Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации

Содержание:

Введение

Изменения стали неизбежной объективной реальностью. В этом факте нет ничего нового, просто теперь мы лучше понимаем происходящие процессы, и, возможно, скорость изменений по сравнению с прошлым возросла. Влияние внешней среды ускоряет рост изменений. Для того, чтобы выжить сегодня, организациям нужно быть динамичными, и в этом смысле изменения можно рассматривать как неизбежность. Если организации не сумеют адаптироваться к новым условиям, они рискуют бессмысленно тратить ресурсы на конкурентную борьбу на основе устаревших товаров/услуг и неадекватных структур/схем. Этим объясняется актуальность темы курсовой работы.

Одним из способов изучить процессы изменений может быть рассмотрение их с функциональной точки зрения. Изменения в рыночной ситуации вынуждают организации отвечать на запросы и пожелания своих потребителей.

Производственные изменения обусловливают пересмотр организациями своих бизнес-процессов. Эти изменения могут быть связаны с появлением новой технологии, позиционированием на рынке или потребительским спросом на более высокое качество товаров и услуг. Такие изменения, как правило, включают в себя перепроектирование бизнес-процессов и тотальное управление качеством.

Изменения в финансовой сфере организаций происходят под воздействием акционеров, законодательства, изменений в структуре или необходимости в более жёстком управленческом контроле.

И, наконец, изменения, которые затрагивают человеческий аспект и происходят в команде высшего руководства, стилях лидерства, демографической ситуации или требуемых навыках влекут за собой изменения в способах найма персонала, культуре и структуре организации.

Однако не всё так просто. Изменения в одном подразделении неизбежно влияют на всю организацию в целом, поэтому связи между изменениями в различных подразделениях организации необходимы.

Определив внешние силы, вынуждающие организацию осуществлять изменения, поняв реакцию организации на воздействия этих сил, можно определить выбор, который будут вынуждены совершить менеджеры, принимающие решения в процессе управления изменениями, методы инициации и поддержки управления изменениями, роль, которую выполняют системы учёта и информационные системы в формировании изменений, и значение управления организационной политикой для успеха процесса изменений.

Соответственно, целью курсовой работы является изучение процессов управления изменениями в организации и разработка предложений по проведению процесса изменений с возможностью их применения на практике.

Предметом курсовой работы являются экономические и институциональные условия, факторы, методы и технологии формирования адаптивных структур управления организационными изменениями в организации.

Курсовая работа основана на источниках, рекомендованных к изучению на курсе MBA Бизнес-школы Открытого университета Великобритании (MBA OUBS), то есть используются концепции и модели, предлагаемые современными западными теоретиками менеджмента и применяемые на практике в эффективно работающих организациях. OUBS заняла одиннадцатое место в рейтинге QS Online MBA 2017, что подтверждает качество как самого образования, так и моделей и концепций, применяемых в нём. Работы таких теоретиков менеджмента, как Ицхак Адизес, Игорь Ансофф, Энтони Гидденс, Розабет Мосс Кантер, Стивен Кови, Том Питерс и Роберт Уотерман, Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, Уилл Хаттон и других активно используются как теоретическая основа при обучении менеджеров, так и на практике в крупных западных корпорациях, что доказывает их надёжность и необходимость. Большинство работ данных авторов были переведены на русский язык, и именно они использовались в данной работе, часть непереведённых источников доступны в электронном виде в оригинале на специализированных ресурсах типа SAGE Journals (http://journals.sagepub.com/), HOLLIS Harvard Library (https://hollis.harvard.edu/) и Oxford Handbook Online (http://www.oxfordhandbooks.com/), используемых исследователями всего мира для своих работ. Более ранние работы, в первую очередь американских авторов, использовались из The Journal of American History (https://academic.oup.com/jah), который распространяется Oxford Academic и давно доказал свою надёжность в научных кругах. Некоторые из использованных источников, такие, как работы Питера Друкера и Розабет Мосс Кантер, взяты из публикаций «Harvard Business Review» (https://hbr.org/) и «Harvard Business Review Россия» (https://hbr-russia.ru/) – ежемесячного научно-популярного журнала, посвящённого различным вопросам управления бизнесом и издаваемого с 1922 года Гарвардской школой бизнеса, надёжность которого также не вызывает сомнений.

В работе использовались и российские источники, такие, как работы Виханского, Медынского, Телемтаева и других, рекомендованные в качестве учебной литературы в российских вузах. Кроме того, использовались статьи из специализированных периодический изданий, таких, как Вестники Московского и Санкт-Петербургского государственных университетов, журналов «Экономические науки», «Экономика. Налоги. Право» и других, рекомендованных ВАК, расположенные в оцифрованном виде на сайте КиберЛенинка (https://cyberleninka.ru/) – научной электронной библиотеки, построенной на парадигме открытой науки. Некоторые статьи опубликованы в электронном виде на сайте eLIBRARY.RU (https://elibrary.ru/) – крупнейшем российском информационно-аналитический портале в области науки, технологии, медицины и образования, содержащем рефераты и полные тексты более 26 млн научных статей и публикаций. Таким образом, источники, применяемые в данной курсовой работе, надёжны и достоверны.

Структура работы несколько отличается от классического плана курсовой работы, представляя собой не классическую триаду «теория – практика – рекомендации», а скорее руководство к действию практикующего менеджера с теоретическим обоснованием проблем, возникающих в процессе изменения, приложением современных теоретических концепций и моделей и практическими реализациями по их использованию согласно рекомендациям MBA OUBS, то есть данная работа будет иметь практическую ценность в любой организации, планирующей и проводящей изменения.

В результате данной работы будут рассмотрены теоретические аспекты и получена практическая возможность:

- определять наиболее типичные внешние силы, вынуждающие организации осуществлять изменения;

- распознавать признаки необходимости осуществлять изменения в организациях;

- объяснять значение распознавания и учёта различных интерпретаций происходящих событий;

- рассматривать ситуации изменений с различных точек зрения;

- выбирать наиболее подходящий метод осуществления изменений, обеспечивающий достижение поставленных целей;

- осуществлять обоснованный выбор методов активизации поддержки изменений в организации и их закрепления.

Глава 1. Разработка и планирование изменений

В современной теории менеджмента существует большое количество различных подходов, моделей и концепций по вопросу управления процессом реализации изменений и нововведений в организации. Каждый из таких подходов основан на собственном наборе предположений, которые будут оказывать влияние на выбранную стратегию, план и ход. Универсальной модели управления изменениями не существует, и в данной работе предлагается один из подходов, содержащий следующие этапы:

- нужно понять, что же такое изменения и что они дают организации;

- определить, на каком этапе развития она находится;

- разобраться с существующими подходами к изменениям и попытаться понять, какой из них будет более предпочтителен;

- понять, насколько вообще необходимы изменения на данном этапе и по каким причинам, проведя при этом анализ поля сил, определив заинтересованные стороны и разобравшись с внешними и внутренними факторами, влияющими за изменения;

- попытаться предсказать и минимизировать сопротивление планируемым изменениям;

- определиться со стратегией организации и на основе неё разработать план изменений, донеся его основные положения до персонала, после чего можно приступать к самому процессу проведения изменений.

1.1. Инновации и изменения

Вновь созданная реальность требует осознания того, что в окружающем мире больше нет ничего постоянного, и создания абсолютно новых подходов в формировании навыков выживания. Умение вовремя и нужным образом трансформироваться, изменяться становится одним из ключевых факторов успеха современной организации. [7, с. 3]

Изменения (нововведения) – это процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. [19, с. 13]

Причинами непрерывных изменений в современных организациях являются сложное взаимодействие технологических, экономических, политических и социальных факторов, многие из которых часто обобщаются термином «глобализация». Термин «глобализация», используемый для описания как самих изменений, воздействующих на организацию, так и порождающих их причин, означает масштаб распространения единообразной массовой культуры (в частности, массовых брендов и товаров/услуг). Глобализация как процесс отражает возникновение сложных межрегиональных сетей в системе взаимодействия и обмена. Результат глобализации – рост конкуренции, усложнение внешней среды, нестабильность рынков и потребителей, растущая власть многонациональных корпораций, рост международных слияний, поглощений и альянсов. [12]

Актуальность изменений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям рынка, новыми знаниям и технологиями. [6, с. 47] Технологический прогресс неразрывно связан с зарождением глобализации, поскольку позволяет осуществлять коммуникации в масштабах и со скоростью, которые были невозможны в прошлом. Развитие технологий само по себе является мощным фактором изменений, поскольку оно способствует появлению новых методов работы, новых источников конкурентных преимуществ и высокого качества обслуживания для всех организаций. Влияние новых технологий заключается в следующем: [33, с. 11-13]

- интернет как символ передовой технологии, который трансформировал процесс работы в организациях и затронул конкурентную структуру секторов рынка;

- «изменение парадигмы» в структуре институтов (от иерархической системы разделения труда к децентрализованной и индивидуально управляемой сети предприятий);

- движение от мира «должностей» к «миру работы», к «изменчивым рабочим возможностям», исчезновение понятий «должность» и «карьера», рост «ситуационной» рабочей силы;

- сокращение жизненного цикла товаров и услуг, снижение эффективности патентов в защите новых технологий, развитие новых производственных процессов, кастомизация товаров массового спроса.

Но не только технологии являются серьёзным фактором изменений и движения в направлении глобализации. Благодаря возникновению рыночного принципа, который описал в своей работе Хаттон [38], как наиболее мощной экономической силы во всём мире, экономические реформы последнего времени привели к беспрецедентной торговой и финансовой либерализации. Власть рынка (распространение рыночного принципа) подразумевает, что рынок – это всеобъемлющий механизм, включающий решение экономических проблем, распространение приватизации, недоверие к государственному вмешательству, дерегулирование, гибкие цены, институт частной собственности, торговую и финансовую либерализацию, развитие современной мировой торговой системы. Многие организации теперь вынуждены сталкиваться с потенциально глобальным рынком и одновременно с конкуренцией со стороны иностранных фирм на собственных внутренних рынках, что неизбежно подталкивает их к изменениям. [38]

В связи с этой необходимостью постоянных изменений и адаптации организации к внешней среде часто используется термин «инновация», который более точно описывает суть процесса изменения. По мнению Шумпетера, это новая комбинация производственных факторов, мотивированная предпринимательским духом. Под инновациями подразумеваются реальные, осязаемые и работающие изменения, а не бесплотные изобретения, которые нельзя воплотить в жизнь. [41] Инновация – это оптимальное изменение внутри организации в ответ на происходящее или ожидаемое изменение внешней или внутренней организационной среды.

Однако для владельцев организаций и высшего менеджмента инновации всегда имеют две стороны: [10, с. 39]

1. в инновациях заключена угроза для доходов, получаемых от продажи освоенных товаров/услуг;

2. инновации могут стать источником конкурентных преимуществ новаторских организаций и вызвать радикальные изменения, или так называемое «созидательное разрушение», в отраслевых структурах.

В этой связи организация должна проявить стратегическую гибкость –способность адекватно реагировать на разнообразные требования динамического конкурентного окружения. [3] Стратегическая гибкость всегда парадоксальна. На рисунке 1 показано, что для обеспечения стратегической гибкости требуется как стабильность, так и инновации.

Рисунок 1. Стратегическая гибкость. (рисунок по [48])

Любая организация постоянно адаптируется под воздействием движущих сил. Во внешней среде возникают новые конкуренты, изменяются требования клиентов, технический прогресс влияет на особенности отрасли. Внутренняя структура также изменяется. Как правило, не один-единственный фактор заставляет компанию меняться, а сложная цепь движущих сил. И в этом смысле жизненный цикл организации похож на жизненный цикл живого организма: от рождения до гибели. [2, с. 40]

Основной целью изменений в организации является сохранение бизнеса, уход от гибели, так как в условиях глобализации и жёсткой конкурентной среде могут выжить только организации, применяющие удачные инновации.

Поняв, на какой стадии жизненного цикла находится организация и какие проблемы она испытывает, можно попытаться предложить оптимальный и реализуемый процесс изменений.

1.2. Жизненный цикл организации

Основания для изменений показывают модели развития организации. Их существует более десяти, такие, как Доусона, Грейснера, Катца и Канна, Липпита и Шмидта, Кимберли, Торбета, Адизеса и др. Наиболее адекватной, с нашей точки зрения, является модель Адизеса, или РАЕI. [2] Эта классическая модель рассматривает процесс развития организации как аналог процессов развития человеческого организма.

Согласно модели, в эффективной организации её менеджмент должен своевременно и правильно выполнять четыре функции: [1]

- удовлетворение потребностей рынка и клиентов («Provide»);

- гарантия соблюдения бюрократических порядков («Аdministrative»);

- поощрение предприимчивости («Еntrepreneurial»);

- создание в организации атмосферы сотрудничества на основе общих ценностей, интересов и мировоззрения («Integrate»).

