Жизненный цикл организации, управление организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена теме жизненного цикла организации, определения этапа жизненного цикла организации, на котором находится организация, а также выделены методы, соблюдая которые, компания сможет преодолевать проблемы, возникающие при смене этапов жизненного цикла с меньшим ущербом.

Наука в современном мире большое внимание уделяет развитию организаций. Под развитием организации подразумевают естественный процесс, или как его по-другому называют «жизненный цикл организации». Такой подход выделяет этапы, через которые проходит организация, и предсказывает проблемы, которые могут возникнуть при переходе от этапа к этапу.

В настоящее время все большую популярность в рамках организации управленческого процесса малым или большим предприятием приобретает теория жизненных циклов организации, которая находит отражение не только в теоретических статьях, но и на практике.

Организация управления жизненным циклом компании необходима для своевременной реакции на специфические особенности отрасли, ее перспективы и риски, возможности внедрения нововведений и инновационных процессов, обусловленных новой эпохой знаний и связанных с ней изменениями потребностей общества.

В целях совершенствования управления организацией важно определить, что является критерием эффективности деятельности организации на разных стадиях жизненного цикла, каковы факторы, ее определяющие. В этой связи необходим поиск факторов организационной эффективности бизнеса на каждой стадии развития организации с тем, чтобы точнее задать критерии оценки результативности деятельности в каждый момент принятия важных решений.

В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. В связи с этим перед менеджерами встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации. Данная тема чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации.

Именно поэтому тема научного исследования является очень актуальной в настоящее время как с теоретической, так и с практической точки зрения.

Объектом исследования является процесс управления эффективностью организации на разных стадиях жизненного цикла организации.

Предметом исследования явился механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Цель исследования состоит в научном обосновании и разработке теоретических положений и методических рекомендаций по совершенствованию процесса управления эффективностью организации на разных стадиях жизненного цикла организации.

В ходе научной работы для достижения цели использовались следующие задачи:

проанализировать отдельные нормы отечественного законодательства, направленные на обеспечение жизненного цикла организаций,

рассмотреть основные понятия, стадии и модели жизненных циклов организации,

рассмотреть этапы жизненного цикла организации, в соответствии с двумя моделями И.К. Адизеса и Л. Грейнера,

разработать рекомендации по определению этапа жизненного цикла организации и определить паттерны поведения организации, которых необходимо придерживаться на различных этапах.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют фундаментальные положения теории управления экономическими системами, теория принятия управленческих решений.

В качестве статистического инструментария использовались табличные и графические приемы визуализации числовых данных.

Поставленные цели и задачи определили структуру и последовательность изложения материалов проведенного исследования.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены ее цель и основные задачи, объект и предмет исследования, методология и методы исследования, теоретическая и практическая значимость работы.

В первой главе «Понятие и суть жизненного цикла организации» анализируется понятийно-категорийный аппарат, рассмотрены теоретические основы жизненного цикла организации, в том числе часто применяемые модели жизненного цикла организации. Представлены позиции отечественных и зарубежных авторов, создавших концепции жизненного цикла организации, а также выявлена необходимость применения этих концепций в деятельности руководителей организации при принятии управленческих решений.

Во второй главе «Жизненный цикл организации: особенности стадий и влияние на результаты деятельности организации» рассмотрены различные подходы к рассмотрению жизненного цикла организации на примере двух моделей И. Адизеса и Л. Грейнера, а также их практическое применение. Исследование данных моделей позволяет выявить основные проблемы, возникающие в организации, а также разработать успешную стратегию развития компании.

В заключении изложены основные научные результаты исследования, даны обобщающие выводы, отражающие научные результаты.

В приложении представлены вспомогательные материалы, иллюстрирующие результаты отдельных положений исследования.

1 Понятие и суть жизненного цикла организации

1.1 Анализ норм отечественного законодательства, направленные на обеспечение жизненного цикла организаций

Российская экономика находится в довольно сложном положении. Среди ее основных проблем отмечаются: сырьевая зависимость, высокая стоимость денег, административные барьеры, коррупция и др.^[1] В условиях нарастающей нестабильности, замедления темпов экономического роста все чаще звучат как предложения об усилении государственного регулирования экономики, так и предложения дальнейшей либерализации экономики, дальнейшего снижения роли государства в экономике.

