Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений (Теоретические аспекты управления процессом реализации изменений и нововведений))

Содержание:

Введение

В современных условиях инновационная деятельность в той или иной степени присуща любому предприятию. Даже если предприятие не является лидером на рынке инноваций, то рано или поздно оно непременно столкнется с необходимостью производить замену морально устаревших технологий и продуктов. Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития.

Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация. Для осуществления инновационного процесса большое значение имеет диффузия - распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения.

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, а также способствовать продвижению инновационного процесса, прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления.

Для рыночной экономики характерны конкуренция самостоятельных фирм, заинтересованных в обновлении продукции, наличие рынка нововведений, конкурирующих друг с другом. В результате существует рыночный отбор нововведений, в котором участвуют инновационные менеджеры.

В настоящее время важной составной частью государственной социально-экономической политики является инновационная политика, определяющая цели инновационной стратегии и механизмы поддержки приоритетных инновационных программ и проектов.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что инновационный процесс - это создание такой системы, которая позволит в кратчайшие сроки и с высокой эффективностью использовать в производстве интеллектуальный и научно-технический потенциалы страны. Благодаря использованию новых информационных технологий этими потенциалами могут пользоваться как малые, так и крупные организации всех форм собственности.

Инновационный процесс - мощный рычаг, с помощью которого предстоит преодолеть спад в экономике, обеспечить ее структурную перестройку и насытить рынок разнообразной конкурентоспособной продукцией.

Объектом исследования составляет изучение инновационного процесса и инновации как результата этого процесса, пригодного для практической реализации.

Предмет исследования работы - изучение управления процессом реализации изменений и нововведений в компании ООО «Продвижение».

Целью работы является разработка практических рекомендаций по совершенствованию инновационной деятельности – как основы достижения стратегического конкурентного преимущества предприятия и оценка эффективности инновационного процесса.

Задачами данной работы являются:

1. Изучить теоретические аспекты управления изменениями и инноваций.

2. Проанализировать управление изменениями и инноваций в компании ООО «Продвижение».

3. Разработать рекомендации по совершенствованию управления изменениями и инноваций.

Методами исследования при написании работы являются изучение и анализ научной литературы, а также обобщение достижений мировой и отечественной практики управления инновационными процессами.

Научная новизна работы состоит в разработке практических рекомендаций по совершенствованию управления инновационными процессами на предприятии.

Практическая новизна заключается в возможности использования материалов данной работы при управлении инновациями в ООО «Продвижение».

Теоретической базой исследования являются труды российских авторов, самыми значимыми из которых являются В.Я. Горфинкель, Е.П. Голубков, Ж.Д. Дармилова и другие.

Работа включает: введение, три главы и заключение.

Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом реализации изменений и нововведений

1.1 Инновации и инновационный процесс

Инновации необходимы любой сфере бизнеса. От их успешного внедрения зависит успех и стабильность компании в условиях современного рынка. Однако в процессе изменений руководство может столкнуться с открытым противостоянием со стороны коллектива, не готового к новшествам. Как «погасить» негатив и внедрить инновации, не навредив бизнесу? [4, С. 23]

Инновация - неотъемлемая составляющая бизнеса. Главными ее критериями являются управляемость и соответствие бизнес-стратегиям организации. Грамотное внедрение изменений позволит стать им не только частью компании, но и частью менталитета коллектива. Они непременно влияют на качество создаваемых продуктов (услуг), на развитие и рост компании, способствуют ее стабильности на рынке. Многие руководители предприятий подчеркивают, что сегодня сгенерировано глобальное количество новых идей. Проблема кроется в их выборе и рациональном внедрении [4, С. 26]. А это возможно в коллективе, где есть командный дух, постоянно идет обмен опытом и идеями, а сотрудники верят, что все перемены – к лучшему.

Чтобы сотрудники воспринимали инновации без негатива, они должны твердо быть уверены в том, что руководителю, от которого исходит инициатива, можно верить. Доверяют подчиненные управленцу, сформировавшему в глазах персонала положительную «кредитную историю» [5, С. 71].

Еще Ф. Тейлор говорил, что неправильно проводить внедрение изменений в компании массово, сразу во всех подразделах. Инновации – это всегда «фронт», это передел прав и власти. Обязательно будут те, кто против, кто так просто не отдаст власть. Сузив участок фронта, можно получить максимальный «перевес» [10, С. 101].

Свою великую систему Ф.Тейлор сперва внедрил на одном рабочем, который перетаскивал тяжести. Он сказал ему: «Ты зарабатываешь 1,15 $ в день, хочешь, чтобы эта цифра увеличилась до 1,85 $? Этот штабель болванок мы перенесем с тобой вдвоем, но я буду говорить тебе, как брать болванку, на какую высоту ее поднимать, как поворачивать, как тебе отдыхать. Первую партию сделаем вместе». Заинтересовавшись, рабочий согласился. Применяя подсказки Тейлора, он перенес весь штабель тяжелых болванок за один день, а это были 4 дневные выработки рабочего.

После введения нового формата работы не следует останавливаться до тех пор, пока рабочий не станет доволен работой «по-новому» [10, С. 103]. Дальше не идем. Когда человек доволен, он является «ходячей рекламой» для других рабочих. Тогда будет легко распространить инновацию на десять человек или на бригаду. Когда вся бригада довольна, все работают по-новому, только тогда расширяем дальше и дальше. Мы не заставляем переходить на инновацию. Она распространяется под напором рабочих, потому что им лучше работается, чем раньше.

Руководителю рекомендуется использовать следующие методы[1, С. 62]:

- предоставить персоналу полную информацию об инновациях;

- внедрить программу обучения сотрудников;

- сплотить коллектив, вовлечь сотрудников в процесс проектирования и внедрения изменений;

- оказать поддержку в сложностях, возникающих в процессе перехода к новому формату работы;

- создать специальные инструкции, регламентирующие использование нововведений;

- построить систему мотивации сотрудников;

- применять функции контроля и убеждения.

Ф. Тейлор устанавливал над проходной помост со станком, где трудился целый цех, а над ним висел секундомер. Когда рабочие шли на работу, они видели, что стандартную деталь, на изготовление которой требуется, например, 2 минуты и 20 секунд, рабочий Тейлора у всех на глазах изготовлял всего за 30 секунд! Люди видят, что это возможно, и это выгодно как предпринимателю, так и рабочему.

Когда Конфуций перестраивал Китай на свою систему, он придумал, как доказать «теорему существования» [7, С. 50]. Он сформулировал простую вещь: «Древние правители (ваны) жили правильно. Будем возвращаться к их системе управления. Раз у «древних» получилось, значит, и у нас получится».