Это так называемый «генетический код» организации, предопределяющий каждый этап её жизненного цикла, когда и каким функциям зарождаться, расти или угасать. [1]

На каждом временном отрезке функции развиты неодинаково, и, если одна из них выполняется плохо, организация становится неэффективной, что свидетельствует о необходимости процесса изменений в той или иной области, при этом на каждом этапе жизни организации соотношение и вес функций разнятся. После рождения в организации полно идей («Еntrepreneurial»), но персонал не слишком хорошо выполняют должностные инструкции («Аdministrative»). Это естественно до перехода организации на следующий этап. И, если во младенчестве недоразвитость функции «Аdministrative» является нормой, то в зрелом возрасте это показатель болезни. Задача менеджмента – определить естественность или неестественность каждой из функций на каждом этапе развития организации. [1]

Каждая функция усиливается в определённой последовательности. Зная, какая из них наиболее развита в определённый момент времени, можно спрогнозировать естественные трудности, с которыми организация столкнется в будущем. Несвоевременное или плохое выполнение той или иной функции говорит о присутствии проблемы и может привести к кризису. Последовательность расцвета и ослабления, проявления и отмирания функций отражают жизненный цикл организации.

Согласно модели Адизеса, каждый этап характеризуется собственным кодом и своими проблемами. Адизес выделил несколько этапов жизни организации:

Рисунок 2. Модель жизненного цикла организации Адизеса

1 этап. Вынашивание («Courtship») [2, с. 46-58] – зарождение организации. Организации еще не существует, но её будущий основатель уже мыслит о ней, предпринимает определённые действия собирает единомышленников, определяет идеи. Иногда, оценив трудности или столкнувшись с действительностью, отказывается от идеи. Для успеха необходимы идея, целеустремлённость, энтузиазм по отношению к ней, готовность рисковать, финансовая поддержка идеи и готовность рынка её принять.

2 этап. Младенчество («Infancy») [2, с. 59-76] – начало деятельности организации. Характерны нечеткая структура, небольшой бюджет, неотлаженные бизнес-процессы, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. В связи с ростом и постоянным требованием новых вложений естественно отсутствие средств. Для успеха необходимы стабильные финансовые вливания и преданность основателя идее. Когда деятельность организации и финансовые потоки стабилизируются, организация переходит на следующий этап развития.

3 этап. Детство («Давай-давай», «Go-go») [2, с. 77-102] – стадия быстрого роста. Организация работает всё более продуктивно, преодолевается недостаток ликвидности, увеличивается объем продаж. Сотрудники понимают, что «идея» работоспособна и экономически эффективна. Организация работает в «пожарном режиме» для удовлетворения запросов рынка. Появляются множество неординарных личностей, возникают дискуссии о направлениях развития организации. Меняется представление персонала о будущем организации – его видение расширяется и охватывает практически необъятные горизонты, что является патологией. До сих пор нет четкой структуры, прописанных функциональных обязанностей, порядка субординации. Для успеха необходимо чётко определить пути развития.

4 этап. Юность («Adolescence») [2, с. 103-119] – период духовного перерождения и сильных изменений в организации. Организация перерастает индивидуальные способности и возможности основателя, который осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры организации и делегировании полномочий. В организации появляются профессиональные менеджеры, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля, формируются новые стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов». Организация переходит от одного набора проблем к другому.

5 этап. Расцвет («Prime») [2, с. 120-139] – оптимальная точка жизненного цикла, когда организация имеет чёткую структуру, формализованные функции, системы поощрения и наказания, то есть выходит на баланс между гибкостью и управляемостью. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. На этой стадии ориентиром организации является результат. Накопленный опыт позволяет в какой-то степени предвидеть будущее, что сочетается с планированием и в результате приводит к росту продаж и прибыли. Часто открываются дочерние предприятия, начинающие проходить все стадии развития с нуля. При отсутствии обновления и пополнения новыми силами на этом этапе организация переходит на этап стабилизации, что говорит о конце роста и начале падения.

6 этап. Стабилизация («Stabilization») [2, с. 140-172] – первая стадия старения организации. Начинается постепенный отход от политики быстрого развития, захвата и расширения присутствия на рынках. При наличии чёткой организации начинает теряться гибкость. Прекращается стремление к изменениям, сокращаются инновации, угасает творчество, что ранее привело к расцвету организации. На этом этапе организация становится зрелой.

В организации уделяется большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Возникает меньше конфликтов, достигается стабильная позиция на рынке. Возрастает роль администраторов и финансистов, которые становятся более значимыми для руководства, чем менеджеры на производстве, маркетологи и др. Взаимоотношения с клиентами становится второстепенным, роль сотрудников, работающих с клиентами, снижается. Вместо гибкого концептуального мышления основой становятся количественные показатели, вместо эффективной работы – согласованность и бесконфликтность, при этом всё ещё продолжается рост продаж. Главный риск на этом этапе – снижение способности организации удовлетворять потребности покупателей.

7 этап. Аристократизм («Aristocracy») [2, с. 173-190] – на данном этапе происходит укрепление старых традиций и систем контроля, возрастает формализм в отношениях, в ущерб целям организации в организационной культуре начинают преобладать личные интересы. Меняется распределение влияния: в организации начинают играть более важную роль и устанавливать правила те, кто делит деньги и прочие блага, в отличие от людей, занимающихся производством и наращивающих бизнес. Личная лояльность, а не профессионализм становится определяющим фактором при назначении на руководящие посты. Рост по карьерной лестнице начинается у «серых», незаметных сотрудников. Внутренние инфраструктурные подразделения, не влияющие непосредственно на рост прибыли (бухгалтерская, финансовая, юридическая, кадровая, хозяйственная и прочие службы) приобретают всё большее значение и кадровый вес. Появляются различного рода советники и доверенные лица руководителей, не являющиеся профессионалами. Существует избыток денежных средств, который направляется не на развитие, а на цементирование существующего состояния в первую очередь внутри организации. Значительные финансовые средства расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Могут появляться дресс-код, правила обращения между сотрудниками. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. На совещаниях, которые фактически теряют смысл из-за того, что на них ничего не решается, преобладает внешняя форма проведения, а не внутреннее содержание. Личный интерес, расширение собственного влияния менеджеров преобладают над решением проблем организации. В результате в организации блокируется обсуждение реально существующих проблем. Взамен собственного развития организация старается «приобрести» новые идеи и продукты, инновационность, прибегая к слиянию и поглощению других, находящиеся на более ранних стадиях развития, организаций.

8 этап. Ранняя бюрократизация («Early bureaucracy», «Охота на ведьм») [2, с. 191-210] – это этап, когда в организации начинаются сложные и, зачастую, неразрешимые структурные конфликты, которые руководство решает за счёт увольнения сотрудников без изменения структуры, то есть обращается к вопросу «Кто виноват?». Идут процессы быстрой потери доли на рынке и потери клиентов. Чаще всего виновными назначают группы маркетинга, стратегического планирования, исследований, разработки продукции. Затухает функция интеграции. Постоянно замедляющиеся внутренние процессы не дают организации возможности удовлетворять потребности конечного потребителя и снижают эффективность работы.

9 и 10 этапы. Бюрократизация и смерть («Bureaucracy and death») [2, с. 191-210] – на последнем этапе организация полностью сосредоточивается на себе, не имеет ни эффективной команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Предпринимаются попытки разобраться с внутренними неразрешимыми проблемами, усиливается стремление к соблюдению всех процедур, предписаний и процессов, при этом организация не создает ресурсов, необходимых для самосохранения, и поэтому обречена. Структуры, направленные на достижение результата, становятся главенствующими в организации, при этом их методы работы все сильнее запутывают внутренние процессы. Отсутствует эффективность, нет необходимости в изменениях и ориентации на потребности клиента. Искусственно поддерживается сложная и громоздкая система бессмысленного контроля над текущей деятельностью, основной целью которой становится не эффективность труда, а соблюдение правил и процедур. Практически прекращается общение организации с внешним миром, что сказывается на взаимоотношении с клиентами, которым становится всё труднее добиться чего-либо от организации, минуя бюрократические препоны. Происходит массовый отток клиентов, и, если по каким-то соображениям собственник или государство не будет поддерживать организацию, наступает её смерть. При этом, если организация поддерживается государством или предоставляет монопольный продукт, ее смерть будет отсрочена, но всё равно увеличивающаяся степень бюрократизации со временем приведет её к гибели.

Подводя итог, практическая ценность теории Адизеса состоит в том, что она позволяет проанализировать как возможные сценарии развития организации в целом, так и необходимость привлечения определённых менеджеров для проведения изменений. В отличие от других моделей, она даёт возможность увидеть организацию в динамике, а не в статичном состоянии, что позволяет, в частности, определить необходимость и своевременность тех или иных способов, решений и программ изменений, помочь проектированию, диагностике организаций и разработке стратегии организационных изменений.

1.3. Способы и типы изменений

Существует три способа реагирования организации на необходимость изменений: [34, с. 5]

1. изменение своей сути, то есть изменение способов структурирования бизнеса или превалирующей культуры (организационные подходы);

2. изменение методов работы с людьми – использование новых методов найма персонала и управление им (социальные подходы);

3. изменение рабочих процессов – усовершенствование рабочих процессов для ведения бизнеса (процессные подходы).

Границы между этими способами нежёсткие, и существуют очевидные перекрытия между ними, однако предложенное разграничение важно потому, что организации обычно выбирают конкретный фокус или главное направление программ изменений, например, изменения культуры или реинжиниринг бизнес-процессов. Преимущество наличия этого фокуса состоит в том, что он обеспечивает общее видение, направление и общий язык для работников, которым предстоит пережить изменения. [34, с. 6]

1.3.1. Организационные подходы к изменениям

Организационные подходы к изменениям фокусируются на изменении сути организации. [34, с. 7] К примерам этого вида изменений можно отнести изменения вследствие приватизации или дерегулирования, изменения вследствие образования совместных предприятий или стратегических альянсов и изменения, направленные на изменение бизнес-фокуса организации, например, переход от географической структуры организации к структуре на основе категорий товаров или услуг. Реструктуризация и изменение культуры выбраны в качестве примеров, потому что они представляют собой подходы к изменениям, широко используемые сегодня в организациях.

Одной из наиболее распространенных форм изменений, проводимых организациями в ответ на глобализацию, технологический прогресс и рост интенсивности конкуренции, стала попытка реструктуризировать организацию для повышения своей эффективности. [34, с. 7-8] Организации в государственном секторе тоже стремятся повысить свою эффективность, поскольку они испытывают возрастающее давление со стороны правительства в этом направлении. Традиционные организационные структуры базировались на бюрократической модели, построенной на основе управленческой иерархии, которая могла включать в себя до двадцати уровней управления. Главной целью реструктуризации является сокращение числа уровней управления и повышение эффективности посредством ускорения процессов коммуникации и принятия решений. В некоторых крупных организациях теперь существует только три уровня управления между рядовыми работниками и высшим руководством.

Реструктуризацию такого рода часто называют «сокращением уровней управления» или «сокращением штата», потому что уменьшение количества уровней в управленческой иерархии неизбежно влечет за собой снижение числа работающих менеджеров. [34, с. 7]

Помимо сокращения уровней управления и штата, организации реструктурируют свои рабочие процессы, чтобы сконцентрироваться на своих ключевых компетентностях. Этот тип реструктуризации проявляет себя посредством: [34, с. 8]

- роста числа слияний, альянсов и совместных предприятий;

- установления более тесных связей с поставщиками и потребителями;

- передачи неключевых видов деятельности на выполнение субподрядчикам (аутсорсинг).

Второй пример организационного подхода – это управление культурой. Управление культурой организации рассматривается как важный способ реагирования на внешние факторы изменений, поскольку организационная культура и эффективность неразрывно связаны. [34, с. 10] Считается, что для повышения эффективности деятельности организации необходимо управлять организационной культурой таким образом, чтобы достичь согласованности ценностей и поведения работников с организационными целями и приоритетами. Принято считать, что подобным образом можно повысить приверженность персонала своему работодателю и, следовательно, укрепить лояльность, повысить производительность труда и приверженность организационным целям.

Культура – это «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.» [40, c. 31-32]

Существуют барьеры (препятствия) проведению изменений в культуре. [34, с. 12] Приведём некоторые ключевые факторы преодоления таких барьеров для успешной реализации программ изменения культуры в организациях:

- сила высшего руководства организации;

- эффективность передачи инициативы на нижние уровни организации;

- вовлечение работников на всех уровнях организации;

- основное внимание изменению поведения, а не только ценностей;

- манипулирование значимыми организационными «символами», такими как логотип компании, рекламные акции, рабочая среда и даже принятый на работе «кодекс одежды».

1.3.2. Социальные подходы к изменениям

В социальных подходах к изменениям акцент делается на изменении методов работы с людьми. [34, с. 13] Они нацелены на эффективное использование человеческих ресурсов в организации и на управление людьми другими методами (обогащение работы, расширение базы навыков, внедрение новых стилей лидерства, используя наставничество и расширение полномочий, управление человеческими ресурсами, новые модели работы).

Два наиболее часто используемых сегодня в организациях социальных подхода к изменениям – это управление человеческими ресурсами и новые модели работы.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это целостная философия управления людьми, при которой такие кадровые функции, как наём, вознаграждение и управление карьерой используются в дополнении друг к другу, чтобы реализовывать стратегию человеческих ресурсов, согласующуюся с общей стратегией бизнеса организации. [15, с. 20-49] УЧР теоретически подразумевает как вертикальную интеграцию (согласованность с организационной стратегией бизнеса), так и горизонтальную интеграцию (согласование политики в области человеческих ресурсов с практическими мероприятиями по её эффективному осуществлению). Акцент делается на управлении деятельностью и повышении вовлечения линейных менеджеров. [34, с. 14]

Новые методы работы – это изменение восприятия организационной карьеры, перекладывание ответственности за управление карьерой с организации на самого работника и движение от системы постоянной занятости к краткосрочным контрактам и работе с частичной занятостью. Традиционная карьера не определяется рамками одной компании, стала мобильной, перенос навыков из одной организации в другу стал обыденным процессом.

