2. Организационные (стиль руководства, распределение функций, планирование, организация, мотивация, контроль и т.д.).

3. Коммуникационные (информированность, деловое общение).

4. Материальные.

5. Духовные.

7. Назовите причины, которые в наибольшей степени вызывают неудовлетворенность вашей работой:

1. Неудовлетворенность уровнем материального вознаграждения;

2. Отсутствие системы профессионального развития;

3. Неудовлетворенность социально-психологическим климатом в организации;

4. Отсутствие системы четких критериев оценки деятельности работников;

5. Ненормированный режим рабочего времени

8. Назовите основные причины трудовых, организационных и межличностных конфликтов

1. Личная неприязнь

2. Возрастные различия

3. Различия в социальном положении

4. Различия в ценностных установках

5. Неэффективная организация труда персонала

6. Ошибки в построении организационной структуры организации

7. отсутствие материальных вознаграждений

9. Какие приемы разрешения конфликтов Вы чаще всего применяете в своей практике? (Укажите не более трех ответов.)

1. Доверительная беседа.

2. Сила (приказ), наказание, выговор.

3. Переговоры.

4. Посредничество.

5. Расчленение предмета конфликта на более мелкие проблемы и решение их малыми шагами.

6 Угрозы, шантаж, давление.

7. Метод взаимных уступок, поиски компромисса.

8. Использование связей.

9. Создание общественного мнения.

10. Затягивание времени, уклонение.

11 Привлечение руководителя к разрешению конфликта.

10. Насколько важно, по Вашему мнению, участие специалиста в разрешении конфликтов в Вашем коллективе?

1. Обязательно нужен такой специалист.

2. Желательно, чтобы такой специалист принимал участие в разрешении конфликтов.

3. В таком специалисте нет необходимости, сами разберемся.

4. Затрудняюсь ответить.

Приложение 5

Программа Тренинга «Управление конфликтами и саморегуляция»

Продолжительность тренинга - 16 академических часов

Аудитория тренинга: руководители среднего звена, кадровый резерв, ведущие специалисты организаций

Цели тренинга: приобретение знаний и навыков по пониманию, профилактике, управлению и разрешению конфликтных ситуаций и регуляции эмоционального состояния.

Задачи тренинга:

1. Сформировать систему знаний о конфликтах и возможностях работы с ними (предотвращение, нейтрализация, наработка вариантов выхода из сложных ситуаций)

2. Усвоить и отработать на практике ключевые техники предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций (во взаимоотношениях с линейным персоналом, на уровне «руководитель-подчиненный», в семье и быту)

3. Выработать основные навыки регуляции и стабилизации эмоционального состояния (как своего, так и состояния оппонента)

Планируемые результаты для участников:

– освоение способов анализа, профилактики, управления и конструктивного разрешения конфликтов и сложных ситуаций;

– овладение принципами изменения собственного эмоционального состояния и эмоционального состояния собеседника;

– создание алгоритмов действий в часто встречающихся сложных ситуациях.

Содержание программы

Тема 1. Ключевые стратегии успешного человека

1.1 Успешная и неуспешная стратегия поведения. Основные принципы.

1.2 Роль эмоционального и психологического настроя (на работу, на общение...)

1.3 Способы формирования внутренней мотивации: адекватность ситуации и задаче.

Тема 2. Эффективная коммуникация

2.1 Алгоритм коммуникации (подготовка-контакт-результат)

2.2 Способы управления разговором: подстройка-ведение, позиционный анализ, ролевое взаимодействие (актуализация пройденного материала).

2.3 Конструктивный диалог: эффективная постановка вопросов, активное слушание, техники работы с возражениями оппонента, аргументация.