Был и такой случай. Советские инженеры не могли решить техническую задачу в секретной области. Решили, что никак не получится. Руководство решило им помочь. Но как? Руководители, может быть, и не разбирались в технических вопросах, но зато они хорошо разбирались в менеджменте. Поэтому они привели к инженерам два человека в штатском, которые сказали: «Американцы две недели назад решили эту задачу. Пока выкрасть решение не получается. Попробуйте, ребята». Инженеры попробовали еще раз, и у них получилось. Потому что они поняли, что это решаемо. Хотя руководство все придумало» [6, С. 37].

При внедрении инноваций всегда найдутся «враги», которые захотят их «задушить», важно, чтобы не были пустыми три роли[15, С. 132]:

1. «Фанат» продукта. Человек, который хорошо понимает сущность инновации и переживает за нее. Он не позволить извратить или упростить новшество, заняться профанацией. Он будет «биться на смерть», скандалить и конфликтовать с теми, кто попытается это сделать. Например, ситуация из строительства: архитектурный проект один, но пришли строители и придумали, как заменить материал на более дешевый, как углы сделать острее. В результате получилось совсем не то, что планировалось. Так как не было «фаната» продукта, который не позволил бы извратить идею.

2. «Менеджер» продукта [2, С. 87]. Инновация содержит некоторые технологии, которые нуждаются во внедрении. Это как пересадка сердца: нужно не только найти сердце, но и сшить все мельчайшие сосуды, а это нужно кому-то сделать. Распространенная ошибка при внедрении – на эту работу ставят наименее «нужного» работника. Он не очень компетентный, не совсем понимает, чем занимаются другие. Его все «пинают», отшивают, говорят: «Нам некогда». Тогда внедрение инновации проваливается – «неправильно пересаженное сердце не работает».

3. «Крестный отец». Это руководитель, который не занимается внедрением инновации, но «даст по рукам» всякому, кто покусится ее «задушить». Противников обычно много – народ объединяется против инноватора, так как если все получится, вырастет его авторитет, а их авторитет упадет. Поэтому должен быть «крестный отец», который будет защищать «менеджера» и «фаната» [2, С. 88].

Нежелательно допускать, чтобы в этой «цепочке» игнорировалась одна из ролей – все они важны. Если отсутствует «фанат» продукта, под всеобщим давлением наступает профанация. «Менеджер» продукта есть, «крестный отец» есть, а получается как в выражении «Хотели как лучше, а получилось как всегда» [9, С. 52].

Если нет «менеджера» продукта, получается также не очень позитивная картина. «Фанат» продукта приходит со своей идеей к «крестному отцу». Тот загорается, они просиживают часами в кабинете, других не пускают, работают над важной идеей. Но «менеджера» продукта нет, значит, дело не продвигается. Через какое-то время они уже не так много работают над идеей, теперь «фанат» ждет приема перед кабинетом. Со временем все угасает, так как теория есть, а практика отсутствует».

Внедрение инноваций может встретить сопротивление и со стороны потребителей, поставщиков, клиентов. Чтобы повысить востребованность обновленного продукта, основная задача руководителя – наладить отношения компании с «внешней» средой[11, С. 41].

Меры, помогающие снизить сопротивление «внешней» среды:

- создание системы сбора информации о спросе, популярности продукта, предпочтений клиентов;

- стимулирование работников к передаче «клиентской» информации высшему руководству;

- ориентирование на «полезность» инноваций не только для компании, но и для потребителей;

- создание надежных отношений с клиентами и партнерами.

Важное обстоятельство, мешающие внедрению – непопулярные инновации. Хорошо, когда новшество приносит счастье всем. Но оно может принести счастье первому руководителю, который мыслит далеко, в дальнем «горизонте планирования. Но коллектив не мыслит «годами», он мыслит «месяцами» [14, С. 80]. Поэтому инновация воспринимается как отрицательная. Коллектив понимает ее смысл, но не хочет ее.

Когда инновация является непопулярной мерой, нужно использовать тезис Макиавелли. А именно: сначала затевается популярная мера, которая нам изначально не нужна была, и только затем внедряется непопулярная.

Способность компании осваивать и внедрять новшества быстрее других – важное условие ее конкурентоспособности на рынке. Инновационный потенциал сегодня является одним из главных стратегических ресурсов, а инновационный менеджмент – неотъемлемым «рычагом» современного руководителя[15, С. 83].

Любая новая технология или инновационный процесс – это не секретная формула. Это грамотное управление и правильный выбор стратегии роста компании, точная постановка вопросов и нахождение верных ответов. Изменение для любого бизнеса – это возможность сделать прорыв в его развитии. И если инновация станет уникальной ценностью, организация будет иметь огромные шансы на стабильный рост и успешность.

1.2 Виды нововведений

Инновация (нововведение) – это конечный результат творческой деятельности, получивший воплощение в виде новой или усовершенствованной продукции либо технологии, практически применимых и способных удовлетворить определенные потребности, то есть результат реализации новых идей и знаний с целью их практического использования для удовлетворения определенных запросов потребителей [3, С. 105].

Инновации формируют условия для повышения уровня конкурентоспособности предприятий, восполняя недостаточный уровень конкурентоспособности. Непременными свойствами (признаками) инновации, таким образом, выступают[3, С. 106]:

- научно-техническая новизна,

- производственная применимость,

- экономическая полезность,

- коммерческая реализуемость (эффективность).

Коммерческий аспект определяет инновацию как экономическую необходимость, осознанную через потребности рынка. С этой точки зрения выделяют два момента: «материализацию» инновации – от идеи до воплощения ее в продукт, услугу, технологию; «коммерциализацию» инновации – превращение ее в источник дохода.

Системный, комплексный характер инновационной деятельности отражается в сложности и многогранности понятия инновации[18, С. 22]. Оно включает в себя широкий спектр нововведений с разной степенью новизны воплощенного в них знания, применяемых в различных отраслях и сферах деятельности, реализуемых на различных рынках, и т.д.

Поэтому в основе управления инновациями должна лежать типология инноваций, их классификация по различным существенным основаниям, критериям, параметрам. Типология инноваций важна не только для развития непротиворечивой теории инновационного менеджмента, но и для практики управления инновациями[8, С. 45]. Менеджеры инноваций в своей деятельности должны исходить из представлений о том, что разные типы инноваций имеют свои особенности разработки, реализации и распространения, требуют специфических подходов к управлению, соответствующих структур инновационной деятельности, ее методов и стилей.