В связи с этим появляется так называемая «новая» карьера, которая подразумевает сокращение возможностей продвижения, акцент на горизонтальных, а не вертикальных карьерных перемещениях, необходимость чаще менять работодателей, перемещение ответственности за управление карьерой с организации на самого человека. [16] По сути современный работник занимается самоуправлением карьерой.

Для организации это опасно высокой текучкой кадров и постоянными угрозами потери ключевых специалистов. Чтобы избежать этого, целесообразно использовать модель гибкой формы – модель занятости, позволяющей организациям сохранять гибкость в области планирования рабочей силы посредством найма стрежневой группы постоянных работников с привлечением в случае необходимости временных работников.

1.3.3. Процессные подходы к изменениям

В процессных подходах к изменениям акцент делается на совершенствовании рабочих процессов в организации, то есть процессов, которые используются в ведении бизнеса. [34, с. 19] Примерами процессных подходов являются TQM («Total Quality Management», «всеобщее управление качеством»), «обучающаяся организация», реинжиниринг бизнес-процессов и управление знаниями.

Два наиболее популярных процессных подхода – это реинжиниринг бизнес-процессов и управление знаниями.

Реинжиниринг бизнес-процессов («business-process re-engineering», BPR) – это логика изменений, основанная на том, что при правильном применении информационных технологий может помочь организациям работать более эффективно. Концепция сформулирована Майклом Хаммером и Джейсом Чампи в 1995 году. [37] Цель BPR – достичь этой эффективности путем концентрации усилий на ключевых процессах организации, создающих дополнительную ценность для её потребителей, таких как процессы разработки новых продуктов, обслуживания и сохранения потребителей. Организация реструктурируется (реинжинируется) не вокруг функционально ориентированных задач, а вокруг процессов. Информационные технологии используется для поддержки этих процессов.

Постулат BPR: если бизнес более эффективно организован вокруг процессов, тогда традиционные функциональные, региональные или основанные на продукте организационные структуры могут больше не соответствовать требованиям эффективности. [34, с. 20] Организация должна быть структурирована горизонтально, а не вертикально. Такой подход предполагает командную работу, фокус на потребителе, большее наделение полномочиями работников и расширение базы навыков. Однако эта концепция достаточно специфична, и её ценность для каждой организации, желающей повысить свою эффективность за счет использования информационных технологий, сомнительна.

Более интересна концепция управления знанием [34, с. 22] – это подход к достижению успеха организации через использование технологии для более эффективного применения организационных навыков и компетентностей, которые в данном контексте понимаются более конкретно как знания, позволяющие усовершенствовать процессы, товары и услуги. Важными достоинствами управления знаниями являются формирование конкурентного преимущества и увеличение прибыли. Как указал Питер Друкер, знания стали ключевым экономическим ресурсом и определяющим, если не единственным, источником конкурентных преимуществ. [52] В узком смысле управление знанием – это простое составление списка полезных контактных телефонов, ксерокопирование этого списка и рассылка его всем, кто в нем нуждается; в широком смысле – это попытка приобретения и распространения как корпоративного ресурса тайного и недоступного «скрытого» (неявного) знания («tacit knowledge»), которое позволяет организации функционировать эффективно.

Согласно данной концепции, существует два вида знаний. [34, с. 23] Явное знание, или знание как объем информации, состоит из фактов и цифр, которые уже задокументированы, например, информация о конкурентах, клиентская база данных или отчёт по исследованиям. Оно относительно легкодоступно и распространяемо при наличии правильной технологии. Скрытое, или неявное знание, или знание как ноу-хау – это внутренний, личный, недоступный, трудно формализуемый и вербализируемый вид знаний, наиболее ценный для организации. Исследования определили в качестве самого серьёзного препятствия к управлению знанием изменение поведения людей, а в качестве самого серьёзного препятствия к передаче знания – культуру.

Существует три стадии управления знанием: [34, с. 24]

1. стратегия знания – определение того, какое знание требуется для осуществления организационной стратегии;
2. доставка знания – доступ к знанию (внутри или вне организации);
3. использование знания – применение знания.

Эффективность этих стадий зависит от степени их взаимосвязанности.

Для того, чтобы эффективно управлять знаниями, необходимо использовать методы их управления, такие, как личный пример менеджеров, обменивающихся своими знаниями, опубликование положительных примеров обмена знаниями, связывание обмена знаниями с оценкой эффективности работы, стимулирование групповых упражнений по обмену знаниями как средства решения проблем, создание специальных электронных досок по обмену знаниями.

1.3.4. Типы изменений

Рисунок 3. Типы изменений

Методология системного описания изменений базируется на международных стандартах, рекомендации по практическому применению которых были приняты в Осло в 1992 г. и получили название «Руководство Осло». [30, с. 21] Их можно объединить в таблицу и классифицировать по пяти признакам. [22, с. 9] Наиболее интересна с практической точки зрения классификация по объекту изменения, которая позволяет выделить 4 типа изменений. [14, с. 19]

Продуктовые изменения включают в себя разработку и внедрение новой продукции или нового товара. Основными характеристиками продуктовых изменений являются низкая отдача и высокие затраты. Согласно исследованиям, от 40 до 90 % новых продуктов не находят потребителя, что связано с девятикратным эффектом переоценивания, то есть с консервативностью покупателей, которые склонны в три раза переоценивать преимущества старого товара, и с излишним оптимизмом производителей, которые в три раза переоценивают преимущества инновации.

Технологические изменения связаны с внедрением новых технологий, использованием нового оборудования, усовершенствованием технических ресурсов и процессов производства. В отличие от продуктовых, технологические инновации, как правило, не видны конечному потребителю. Тем не менее, именно они обеспечивают итоговое конкурентное преимущество при выводе продукта на рынок.

Административные изменения включают в себя изменение количества, качества персонала и структурных схем внутри организации.

Стратегические изменения состоят из изменения стратегии, миссии и корпоративных ценностей организации.

Все перечисленные типы изменений постоянно взаимодействуют между собой. К примеру, приём на работу новых специалистов, обладающих передовыми компетенциями, чаще всего приводит к изменению технологических процессов и систем контроля; появление нового оборудования – к изменению технологической цепочки и социальной структуры организации. Стоит отметить, что административные изменения чаще вызывают технологические, а не наоборот. Кроме того, стратегия является силой, определяющей и ограничивающей все процессы внутри организации, особенно специфику продуктов и персонала. При этом определяющим фактором успеха в процессе изменений будут отношение сотрудников к организации в целом и к конкретной инновации в частности. Так как все системы организации взаимосвязаны, именно сотрудники заставляют их функционировать, и даже самая лучшая технологическая инновация не будет функционировать при саботаже со стороны персонала.

1.4. Необходимость изменений

Для роста и развития организация должна изменяться в соответствии с поставленными целями. Не приспособившись к новым обстоятельствам и без внедрения новых направлений деятельности и нововведений, она может прекратить своё существование. Количество необходимых изменений и растёт вместе с убыстрением темпа их внедрения, что подтверждается практикой эффективных организаций. [21]

Управление изменениями – это важная часть управления, но она требует усилий и может создавать стрессовые ситуации. Вот некоторые проблемы, связанные с изменениями: [36, с. 25]

- люди могут не видеть необходимости в изменениях;

- люди могут считать, что цели изменений ошибочны;

- изменение может создать угрозу установленным порядкам, к которым люди привыкли;

- оно может создать непредвиденные последствия;

- оно может создать угрозу интересам части персонала.

Кантер с соавторами [56] определили три различные роли, которые могут играть люди в процессе изменения:

1. стратеги или инициаторы изменения – это те, кто инициирует и направляет изменения;

2. реализаторы изменения – это те, кто несёт ответственность за координацию усилий и реализацию изменения;

3. «пользователи» изменения – это те, на кого изменение и его реализация сильно влияют.

Необходимость изменений хорошо иллюстрируется анализом поля сил организации, предложенном Куртом Левиным в 1951 году. [20]

Рисунок 4. Анализ поля сил (рисунок по [20])

Курт Левин разработал это средство анализа, занимаясь исследованиями поведения групп. Он предположил, что в любое конкретное время мы можем рассматривать любую организацию или группу как находящуюся в состоянии равновесия между движущими силами, которые пытаются изменить ситуацию, и сдерживающими силами, которые препятствуют движению и изменениям. [20, с. 30-36]

Толщина стрелок используется для того, чтобы показать величину силы. Длина стрелок может использоваться для того, чтобы показать, насколько трудно будет изменить эту силу.

В контексте планирования изменений и управления ими схема показывает силы, поддерживающие изменение («движущие силы»), и силы, которые, вероятно, будут противостоять изменению («сдерживающие силы»). [20, с. 81-103]

Движущие силы включают в себя причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, которые требуют проведения изменений в организации (необходимость разрешения проблемы, освоение нового продукта, изменение сложившихся обстоятельств, новые экономические законы, активные сотрудники и пр.).

Сдерживающие силы включают в себя причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, препятствующие проведению изменений в организации (недостаток ресурсов, конкретные причины сопротивления сотрудников, экономический кризис, отсутствие опыта в новом деле).

Потенциал – это скрытые, неиспользованные силы, способные стать движущими силами (финансовые запасы, неиспользованные творческие способности людей, дополнительные меры поощрения). [14, с. 149]

Анализ поля сил помогает оценить перспективы изменения. Он помогает определить, какова вероятность возрастания движущих сил и вероятность ослабления или возрастания сдерживающих сил. Он помогает определить пути реализации изменения – смещения баланса сил в пользу изменения. Однако необходимо помнить, что состояния равновесия может и не быть и что в любой организации изменения происходят почти непрерывно в различной степени и в разных направлениях.

Как на саму необходимость изменений, так и на процесс их проведения непосредственно влияют различные заинтересованные стороны.

Заинтересованные стороны («Stakeholders») – это человек или группа людей, которые вносят свой вклад в деятельность организации или заинтересованы каким-либо образом в результатах ее деятельности. Данную теорию разработал Эдвард Фримен. [54] Например, заинтересованными сторонами являются акционеры в акционерных компаниях или пациенты в местной больнице. В некоммерческом секторе заинтересованные стороны иногда называются «сочувствующими». Организация должна служить интересам нескольких групп заинтересованных сторон одновременно. [5, с. 109-116] Неспособность удовлетворить потребности одной группы заинтересованных сторон может помешать организации удовлетворить потребности остальных групп. Например, неудача в удовлетворении запросов потребителей определённо нанесет ущерб способности организации удовлетворять финансовые потребности акционеров.

Рисунок 5. Заинтересованные стороны организации (рисунок по [54])

Однако большинству организаций необходимо учитывать потребности намного более широкого спектра заинтересованных сторон. Типичный состав заинтересованных сторон показан на рисунке 5. [54, с. 55] Хотя неудача в удовлетворении потребностей одной группы заинтересованных сторон может создать проблемы в удовлетворении потребностей других групп, возможны противоречия между интересами этих групп, поэтому организациям зачастую приходится искать компромиссы между противоречивыми целями. [17, с. 3-28] Например, необходимость увеличить краткосрочную отдачу на акционерный капитал может противоречить требованиям защиты окружающей среды.

Заинтересованные стороны могут быть как непосредственно вовлечены в осуществление процесса изменений, так и косвенно воздействовать на него, так как осуществление изменений в организации может позитивно или негативно влиять на их интересы.

Определив движущие силы и заинтересованные стороны в организации, влияющие на возможные изменения, необходимо понять, в чём их причины.

1.5. Причины изменений

Причины, или факторы изменений, делятся на внешние, когда их необходимость вызвана влиянием внешней среды, и внутренние, когда их необходимость вызвана внутренними особенностями организации. [33, с. 28]

В организациях часто имеется интуитивное осознание текущих проблем и потребности в изменениях, но нередко это сопровождается поразительным самодовольством и/или инерцией.

Осознание необходимости изменений и направляемый энтузиазм участников зависят от ряда внешних и внутренних факторов. Их примеры приведены в Приложении 1.

К числу внутренних факторов целесообразно отнести и личностные качества менеджера, пытающегося сознательно изменить систему управления. Внешние причины обычно возникают чаще, но в подавляющем большинстве случаев наблюдается сочетание влияния нескольких внешних факторов и спланированных действий менеджера. [21]

Кроме того, внешние факторы изменений можно сгруппировать по четырём основным направлениям (Приложение 2).

Для оценки внутренних факторов изменений время от времени организации полезно задавать себе ключевые вопросы: «В каком бизнесе мы работаем? Что является нашим основным товаром или услугой? Какими ключевыми компетентностями мы обладаем? Кто наши потребители?». [44]

Рисунок 6. Внутренние факторы изменений (рисунок по [44])

С этими вопросами тесно связаны и другие, относящиеся к видению, миссии и ценностям. Такой периодический обзор внутренних сильных и слабых сторон (в сочетании с внешними угрозами и возможностями) может оказаться творческим толчком к действию. Один из результатов составления подобной карты требований, например, состоит в том, чтобы убедительно показать, что случится, если организация будет продолжать отвечать на внутренние и внешние требования так, как она это делает сейчас. Кроме того, организация начинает оценивать имеющиеся навыки и способности, источники их развития и знания, необходимые, чтобы начать изменения.