Однако подходы к государственному регулированию экономики в целом, ее отдельных направлений, отраслей и секторов не должны носить сиюминутного, конъюнктурного характера, они должны быть научно обоснованными и рассчитанными на длительное время, формируя при этом стабильную среду, понятные правила поведения для хозяйствующих субъектов на настоящее время и ближайшую перспективу.

Как правильно отмечает И.В. Фролов, конечным результатом деятельности экономико-правовой системы является механизм формирования и реализации экономических правил, навыков, хозяйственных традиций^[2].

В рамках конкретной экономико-правовой системы существуют правовые алгоритмы поведения хозяйствующих субъектов, которые должны изначально учитываться при разработке тех или иных предложений для регулирования макроэкономических систем, их правового обеспечения^[3].

Однако современная правовая доктрина практически не содержит положений, посвященных исследованию оптимальных моделей поведения хозяйствующих субъектов на товарных и финансовых рынках, а также анализу правовых механизмов, способствующих нивелированию последствий реализации негативных моделей, управлению их поведением.

В специальной литературе в основном приводятся отдельные примеры девиантного поведения предпринимателей, организаций (в лице их менеджмента, участников, учредителей), исследуются возможные причины такого поведения либо комментируется действующее законодательство^[4].

Вопросам же управления экономической системой в целом и ее отдельными элементами, роли законодательства в государственном регулировании отдельных систем и механизмов до настоящего времени уделяется недостаточное внимание.

Ключевую роль в любой экономической системе играют экономические агенты - конкретные хозяйствующие субъекты), чьи действия, поведение либо способствуют росту экономики, ее отдельных отраслей, секторов (за счет производства нового продукта), либо ведут к стагнации.

Любые хозяйствующие субъекты, по аналогии с лицами физическими, зарождаются, развиваются, ослабевают, заболевают и в конце концов прекращают свое существование.

Период, в течение которого осуществляется деятельность хозяйствующего субъекта (от момента создания и до его ликвидации), может быть назван жизненным циклом хозяйствующего субъекта^[5].

Несмотря на то, что каждый хозяйствующий субъект имеет свой индивидуальный, нередко уникальный жизненный цикл, можно ставить вопрос о наличии значимых закономерностей его развития. Особенно, если речь идет о жизненном цикле организаций.

Во-первых, коммерческие организации создаются исключительно ради получения прибыли. Деятельность, направленная на получение прибыли, носит длящийся характер, она, по общему правилу (исключениями могут выступать серьезные экономические и законодательные изменения, ограничения и запреты), не определяется четкими временными границами.

Во-вторых, при создании коммерческих организаций изначально не предполагается их ликвидация в установленный срок (сроки); они создаются без ограничения срока, т.е. презюмируется их неопределенно длительный жизненный цикл^[6].

Следовательно, с высокой долей уверенности можно утверждать, что целью управления жизненным циклом таких организаций является увеличение, удлинение жизненного цикла хозяйствующих субъектов, что способствует стабильности гражданского оборота.

Продолжительный жизненный цикл организаций для экономики имеет свою значимость, ценность (позволяет насытить рынок товарами (работами, услугами), обеспечивать стабильность корпоративных отношений, эффективно реализовывать прогностическую (для государства и контрагентов), фискальную и другие функции).

Так, несмотря на наличие существенных географических, природных и иных различий между континентами, регионами, этническими и культурными особенностями граждан, населяющих те или иные страны, такой демографический показатель, как средняя продолжительность жизни населения, воспринят всеми, рассматривается как один из основных показателей уровня социально-экономического развития, индикатором качества жизни населения стран и регионов^[7].

В жизненном цикле хозяйствующего субъекта можно выделить разное число этапов, групп отношений (от 3 до 10 этапов).

Рассмотрим основные способы (методы, механизмы) управленческого воздействия на данные группы отношений жизненного цикла хозяйствующего субъекта.

В настоящее время процесс создания большинства хозяйствующих субъектов не представляет значительных сложностей, хотя здесь и могут иметься отдельные трудности для лиц (физических и юридических), стремящихся реализовать соответствующие целевые установки.

В последние годы данному этапу жизненного цикла уделяется большое внимание, особенно в связи с нарастающими кризисными процессами (явлениями) в экономике.

Большинством авторов предлагается дальнейшая либерализация либо оптимизация процедур, связанных с созданием и государственной регистрацией коммерческих организаций. Некоторые из обсуждаемых предложений, направленные на сокращение так называемых административных барьеров в экономике, уже нашли отражение в действующем законодательстве^[8].