Методология системного описания инноваций базируется на международных стандартах, рекомендациях по практическому применению которых были приняты в Осло в 1992 г. и получили название «Руководство Осло», согласно которому в общей системе инноваций необходимо выделять четыре основных типа инноваций[16, С. 39]:

1. Продуктовые.

2. Технико-технологические (процессные).

3. Маркетинговые.

4. Организационные (организационно-управленческие).

Продуктовые инновации являются самым распространенным типом инноваций и представлены практически на всех предприятиях. Доминирование продуктовых инноваций также подтверждается данными Госкомстата РФ. При этом их характер различается от предприятия к предприятию. Для одних – это полная смена ассортимента или существенное расширение номенклатуры, выходящее за пределы традиционного профиля, для других – повышение потребительских качеств продукции традиционного профиля с учетом запросов потребителя [17, С. 54]. Иногда выпуск новой продукции осуществлялся без изменения технологии и на старом оборудовании, иногда освоение новой продукции сопровождалось внедрением новой для предприятия технологии и закупкой соответствующего оборудования.

Именно производство новой продукции, способной удовлетворить запросы рынка, является для обследованных предприятий ведущим мотивом технологических нововведений [5 С. 59]. Вместе с тем конкретные предпосылки инноваций могут быть различными: совершенствование технологического процесса, экономия ресурсов, экологические требования, недоступность передовых технологических решений. Практически на всех предприятиях целью технологических нововведений было повышение конкурентоспособности за счет улучшения качества продукции, снижения ее себестоимости, расширения номенклатуры и ассортимента выпускаемых изделий.

Примечательно, что технические инновации, т.е. введение нового оборудования чаще всего обусловлены либо переходом к выпуску новой продукции, либо необходимостью радикального повышения качества уже выпускаемых изделий [13, С. 81]. В ряде случаев на российских предприятиях установка и освоение нового оборудования были обусловлены необходимостью замены морально устаревшего и изношенного оборудования и расширения материально-технической базы вследствие исчерпания резервов роста за счет старого оборудования.

Маркетинговая инновация предполагает внедрение нового метода маркетинга, включая значительные изменения в дизайне или упаковке продукта, его размещении, продвижении на рынок или в назначении цены, направленные на лучшее удовлетворение нужд потребителя, открытие новых рынков или завоевание новых позиций для продукции предприятия на рынке с целью увеличения объема продаж [12, С. 74].

Отличительной чертой маркетинговой инновации по сравнению с другими изменениями в маркетинговом инструментарии является:

- внедрение метода маркетинга, который ранее не использовался данным предприятием, который должен стать частью новой концепции или стратегии маркетинга, представляющей собой значительный отрыв от ранее существовавших на предприятии;

- значительные изменения в дизайне продукта, являющиеся частью новой концепции его маркетинга – изменения в форме и внешнем виде, не изменяющие функциональных или потребительских характеристик данного продукта, изменения в упаковке продукции;

- освоение новых каналов сбыта – внедрение системы франчайзинга, прямой продажи, эксклюзивной розничной торговли или лицензирование продукции [1, С. 151].

Нередко освоение новой продукции сопровождается организационно-управленческими инновациями, которые чаще всего характеризуются организацией новых отделов, подразделений и служб на всех уровнях. На большинстве предприятий были созданы отделы маркетинга, при этом на некоторых из них на начальном этапе реформ образование отделов маркетинга было простой сменой вывески отдела сбыта [1, С. 152]. Тем не менее, затем их функции были расширены и разделены на изучение спроса на продукцию и его прогнозирование, с одной стороны, и на организацию сбыта – с другой. Соответственно внедрение маркетинговых методов управления сбытом требует изменений в системе планирования объемов производства и ценообразования. Помимо изменения структуры управления, организационно-управленческие инновации включают и другие мероприятия, целью которых является повышение эффективности и совершенствование методов управления производством и персоналом. В качестве управленческих нововведений можно также рассматривать инновации в социально-трудовой сфере (применение новых форм найма и контрактов, новых систем оплаты труда) [16, С. 73].

Как правило, инновации на предприятиях носят комплексный характер. При этом разные типы инноваций были взаимосвязаны по целям и результатам внедрения. В принципе локальные, точечные инновации являются рутинной деятельностью предприятий, без них нельзя поддерживать существование предприятия [16, С. 74]. Удивительно, что для многих предприятий стали рутинными непрерывные комплексные изменения. И это является одной из важных характеристик современного инновационного процесса на уровне предприятий.

В качестве основных критериев, по которым выделяются типы инноваций, необходимо отметить степень новизны, радикальности инновации; характер практической деятельности, в которой используется инновация; технологические параметры инновации.

Классификация инноваций позволяет [2, С. 43]:

1. Систематизировать знания о видах инноваций, их проявлениях и позициях в системе фирмы.

2. Обеспечить проведение более точной идентификации каждого нововведения, определение его места среди других, а также возможных ограничений.

3. Обеспечить взаимосвязь между видом нововведения и инновационной стратегией.

4. Обеспечить программное (проектное) планирование и системное управление нововведением на всех этапах его жизненного цикла.

5. Разработать организационно-экономический механизм реализации нововведений и замены его новым для решения стратегических задач организации.

6. Выработать соответствующий механизм компетенции (преодоление антиинновационных барьеров), позволяющий более успешно продвигать инновацию [9, С. 65].

Существует ряд общепризнанных признаков классификации инноваций (рисунок 1).

Рисунок 1 – Виды инновации [7, С. 19]

Базисная инновация – это такое нововведение, которое базируется на научном открытии или крупном изобретении и направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений. Создание базисных инноваций связано с объемными затратами ресурсов, высоким уровнем рисков и неопределённости [17, С. 101]. Однако при этом они являются источником последующих улучшений, модернизации, распространением в других отраслях, созданием новых потребностей и новых рынков сбыта. Эта группа инноваций не является распространённой и многочисленной, но отдача от них непропорционально значительна. Потенциальным результатом такого нововведения является обеспечение долгосрочных преимуществ над конкурентами и существенное усиление рыночных позиций. Улучшающая инновация – это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и технологических процессов [16, С. 52].