При этом не следует забывать, что любые изменения, чем бы они не были вызваны, однозначно столкнутся с сопротивлением.

1.6. Сопротивление изменениям

В ходе изменений, как указал Дэвид Надлер [46, с. 10-38], существует три группы проблем, каждая из которых имеет своё значение для инициаторов изменений, и им будут соответствовать конкретные шаги и действия, необходимые для эффективных и долговременных изменений. [25, с. 26] Эти проблемы изложены в Приложении 3.

1.6.1. Сопротивление изменениям

Можно назвать несколько примеров сопротивления изменениям в организации, которые будут находиться как снаружи, так и внутри нее, и назвать основные причины сопротивления. Их перечислил в своей работе Уипп [8, с. 92] (Приложение 4)

Как указали Шлезингер и Коттер, [50, с. 451-452] сопротивление изменениями может быть вызвано:

- конфликтом интересов;

- слабой терпимостью к изменениям;

- различиями в оценках необходимости изменений;

- отсутствием понимания или недостатком доверия.

Принято считать, что персонал организации всегда будет оказывать сопротивление навязанным сверху изменениям, однако это не связано с излишней консервативностью людей. Человеческим существам свойственно адаптироваться к новой среде, но изменения, особенно административные, в организации редко выглядят выгодными для персонала. Сотрудники боятся не изменений, а быть изменёнными. Существуют обоснованные опасения, что инновации изменят сложившийся статус-кво, затронут их работу и положение в организации, поэтому стремятся не допустить изменений для того, чтобы не приходилось попадать в ситуацию, когда сотрудникам придётся многие из вещей делать не так, как они привыкли. Люди стремятся к стабильности, прекрасно понимая, что любые изменения могут повлечь за собой полную смену персонала предприятия. По прошествии определённого времени в развивающейся организации произойдёт смена технологий, что повлечёт за собой изменение функций и в конечном счёте самого кадрового состава, но никто не хочет терять работу даже в долгосрочной перспективе. [11, с. 251]

Кроме того, сопротивление изменениям со стороны персонала будет и в том случае, если сотрудники сочтут изменения невыгодными для организации и необеспеченными ресурсной базой. «Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям». [41, с. 186]

В случаях, когда процесс изменений не затрагивает какого-то определённого сотрудника, он может сопротивляться им, сочтя проводимые изменения несправедливым по отношению к другим сотрудникам, при этом понятие «справедливого процесса управления персоналом», возможно, будет иметь решающий вес при оценке, принятии или непринятии сотрудником политики организации. Сотрудники очень чувствительны к процессу принятия решений в организации по любым вопросам управления, и в первую очередь – по вопросам управления людьми.

Силы сопротивления процессу изменений и причины их возникновения перечислены в Приложении 5. [21] Для их устранения существует набор тактик.

1.6.2. Тактики устранения сопротивлений

Можно предложить следующие тактики устранения сопротивлений: [26]

1. Устранение дефицита информации

Необходимо организовать процесс открытого обсуждения идей и планируемых действия, что даст возможность сотрудникам убедиться в необходимости изменений до начала их проведения, для этого используются такие методы доведения информации, как рабочие совещания, индивидуальные беседы, выступления руководителей в коллективе и пр.

2. Привлечение сотрудников к процессу принятия решений

Таким образом некоторые сотрудники, которые могут оказывать сопротивление, получат возможность свободно выразить свое отношение к планируемым изменениям и потенциальным с их точки зрения проблемам.

3. Поддержка

При помощи поддержки сотрудники могут легче вписаться в новую обстановку. Можно дать им возможность уделить время профессиональной переподготовке, оказать эмоциональную поддержку, дать дополнительный отдых после окончания процесса основных изменений.

4. Переговоры

Обсуждение с заинтересованными сторонами внутри организации их условий при внедрении инноваций, что даст возможность одобрения изменений внутри коллектива. Например, письменные обязательства руководства не проводить сокращений персонала или повысить заработную плату сотрудникам, участвующим в процессе изменений.

5. Вовлечение в процесс

Предоставление сотруднику, имеющему потенциальную возможность оказать или оказывающему сопротивление изменениям, ведущей роли в процессе принятии решений об осуществлении инноваций. К примеру, один из сотрудников, наиболее скептически настроенных к изменениям, может быть введён в состав группы экспертов, имеющей полномочия давать рекомендации руководству о составе и последовательности процесса изменений.

6. Маневрирование

Выборочное использование информации для оказания давления на сотрудников с целью уменьшения их сопротивления нововведениям. Так, менеджер может сообщить подчинённым, что другое подразделение уже поддержало предлагаемые изменения и теперь осталось получить только согласие работников в «их» подразделении.

7. Принуждение

Угроза увольнения или смены должности с целью получения согласия на перемены.

Преимущества и недостатки перечисленных тактик представлены в приложении 6. [26]

Однако всё перечисленное выше само по себе не приведёт к осуществлению изменений. Обычно проведение процесса изменений в организации – это масштабный процесс, на который непосредственно влияет стратегия организации, её миссия и стратегические цели.

1.7. Стратегические изменения

Невозможно планировать изменения в организации без определения и декларации её миссии и стратегического видения, так как именно от них зависит направление движения организации и, соответственно, направление изменений.

Миссия организации – это декларация того, к чему будет идти организация, смысл её существования помимо зарабатывания денег. [39]

Она отвечает на главный вопрос: «Какова стратегическая цель нашей деятельности?», описывая причину существования бизнеса, объясняя, зачем он есть и для кого он работает, и выражая то, чего он надеется достичь в будущем.

Тщательно проработанная миссия точно описывает бизнес и вдохновляет людей, которые вносят свой вклад в его успех. [47]

В декларации (формулировке) миссии описывается нынешнее положение организации и определяются общие цели на будущее. Декларация миссии призвана формулировать общую стратегию организации, которая должна быть трансформирована в более конкретные цели и программы, в том числе программы изменений. Обычно декларация миссии представляет собой документ (краткий или пространный) с заявлениями о том, какой организация хочет стать. Не существует единого мнения о том, каким должно быть содержание декларации миссии, но ожидается, что в нее должны быть включены по крайней мере некоторые из следующих элементов:

- философия организации;

- определение продуктов и рынков;

- ключевые ценности организации;

- критические факторы успеха на рынке.

Назначение декларации миссии – обрисовать имидж, к которому организация стремится. Это должно стать исходным пунктом при постановке целей и принятии стратегических решений. Декларация миссии содержит также ценностное предложение компании и, следовательно, определяет общие принципы деятельности всей организации.

Стратегическое видение – это взгляды менеджеров организации на виды деятельности и долгосрочный курс компании. Главные вопросы видения: «Кто мы? Кем мы станем?». [44] Это внутренний документ, необходимый высшему менеджменту, чтобы определить и придерживаться долгосрочных перспектив развития компании.

Основное отличие стратегического видения от миссии заключается в акцентах: миссии – на потребителя, видения – на принципах деятельности для реализации миссии. [25, с. 23]

Идея, стоящая за видением: оно разрабатывается для того, чтобы заставить управленческие команды на уровне организации, предприятия, отдела (корпорации, подразделения/филиала, бренда) детально продумать то, что они пытаются создать. [10, с. 10-11]

Эффективное видение как для организации в целом, так и для конкретного проекта изменений в организационных рамках должно поддерживать баланс разносторонних аспектов: с ориентацией на идеалистическое будущее, но основанное на настоящем; с ориентацией на внешнее окружение организации, но с осознанием её внутренних сильных и слабых сторон; достаточно ёмкое, чтобы вдохновлять, и одновременно достаточно конкретное, чтобы отличать конкретный товар или услугу организации от любых других аналогов. [25, с. 23]

Понять, насколько хорошо поддерживается в организации идея видения, можно, ответив на вопросы теста «шести F»: [25, с. 25]

1. Представляется ли оно фантастическим («Fantastic»)? Захватывает ли оно их внимание? Напрягает ли оно участников до предела?

2. Осуществимо («Feasible») ли оно? Можно ли его реализовать с помощью имеющихся ресурсов, включая человеческие, и в обозначенный период?

3. Сфокусировано («Focused») ли оно? Может ли оно описать результат десятка других проектов изменений, происходящих в настоящий момент?

4. Гибкое («Flexible») ли оно? Есть ли пространство для маневра, если ключевые участники, корпоративные цели или обстоятельства изменятся (а это наверняка произойдет)?

5. Легко ли его воспринимать («Faxable»)? Можно ли его легко запомнить и точно передать?

6. Интересно («Fun») ли оно?

При разработке видения необходимо определить: [4]

1. Каково будущее компании?
2. Каково направление развития компании?
3. Куда трансформируются используемые потребители, технологии, товар?
4. Какое положение в отрасли компания будет занимать в долгосрочной перспективе?

Разработав или существенно переработав миссию, декларацию миссии и стратегическое видение организации, можно приступать к разработке стратегии и изменений и детальному планированию, чему будет посвящена глава 2.

Таким образом, при планировании изменений в организации необходимо определить, на каком этапе жизненного цикла она находится, понять, насколько ей необходимы изменения и в чём их причины, основываясь на теоретических моделях, определить возможные подходы к изменениям и возможное сопротивление к ним, и на основе стратегии, миссии и ценностей организации начать разработку плана изменений.

Глава 2. Проведение и закрепление изменений

Непосредственно процесс внедрения инноваций в организации начинается с выбора подхода к проведению изменений, за которым следует написание плана и его реализация и, наконец, закрепление изменений. При этом следует понимать, что в этом процессе процент неопределённости очень высок, что накладывает определённый отпечаток на планирование стратегии изменений. Любые планы несовершенны, и поэтому процесс планирования изменений всегда носит итерационный характер. Предварительный план действий должен быть разработан в любом случае, однако он неизбежно окажется в той или иной степени ошибочным и будет нуждаться в пересмотре в свете новой информации.

2.1. Основные модели управления изменениями

Выбор подхода к проведению изменений в организации частично обусловлен соответствием масштаба, темпа и направления предлагаемых изменений, а также других контекстуальных факторов особенностям текущей ситуации. При этом необходимо понимать, что разные модели изменений отражают разные точки зрения и ценности. Наиболее востребованы сейчас четыре модели – модель достижения целей, ситуационная модель, модель заинтересованных сторон и модель множественной ответственности. [25, с. 6-11]

Модель достижения целей [35] предполагает, что для решения конкретной проблемы или нескольких проблем достаточно получить соответствующую информацию и тщательно её проанализировать. Это решение должно быть очевидным для всех заинтересованных сторон и активно ими поддерживаться. Такой рациональный линейный подход может быть эффективен для некоторых типов изменений в организациях; он часто описывается в учебниках и используется в управлении проектами, однако организации редко работают в отлаженной предсказуемой манере.

Ситуационная модель [11, с. 453-473] называется так потому, что она построена на отрицании существования универсального подхода и поиске стратегий изменения, которые максимально подходят к существующей ситуации и обстоятельствам. Успех предлагаемых изменений зависит от точности такого соответствия и контекстуальной чувствительности процесса реализации. Обычно эта модель основывается на системном подходе к организации, при котором определённое количество входных ресурсов преобразуется организацией в серию товаров или услуг, называемых «выходами». Данная система работает следующим образом: лидеры организации анализируют возможности окружающей среды, им предоставляются определённые ресурсы на планирование и мобилизацию внутренних способностей для получения «выходов», которые, как ожидается, будут соответствовать поставленным целям и удовлетворять требованиям потребителей. [25, с. 6] Для повышения приверженности работников к получению этих двух типов «выходов» целесообразно использовать подход системы сбалансированных показателей (ССП, «Balanced Scorecard», BSC).

Ценность этой модели состоит в том, что она точно передаёт взаимозависимость и сложность процессов изменений, в ней учитываются исторические и внешние факторы, а также предлагаются несложные инструменты для диагностики, планирования, осуществления и оценки изменений. Но в этом же заключается и её слабость. Аналогично модели достижения целей ситуационная модель предполагает, что процесс преобразования ресурсов является механистическим и линейным, а на практике это далеко не так. В ней также содержатся завышенные ожидания относительно способностей лидеров изменений планировать, контролировать и прогнозировать результаты стратегии изменений.

Ральф Стейси [55] утверждает, что менталитет менеджеров высшего звена, осуществляющих контроль за своими организациями, основан на восьми предположениях, каждое из которых само по себе противоречиво (Приложение 7). В правой колонке таблицы в приложении объясняется, почему такой организационный контроль с использованием прогнозирования, планирования и мониторинга, как правило, не работает на протяжении длительного времени.