Как показывает анализ действующего законодательства и специальной литературы, такими задачами являются: приобретение субъектом статуса, необходимого для законного осуществления предпринимательской деятельности; обеспечение стабильности гражданского оборота; защита прав и законных интересов участников гражданского оборота.

С позиций управления жизненным циклом решение данных задач не является одновекторным. Действительно, ускорение процедуры легитимации субъекта предпринимательской деятельности отвечает интересам конкретных физических и (или) юридических лиц, опосредованно способно стимулировать предпринимательскую активность в целом, экономический рост. Однако сразу же следует заметить, что экономический рост напрямую не обусловлен увеличением количества коммерческих организаций в национальной экономике, «скоростью» легитимации новых субъектов. Кроме количественных показателей нужны и качественные показатели.

В то же время решение таких задач первого этапа жизненного цикла, как обеспечение стабильности гражданского оборота и защита прав и законных интересов уже действующих, функционирующих субъектов, могут стать трудно реализуемыми, если мы стремимся лишь формально, механистически облегчить процедуру государственной регистрации коммерческих организаций, стимулируя число рождений таких организаций.

Наличие значительного числа прекративших свою деятельность вновь созданных организаций в течение первого года с момента их государственной регистрации также со всей очевидностью свидетельствует о неблагополучии в экономике (ее отдельных отраслях, секторах), недостаточному вниманию со стороны государства к вновь создаваемым организациям.

Первый этап жизненного цикла организации должен быть органично увязан с последующими его этапами.

Для экономики и правопорядка представляются оптимальными эволюционный прирост числа организаций. Для этого большинство вновь создаваемых организаций должны сохранять свою жизнеспособность, жизнедеятельность как минимум в течение нескольких лет с момента их создания.

Следовательно, уже на первом этапе жизненного цикла, в зависимости от организационно-правовой формы, сферы будущей деятельности, специфики рынка и др., необходимо совершенствовать и дифференцировать порядок легитимации коммерческих организаций (явочно-нормативный, заявительный, разрешительный). Кроме того, необходимо более строго анализировать круг потенциальных участников (учредителей) вновь создаваемых организаций, что требует проведения правовых экспертиз и др., т.е. влечет за собой определенные издержки (временные, финансовые и др.).

Для вновь созданных субъектов могут и должны, с одной стороны, создаваться механизмы, обеспечивающие их поддержку, с другой - предусматриваться дополнительные меры контроля (за наличием фактической деятельности, целевым использованием предоставленных средств поддержки и т.п.).

Иными словами, первый этап жизненного цикла организации должен быть увязан с его вторым этапом.

Второму этапу жизненного цикла организации с позиций управленческого воздействия на него в настоящее время не уделяется достаточного внимания.

Экономисты здесь выделяют разные периоды в зависимости от решаемых организацией задач, основных угроз и т.п.

Для вновь созданных организаций наиболее остро стоят задачи по адаптации к конкретным условиям, формированию и оптимизации организационной структуры, подбору и расстановки кадров, налаживанию партнерских отношений с контрагентами и др. Именно здесь как нигде высока регулирующая (в первую очередь стимулирующая) роль законодательства.

Нельзя сказать, что в этом направлении ничего не предпринимается^[9], просто осуществляемые попытки не всегда имеют правильное целеполагание.

Организациям на этапе их зрелости в настоящее время вообще не уделяется внимания, их существование оказывается «безразличным» для законодателя.

Здесь имеется значительный нереализованный потенциал. Стабильно работающие на том или ином рынке в течение длительного времени организации могут, в отдельных случаях - должны иметь преференции (например, при заключении государственных контрактов, предоставлении доступа к ограниченным ресурсам и др.).

У бизнеса (в лице собственников, учредителей, топ-менеджмента) должен быть интерес, стимул поддерживать уже существующие организации.

Прекращением деятельности организации завершается ее жизненный цикл. Причины, которые приводят к этому, различны: субъективные, объективные и их сочетание. Отсюда может следовать и разная правовая оценка результата (будущего результата), и разные управленческие решения. Возможные решения детерминированы нормами ст. 61 - 64 ГК РФ^[10], а также Федеральным законом от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

Так, в последние годы уделяется большое внимание совершенствованию процедур банкротства с целью нивелирования возможных злоупотреблений со стороны участников (учредителей), менеджмента ликвидируемых в соответствии с ФЗ от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» организаций^[11].