1.3 Управление изменениями в организации

В стремлении повысить результативность проводимых в организациях изменений в рамках стратегических проектов, управления качеством, развития персонала, повышения эффективности и др. выделилось два направления, вызывающие широкую дискуссию. Одни специалисты (Херсей, Бланкхард) считают, что в первую очередь нужно изменить отношение сотрудников, а в следствие этого переменится их поведение. Другие (Биэр, Эйзейнштат, Спектор) утверждают, что попытки преобразовывать организацию путем изменения ценностей и отношения способствуют неудачам, а самый эффективный способ – поместить сотрудников в такие условия (организационный контекст), который способствует перераспределению ролей, появлению новых обязанностей и взаимоотношений [14, С. 73].

На Западе большую популярность получила методология 8 этапов Дж. Коттера, признанного специалиста по лидерству [18, С. 29]. В основе его идеи лежит вовлечение сотрудников в работу по преобразованию компании путем популяризации картины будущего организации. Опыт участия в реформах сверху-вниз и исследование тех преобразований, которые я имел возможность анализировать, показывают, что вероятность положительного результата изменений в российских компаниях чаще оказывается успешной, если руководители делают упор на внедрение условий, формирующих новое поведение. И это не коим образом не отменяет важности лидерских качеств, вовлеченности персонала и т.д.

Эффективность качественного управления изменениями определяется следующими шагами.

1. Анализ информации из разных источников, нарушая субординацию, с учетом политических отношений в организации на предмет способов достижения цели [18, С. 31].

2. Наделение властными полномочиями руководителей, разделяющих цели и способы их достижения, а также способных проводить долгосрочные решения в жизнь организации.

3. Предоставить реформаторам убедительные гарантии

4. Сформулировать конкретные требования относительно ближайших шагов

5. Вывести из зоны комфорта ключевых в процессе изменений сотрудников

6. Транслировать заинтересованность в достижении цели

7. Дозировано информировать о реформах с учетом ситуации и поставленных целей

8. Внедрить ключевые условия, задающие роли и поведение

Формирование обстановки, подталкивающей действовать по-новому [10, С. 64].

Ошибка 1: Принятое решение неспособно содействовать достижению целей организации

При управлении сверху-вниз реализуются изменения, решение о которых принимаются на уровне руководства компании. И на этом этапе в основание изменений может быть заложен фундамент, который любые дальнейшие действия уводит от желаемого результата. Наблюдая за процессом выбора, существуют ошибки, связанные с процессом принятия решения и его содержанием.

Первое, что иногда бросается сразу в глаза – руководитель не углубляется в суть [7, С. 42]. Интуитивно, опираясь на мнения определенных лиц и бегло изучив вопрос по журналам, принимается решение. Особенно это актуально для компаний, которые не испытывают ограничений в ресурсах для реализации проекта. В этом случае вероятность успеха зависит от «может повезет», а процесс дальнейшей работы по преобразованию больше напоминает поиск правильного решения, если только сотрудники не саботируют изменение в отсутствие видения пользы от него.

Опытные руководители знают о том, что любые изменения в организации имеют вторичные выгоды, не связанные с предметом изменения [15, С. 61]. Самая распространенная – это повышение активности персонала. Такая позиция руководителя способствует принятию решения «на авось» – если и не изменится организация, то «согреется».

Усугубляют ситуацию случаи, когда в основу принятия решения кладутся доводы специалистов, коммерчески связанных с поставщиками услуги [15, С. 63]. Например, собираются внедрить автоматизированную систему, и дилер одного из разработчиков программного обеспечения выступает ключевым аналитиком в процессе работы над проблемой. Удивительно было бы, если бы он не отстаивал интересы продаваемого продукта.

Наблюдая за успешными изменениями можно выделить следующие основные особенности относительно самого решения.

Решение касательно изменения организации не имеет ценности само по себе, а должно способствовать достижению существующих целей организации. В каждой организации есть декларируемые «хотелки». Важно отличать их от тех, ради которых руководство готово прилагать усилия. Например, когда менеджер твердит о важной роли «плановости», при этом сам управляет ситуативно [8, С. 38].

Должна учитываться реализуемость изменения. С этой целью руководители анализируют мнения разных сторон, политических групп внутри компании. Как показал в своем исследовании Г.Минцберг, получение информации с нарушением субординации, важная особенность успешных менеджеров. Также не стоит забывать, что существует ограничение возможностей и, например, если организация «зайчик» – нет смысла строить стратегию «волка». В организации всегда есть ростки будущего желаемого состояния и выявить их – значит нащупать эту самую реализуемость.

Когда решения приняты таким образом, что воспринимаются, как бесповоротные – это с самого начала задает темп изменениям и повышает их ценность среди прочих задач. Руководитель, который не осознает, что является частью изменяемой организации и не готов прилагать усилия, обрекает себя и компанию на дополнительные трудности. Первые лица и реформаторы должны понимать, что обратной дороги нет.

Наряду с рациональной составляющей решения важна и эмоциональная. Если уверенная позиция первых лиц и формулировка решения вдохновляют реформаторов – это способствует преодолению многих объективных трудностей на пути преобразования.

Ошибка 2. Руководство изменениями возглавляют конформисты

Первое лицо (или лица, собственники исполняющие управленческие функции) иногда руководство проектом управления возлагают на себя. Но объем задач, стоящих перед ними, или особенности личности не позволяют в полной мере руководить этим проектом. Поэтому рано или поздно встает вопрос о сотрудниках, которые будут отвечать за процесс и результат преобразования. Управление изменениями сверху-вниз накладывает особые требования к менеджерам и, в первую очередь, это способность «плыть» против течения. Поэтому на такую должность находится немного желающих. Это или люди не осознающие, с какими трудностями им предстоит столкнуться, или жаждущие карьерного роста, заработной платы любой ценой, или способные к управлению проектами преобразований.

Организации стремятся к стабильности, а сотрудники, в целом, к комфортному существованию, такой деятельности, которая не нарушала бы их привычные условия работы. Поэтому каждый старается доставлять другим как можно меньше неудобств (что важно для высококонтекстуальной российской культуры). Сложно из такой среды найти сотрудника, который возложит на себя обязанности изменить в организации устоявшиеся отношения. К тому же руководитель проекта изменений сталкивается с тем, что своей деятельностью он в чем-то нарушает привычный ритм работы тех боссов, которые ему доверили управление. Поэтому конформизм руководителей – одна из важных причин низкой вероятности изменений.

В продолжение сказанного можно добавить стремление руководителей поддерживать показатели текущей работы в ущерб задачам по трансформации компании. С одной стороны, организации так хочется провести изменение без проседания в показателях, без конфликтов, вырубить лес, но, чтобы щепки не летели. С другой, многие сотрудники ориентированы на сегодняшние выгоды и испытывают трудности, чтобы отсрочить удовлетворение потребностей.