В модели заинтересованных сторон учитывается один из серьёзных недостатков ситуационного подхода: признаётся, что любая программа изменений будет по-разному влиять на интересы и ожидания различных групп как в самой организации, так и вне её. [25, с. 8] Таким образом, в стратегии изменений нужно учитывать максимально возможное количество различных требований. Многие убеждены, что очень важно найти и применить подходящие методы поддержки, которые позволят сбалансировать противоречивые ценности и конфликтующие приоритеты. Типичной для этой модели является стратегия изменений под названием «организационное развитие». [7, с. 115-141]

Под организационным развитием понимается долгосрочная программа вмешательства в организационные социальные процессы с использованием принципов и практики поведенческих наук для того, чтобы осуществить изменения в установках и поведении людей, что позволит достичь повышения организационной результативности. Термин «организационное развитие» также может использоваться как объединяющий для разных видов стратегий изменения, особенно тех, которые затрагивают культуру. [45]

Подход организационного развития к управлению изменениями имеет пять отличительных характеристик: [25, с. 8]

1. Это всеобъемлющий, сложный и длительный подход, ориентированный на средне- и долгосрочную перспективу. Он не узконаправленный, не рассчитан на получение быстрых результатов. Проведение вмешательства по типу организационного развития может занять несколько лет.
2. Он основывается на применении ряда поведенческих наук (организационной теории, психологии, социологии, антропологии и политологии) для развития нужных навыков управления изменениями.
3. Он ориентирован скорее на процесс, а не на достижение конкретных целей. Процесс изменений – не просто инструментальное средство для достижения целей. В рамках организационного развития способ управления изменениями является неотъемлемой частью того, что, собственно, и составляют изменения.
4. Он предполагает роль фасилитатора. Процессу изменений необходима сознательная поддержка или фасилитация, и часто организации нанимают внешних консультантов в качестве «проводников изменений».
5. Он предполагает активное участие работников. Это не конкретная процедура, которую можно навязать людям «сверху». Он основан на процессе принятия решений с участием работников организации и поиске консенсуса в определении организационных целей, ценностей и типов поведения, рассматриваемых организацией как соответствующие.

Исходя из этих характеристик предполагается, что данный подход имеет определённые преимущества по сравнению с подходами, описанными выше, особенно в связи с особым вниманием, уделяемым процессу изменений. [25, с. 9] Однако на процесс затрачивается большое время, и, следовательно, такой подход не подходит для ситуаций, в которых требуются быстрые изменения. Можно также говорить о том, что в языке этого подхода акцент делается на общении, участии и вовлечении персонала, что подчёркивает его истинно демократичную, основанную на консенсусе природу, при которой обычно лидеры изменений действительно имеют ясные намерения в отношении желаемых организационных событий. [7, с. 126] В худшем случае в риторике этого подхода тонко маскируется навязывание изменений сверху вниз. Даже если поиск согласия будет осознанным, есть опасность, что в стремлении достичь согласованности индивидуальных и общеорганизационных целей организация ненамеренно будет сдерживать творчество и воображение своих работников. Такие сценарии изменений, как быстрая реорганизация, сокращение штата и реинжиниринг не согласуются с долгосрочным постепенно разворачивающимся и высокозатратным подходом ни по философии, ни по требуемым темпам реализации. [25, с. 9]

В модели множественной ответственности [25, с. 9] также признаются различия приоритетов заинтересованных групп в рамках организации и за её пределами, однако, в отличие от модели заинтересованных сторон, не утверждается, что такое напряжение и конфликты можно нейтрализовать. При управлении изменениями требуется, чтобы все аспекты ответственности прояснялись и соотносились с конкретными людьми, а не оставались неразрешимыми проблемами. Вот несколько примеров дилемм, возникающих перед теми, кто управляет изменениями:

- корпоративная принадлежность и лояльность организации как единому целому против альянсов и вовлечения на местах;

- обязательства перед инвесторами против обязательств перед получателями услуг;

- предоставление услуг против проведения рекламных или агитационных компаний;

- качество обслуживания клиентов против качества условий работы для работников. [25, с. 10]

Отсутствие единой общей модели для управления изменениями в конкретном желаемом направлении может привести к трём нежелательным последствиям: [25, с. 12]

1. ничего не произойдёт;
2. будут проведены косметические изменения, но лежащая в основе проблемная ситуация останется без изменений и поэтому скоро всё может вернуться к прежнему состоянию;
3. непредвиденные негативные последствия перевесят выгоды.

Поэтому при осуществлении изменений необходимо тщательное планирование и контроль на всех этапах проведения изменений и при возможности использование всего положительного из перечисленных моделей.

2.2. Этапы осуществления изменений

Рисунок 7. Этапы осуществления изменений

2.2.1. Подготовительный этап

На этом этапе управление изменениями рассматривается в двух аспектах: тактическом и стратегическом. [27] В тактическом контексте управление изменениями – это возможность проведения изменений в адекватные сроки, достижения поставленных целей, снижения сопротивления изменениям и повышения адаптации к изменениям персонала. Со стратегической точки зрения управление изменениями – это включение процесса постоянных изменений в контур управления организацией до такой степени, что они становятся ожидаемыми и привычными для сотрудников, а их временное отсутствие вызывает беспокойство и тревогу. К повышению конкурентоспособности организации приводит именно стратегическое управление изменениями. [19, с. 15]

Стратегия изменений – это тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств и с учётом различных факторов. [19, с. 51] Не существует универсальной или оптимальной для всех организаций стратегии изменений, и, хотя в некоторых организациях есть опыт быстрого осуществления масштабных изменений без учета знаний, опыта, мнения сотрудников, которых затрагивают изменения, он может быть полезным в течение очень короткого промежутка времени, так как его использование длительное время чаще приводит к большим издержкам, чем к позитивным изменениям, повышающим эффективность организационных процессов.

Торли и Уирдениус в 1973 году объединили все стратегии изменений в пять групп. [49] Их классификацию обобщили в 2004 году Билл Локитт и 3T Productions Ltd. [43] Согласно ним, для реализации каждой стратегии используются следующие подходы и способы проведения изменений.

Директивные стратегии: [43] используя этот подход, менеджеры принимают полную и прямую ответственность за осуществление изменений. Изменения «навязываются» через формальные каналы власти менеджеров со слабым вовлечением других людей и незначительными отклонениями от согласованного плана. Преимущество директивного подхода заключается в том, что его можно применить быстро. Основной недостаток этого подхода в том, что не учитываются взгляды и чувства людей, на которых влияют изменения. В результате можно упустить ценную информацию, кроме того, возрастает вероятность сопротивления изменениям, которое может замедлить изменения или даже сорвать их. Чтобы иметь шанс на успех, директивная стратегия должна опираться на сильную власть личности и власть положения, обладание всей необходимой информацией, а также способность и готовность преодолевать или подавлять оппозицию и сопротивление. Директивные подходы часто применяются в периоды кризисов. Например, когда участников «загнали в угол», им просто требуется подчиняться навязанным изменениям.

Экспертные стратегии: [43] этот подход часто применяется, когда изменения рассматриваются как вытекающие из «технической» проблемы, для решения которой требуется вмешательство экспертов, например, внедрение новой информационной системы. При использовании значительных технических экспертных знаний, возможно, находящихся как внутри, так и вне организации, изменения скорее всего будут осуществляться на основе специальных проектных команд, часто с сильным лидерством со стороны менеджеров. Основной задачей здесь является найти и внедрить наилучшее техническое решение проблемы, связанной с изменениями, обычно без заметного вовлечения или учёта интересов людей, на которых скажутся изменения. Конкретные изменения и действия, необходимые для их осуществления, получают право на существование не по менеджерскому указу или благодаря своему широкому принятию, а потому, что они объективно идут во благо организации. Потенциально существуют два основных преимущества экспертных стратегий. Во-первых, они позволяют использовать экспертные знания для решения проблем изменений. Во-вторых, поскольку проблемы решаются относительно небольшими группами экспертов, такие изменения также могут осуществляться сравнительно быстро. [23, с. 27] Потенциальный минус заключается в том, что участники изменений не всегда будут считать эту проблему технической. У них может быть различное отношение к экспертам вплоть до неприятия правомочности их суждений. В результате опять может возникнуть сопротивление изменениям.

Стратегии переговоров: [43] выбор данного подхода не снимает с менеджеров ответственности за руководство и начало изменений. Выбор этого подхода может означать признание за участниками права голоса по вопросам изменений или того, что у них есть возможность сопротивляться изменениям, если они не убеждены в их позитивности. Он предполагает готовность вести переговоры с другими группами по вопросу реализации программы изменений и принять потенциальную возможность уступок и внесения поправок в этот процесс. Недостаток данного подхода состоит в том, что осуществление может занять много времени, а результаты труднее спрогнозировать. Потенциальное преимущество заключается в том, что участники изменений, по крайней мере, будут иметь право голоса и, следовательно, смогут ощущать себя участвующими в изменениях в целом и с меньшей вероятностью будут склонны сопротивляться им. [23, с. 28] Изменения способов выполнения работы взамен на увеличение оплаты и предоставление льгот – классический пример подхода переговоров.

Образовательные/нормативные стратегии: [43] этот подход основывается на предположении, что поведение людей формируется главным образом на основе их ценностей и убеждений. Если мы хотим осуществлять успешные изменения, мы должны изменить ценности и убеждения людей, так чтобы они поддержали изменения и были привержены общим организационным ценностям. Основное внимание здесь уделяется завоеванию «сердец и умов» посредством комбинации таких видов деятельности, как убеждение, образование, обучение и отбор. Иногда приглашаются внешние консультанты – специалисты по индивидуальному и групповому поведению, чтобы помочь в осуществлении такого процесса изменений. Преимущество данного подхода, если он будет успешным, состоит в том, что люди будут позитивно настроены на изменения, возможный недостаток – в том, что, вероятно, на это уйдёт значительно больше времени и потребуется больше ресурсов, чем при реализации любой из трёх предыдущих стратегий. [23, с. 28]

Стратегии участия: [43] основополагающее предположение этого подхода состоит в том, что люди не будут привержены изменениям, пока они не будут вовлечены в них и у них не будет способности влиять на процессы изменений. Хотя изменения могут инициироваться менеджерами, группы, которым поручено их проводить, могут включать в себя всех представителей потенциальных участников процесса изменений, так что менеджеры не будут в них доминировать. Учитывая большее разнообразие вовлечённых людей, проблема изменений может рассматриваться с разных точек зрения, что означает большее разнообразие результатов. Можно опять воспользоваться услугами консультантов в поддержке этого процесса.

Есть несколько потенциальных преимуществ стратегий участия. [49] Во-первых, поскольку в изменения вовлекается более широкий круг людей, изменения получат большее распространение в организации. Во-вторых, активное вовлечение людей способствует повышению их приверженности и энтузиазма в отношении процесса изменений. В-третьих, у организации есть возможность обучаться на опыте и навыках широкого круга людей. В-четвёртых, существует больше возможностей, чтобы процесс изменений стал для людей процессом обучения. Основные недостатки стратегий участия заключаются в том, что изменения, вероятно, займут больше времени, ими будет сложнее управлять и потребуется больше ресурсов. [23, с. 29]

В разных условиях каждая из стратегий имеет свои преимущества, но, тем не менее, можно определить рационально обоснованный список факторов, влияющих на выбор той или иной стратегии. К ним относятся: [23, с. 30]

- масштаб и темп изменений, которые необходимы и/или допустимы в определённой ситуации;

- власть инициатора изменений;

- готовность к изменениям: обычно требуется некоторое коллективное признание проблем и желание что-то изменить;

- возможность и способность внедрять и удерживать желаемые изменения;

- мотивация, установки и ценности различных групп, на которые повлияют изменения;

- те аспекты и ситуации изменений, которые должны быть сохранены или оставлены без изменения.

Осуществление стратегий, не согласующихся с требованиями ситуации, будет сталкиваться с проблемами. Усилия, успешные только при интенсивном вовлечении, но реализуемые достаточно быстро, обычно «вязнут» в сопротивлении людей. Если в какой-то ситуации требуются срочные действия, проведение стратегии участия будет препятствовать эффективному осуществлению изменений и уменьшат шансы на успех будущих действий. Изменение всего сразу и одновременно может подорвать процессы или отпугнуть людей, важных для поддержания преемственности и будущих изменений. [23, с. 30]

Существует три пути разработки стратегии: [9]

- «сверху вниз», когда стратегия разрабатывается высшим менеджментом и спускается в виде директив и приказов по всем уровням организации;

- «снизу вверх», когда каждое подразделение организации в рамках своей компетенции разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана, которые поступают руководству организации, обрабатываются и обобщаются им и принимается стратегическое решение на обсуждении в коллективе;

- с помощью консалтинговой компании, когда организация привлекает внешних консультантов для диагностики и выработки стратегии организации.

На данном этапе определяется круг лиц, которые будут вовлечены в процесс изменений, их стратегию и график проведения, а также необходимые для изменений ресурсы. Кроме того, здесь неизбежно возникновение проблемы сопротивления изменениям, которая описывалась ранее.