2.4 Правила профилактики сложных и конфликтных ситуаций

Тема 3. Конфликтные ситуации в работе

1. Теоретический аспект

1.1.1 Классификация конфликтов (типы конфликтов, причины возникновения, формы протекания, масштаб, продолжительность, направленность, значимость)

1.1.2 Плюсы и минусы конфликтов

1.1.3 Объективные и субъективные причины конфликтов в организации

1.1.4 Определение начальной точки конфликта, сигналы возникновения конфликтного поведения

1.1.5 Стили поведения в конфликтах, как возможность прогнозирования поведения оппонента

1.1.6 Псевдо-конфликт, факт-конфликт, эго-конфликт, конфликт ценностей

1.1.7 Особенности восприятия при конфликте («приписывающее искажение», обесчеловечивание противника, гипертрофированность восприятия, реакция ускоренности, «зеркальные образы», феномены групповой сплоченности)

2. Прикладной аспект

2.1 Анализ основных типовых конфликтных ситуаций (взаимоотношения с линейным персоналом, на уровне «руководитель-подчиненный», в семье и быту)

2.2 Как вести себя в конфликтных ситуациях? Основные правила поведения

2.3 Алгоритм безболезненного выхода из конфликтных ситуаций

2.4 Существующие техники разрешения конфликта и их применение

2.5 Формирование вариантов выхода из конфликтных ситуаций

2.6 Профилактика конфликта (выявление и предотвращение конфликтных ситуаций, руководитель как посредник в конфликте)

Тема 4. Управление чувствами в эмоционально напряженных ситуациях

4.1 Эмоциональные состояния и работа с ними

4.2 Как восстановиться после стресса или конфликта? Диагностика и техники саморегуляции

4.3 Повседневная релаксация. Способы быстрого восстановления в ситуациях лимита времени.

Приложение 4

Инструкция к игре «Потерпевшие кораблекрушение»

Инструкция.

«Вы дрейфуете на яхте в южной части Тихого океана. В результате пожара большая часть яхты и ее груза уничтожены. Яхта медленно тонет. Ваше местонахождение неизвестно из-за поломки основных навигационных приборов. Вы и ваши товарищи успели опустить на воду надувной спасательный плот с веслами и захватить впопыхах 14 предметов, которые остались целыми и не поврежденными после пожара. В карманах ваших товарищей удалось обнаружить пачку сигарет, несколько коробков спичек и несколько денежных купюр.

Ваша задача – классифицировать 14 нижеперечисленных предметов в соответствии с их значением для выживания. Поставьте цифру 1 у самого важного предмета, цифру 2 – у второго по значению и так далее до четырнадцатого, наименее важного для вас».

Зеркало
Канистра с водой
Сетка от москитов
Одна коробка с армейским рационом
Карты Тихого океана
Подушка (плавательное средство)
Канистра нефтегазовой смеси
Маленький транзисторный радиоприемник
Репеллент, отпугивающий акул
Шесть кв. метров непрозрачного пластика
Одна бутылка рома крепостью 80°
5 метров нейлонового каната
Две коробки шоколада
Рыболовная сеть
Вся группа должна принять единое решение.

Оценка экспертов

Согласно экспертам, основными вещами, необходимыми человеку, потерпевшему кораблекрушение в океане, являются предметы, служащие для привлечения внимания, и предметы, помогающие выжить до прибытия спасателей. Без средств сигнализации почти нет шансов быть обнаруженными и спасенными. К тому же в большинстве случаев спасатели приходят в первые тридцать шесть часов, а человек может прожить этот период без пищи и воды, поэтому они менее ценны.

Краткая информация, которая дается для оценки каждого предмета, не перечисляет все возможные способы применения данного предмета, но указывает на значение данного предмета для выживания.

1. Зеркало для бритья. Важно для сигнализации воздушным и морским спасателям.

2. Канистра нефтегазовой смеси. Важна, для сигнализации. Нефтегазовая смесь может быть зажжена денежным банкнотом и спичкой (естественно, вне плота) и будет плыть по воде, привлекая внимание спасателей.

3. Пятибаллоновая канистра с водой. Необходима, для утоления жажды.

4. Одна коробка с армейским рационом. Обеспечивает основную пищу.

5. Шесть квадратных метров непрозрачного пластика. Используется для сбора дождевой воды, обеспечивает защиту от стихии.

6. Две коробки шоколада. Резервный запас пищи.

7. Рыболовная снасть. Оценивается ниже, чем шоколад, потому что в данной ситуации «синица в руке лучше журавля в небе». Нет уверенности, что вы поймаете рыбу.

8. Пять метров нейлонового каната. Можно использовать для связывания снаряжения, чтобы оно не упало за борт.

9. Плавательная подушка. Если кто-то упадет за борт, она может послужить спасательным средством.

10. Репеллент, отпугивающий акул. Назначение очевидно.