В то же время с позиций органической связи этапов жизненного цикла организации законодателем сделано недостаточно.

Например, в силу ч. 4 ст. 22.1 ФЗ от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»^[12] не допускается государственная регистрация физического лица в качестве индивидуального предпринимателя, если не истек год со дня принятия судом решения о признании его несостоятельным (банкротом) в связи с невозможностью удовлетворить требования кредиторов, связанные с ранее осуществляемой им предпринимательской деятельностью, или решения о прекращении в принудительном порядке его деятельности в качестве индивидуального предпринимателя, либо не истек срок, на который данное лицо по приговору суда лишено права заниматься предпринимательской деятельностью.

Аналогичные по своей сути требования должны быть и для некоторых других категорий физических лиц при создании ими коммерческих организаций (например для тех же контролирующих должника лиц). Иными словами, должна быть предпринята попытка увязать между собой первый и последний этапы жизненного цикла организаций с целью обеспечения стабильности гражданского оборота.

Завершая изложенное, представляется возможным сделать следующие выводы.

Управление жизненным циклом означает правовое воздействие (присущими праву методами) на основные его этапы (легитимацию, функционирование в различные сроки, ликвидацию). Этапы жизненного цикла организации находятся друг с другом в сложных взаимосвязях и зависимостях.

В настоящее время отсутствует четкая и непротиворечивая нормативно-правовая база, позволяющая осуществлять управленческое воздействие на жизненный цикл организаций в целом (система поощрений, ограничений и запретов).

1.2 Понятие этапов жизненного цикла организации в управлении ее деятельностью

Одними из основных участников экономических отношений являются организации (фирмы, предприятия). Эти субъекты являются основными производителями товаров, продуктов, услуг, работ. Они создают большинство общественных благ, без которых невозможна жизнедеятельность человека.

Каждая организация выбирает свои способы достижения цели и задач, отличные от других предприятий. Она делает выбор исходя из анализа потребностей потребителей, собственного бюджета, своих возможностей и сильных сторон, анализа деятельности конкурентов. Кроме того, на выбор этих способов и другие аспекты деятельности компании (цель, стратегия, численность персонала, тип оргструктуры) влияет и то, на каком этапе своего развития на данный момент времени находится организация. Изучение влияния этого фактора на деятельность фирм нашло отражение в появлении такого понятия, как жизненный цикл организации.

В первую очередь необходимо выяснить, что представляет собой жизненный цикл организации. Это понятие возникло в результате адаптации биологической концепции жизненного цикла: существует понятие «жизненный цикл клетки» - период существования клетки от момента возникновения путем деления материнской клетки до собственного деления или гибели^[13]. Так появилось понятие «жизненный цикл организации», которое можно определить как совокупность стадий развития, через которые проходит фирма на момент своего существования^[14].

Существует множество теорий (моделей) жизненного цикла организации, которые отличаются по таким параметрам, как понятие организации и жизненного цикла, стадии жизненного цикла, их последовательность. Различные теории предложены Дж. Гарднером, А. Дауном, Б. Скоттом, Л. Грейнером. Самая известная модель жизненного цикла организации представлена И. Адизесом.

В последнее время отмечают рост интереса к теории жизненного цикла организации в связи с ужесточением конкуренции и развитием бизнеса в мире. Кроме того, сейчас многие компании вынуждены пересмотреть свою стратегию в связи с постоянно изменяющимися внешними условиями (экономический кризис, быстро развивающиеся технологии и др.) и предпринимателям, менеджерам необходимо учитывать, на какой стадии жизненного цикла находится организация, чтобы знать, в какую сторону она должна двигаться.

Модель жизненного цикла - один из известных инструментов, который используется для описания процесса развития организаций. На ее основе можно проводить анализ отдельных факторов, влияющих на организационную эффективность. Сама концепция жизненных циклов организации сложилась в управленческой теории в 60-е годы XX в.^[15] В теории менеджмента она активно используется уже довольно длительное время. Актуальность применения концепции жизненного цикла не вызывает сомнений. На современных рынках число конкурентов постоянно увеличивается. В связи с этим появляется необходимость в глубочайшем понимании двигателей организационного развития и причин выживания или упадка организации, ведь характеристики у организаций меняются на разных стадиях жизненного цикла.

В сохранении, развитии, успешности организации должны быть заинтересованы все ее члены, от высшего руководства до рядового сотрудника. Несомненно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и в соответствии с этим оценивать, насколько принятый стиль руководства и система принятия управленческих решений ему соответствует.