2.2.2. Этап осуществления изменений

Процесс осуществления изменений является сложным комплексом процедур и процессов, необходимых для внедрения и проведения изменений в компании. [19, с. 50]

Этот процесс будет зависеть от различных факторов, таких, как:

- темп осуществления изменения;

- использование консалтинговых структур;

- степень управления изменениями со стороны менеджеров;

- места сосредоточения сил. [19, с. 51]

Успех осуществления изменений зависит от следующих аспектов:

- наличие подробного плана проведения изменений;

- контакты с работниками согласно определённой стратегической политике;

- привлечение к изменениям сотрудников для формирования у них чувства причастности и ответственности за изменения;

- наличие необходимых временных, финансовых и человеческих ресурсов. [21]

При этом в процессе изменений организация могут возникнуть ряд проблем, таких, как:

1. Необходимость кадровых изменений

Процесс изменений всегда сопровождаются перераспределением полномочий, когда одни сотрудники их приобретают, а другие теряют, причём передача полномочий зачастую происходит без согласия последних. Кроме того, в ходе внедрения изменений часто оказывается, что грамотные и подготовленные сотрудники, знакомые с проблемами и трудностями конкретной рабочей ситуации, не обладают полномочиями для решения видимых ими проблем и требуемых задач, а менеджеры, наделённые властью, распоряжаются ей в собственных целях, а не в интересах организации и не с целью решения проблемы, то есть фактически наблюдается отделение знаний от полномочий, что особенно заметно в процессе изменений. [29]

2. Распределение ответственности

Вторая проблема в процессе изменений возникает, когда сотрудники наделяются определенной ответственностью и не могут с ней справиться. Сотрудник, наделенный свободой принятия решений, не знает, как обращаться с этой свободой, поскольку она его дезориентирует. Это связано с тем, что руководство не интересуется, способен ли сотрудник к самостоятельности и «дорос» ли он до свободы принятия решений. Предоставление свободы в процессе принятия решений само по себе является результатом чужого решения и не является продуктивным, поскольку в скором времени сотрудник всё равно её лишается из-за отсутствия конкретных результатов и достижений. [29]

3. Влияние изменений на персонал

В ходе процесса изменений менеджеры часто не признают, что как присущий всем людям консерватизм, нежелание воспринимать новое и развиваться, так и желание приспосабливаться к процессам изменений и обучаться являются определёнными стратегиями выживания сотрудников в ситуации внедрения изменений. Стремление к стабильности у людей является доминирующим, и ориентация на приспособление к новым условиям и обучение может нарушить равновесие между лояльностью и стабильностью и приводит к повышению неуверенности сотрудников из-за того, что они считают, что их профессиональный опыт обесценивается и кажется ненужным и незначительным. [29]

4. Недостаточная организация процесса изменений

При разработке стратегии изменений необходимо учитывать ориентации организации в соответствующих направлениях. Если этого не происходит, может возникнуть ситуация, когда требуемая командная работа невозможна, так как производственные и технологические процессы не приспособлены к внедряемым формам организации работы. Сотрудники, несмотря на получение свободы и поле деятельности и наделение большей ответственностью, испытывают дефицит формальных компетенций, что приводит к демотивирующему расхождению между стратегией изменений и реальностями. [29]

Все эти проблемы напрямую зависят от глубины вовлечения сотрудников в процесс изменений. В случае изменений, инициированных сверху, необходимо создать условия для того, чтобы они были подхвачены и поддержаны снизу, и это необходимо принимать во внимание при рассмотрении проблем мотивации сотрудников и руководителей и роли среднего менеджмента в процессах изменений.

Параллельно с осуществлением изменений, учитывая все факторы, проблемы и выбранную стратегию, необходимо осуществлять и грамотный контроль за процессом их реализации.

2.2.3. Контроль

По мнению Ллойда Бэрда, «контроль – это процесс мониторинга показателей деятельности организации и совершения действий по достижению намеченных или желаемых целей» (цитата по [32, с. 9]). Это ключевая функция управления, набор инструментов и механизмов и процесс, имеющий социальный аспект и интерактивные свойства. Его задача состоит в установлении оптимального количества контроля и в использовании наиболее приемлемых форм контроля в каждой конкретной ситуации, при этом необходимо добиваться того, чтобы потенциальные контролёры и поставленные ими цели контроля помогали разбираться в неполной и не всегда понятной информации. [32, с. 12]

Как уже говорилось, задача контроля в процессе изменений – необходимость управлять переходом от старого состояния в новое. Для этого необходимо предпринимать следующие действия:

- разработать и сообщить ясный образ будущего;

- использовать разнообразные, согласующиеся между собой средства достижения целей;

- разработать аргументы для организации перехода;

- создать механизм обратной связи. [25, с. 26]

Реперные точки и способы контроля должны быть запланированы и соответствовать выбранной стратегии управления.

Ключевым вопросом в осуществлении контроля является выделение необходимого объема ресурсов:

- наличие ответственных за исполнение контроля сотрудников;

- наличие времени у этих сотрудников;

- уровень компетентности сотрудников.

Могут потребоваться дополнительные инструменты, например, обучение сотрудников для компетентного осуществления эффективного контроля за изменениями или частичное делегирование других задач на время осуществления контроля.

2.2.4. Оценка осуществления изменений

Этот этап необходим для выработки плана действий, поддерживающих изменения, а также корректирующих неудовлетворяющий результат.

Оценка осуществления изменений подразумевает подведение итогов, а именно: [21]

- анализ достигнутых результатов: что достигнуто, что не достигнуто, что помешало достичь запланированных результатов, с какими трудностями столкнулись, но справились;

- осуществление обратной связи с объектами и субъектами изменений;

- информирование о результатах.

Качественная оценка процесса и результатов проведенных изменений позволяет уменьшить количество сбоев и проблем при внедрении аналогичных изменений в дальнейшем.

2.3. Методы осуществления изменений. Изменение культуры

После определения проблемных областей необходимо определить наиболее эффективный способ для изменения существующей ситуации. За последние 20 лет наблюдается стабильный поток очень привлекательных предложений по реструктуризации бизнеса, каждое из которых содержит свои направления стратегических изменений. В их число можно включить такие концепции, как усовершенствованные производственные технологии, теория Z, сокращение уровней управления, тотальное управление качеством (TQM), управление знаниями, расширение полномочий, корпоративная культура, культура «совершенства» и реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Кроме того, созданы множество типовых программ изменений, например, «инвесторы в людей», практика, основанная на фактах, бенчмаркинг и другие. Чаще всего используются программы организационных изменений, разработанные под влиянием идей Тома Питерса (важность культуры), [28] Стивена Кови (важность холистического подхода), [18] Розабет Мосс Кантер (важность инноваций и командной работы), [56] Питера Сенге (важность обучения) [53] и многих других.

Подбор методов проведения изменений включает оценку потенциально возможных типов изменений и их применимость для конкретной организации. Окончательное решение о применении тех или иных методов зависит от множества факторов, таких, как готовность организации к переменам, ожидаемый уровень сопротивления, располагаемые ресурсы, бюджет и прочее.

При этом не всегда реализуемая программа изменений приведёт к успеху. Причинами этого может быть следующее:

1. торопливость при заимствовании рецептов изменений, эффективных в других организациях;
2. выбор неверных способов проведения изменений;
3. недооценка при внедрении человеческого факторы и политики.

Отдельно стоить отметить особую роль в успешности реализации программ изменений вниманию вопросам корпоративной культуры организации и мотивации персонала.

Огбонна и Харрис определяют культуру как «…динамический набор предположений, ценностей и артефактов, смысл которых одинаково понимается членами данного сообщества в данное время» (цитата по [8, с. 68]). Культура лежит в основе ценностей организации. Ценности организации – это не то, что она делает, а то, почему она это делает, и то, как она подходит к реализации своей миссии и видения будущего. Это этический каркас, определяющий политику и практику организации, и принципы, вдохновляющие и мотивирующие организацию. Корпоративная культура создается под влиянием ценностей менеджеров, их интерпретаций событий и предпочитаемых ими способов работы и отражает эти факторы. [8, с. 68]

Организационная культура – это более широкое понятие, чем корпоративная культура. Она охватывает многочисленные субкультуры, отражает доминирующую ориентацию организации и ее самоопределение, включает в себя неформальные правила и приемы работы. [8, с. 69] Культура формирует поведение и установки людей в организации. Интенсивность (сила) культуры – это степень, в которой члены сообщества принимают нормы, ценности и другие составляющие содержания культуры, ассоциируясь с данным сообществом. Это характеризует глубину проникновения культуры. [57, с. 89]

Культура в организации выполняет следующие функции: [8, с. 70]

1. Отражает и усиливает самоопределение людей как работников организации.
2. Обеспечивает согласование ценностей и норм работников с ценностями и нормами организации.
3. Позволяет организации работать как социальной системе.
4. Предоставляет работникам систему отсчета для их действий и служит руководством для приемлемого поведения.

При проведении слишком радикальных изменений и на ранних стадиях внедрения стратегии изменения можно столкнуться с проблемой «культурного айсберга». [13, с. 176-177] Эта концепция связана с тем, что одни аспекты культуры в организации видимы и достаточно легко поддаются изменению, другие (более значимые ценности и скрытые составляющие культуры) сложно изменить, и для их изменения обычно требуются крупные инвестиции в обучение и коммуникации на протяжении длительного периода. Но даже при выполнении этих требований изменения могут оказаться просто косметическими, при которых якобы изменённая культура вновь возвращается в прежнее состояние. [24, с. 7] Два наиболее распространённых способа попыток осуществить изменения культуры описаны Хендри и Хоупом (цитата по [24, с. 8]): «Один из способов связан с осуществлением широкомасштабной программы вовлечения персонала. В рамках этой программы группы работников поощряются и поддерживаются в прохождении тех же шагов, которые первоначально прошли руководители высшего звена для осознания необходимости изменений. Другой способ предполагает пропаганду корпоративного видения, при котором новая культура «прививается» персоналу организации при помощи комбинации воздействия харизматических лидеров, символических действий и мощной рекламной кампании. Оба метода в большой степени зависят от эффективных коммуникаций, однако первый полагается в основном на рациональные аргументы, а второй – на эмоциональный отклик».

Организационная культура может сопротивляться изменениям по следующим причинам: [24, с. 8-9]

1. Существующая организационная культура – ключевой фактор в прошлом/текущем успехе организации.
2. Культура складывалась на протяжении длительного периода.
3. Культура не подвергается сомнению и воспринимается как должное.
4. Существующая в организации культура уникальна, поэтому заимствованные из других мест «хирургические» методы могут не сработать.
5. Вопросы культуры редко обсуждаются и, следовательно, о них просто не умеют говорить.
6. Требуется смелость, чтобы подвергнуть сомнению поступки прошлых «героев», составляющих часть культурного фольклора.
7. Культура глубоко переросла в организации, бросить ей вызов означает бросить вызов общепринятым убеждениям.
8. Те, кто, скорее всего, смогут увидеть недостатки культуры (новички), являются самыми неподготовленными кандидатами для её изменений.

Пол Бейт [51] выделил ряд подходов к изменению культуры, утверждая, что каждый из них имеет своё место на разных этапах управления изменениями (Приложение 8).

Эти подходы можно использовать последовательно: [24, с. 9]

1. Разрушающий стиль агрессивного подхода может оказаться полезным, если его использовать в позитивном смысле как размораживающий механизм в начале крупномасштабных инициатив в области человеческих ресурсов. Это может включать в себя реструктуризацию обязанностей и каналов коммуникаций, а также внедрение новых способов оценки результатов деятельности и систем вознаграждения.

2. Переговорный стиль согласительного подхода может использоваться для поддержки в период консультаций и формирования у персонала чувства причастности к изменениям. Более тонкие инструменты управления человеческими ресурсами могут включать в себя мероприятия по развитию карьеры и обновлённые процедуры введения в должность.

3. В определённый момент по возникающим идеям нужно последовательно прийти к консенсусу, возможно, посредством образовательного подхода, при этом более предпочтительно сконцентрироваться на активном обучении, а не на преподавании, особенно когда необходимо осуществить изменения в общепринятых нормах и установках. Существенным элементом здесь является обучение, охватывающее широкие слои персонала, подкреплённое чётко сформулированными планами последовательности действий и системой аттестации персонала, направленной и на поощрение новых приобретаемых навыков и компетентностей.

4. Если параметры изменений установятся, можно использовать создание сетей связей и альянсов, что типично для коррозийного подхода, который следует применять при внедрении и осуществлении новых норм. Это лучше всего достигается посредством закрепления нового в рамках рабочего пространства с помощью неформальных вознаграждений и признания, ролевых моделей поведения и инструктирования команд.

5. Затем опять эффективным может оказаться согласительный подход, который сможет обеспечить устойчивость общего процесса осуществления изменений и будет способствовать формированию нового порядка вещей. [24, с. 9]

Не существует универсального способа осуществления изменений культуры. Решение в каждой ситуации связано с выявлением культурных предположений, составляющих неотъемлемую часть организации, в которой проводятся изменения, чтобы понять, как и почему она может оказывать сопротивление изменениям. Это является важным аспектом определения способов дальнейших действий, а также того, где и с кем нужно взаимодействовать, чтобы обеспечить поддержку изменениям, и как достичь большей степени влияния на культуру.

Один из практических способов решения этих вопросов – планирование приверженности. [24, с. 11] План приверженности представляет собой схему, на которой имена или должности отдельных ключевых участников изменений, а также наименования групп обычно располагаются вертикально слева, а горизонтально размещаются степени приверженности:

1. Неприверженные (оппозиционеры) – те, кто, вероятно, будут противостоять изменениям.
2. Равнодушные – не оказывающие сопротивления изменениям, но и не поддерживающие их активно.
3. Сторонники – будут поддерживать изменения, затрачивая своё время и другие ресурсы, при условии, что лидером будет кто-то другой.
4. Проводники – возглавят процесс изменений и будут осуществлять его.

Рисунок 8. Схема плана приверженности

Каждому ключевому участнику присваивается обозначение «О» для указания его текущей позиции и обозначение «Х» для указания желаемой степени приверженности, необходимой для успешного осуществления изменений. Разница между этими двумя позициями является приблизительным показателем того, какую работу нужно провести для формирования необходимой поддержки продвижению изменений. Иногда бывает полезно снизить уровень приверженности (когда лидерство должно перейти к другим людям), иногда совсем неважно, что люди оказывают сопротивление или не проявляют достаточной активности, а иногда вовсе ничего не нужно делать для поддержания приверженности. [24, с. 12]

В сочетании с подходами к изменению культуры план приверженности может помочь более точно определить степень необходимой приверженности и способы воздействия на культуру организации.