Ситуацию, которую приходилось не раз наблюдать, это когда на роль реформатора выбирают специалиста в том, что внедряют. Последние же часто стремятся работать в одиночку. Они будут сами рисовать процессы, писать программный код, а вопрос управления людьми окажется на втором, а то и третьем плане.

Вывод по главе:

Управление изменениями и нововведениями – это не решение инженерной задачи, а скорее проявление воли вопреки. Разные руководители, в зависимости от ситуации и личностных особенностей, управляют преобразованиями по-своему. Некоторые жесткие менеджеры, идущие напролом, а другие мягкие и ненавязчиво ставящие организацию перед фактом новой действительности.

Глава 2. Анализ управления процессом реализации изменений и нововведении в компании ООО «Продвижение»

2.1 Характеристика компании ООО «Продвижение»

Общество с ограниченной ответственностью «Продвижение» учреждено тремя участниками в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 08 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и действующим законодательством Российской Федерации и действующим Уставом.

Общество является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и настоящим Уставом.

Цели создания организации:

- улучшение торгового обслуживания населения города;

- удовлетворение потребностей предпринимателей в возможности закупок оптовых партий товаров, произведенных в районе, поставленных из других субъектов Российской Федерации, стран СНГ и дальнего зарубежья.

Основной вид деятельности – торговля оргтехникой, а также осуществление ее гарантийного и сервисного обслуживания. Основными покупателями оргтехники являются крупнейшие организации, а так же образовательные учреждения.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Продвижение» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели экономической деятельности ООО «Продвижение» за 2016 - 2018 гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+;-)		Темп роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2017. от 2016	2018 от 2017	2017. от 2016	2018 от 2017
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг ,тыс.руб.	18141	19047	20481	+906	+1434	105,0	107,5
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс. руб.	13023	14527	15301	+1504	+774	111,5	105,3
Коммерческие расходы, тыс.руб.	3812	3305	3912	-507	+607	86,7	118,4
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1306	1215	1268	-91	+53	93,0	104,4
Численность работающих, чел.	21	21	21	0	0	0	0
Расходы на плату труда, тыс. руб.	1674,0	2100,0	2574	+426	+474	125,4	122,6
Выработка, тыс. руб./ чел.	863,8	907,0	975,3	+43,2	+68,3	105,0	107,5
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1211	2016,5	1991	+805,5	-25,5	166,5	98,7
Фондоотдача, руб.	15,0	9,4	10,3	-5,6	+0,9	62,7	109,5
Рентабельность продаж, %	7,2	6,4	6,2	-0,8	-0,2	-	-

Графически основные показатели компании представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Выручка от реализации и прибыль от продаж ООО «Продвижение»

Данные таблицы 1 свидетельствуют об изменении практически всех показателей: выручка от продаж за рассматриваемый период имеет тенденцию к увеличению, так за 2017 г. она увеличилась на 5 %, за 2018 г. по сравнению с данными за 2017 г. выручка ООО «Продвижение» увеличилась на 1434 тыс. руб. или 7,5 %. Увеличение выручки положительно характеризует деятельность предприятия. Себестоимость проданных товаров увеличилась в 2017 г. по сравнению с данными за 2016 г. на 11,5 %, в 2018 г. по сравнению с данными за 2017 г. на 5,3 %. В то же время наблюдается значительное увеличение коммерческих расходов ООО «Продвижение», так за 2018 г. увеличение коммерческих расходов составило 18,4 %. Опережающие темпы роста затрат (коммерческих расходов) в 2017 г. повлияли на снижение прибыли от продаж, которая составила 93 % к уровню 2016 г. В 2018 г. наблюдается обратная тенденция, темпы роста прибыли составили 104,4 %. За счет изменения прибыли изменяется и показатель рентабельности, который за 2018 г. составил 6,2 %, что на 0,2 % ниже данных за 2017 г., что свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия. Отметим, что значение показателя рентабельности продаж в 2016 г. составляло 7,2 %.

Показатели производительности труда одного работника за 2017 г. по сравнению с данными за 2016 г. увеличились на 43,2 тыс. руб., а за 2018 г. увеличились на 68,3 тыс. руб.

В 2016-2018 гг. среднегодовая стоимость основных средств имеет значительные колебания, что связано с обновлением (приобретение) и списанием (продажей) устаревшего оборудования. Так, за 2017 г. среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 805,5 тыс. руб. (приобретен склад), в 2018 г., наоборот, сократилась на 25,5 тыс. руб. и составила 1991 тыс. руб. (продано устаревшее оборудование). Изменение стоимости основных средств оказало влияние на изменение таких показателей, как фондоотдача, данный показатель за 2017 г. сократился на 5,6 руб., а в 2018 г. увеличился на 0,9 руб. В целом можно сказать, что основные средства стали использоваться более эффективно.

Важнейшим показателем эффективности функционирования предприятия – является величина полученной предприятием прибыли, образуемой как разница между доходами и расходами предприятия. Процесс формирования финансовых результатов предприятия представим в таблице 2.

Таблица 2 - Формирование финансовых результатов ООО «Продвижение» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016		2017		2018		Отклонение по сумме, +/-
Показатели	сумма, тыс. руб.	уд.вес, %	сумма, тыс. руб.	уд.вес, %	сумма, тыс. руб.	уд.вес, %	2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.
Выручка от продажи	18141	100,0	19047	100,0	20481	100,0	+2340	+1434
Себестоимость проданных товаров	13023	71,8	14527	76,3	15301	74,7	+2278	+774
Валовая прибыль	5118	28,2	4520	23,7	5180	25,3	+62	+660
Коммерческие расходы	3812	21,0	3305	17,3	3912	19,1	+100	+607
Прибыль от продаж	1306	7,2	1215	6,4	1268	6,2	-38	+53
Проценты к уплате	17	0,1	29	0,1	37	0,2	+20	+8
Прочие доходы	189	1,0	111	0,6	142	0,7	-47	+31
Прочие расходы	49	0,3	289	1,5	377	1,8	+328	+88
Прибыль до налогообложения	1429	7,9	1008	5,3	996	4,9	-433	-12
Налог на прибыль	344	1,9	242	1,3	218	1,1	-126	-24
Чистая прибыль	1085	6,0	766	4,0	778	3,8	-307	+12

Увеличение показателей выручки от продаж оказало позитивное влияние на показатели валовой прибыли. Однако в результате значительного роста коммерческих расходов, прибыль от продаж в 2018 г. по сравнению с данными за 2017 г. увеличилась на 53 тыс. руб., хотя в 2018 г. в сравнении с данными за 2016 г. динамика данного показателя отрицательная (сокращение на 38 тыс. руб.).