Жизненный цикл организации - это период, в течение которого организация проходит определенные стадии своего развития. Можно дать и другое определение: жизненный цикл организации - предсказуемые изменения характеристик организации с определенной последовательностью в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла организации, можно видеть, что существуют такие отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются объективными и предсказуемыми, а не просто случайными^[16].

Классическая и в то же самое время самая простая модель жизненного цикла может иметь всего лишь 5 стадий (становление, рост, зрелость, спад и, возможно, обновление). Отметим коротко, в чем их суть.

Становление - определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях; соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

Рост - закрепление на рынке и ориентация на поиск и производство других товаров или услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров; закрепление собственного имиджа; готовность к противодействию со стороны конкурентов и борьбе с ними.

Зрелость - закрепление на достигнутом.

Спад - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния.

Практика показывает, что если организация в состоянии закрепиться на рынке и преодолевать кризисные явления, то она может пройти несколько циклов своего развития и просуществовать достаточно длительное время.

Каждая стадия имеет свои определенные особенности, возможности, риски и т.д. Это означает, что и оптимальный вариант развития обладает теми же особенностями. Компании в любом случае двигаются по кривой жизненного цикла, и это движение последовательно и должно быть предсказуемым. Ведь в процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Они условно подразделяются на две категории. К первой относятся так называемые болезни роста - проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых очень трудно избежать. Они могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем - организационные патологии. Организационная патология - устойчивое нарушение оптимального функционирования и развития организации, неспособность её элементов выполнять заданные им функции. Суть различия между двумя категориями состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии^[17]. Организации не следует достигать ситуации, когда проблем не существует вообще, и не допускать возникновения существенных патологий.

Для эффективного развития организации, руководитель должен понимать, в силу каких причин происходит переход от одной стадии к другой, запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на происходящие изменения^[18].

Мы рассмотрим жизненный цикл известной российской компании - Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (далее - ПАО «МТС»).

Для того чтобы рассмотреть жизненный цикл предприятия, необходимо изучить основную информацию о его деятельности. Отметим некоторые положения, касающиеся вопроса создания и развития ПАО «МТС»:

1. Дата создания организации - 28 октября 1993 г.

2. С 1997 г. ПАО «МТС» начало осуществлять активную экспансию в регионы России. К 2010 г. лицензионная территория покрыла всю страну. Компания на протяжении 2000-х гг. также проводила международную экспансию, концентрируясь на рынках стран, входящих в СНГ.

3. Сейчас Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим российским оператором сотовой связи. Компания также оказывает услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в интернет, телевидения, услуги по продаже контента и т.д. Сегодня ПАО «МТС» во всех странах своего присутствия обслуживает более 100 000 000 абонентов. Помимо этого, организации принадлежит собственная розничная торговая сеть по продаже контрактов связи и мобильной техники.

4. Так как компания «МТС» уже давно заняла лидирующие позиции на рынке Российской Федерации, в настоящее время она активно развивает социальную, благотворительную деятельность и осуществляет политику в области корпоративной социальной ответственности. Так, в компании принят «Кодекс этических норм и делового поведения сотрудников», реализуются благотворительные проекты - программы «Подари добро!» и «Дети - наше будущее», проводятся природоохранные мероприятия^[19].

5. В ПАО «МТС» активно используются различные виды стимулирования сотрудников. Так, материальное стимулирование предполагает: премии, путёвки в санаторий, льготные условия тарифов мобильной связи, страхование^[20]. Нематериальное стимулирование в ПАО «МТС» осуществляется следующими способами: система обучения и повышения квалификации, стимулирование рабочим временем, вовлечение персонала в деятельность организации, проведение конкурсов и соревнований^[21].

Таким образом, является успешной как основная деятельность ПАО «МТС», так и деятельность в области корпоративной социальной ответственности и стимулирования работников.

Теперь рассмотрим жизненный цикл ПАО «МТС». На наш взгляд, необходимо руководствоваться моделью жизненного цикла И. Адизеса, так как она является универсальной (отсутствует отраслевая специфика). Кроме того, начиная с середины 1990-х гг. модель жизненного цикла организации И. Адизеса успешно применяется в консультационной практике в России.

Согласно модели И. Адизеса, жизненный цикл ПАО «МТС» выглядит следующим образом.