Ценность применения таких инструментов заключается в том, что они помогают провести различия между отстаиваемыми идеями и миссией, с одной стороны, и достаточно прагматичными соображениями, с другой, а также обеспечить соответствующее вовлечение и приверженность персонала. Отдельные люди и группы в разной степени участвуют в принятии решений – в одних случаях достаточно минимального вовлечения, а в других жизненно необходимо завоевать «сердца и умы» людей.

2.4. Закрепление изменений

Для того, чтобы любое изменение не осталось на бумаге, а продолжало действовать в интересах организации, и ситуация не вернулась в первоначальное состояние, его необходимо закрепить.

Курт Левин [20, с. 253] предложил три стадии изменений: размораживание, изменение и замораживание. Закрепление изменений соответствует третьей стадии – замораживанию, - получившей такое название потому, что вслед за периодом экспериментирования и неопределённости становится необходимым узаконить новый порядок. Люди должны принять на себя личную ответственность за предписывающие инициативы и новые рабочие отношения, а границы между различными рабочими группами нуждаются в утверждении [20, с. 256]. Необходимо также разработать способы признания и вознаграждения желаемых типов поведения и установок для демонстрации серьёзных намерений организации по отношению к принятым стратегиям изменений. Здесь легко ошибиться, отчасти потому, что изменения происходят постоянно, при этом с каждой последующей инициативой изменений приоритеты предыдущей вытесняются.

В организациях одновременно существуют несколько разных систем. Это системы построения карьеры, политические системы, а также системы управления, которые имеют важное значение для реализации изменений. Проблемы, связанные с поддержанием программы изменений, могут возникать не только из-за низкой степени приверженности, пассивности или элементарной недоброжелательности со стороны отдельных людей и групп. Разногласия и препятствия на пути изменений могут культивироваться в институциональных структурах.

Эффективное закрепление изменений в конкретной организации в конкретное время должно уживаться с разнообразными приоритетами и карьерными устремлениями разных людей и групп. [24, с. 22] Нередко наилучшим способом поддержать политику является не попытка перекроить существующие системы, а стремление исследовать те способы, с помощью которых процессы и политику, необходимые для процесса изменений, можно встроить в существующие системы.

Часто механизмы закрепления изменений отражаются в пересмотренной политике и процедурах. Например, организация стремится повысить знания менеджеров среднего звена в области финансов как элемент изменения системы финансового управления с целью передачи им ответственности за исполнение бюджета. Мероприятия, которые помогут добиться результатов в это области, могут состоять в обучении новым компетентностям, используемым при анализе электронных таблиц, и в реорганизации системы подотчётности. Для того, чтобы «заморозить» новую ментальность, нужно адаптировать системы аттестации, карьерного развития, оценки и вознаграждения к восприятию и вознаграждению произошедших изменений в критерии оценки «успешности» в данной организации.

Таким образом, в процессе проведения процесса изменений необходимо определиться с применяемой моделью, разработать стратегию и план изменений для каждого этапа, уделив особое внимание изменению культуры и устранению сопротивления, и обязательно закрепить проведённые изменения. Не следует забывать, то процесс изменений нестабилен и вариативен, и поэтому гибко использовать стратегию изменений и изменять её при необходимости.

Заключение

Главным условием эффективной деятельности организации является управление изменениями, при этом необходимо уметь управлять непрерывными изменениями, а не просто отдельными проектами изменений. Чаще всего изменения проводятся неэффективно, они становятся жертвами моды, а также продиктованы событиями, не поддающимися контролю, и, что хуже всего, их оценка проводится не систематически и в недостаточном объёме.

Данная работа должна помочь в проведении процесса изменений в организации. Рекомендации, предложенные в работе, позволяют:

- определять наиболее типичные внешние силы, вынуждающие организации осуществлять изменения;

- распознавать признаки необходимости осуществлять изменения в организациях;

- объяснять значение распознавания и учёта различных интерпретаций происходящих событий;

- рассматривать ситуации изменений с различных точек зрения;

- выбирать наиболее подходящий метод осуществления изменений, обеспечивающий достижение поставленных целей;

- осуществлять обоснованный выбор методов активизации поддержки изменений в организации и их закрепления.

Каждый подход к управлению изменениями в организациях основан на собственном наборе предположений. Эти предположения будут оказывать влияние на выбранный тип стратегии изменений. Нет универсальной модели управления изменениями, но подход, предложенный в данной работе, даёт возможность эффективно управлять изменениями на большинстве современных предприятий, если, конечно, применять его грамотно и с основательной подготовкой.

При этом необходимо не забывать, что процессы изменений должны рассматриваться с функциональной точки зрения. Важно понимать обстоятельства, в которых будет проводиться процесс изменения, и применять адекватные обстоятельствам подходы. В этом процессе важно понимать разнообразные точки зрения различных групп заинтересованных сторон, разобраться в происходящем и найти результативные способы управленческого вмешательства.

Необходимо понимать факторы, вызывающие изменения, причём желательно не запоминать конкретную выборку факторов, а приобрести привычку размышлять о факторах общего характера, влияющих на организацию и подталкивающих её к изменениям.

В работе указывается, что, как организации, так и люди по-разному реагируют на воздействие внешних факторов, и исходя из их прогнозируемой реакции должны использоваться разные подходы к изменениям. Причём разные люди под влиянием индивидуальных потребностей и индивидуального опыта зачастую совершенно по-разному воспринимают одни и те же организации и инициативы изменений, и в процессе изменений необходимо понимать эти различия и уметь управлять ими.

В разных частях работы неоднократно указывается ценность планирования, при этом в случае с управлением изменениями уровень неопределённости очень высок, что накладывает определённый отпечаток на планирование стратегии изменений. При этом следует понимать несовершенство любых планов, и поэтому процесс планирования изменений всегда носит итерационный характер. Предварительный план действий должен быть разработан в любом случае, однако он неизбежно окажется в той или иной степени ошибочным и будет нуждаться в пересмотре в свете новой информации.

В итоге все высказанные в работе предложения, концепции и модели управления изменениями можно свести в три здравых и универсальных принципа:

1. обеспечьте участие персонала;
2. обеспечьте наличие ресурсов;
3. начните с малого, но конкретного.

Никто не может дать стопроцентно гарантированную и успешную универсальную модель управления изменениями. Тщательный выбор подходов, методов и моделей, предложенных в работе, не гарантирует абсолютного успеха, но может помочь преодолеть ряд проблем, которые мешают успешно осуществлять программы изменений.

Библиография

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации = Ichak Adizes. Managing Corporate Lifecycles. / Ицхак Калдерон Адизес : пер. с англ. В. Кузина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 512 с.
2. Адизес Ицхак. Витаминный комплекс управления // &.Стратегии. – 2005. – №1. – 14.07.2006. URL: http://www.management.com.ua /strategy/str129.html (Дата обращения: 28.02.2018)
3. Ансофф Игорь. Стратегическое управление = Igor H. Ansoff. Strategic Management. 1979. – М.: Экономика, 1989. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. – 20.02.2012. URL: http://gtmarket.ru/ laboratory/basis/4155 (Дата обращения: 26.02.2018)
4. Бадеева Е. А. Университетское планирование в рамках процессного подхода. – М.: Академия Естествознания, 2002. // Электронная публикация. URL: https://www.monographies.ru/ru/book/section?id=5345 (Дата обращения: 12.03.2018)
5. Благов Ю. Е. Р. Эдвард Фримен и концепция заинтересованных сторон // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. – 2012. – Вып. 1. – С. 109–116.
6. Блинов А. О., Рудакова О. С., Угрюмова Н. В. Управление организационными изменениями на промышленных предприятиях // Экономика. Налоги. Право. – 2013. – №1. – С. 47-53.
7. Бражников М. А. Управление изменениями: базовый курс: учеб. пособие / М.А. Бражников, И.В. Хорина. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2015. – 238 с.
8. Буджихавон Дев К. Реализация стратегии: структура, системы, культура и изменения. Книга 6: Учеб. пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 120 с.
9. Быковская Е. В., Пархоменко В. Л., Минько Л. В., Золотарёва Г. М., Королькова Е. М. Оценка инновационных проектов и программ. – Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2012. – 88 с. URL: http://window.edu.ru/catalog /pdf2txt/061/80061/60473?p_page=4 (Дата обращения: 14.03.2018)
10. Вайни Ховард. Конкурентная и корпоративная стратегия. Книга 5: Учеб. пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 136 с.
11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
12. Гидденс Энтони. Ускользающий мир: как глобализация меняет нашу жизнь = Anthony Giddens. Runaway World. How Globalisation is Reshaping our Lives. 1999. / Пер. с англ. – М.: «Весь мир», 2004. – 120 с.
13. Григорьев Б. В., Чумакова В. И. Intercultural Communication. Межкультурные коммуникации. – Санкт-Петербург: ИД «Петрополис», 2008. – 404 с.
14. Дорофеев В. Д., Дресвянников В. А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003. – 189 с.
15. Зайцева Т. Е. Модель управления человеческими ресурсами организации // Вестник Московского университета. Серия 21: управление (государство и общество) – 2007. – №2. – С. 20-49.
16. Кантер Розабет Мосс. Инновации: классические ошибки // Harvard Business Review – Россия. – 2006. – №12. – 04.09.2009. URL: http://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/a9927/ (Дата обращения: 02.03.2018)
17. Клейнер Г. Б. Ресурсная теория системной организации экономики // Российский журнал менеджмента. – 2011. – № 3. – С. 3-28.
18. Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности = Stephen R. Covey. The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic. 1989. – М.: «Альпина Паблишер», 2012. – 374 с.
19. Крутиков В.К., Дорожкина Т.В., Зайцев Ю.В. Федорова О.В. Управление изменениями. Учебно-методическое пособие – Калуга: ИП Шилин «Эйдос», 2014. – 85 с.
20. Левин Курт. Теория поля в социальных науках = Kurt Levin. Field Theory of Social Science: Selected Theoretical Papers. 1951. / Пер. с англ. – СПб.: «Сенсор», 2000. – 368 с.
21. Масленникова Н. П. Управление коллективом в процессе внедрения нововведений // Эко. Всероссийский экономический журнал – 2002. – №9. URL: http://econom.nsc.ru/eco/arhiv/ReadStatiy/2002_09 /Maslennikova.htm (Дата обращения: 02.03.2018)
22. Медынский В. Г. Ильдеменов С. В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. В. А. Ирикова. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 414 с.
23. Мейби Крис. Подготовка к изменениям: контекст и выбор: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 12 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 36 с.
24. Мейби Крис. Процесс изменений: наращивание темпа: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 14 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 28 с.
25. Мейби Крис. Управление процессом изменений: с чего начать: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 13 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 28 с.
26. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. // Электронная публикация. URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-43-2/ (Дата обращения: 28.02.2018)
27. Немцев А. Д., Глухова Л. В. Управление изменениями и нововведениями: концептуальный подход к применению инструментов менеджмента качества // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2013.
28. Питерс Том, Уотерман Мл. Роберт. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки = Thomas J. Peters, Robert H. Waterman. In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies. 1982. – М.: «Альпина Паблишер», 2011. – 528 с.
29. Рихтер Карен. Человеческий фактор в управлении изменениями. URL: http://markus.spb.ru/navalochnaya/rihter.shtml (Дата обращения: 14.03.2018)
30. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. Третье издание. Пер. с англ. – М.: «Центр исследований и статистики науки» (ЦИСН) Министерства образования и науки РФ, 2006. – 192 с.
31. Сегал-Хорн Сюзан. Динамика стратегии. Книга 8: Учеб. пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 56 с.
32. Стори Джон. Парадокс контроля: Учеб.-метод. пособие. Блок 2: Кн. 4 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 32 с.
33. Стурджес Джейн. Влияние внешних факторов на организационные изменения: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 9 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 32 с.
34. Стурджес Джейн. Реагирование организаций на необходимость изменений: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 10 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 28 с.
35. Телемтаев М. М. Системная технология. – М.: Издательский дом «СТ-Инфосервис», 2000. – 597 с. // Электронная публикация. URL: https://fil.wikireading.ru/13580 (Дата обращения: 12.03.2018)
36. Фентон-О’Криви Марк и др. Руководство по изучению блока 3: Учеб.-метод. пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2004. – 112 с.
37. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе = Michael Hammer,‎ James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 1995. / Пер. с англ. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. – 332 с.
38. Хаттон Уилл. Мир, в котором мы живём = Will Hutton. The World We're in. 1995. – М.: «Ладомир», 2004. – 506 с.
39. Шамгунов Р. Н. Миссия и видение компании – можно ли придумать что-то новое? // Энциклопедия маркетинга. – 20.11.2017. URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mission.htm (Дата обращения: 12.03.2018)
40. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство = Edgar H. Schein. Organizational Culture and Leadership. 1992. / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. – 336 с.
41. Шумпетер Йозеф. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия = Joseph Alois Schumpeter. The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle. 1934. / Предисл. В. С. Автономова. – М.: «Директмедиа Паблишинг», 2008. – 400 с.
42. Эленберг А. Н. Управление сопротивлением изменениям в системе промышленного предприятия // Экономические науки. – 2010. – №11. – С.184-190.
43. Bill Lockitt and 3T Productions Limited. Change management. – 2004. URL: https://web.archive.org/web/20061010032354/ http://nt6139.vs.netbenefit.co.uk/pdf/CHANGEMANAGEMENT3t.pdf (Дата обращения: 14.03.2018)
44. Carol H. Weiss. Evaluation: Methods for Studying Programs and Policies. – Prentice Hall, 1998. – 372 p.
45. Cliff Bowman, David Asch. Strategic Management. – Macmillan, 1987. – 407 p.
46. David A. Nadler, Marc S. Gerstein, and Robert B. Shaw. Organizational architecture: Designs for changing organizations. Vol. 192. – Jossey-Bass Inc Pub, 1992.
47. Gustav Bergmann; Mission of the University. By José Ortega y Gasset. Trans. with an introduction by Howard Lee Nostrand. (Princeton: Princeton University Press, 1944. 99 pp. Index.), Journal of American History, Volume 32, Issue 2, 1 September 1945, Pages 266–267. URL: https://doi.org/10.2307/1898222 (Дата обращения: 12.03.2018)
48. Henk W. Volberda. Strategic flexibility: creating dynamic competitive advantages. // The Oxford Handbook of Strategy: A Strategy Overview and Competitive Strategy. – Apr 2006. URL: http://www.oxfordhandbooks.com/view/10.1093/oxfordhb/9780199275212.001.0001/oxfordhb-9780199275212-e-31 (Дата обращения: 03.03.2018)
49. Keith Thurley and Hans Wirdenius. Supervision: A Reappraisal. – London, Heinemann, 1973. – 238 p.
50. Morgen Witzel, Malcolm Warner. The Oxford Handbook of Management Theorists. – OUP Oxford, 2013. – 624 p.
51. Paul Bate. Strategies for Cultural Change. – Elsevier, 2013. – 316 p.
52. Peter F. Drucker. The Coming of the New Organization // Harvard Business Review. – 1988. – №12. URL: https://hbr.org/1988/01/the-coming-of-the-new-organization (Дата обращения: 02.03.2018)
53. Peter M. Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. – Random House Business, 2006. – 445 p.
54. R. Edward Freeman. Stakeholder Management: A Stakeholder Approach. – Cambridge University Press, 2010. – 267 p.
55. Ralph D. Stacey. Complexity and Creativity in Organizations. – Berrett-Koehler, 1996. – 312 р.
56. Rosabeth Moss Kanter, Barry Stein, and Todd Jick. The Challenge of Organizational Change: How Companies Experience It and Leaders Guide It. – New York: Free Press, 1992. – 535 p.
57. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. Strategic Management and Business Policy. – Prentice Hall, 2002. – 367 p.