Как видно из таблицы 2, за 2016-2018 гг. выручка от продажи товаров увеличилась на 2340 тыс. руб. в 2018 г. по сравнению с данными за 2016 г. и на 1434 тыс.руб., в 2018 г. по сравнению с данными за 2017 г., себестоимость проданных товаров также увеличилась на 2278 тыс.руб. в 2018 г. по сравнению с данным за 2016 г. и на 774 тыс. руб. в 2018 г. по сравнению с данными за 2017 г. Отметим, что увеличение показателей выручки от продаж в ООО «Продвижение» можно оценить положительно, так это свидетельствует об укреплении позиций предприятия на потребительском рынке.

Осуществляемая предприятиям прочая деятельность в 2018 г. принесла организации убытки (вследствие превышения прочих расходов над величиной прочих доходов), в связи с чем прибыль до налогообложения в ООО «Продвижение» сократилась на 433 тыс. руб. в 2018 г. по сравнению с 2016 г.

После уплаты налога на прибыли в распоряжении предприятия осталась чистая прибыль в размере 1085 тыс. руб. в 2016 г. - 766 тыс. руб. за 2017 г. и 778 тыс. руб. – в 2018 г. Таким образом, имеет место увеличение чистой прибыли, что связано с сокращение налога на прибыль (вследствие сокращения ставки налога на прибыль с 24 до 20 %).

Далее проведем анализ структуры бухгалтерского баланса, что позволяет обобщить информацию о структуре активов, обязательств, капитала, доходов и расходов организации (таблица 3). Отметим, что активы организации состоят из внеоборотных и оборотных. Пассивы организации (т.е. источники финансирования ее активов) состоят из собственного капитала и резервов, долгосрочных заемных средств, краткосрочных заемных средств и кредиторской задолженности.

Общая величина имущества и источников его формирования на предприятии в течение только 2017 г. сократилась на 92 тыс. руб., а в течение 2018 г. – увеличилась на 568 тыс. руб., что преимущественно связано с ростом стоимости оборотных средств предприятия на 606 тыс. руб. В тоже время следует отметить, что в 2018 г. имеет место незначительное сокращение стоимости внеоборотных активов на 38 тыс.руб. В составе и структуре оборотного капитала ООО «Продвижение» за 2018 г. также произошли значительные изменения: увеличилась величина и доля запасов – на 519 тыс. руб., незначительно увеличилась дебиторская задолженность – на 57 тыс. руб. также увеличилась величина денежных средств – на 23 тыс. руб.

Таблица 4 - Анализ бухгалтерского баланса ООО «Продвижение» за 2016-2018 гг., тыс. руб.

Показатель	Сумма, тыс.руб.			Отклонение, +/-		Структура, %
Показатель	2016	2017	2018	2017 от 2016	2018 от 2017	2016	2017	2018
АКТИВ
I. Внеоборотные активы	2023	2010	1972	-13	-38	79,90	82,38		65,56
в т.ч. основные средства	2023	2010	1972	-13	-38	79,90	82,38		65,56
II. Оборотные активы:	509	430	1036	-79	+606	20,10	17,62		34,44
- запасы	233	342	861	+109	+519	9,20	14,02		28,62
- НДС	18	52	59	+34	+7	0,71	2,13		1,96
- дебиторская задолженность	237	24	81	-213	+57	9,36	0,98		2,69
- денежные средства	21	12	35	-9	+23	0,83	0,49		1,16
Баланс	2532	2440	3008	-92	+568	100,0	100,0		100,0
ПАССИВ
III. Капитал и резервы:	1980	1962	1743	-18	-219	78,20	80,41		57,95
- уставный капитал	100	100	100	-	-	3,95	4,10		3,32
- нераспределен-ная прибыль	1880	1862	1643	-18	-219	74,25	76,31		54,62
V. Краткосрочные пассивы:	552	478	1265	-74	+787	21,80	19,59		42,05
- кредиты и займы	150	180	400	+30	+220	5,92	7,38		13,30
- кредиторская задолженность	402	298	865	-104	+567	15,88	12,21		28,75
Баланс	2532	2440	3008	-92	+568	100,0	100,0		100,0

В структуре оборотного капитала ООО «Продвижение» преобладают запасы (28,62%). Незначительна величина доля денежных средств, на долю которых приходится 1,16% в общей стоимости имущества и дебиторской задолженности, на долю которой приходится около 2,69%. Оценивая изменения в составе и структуре источников образования имущества за 2017 г., можно сделать вывод о том, что большая часть имущества сформирована за счет собственных источников (57,95 %), значительная доля краткосрочных обязательств (42,05%).

Отметим, что в анализируемый период имеет место сокращение нераспределенной прибыли предприятия на 219 тыс. руб., что можно оценить как негативный момент. За анализируемый период в ООО «Продвижение» опережающими темпами возросла величина краткосрочных обязательств предприятия на 787 тыс. руб. или в 2,6 раза и их доли – на 22,46 процентных пункта.

В целом предприятие ООО «Продвижение» можно считать финансово устойчивым, платежеспособным, предприятие наращивает объемы деятельности.

Предприятие стало работать в 2018 г. более эффективно. Однако в 2018 г. также имеют место и негативные факты – это снижение уровня платежеспособности предприятия. Выше приведенные расчеты позволяют сделать вывод о том, что ООО «Продвижение» - динамично развивающееся предприятие, о чем свидетельствует рост оборота оптовой и розничной торговли, показателей прибыли и рентабельности.

2.2 Реализация изменений и инноваций в компании ООО «Продвижение»

Для реализации проекта по внедрению инновационных технологий руководством компании предполагается использовать принципы коммерческой инновации розничной торговли. Главной целью этого проекта является внедрение технологий для дальнейшего перспективного развития компании, повышение прибыли и дальнейшее совершенствование с помощью новых инновационных внедрений.

Реализация инновационного проекта проводится на основе инвестиционных вложений в компанию.

Для повышения прибыли и совершенствование инновационной деятельности ООО «Продвижение» необходимо внедрить следующие инновации:

1. Использование рекламно-информационной системы, основанная на технологии MicrosoftAtlas.

2. Внедрение современных ИТ-решений, предъявляющие новые требования к работе с персоналом.

Рассмотрим внедрение каждой инновации более подробно.