11. Одна бутылка рома крепостью 80 . Содержит 80 % алкоголя — достаточно для использования в качестве возможного антисептика при любых травмах; в других ситуациях имеет малую ценность, поскольку употребление может вызвать обезвоживание

12. .Маленький транзисторный радиоприемник. Имеет незначительную ценность, так как нет передатчика.

13. Карты Тихого океана. Бесполезны без дополнительных навигационных приборов. Для вас важнее знать, негде находитесь вы, а где находятся спасатели.

14. Противомоскитная сетка. В Тихом океане нет москитов.

Анализ:

- Удалось ли Вам показать свою полезность общему делу?

- Какие приемы этому сопутствовали?

Спасателям не удалось обнаружить ваш плот. Но вам посчастливилось доплыть до небольшого острова в Тихом океане. На острове много пищи и благоприятные климатические условия. Но здесь живет племя людоедов. У вас есть одна возможность сохранить жизнь: доказать Совету старейшин племени, что вы много умеете и принесете пользу.

Обсуждение:

Мы справились с заданием, и нас людоеды отпустили обратно домой. Вот чудо, нас обнаружили спасатели! Мы вернулись в наш зал, к нашей работе.

Анализ:

В любую минуту, Вы можете обратиться за помощью к своим коллегам, сотрудникам образования за советом и помощью. Потому что, Мы, с вами одна большая, дружная семья

Приложение 6

Тренинг, направленный на развитие сплоченности взрослого коллектива, как целостного группового субъекта

План занятий.
1. Ознакомление сотрудников с целью и задачей тренинга.
2. Обсуждение групповых норм (неразглашение процесса за пределами коллектива, искренность, уважение к другим участникам, свобода слова и выбора).
3. Упражнения.
4. Результаты. В конце подводятся итоги (впечатления, мнения о тренинге, пожелания).

Пример №1

Цель: Снятие напряжения

Задание: ведущий задает счет по количеству участников. Считать необходимо поочередно, но не сговариваясь.

Правила:
• если оба члена команды называют цифру вместе, игра начинается сначала;
• разговаривать запрещено;
• допустимо использование мимики, жестов.
• задача усложняется – всех участников просят играть с закрытыми глазами.

Результат: во время упражнения сотрудники вынуждены предугадывать действия друг друга, обращать внимание на невербальные обращения, манеры коллег. В конце задания игроки обсуждают итоги и основные проблемы, препятствующие выполнению задания.

Пример №2

Цель:Установление контакта

Задание: Ведущий выбирает песню, слова которой знают все участники тренинга. Каждый участник по очереди говорит следующее слово в песне в след за предыдущим участником по часовой или против часовой стрелки. В случае сбоя или ошибки в слове одного из участников, игра начинается сначала.

Пример №3

Цель:Построение коллектива

Задание: все участники строятся в круг, закрывают глаза. Следует построиться в любую заданную фигуру (квадрат, треугольник и другие).

Результат: как правило, выполнение задачи сопровождается суетой и спорами. Это происходит до тех пор, пока не будет выявлен лидер игры, который расставит участников. После того как задание будет выполнено, сотрудники должны ответить на вопрос, уверены ли они в том, что фигура ровная. Открывать глаза нельзя до тех пор, пока вся команда не будет убеждена в победе. По окончании игры устраивается обсуждение, главная цель которого выяснить варианты более быстрого и качественного прохождения испытания.

Пример №4

Цель:Построение коммуникации в группе

Задание: Участники рассаживаются в круг. Ведущий подходит к одному из участников и передает воображаемый предмет в руки участнику (жестом) и сообщает направление передачи (по часовой стрелке или против). Каждый участник должен передать предмет следующему игроку. По сигналу ведущего «Стоп. У кого сейчас предмет?» участник должен поднять руку. В качестве предмета нельзя использовать физический предмет, только воображаемая передача.

Пример:

В первый раунд ведущий запускает один предмет «кошка» по часовой стрелке. По сигналу «стоп», руку поднимает участники у которого «кошка». В первый круг всегда проблем не возникает. И ведущий удостоверяется, что все поняли правила.

Два предмета. Начинается с запуска двух предметов (кошка и щенок) в разных направлениях и от разных участников.

Самое интересное начинается, когда ведущий запускает несколько предметов в разных направлениях и от разных участников. В момент, когда предметы встречаются у одного игрока, начинается путаница, что кому передал и верно ли. После сигнала «стоп» в большинстве случаев, игроки не могут достоверно сообщить, у кого какой предмет.