Приложения

Приложение 1.

Таблица 1.

Примеры внешних и внутренних факторы изменений

Внешние факторы	Внутренние факторы
Экономика, например, падение валюты	Новый персонал
Поставщики	Конфликты
Государственная политика, например, сокращение финансирования	Снижение объема продаж
Конкуренты	Сокращение прибыли
Фонды	Демотивация
Потребители	Затоваренность складов
Акционеры, например, падение цены на акции	Разрывы в навыках
Франшизы финансового сообщества	Потеря ключевых работников
Средства массовой информации	Пожар
Общественность	Личные качества менеджера
Технология

Приложение 2.

Таблица 2.

Внешние факторы изменений

Политические	Текущее законодательство на внутреннем рынке, возможные будущие изменения в законодательстве, международное законодательство, правительственная политика, торговая политика, регулирующие органы и нормы, государственное регулирование конкуренции, выборы и их результаты, гранты и инициативы, финансирование, группы лоббирования (внутренние и международные), экологические проблемы
Экономические	Текущая экономическая ситуация, тенденции изменения экономической ситуации, уровень инфляции, динамика ставки рефинансирования, инвестиционный климат, международные экономические системы и тенденции, налогообложение (общие проблемы и определённое для конкретного продукта или услуги), платежеспособный спрос, специфика производства, сезонность, рынок и торговые циклы, дистрибуция, обменные курсы валют, потребности конечного пользователя, основные внешние издержки, коммуникации, транспорт, сырье и комплектующие, энергоносители
Общественные	Изменения законодательства в социальной сфере, демография, структура доходов и расходов, тен-

Окончание таблицы 2.

	денции образа жизни, базовые ценности, репутация компании, бренд, имидж используемой технологии, мода и образцы для подражания, модели поведения покупателей, потребительские предпочтения, представления СМИ, этнические и религиозные факторы, реклама
Технологические	Развитие новых технологий, связанные технологии, замещающие технологии, финансирование исследований, изменение и адаптация новых технологий, информация и коммуникации, влияние сети Интернет, законодательство по технологиям, потенциал инноваций, доступ к технологиям, патенты, лицензирование, проблемы интеллектуальной собственности

Приложение 3.

Таблица 3.

Проблемы и действия, связанные с изменениями

Проблемы	Значения для инициаторов изменений	Предпринимаемые действия
Власть	Необходимость сформировать политическую динамику изменений	- Обеспечить поддержку ключевых групп коллег - Использовать поведение лидера для генерирования энергии в поддержку изменений - Использовать символы и язык - Создать зоны стабильности
Сопротивление	Необходимость мотивировать людей, вовлечённых в изменения	- Выявить неудовлетворённость настоящим состоянием - Обеспечить участие в изменениях - Вознаграждать поведение в поддержку изменений - Предоставить время и возможность для освобождения от настоящего состояния
Контроль	Необходимость управлять переходом	- Разработать и сообщить ясный образ будущего

Окончание таблицы 3.

- Использовать разнообразные, согласующиеся между собой средства достижения целей - Разработать аргументы для организации перехода - Создать механизм обратной связи

Приложение 4.

Таблица 4.

Примеры сопротивления изменениям

Внутреннее сопротивление		Внешнее сопротивление
Индивидуальный уровень	Организационный уровень
Боязнь провала	Члены правления	Инвесторы
Неосведомлённость	Культура	Поставщики
Потеря рабочего места или карьерных перспектив	Структура	Партнёры
Инерция	Необратимые затраты	Регулирующие органы
Неопределенные последствия	Ограниченные ресурсы	Средства массовой информации
Ослабление личной роли и влияния	Контрактные соглашения	Политика
	Убеждения и принципы

Приложение 5.

Таблица 5.

Силы сопротивления процессу изменений

Сила сопротивления	Причина возникновения
Боязнь что-то потерять, узкособственнический интерес	Особенности психологии, когда личные интересы ставятся выше интересов организации
Неправильное понимание последствий изменений	Отсутствие доверия к руководству и полной и достоверной информации об изменениях.
Различное восприятие изменений в разных подразделениях	Психологические особенности личности: нежелание изменений, отсутствие достоверной информации об их последствиях
Боязнь потери работы и увольнения	Неуверенность в своих силах и способностях, недоверие к руководству, опасение отсутствия возможности переквалификации
Длительное состояния неопределенности будущего	Отсутствие информации как о последствиях изменений для каждого сотрудника, так и о длительности процесса изменений, недоверие между работником и менеджером

Продолжение таблицы 5.

Боязнь потери контроля и собственной значимости	Психологические особенности личности: отсутствие желания менять соотношение «сделано мной» вследствие уменьшения трудоемкости и автоматизации труда
Нарушение привычек, традиций, ценностей	Отсутствие информации о выгодах изменений для ценностей и привычек в организации
Боязнь неожиданностей	Отсутствие времени на обдумывание изменений и их последствий, отсутствие предварительной информации, присущий людям скептицизм
Боязнь потери компетенции	Отсутствие разъяснений и подготовки сотрудников для работы в обновлённой организации
Потеря престижа	Отсутствие уверенности, что старая компетенция сохранится
Прошлые обиды	Отсутствие контактов, позволяющих обсудить прошлые проблемы
Увеличение объема работы	Скрытие факта увеличения работ вследствие изменений и отсутствие увеличения вознаграждения за больший объём работ

Окончание таблицы 5.

Реальные угрозы	Любые изменения содержат некоторые нежелательные последствия для людей, что затрагивает их интересы и приводит к сопротивлению
Случайные неожиданности	Неожиданное влияние цепочки событий

Приложение 6.

Таблица 6.

Преимущества и недостатки тактик устранения сопротивления

Тактика	Ситуация	Преимущества	Недостатки
Устранение дефицита информации	Основанное на отсутствии информации или на неточной информации сопротивление	Даёт возможность получения согласия на перемены со стороны сотрудников, когда их убедят	Требуется много времени в случае, если в процесс вовлечено много людей
Привлечение подчиненных к принятию решений	В ситуации, когда инициаторы не обладают необходимой информацией, но имеют своё мнение об изменениях	Даёт возможности сотрудникам осознать необходимость проведения изменений и их обязательство помогать этому процессу; может интегрировать имеющуюся информацию для составления плана инноваций	Требуется много времени и может привести к ошибкам в процессе изменений
Поддержка	Основанное на личных опасениях эмоционального	Оптимальная тактика для решения личных проблем	Требуется много времени, может дорого стоить и не

Продолжение таблицы 6.

	характера сопротивление		помочь
Переговоры	Сопротивление оказывает руководитель или группа, стремящиеся сохранить влияние и доступ к ресурсам	Сравнительно лёгкий способ избежать основного сопротивления	Чаще всего слишком дорогой способ, так как может настроить других людей добиваться своего согласия переговорами
Вовлечение в процесс	Нет возможности преодолеть сопротивление убеждением и изменить принятое решение	Помогает найти поддержку в процессе изменений, но меньшую, чем привлечение сотрудников к принятию решений	Гарантирует проблемы, если сотрудники распознают кооптацию
Маневрирование	Несущественное или временное сопротивление	Сравнительно недорогой и быстродействующий способ преодоления сопротивления	Может привести к другим проблемам, инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе

Окончание таблицы 6.

Принуждение

Необходимость срочных действий

Может быстро преодолеть любой вид сопротивления

Высокорискованный метод, может создать у людей отрицательное отношение к инициаторам изменений

Приложение 7.

Таблица 7.

Предположения и практика управления изменениями

Теоретически предполагается, что мы…	На практике более вероятно, что…
1. Можем сформулировать цели, которые остаются стабильными на протяжении длительного времени	Менеджеры и другие влиятельные лица могут менять свои представления о желаемом будущем состоянии. Намерения/действия/результаты скорее возникают в процессе деятельности, чем предопределяются заранее
2. Можем сформулировать конкретные и чёткие цели	Будущее состояние описывается достаточно общими, неоднозначными или расплывчатыми словами, фразами и числами так, что достигнутые результаты можно обосновать только постфактум
3. Можем сформулировать цели, связанные с будущей реальностью	Финансовые и другие количественные показатели назначаются искусственно для демонстрации прогресса в достижении стратегических целей
4. Можем сформулировать согласованные общеорганизационные цели	Менеджеры планируют разнообразные и несвязанные ответные реакции на многочисленные изменения
5. Можем разделять общие цели	Будущее состояние возникает из взаимодействия многих индивидуальных и групповых намерений

Окончание таблицы 7.

6. Способны сформулировать уникальные цели, отличающие нас от конкурентов	Будущее состояние, выраженное в терминах «отдача на вложенный капитал» или «обеспечение высокого качества», представляет собой общие правила игры, и поэтому конкурентное преимущество трактуется как неконкретный и, следовательно, незапланированный фактор
7. Можем связывать цели с действиями, необходимыми для их достижения	Достижение желаемого будущего состояния осуществляется на основе цепочки сложных взаимодополняемых индивидуальных намерений и/или случайных событий
8. Можем демонстрировать проницательность	Работники организации не способны решить заранее, какая совокупность действий приведёт к желаемому будущему состоянию. Это состояние будет выстраиваться из отдельных действий и будет осмыслено постфактум

Приложение 8.

Таблица 8.

Подходы к изменению культуры

Подход	Характеристики	Он может	Но обычно
Агрессивный	Быстрые изменения Разрушает традиционные ценности Новая культура несложная Нисходящий с применением мониторинга Подробные планы/ действия	Привести к сильной интегрированной культуре Подойти к ситуации, где есть однозначный источник власти	Приводит к разногласиям Политически наивен Недостаточно обеспечен навыками или широкой поддержкой и ведёт к кризису
Согласительный	Обоснованный и спокойный Новые ценности приживаются медленно Относится к средствам, а не результатам Согласие, а не конфронтация Непрерывное развитие Ощущается недостаток	Вести к принятию новой культуры на основе общего понимании Разоружает оппозицию	Теряются радикальные изменения Имеется соблазн вернуть все в прежнее состояние

Окончание таблицы 8.

	полномочий
Коррозийный	Использует неформальные сети связей Тонкая манипуляция Высокий уровень участия персонала Сначала действия, потом их узаконивание Спланированный и запрограммированный	Привести к подлинным крупномасштабным изменениям, инициированным небольшим кругом лиц	Используется для защиты существующего порядка и оппозиции инициаторам изменений
Образовательный	Явный обучающий процесс Сплочение Единая логическая система Пропагандирует общий единый взгляд на мир	Привести к широкомасштабным изменениям на информационно-техническом уровне	Не способствует проведению глубокого изменения культуры