Первая стадия - «выхаживание» («рождение идеи»). На данном этапе ПАО «МТС» находилось в период с 1991 г. (сначала обсуждалась идея создания предприятия, проводился конкурс на получение лицензии на оказание услуг сотовой связи) до октября 1993 г. (тогда организация была создана). Проводится SWOT-анализ, изучаются особенности российского рынка связи.

Второй этап жизненного цикла организации - «младенчество». Начинается реализация бизнес-идеи. Данный этап, по нашему мнению, длился с октября 1993 г. до 1994 г. (начало коммерческой деятельности). Компания еще обладала размытой внутренней структурой, отсутствовала иерархия власти, системы контроля и мотивации.

Третья стадия - «давай-давай» (или «стадия быстрого роста»). Росло число действующих станций в Москве и число клиентов. Данный этап длился с 1994 г. до 1997 г.

Четвёртая стадия - «юность» (1997 г. - 2005 г.). В этот период были открыты филиалы компании в различных регионах. Рос уровень продаж, увеличивалась прибыль. Число клиентов резко росло - с 5000 (в 1996 г.) до 1 000 000 (к 2001 г.). Происходило делегирование полномочий. Росло число сотрудников в связи с открытием филиалов, в организацию привлекались профессиональные менеджеры, в том числе на должность директора филиала. Характерны конфликты между руководителями, обладающими разными стилями управления, а также сотрудниками. В 2004 г. завершается открытие филиалов.

Пятая стадия - «расцвет». По нашему мнению, ПАО «МТС» находится на этом этапе с 2005 г. и до сегодняшнего дня. Завершается активное открытие филиалов, окончательно формируется оргструктура обновлённой компании. Характерно долгосрочное планирование, потребности потребителей успешно удовлетворяются, продолжается рост прибыли. Организация делает акцент на мотивацию и стимулирование персонала, повышение производительности труда, осуществление благотворительной деятельности, проведение культурных, спортивных мероприятий для работников. ПАО «МТС» активно развивается: постоянно изменяющиеся технологии позволяют расширять сферу предоставляемых услуг, что способствует росту числа клиентов. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность.

Таким образом, ПАО «МТС» на сегодняшний день находится на стадии «расцвета» (по И. Адизесу). По мнению И. Адизеса, данная стадия является самой благоприятной: «расцвет» организации - это согласованность её организационной структуры с её функционалом^[22].

Кроме названных стадий жизненного цикла И. Адизес выделяет и другие стадии: стабильность, аристократия, ранняя бюрократия, бюрократия, смерть. Но они являются неблагоприятными для организации, так как свидетельствуют о её старении, а также об отсутствии её развития.

Организация может оставаться на стадии «расцвета» бесконечно долго при условии количественного и качественного роста предприятия. Кроме того, И. Адизес утверждает, что все организации могут достичь расцвета из любой точки жизненного цикла и закрепиться на этой стадии^[23]. Поэтому И. Адизес и другие экономисты предлагают множество методов, с помощью которых компании могут долго оставаться в состоянии «расцвета».

Для того чтобы «Мобильные ТелеСистемы» оставались на данном этапе своего развития и продолжали развиваться, можно дать следующие рекомендации:

1. Продолжать расширение сферы своей деятельности, а также постепенно выходить на мировой рынок;

2. Постоянно осуществлять маркетинговую деятельность: следить за положением организации на рынке, оценивать деятельность конкурентов и проводить маркетинговые исследования;

3. Следить за качеством оказываемых услуг; постоянно улучшать качество работы салонов связи, колл-центров, филиалов и представительств; предлагать клиентам уникальный продукт, отличный от продукта конкурентов;

4. Продолжать реализовывать политику в области корпоративной социальной ответственности и управления человеческими ресурсами;

5. Реализовывать различные проекты, в том числе инвестиционные.

По нашему мнению, у компании «МТС» есть все шансы для того, чтобы оставаться лидером на рынке услуг связи. Если будут проводиться указанные выше мероприятия, предприятие долго будет оставаться на стадии «расцвета». Пока нет предпосылок для перехода на стадию «стабильности» и последующему старению организации.

2 Жизненный цикл организации: особенности стадий и влияние на результаты деятельности организации

2.1 Управление функциями менеджмента организации по стадиям жизненного цикла

В своей практической деятельности абсолютно каждая организация проходит определенные циклы, при исследовании которых возникает возможность понять ее существующее положение и составить прогноз на будущее развитие. Жизненный цикл организации можно представить графически в виде ломаной линии с точками перегиба, каждая из которых относится к определённой фазе развития организации, а именно: возникновение, рост, зрелость, спад. Однако последняя стадия не всегда является спадом, а при наличии достаточных интеллектуальных и финансовых ресурсов может являться и новым ростом в развитии организации.