1. Так как в магазине компании ООО «Продвижение» существует самообслуживание, то в настоящее время для него актуален проект внедрения системы управления покупками с помощью микрокомпьютеров. Попадая в магазин, покупатели зачастую не знают, где находится нужный товар, не имеют понятия о скидках, рекламных акциях и бонусах. Хаотично перемещаясь по торговому залу и толпясь у касс, они значительно сокращают проходимость.

Для решения этой проблемы и повышения лояльности клиентов в магазине ООО «Продвижение» планируется использовать рекламно-информационную систему, основанную на технологии MicrosoftAtlas. Заранее составив на сайте компании список покупок, покупатель сможет увидеть его на дисплее тележки после регистрации посредством именной магнитной карты. При этом список будет отсортирован в соответствии с размещением товаров в торговом зале.

Важно отметить, что на текущий момент именно кадровая политика является для ООО «Продвижение» ключевым аспектом в достижении стратегических целей. Техническое перевооружение производства и внедрение современных ИТ-решений предъявляет новые требования к работе с персоналом. Для реализации проекта требуется 100000 рублей, при этом у предприятия имеются собственные средства. Данные средства необходимы для формирования первоначального капитала по бизнес-проекту, основными затратными статьями элементами которого будут являться средства на аренду торговой площади и оборотный капитал (таблица 5).

Таблица 5 - Основные капиталовложения за год

№	Наименование затрат	Величина затрат, руб.
1	Автоматизация системы	30000
2	Обучение персонала	60 000
3	Обслуживание системы	10 000
	Итого затрат:	100 000

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии

оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ООО «Продвижение» позволит:

− обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала;

− своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

− определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников учреждения являются следующие (таблица 6):

Таблица 6 - Мероприятия по повышению квалификации персонала в ООО «Продвижение»

Проблема	Способы решения
Снижение роли кадровой службы	Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровой службы внутри организации
Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы	Разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.). Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы
Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики	Утверждение планов работы Разработка методики анализа кадровой ситуации Подготовка методических рекомендаций по работе кадровой службы

Из таблицы 6 видно, что предложенные мероприятия будут способствовать повышению квалификации персонала в ООО «Продвижение». Теперь произведем расчёт экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров (обучения персонала) в компании. Социально-экономическая эффективность проекта:

1.Улучшатся результаты работы всего предприятия.

2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда.

3.Спосбствует повышению уровня квалификации работников.

4. Снижение текучести кадров.

Вывод по главе:

Инновационная деятельность компании ООО «Продвижение» характеризуется двумя направлениями: использование рекламно-информационной системы, основанная на технологии MicrosoftAtlas и внедрение современных ИТ-решений, предъявляющие новые требования к работе с персоналом. После анализа данных инновации и изменений было выявлено, что предложенные мероприятия будут способствовать повышению эффективности деятельности компании.

Глава 3. Совершенствование управления процессом реализации изменений и нововведений в компании ООО «Продвижение»

Совершенствование управления процессом реализации изменений и нововведений в компании ООО «Продвижение» будет иметь акцент на внедрении изменений и нововведений в компании.

Внедрением инноваций можно:

1. Решить проблемы с ассортиментным рядом (запуск нового продукта или значительное усовершенствование существующего);

2. Оптимизировать затраты на производство в связи с использованием инновационных материалов и/или технологий, систем автоматизации производства;

3. Улучшить систему управления производством и сбытом путём введения нового информационного продукта, программного обеспечения, методов управления персоналом, новейших маркетинговых решений.

Перед началом внедрения любых инноваций целесообразно провести анализ и подготовку, то есть адекватно оценить необходимость нововведений для компании, составить алгоритм работы и спланировать результат. Первый вопрос, который должен задать себе каждый руководитель – в каких именно нововведениях у компании есть потребность, и требуются ли они вообще? Решая вопрос о внедрении инноваций в конкретной компании, не следует руководствоваться исключительно модными веяниями рынка и принципом «так делают все успешные предприниматели». Нужно помнить, что инновация — это не самоцель, а средство сделать работу предприятия более продуктивной.

Чтобы определиться с набором необходимых инновационных преобразований, полезно провести предварительный анализ деятельности предприятия, финансовых показателей, динамики спроса. Возможно, стоит прибегнуть к аудиту для определения существующих проблем. Итогом анализа должны стать:

1. Чёткое понимание слабых мест компании;

2. Нововведения, требуемые для того, чтобы слабые места нивелировать;

3. Конкретный результат, которого компания достигнет благодаря нововведениям;

4. Сроки достижения этого результата.

Если объект внедряемой инновации – не усовершенствование способа производства, а конечный товар или услуга, необходимо тщательно проанализировать, актуальна ли данная новинка для рынка. Производитель не должен забывать о том, что для успешного внедрения новый продукт должен быть выгоден не только ему самому, но и потребителю, т. е. выгода от замены старого продукта новым должна покрывать материальные и психологические затраты на покупку и адаптацию к продукту.

Руководитель должен определить, под силу ли предприятию внедрение инноваций, и решить, разрабатывать инновационные технологии самостоятельно или приобретать готовые. В первом случае потребуется создание собственного подразделения для научных исследований либо реорганизация одной из существующих служб, например, службы главного технолога или конструкторского отдела. Такой подход даёт возможность избежать крупных единовременных расходов, так как инвестиционные затраты распределены по времени, однако существует риск, что длительная работа по разработке инновации не принесёт ожидаемых результатов. Для покупки инновации предприятие может установить стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. Такой вариант удобен тем, что компания получает разработанную профессионалами готовую инновацию без временных затрат для внутренних служб и риска неудачи, но при этом потребуются значительные единовременные финансовые расходы. Чтобы вложения оказались эффективными, перед выбором партнёра потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы организаций, специализирующихся на инновационных технологиях. Существует также вариант объединения с другим предприятием для совместной разработки инновации. Такой способ позволяет объединить опыт и разделить издержки и риски, но имеет и свои недостатки: в долгосрочной перспективе интересы компаний-партнёров могут меняться, и управлять процессом становится сложно; могут возникать трудноразрешимые споры, сложности с распределением прав на интеллектуальную собственность.

Несмотря на то, что внедрение новых технологий на предприятиях разных сфер деятельности имеет свои особенности, можно выделить 5 этапов, которые, как правило, проходит любое нововведение:

- планирование,

- «размораживание»,

- непосредственное осуществление внедрения,

- «замораживание»,

- оценка.

На этапе планирования определяются основное содержание и уровень изменений, составляется их предварительный пошаговый план, производится анализ движущих и сдерживающих сил предстоящих изменений, потенциальных проблем, разрабатывается стратегия работы с персоналом, происходит определение необходимых ресурсов (кадровых, временных, финансовых, материальных и других), и решается вопрос о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, включая внешних консультантов.