Узким местом оказывается участник, к которому предметы приходят с разных сторон и он должен правильно их раздать соседям справа и слева.
Между раундами ведущий дает время на обсуждение группой взаимодействия по передачи, использования других способов коммуникации, чтобы не терять предметы.
И игра начинается заново, с постепенным добавлением количества предметов.

Результат: Как правило игра сопровождается смехом и юмором. В перерывах между раундами участники бурно обсуждают, каким образом им взаимодействовать, чтобы не терять очередность передачи и предметы. Ведущий оценивает вовлеченность участников в решении проблемы и выявляет лидеров в группе. По окончанию ведущий опрашивает участников об игре, сложностях и как вы их решали.

Пример №5

Цель:Повышение доверия

Задание: участники делятся на команды по 5–6 человек. Каждый их группы должен отвернуться и упасть на руки коллегам. Правила:
• члены команды должны удержать падающего человека;
• при падении необходимо скрестить руки на груди, чтобы никого не ударить;
• «принимать» коллегу следует не на ладони, а предплечья, держась за запястья друг друга сцепленными руками.
Можно упасть с высоты (например, с подоконника) или просто откинуться назад. Упражнение вызывает множество эмоций и впечатлений, которыми по завершении игры делятся все участники.
После проведения тренинга коллеги обсуждают наблюдения и стратегии выполнения заданий, оценивают свою и чужую работу в коллективе. Во время процесса каждый вправе отказаться от участия в игре, заявив об этом всей команде.

Пример №6

Цель:Близкое знакомство

Задание: коллеги встают в ряд по росту. По команде ведущего все перестраиваются в заданном порядке. Движения осуществляются молча.

Перестановка происходит по следующим параметрам:
• по первой букве имени, фамилии или отчества (в алфавитном порядке);
• по цвету волос (от светлого оттенка к более темному);
• по месяцу рождения;
• по возрасту.

Результат: члены команды учатся взаимодействию и пониманию, больше узнают друг о друге. Сотрудники находят схожие черты с коллегами, что способствует развитию личной симпатии.

Пример №7

Цель:Общее дело
Задание: все участники тренинга делятся по двое и берутся за руки с партнером. Свободными руками (у одного из пары это левая рука, а у другого – правая) необходимо упаковать подарки: обернуть бумагой, завязать бант. Конкурс на скорость и качество исполнения.
Результат: для победы в игре партнеры должны понимать друг друга с полуслова, жеста, взгляда. Соревновательный дух улучшает отношения и способствует сплочению команды.

Пример №8

Цель:Творческий подход

Задание: организатор заранее готовит необходимые атрибуты — ватманы, картинки, наклейки, кусочки ткани и другие предметы, которые могут использоваться для декора картины. Все участники тренинга собираются вокруг стола и создают общую работу на заданную тему («Дружный коллектив», «Один за всех…», «Трудовые будни»).

Результат: совместное творчество помогает сплотиться, реализовать свои способности, продемонстрировать коллегам умения и таланты. Участникам необходимо прислушиваться друг к другу, искать компромиссные решения для создания целостной и гармоничной картины.
Во время тренингов сотрудники должны уважительно относиться ко всем членам группы. Недопустимо перебивать и оскорблять коллег, высмеивать чужое мнение, упоминать об участниках в третьем лице.

Предполагаемый результат тренингов

Определение текущей обстановки в коллективе осуществляется на основании наблюдений за участниками во время тренинга и теста. Такое исследование проводится анонимно, сотрудникам предлагается объективно оценить показатели психологической атмосферы (дружелюбие, продуктивность, враждебность и другие).

На основании полученных данных определяются основные проблемы группы и формируются последующие занятия, направленные на корректирование «слабых мест» команды.

Грамотный и деликатный подход позволит сплотить работников и сформировать взаимопонимание между ними в краткие сроки.

В результате ожидается:
— оптимизация отношений внутри коллектива;
— развитие умения действовать сообща;
— возможность грамотного выхода из конфликтных ситуаций;
— высокий КПД каждого сотрудника и отдела;
— продуктивный рабочий процесс.

Оценить результаты проведенной программы можно путем повторного исследования (наблюдения психолога, личное мнение участников).