Когда планирование завершено, можно приступать к этапу «размораживания». «Размораживание» - это своеобразная подготовка служб и процессов компании к изменениям. Основные задачи на этом этапе: снятие психологического напряжения в компании, выбор оптимальных методов обучения и информирования сотрудников, контроль прогресса подготовки к внедрению, при необходимости - коррекция планов и подходов к их реализации.

Чтобы инновация стала массовой и приоритетной, необходимо вовлекать в неё как можно больше структур организации. Для управления внедрением целесообразно создавать гибкие и мобильные проектные группы.

Непосредственное осуществление – центральный этап, в ходе которого претворяются в жизнь разработанные на первом этапе рекомендации по внедрению инноваций. На этом этапе важно, во-первых, иметь достаточный резерв времени и прочих ресурсов на случай непредвиденных затруднений; во-вторых, иметь возможность оперативно корректировать стратегию, если на практике это окажется необходимым; в-третьих, постоянно держать обратную связь с сотрудниками, информировать их об успехах преобразований.

Суть этапа «замораживания» – закрепление достигнутого результата. Для этого нужно выделить все необходимые ресурсы, решить вопрос дальнейшего обучения для работы с внедрённой инновацией, осуществить планы по использованию результатов внедрения с учётом ситуации.

Заключительный этап нововведений - оценка текущих результатов, предполагает исследование всех последствий внедрения инновации, анализ их восприятия; дальнейшую поддержку обратной связи внутри компании; информирование внешней среды (рынок, СМИ, потребители) о внедрении инновации.

Вывод по главе:

Внедрение инновационных технологий с точки зрения управления персоналом и ресурсами может осуществляться следующими методами: Принудительный метод основан на использовании силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Его целесообразно применять в случае, когда природа сопротивления ясна, и нововведения необходимо осуществить в сжатые сроки.

Заключение

Инновация - неотъемлемая составляющая бизнеса. Главными ее критериями являются управляемость и соответствие бизнес-стратегиям организации. Грамотное внедрение изменений позволит стать им не только частью компании, но и частью менталитета коллектива. Они непременно влияют на качество создаваемых продуктов (услуг), на развитие и рост компании, способствуют ее стабильности на рынке. Многие руководители предприятий подчеркивают, что сегодня сгенерировано глобальное количество новых идей. Проблема кроется в их выборе и рациональном внедрении. А это возможно в коллективе, где есть командный дух, постоянно идет обмен опытом и идеями, а сотрудники верят, что все перемены – к лучшему.

Руководителю рекомендуется использовать следующие методы: предоставить персоналу полную информацию об инновациях; внедрить программу обучения сотрудников; сплотить коллектив, вовлечь сотрудников в процесс проектирования и внедрения изменений; оказать поддержку в сложностях, возникающих в процессе перехода к новому формату работы; создать специальные инструкции, регламентирующие использование нововведений; построить систему мотивации сотрудников; применять функции контроля и убеждения.

Внедрение инноваций в компании будет успешным, если проведен анализ масштаба «сил», которые действуют в условиях бизнес-процессов предприятия. Такая мера позволит выявить противников изменений и увидеть, насколько целесообразно их внедрение. «Силы» коллектива условно можно подразделить на движущие (поддерживающие инновации) и сдерживающие (оказывающие сопротивление). Внедрение инноваций может встретить сопротивление и со стороны потребителей, поставщиков, клиентов. Чтобы повысить востребованность обновленного продукта, основная задача руководителя – наладить отношения компании с «внешней» средой.

Нужно знать, что в момент внедрения инновации положение в компании ухудшится. Это как ремонт в квартире. В момент замены мебели квартира будет выглядеть хуже, чем до замены. Гостей звать в это время – не очень хорошая идея. Это нужно делать либо «до», либо «после». То же самое и в компании. Обязательно будет снижение выработки, снижение качества, снижение доходов. Значит, на это время надо накопить и заготовить реорганизационный (инновационный) ресурс. Важное обстоятельство, мешающие внедрению – непопулярные инновации. Хорошо, когда новшество приносит счастье всем. Но оно может принести счастье первому руководителю, который мыслит далеко, в дальнем «горизонте планирования. Но коллектив не мыслит «годами», он мыслит «месяцами». Поэтому инновация воспринимается как отрицательная. Коллектив понимает ее смысл, но не хочет ее.

Библиография

1. Авсянников, Н.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Н.М. Авсянников. - М.: РУДН, 2017. - 189 c.

2. Алексеев, А.А. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.А. Алексеев. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 247 c.

3. Байтасов, Р.Р. Инновационный менеджмент: курс лекций / Р.Р. Байтасов. - РнД: Феникс, 2015. - 301 c.

4. Балабанов, В.С. Инновационный менеджмент / В.С. Балабанов, М.Н. Дудин. - М.: Элит-2000, 2018. - 246 c.

5. Бараненко, С.П. Инновационный менеджмент / С.П. Бараненко. - М.: Центрполиграф, 2018. - 320 c.

6. Барышева, А.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.В. Барышева, К.В. Балдин, М.М. Ищенко. - М.: Дашков и К, 2015. - 384 c.

7. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. - М.: Дашков и К, 2016. - 220 c.

8. Василевская, И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / И.В. Василевская. - М.: Риор, 2017. - 480 c.

9. Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент. Практикум: Учебное пособие / Я.Д. Вишняков, К.А. Кирсанов, С.П. Киселева. - М.: КноРус, 2016. - 326 c.

10. Володина, О.А. Стратегический и инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.А. Володина. - М.: Academia, 2019. - 446 c.

11. Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. - М.: НИЦ Инфра-М, 2016. - 184 c.

12. Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков . - М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2012. - 461 c.

13. Грибов, В.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. - М.: Инфра-М, 2015. - 112 c.

14. Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: Учебник для бакалавров / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов и др. - М.: Дашков и К, 2016. - 208 c.

15. Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж.Д. Дармилова. - М.: Дашков и К, 2016. - 168 c.

16. Жданкин, Н.А. Инновационный менеджмент (для бакалавров) / Н.А. Жданкин. - М.: КноРус, 2017. - 191 c.

17. Иванус, А.И. Гармоничный инновационный менеджмент / А.И. Иванус. - М.: КД Либроком, 2014. - 248 c.

18. Кадиев, И.Г. Инновационный менеджмент / И.Г. Кадиев, А.Н. Мардас. - СПб.: Гиорд, 2017. - 208 c.