Для эффективного анализа и прогноза жизни организации была разработана матрица БКГ (BCG Matrix) экспертами Бостонской консалтинговой группы (1960 г.), которая относит организацию к определенному виду и названию исходя из ее существующей ситуации^[24]. Будучи в кризисном состоянии будущее организации либо неосуществимо, что приведет к ее абсолютной ликвидации, либо вновь возродится благодаря выходу на новые рынки или, оттолкнувшись от «дна», совершит прорыв с помощью новейших научно-технических разработок (см. Рисунок 1).

Дальнейшая «судьба» организаций зависит от многих факторов, основные из которых: проводимая государственная экономическая политика, государственная поддержка создания научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, а также актуальные направления образования кадров, а именно управление инновациями, принятие решений относительно технологической структуры производства (субституциональная продукция) - специфика данной области довольно существенная, так, важно понимать, чем управлять - кадровым составом или технологией.

Ликвидация

Рисунок 1 Жизненный цикл организации (составлено автором)

Для развития инновационной среды необходима активная государственная поддержка в виде обеспечения венчурного финансирования и условий для создания новых проектов (на стадии разработки продукции), предоставления инфраструктуры и средств для реализации инвестиционных проектов (на стадии создания производства), финансирования проектов, продвижения на зарубежные рынки (на стадии расширения и модернизации).

Научные разработки являются одним из факторов, повышающих конкурентоспособность организации и обуславливающих экономический прогресс в стране. Проблемы развития данной сферы сталкиваются с рядом сложностей в системе государственного регулирования и поддержки.

Рассмотрев лишь некоторые барьеры успешного развития организации, стоит обратиться к ее внутренней среде, а именно к ее целевым ориентирам. Ведь история зарубежной практики отчетливо показала, что правильно и грамотно сформулированные цели организации - это как минимум 50% успеха ее деятельности. Если высшее руководство будет нацелено лишь на получение наибольшей прибыли, не формулируя свою миссию, то организация не сможет функционировать. Целевое начало в процессе деятельности организации определяется в первую очередь тем, что под ее влияние попадают интересы различных групп людей.

Таким образом, ранее указанная матрица БКГ, а также многие другие виды анализа позволяют структурировать стратегическую направленность организации. Например, для разработки стратегии существует двухмерная матрица МакКинси (McKinsey), которая оценивает деятельность организации по привлекательности отрасли производства и по ее конкурентному положению, что в результате определяет стратегию и, следовательно, конкретные действия.

Основные факторы, которые воздействуют на деятельность организации, можно определить на экономические, политические, культурные, а также технологические. В совокупности они создают процесс комплексного анализа, который дает возможность выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Однако внутренняя среда полностью пронизывается всеми факторами, которые подвергаются серьезному изучению.

Таким образом, для дальнейшего успешного развития необходимо наличие грамотно установленной цели, четко выстроенной структуры финансирования, высококвалифицированного состава персонала, а также сформированного процесса коммуникаций, в таком случае - организация в силах существовать и развиваться.

Эффективность менеджмента организации зависит от управления процессами операционной, финансовой и инвестиционной деятельностей и рационального использования всех имеющихся ресурсов, которые могут приносить доходы. С целью получения дополнительных источников прибыли, а также быстрого возмещения вложенных инвестиций следует ставить цели на каждом этапе жизненного цикла организации.

Жизненный цикл организации - предсказуемые изменения в деятельности организации с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными^[25].

С помощью изучения жизненных циклов можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики компании в целях оптимизации управленческого процесса. Таким образом, при создании компании мы можем ускорить рост ее становления и остаться на фазе расцвета как можно дольше. Рассмотрение организации с позиции жизненных циклов также позволяет сосредоточить внимание на одной или нескольких основных функциях менеджмента на каждой стадии развития.

Классик менеджмента Анри Файоль выделяет пять функций менеджмента^[26]:

1. планирование;

2. организация;

3. мотивация;

4. контроль;

5. координация.

На управление функциями менеджмента компании по этапам жизненного цикла в российской практике менеджмента первым обратил внимание Филонович С.Р. Исследование управления организации по этапам жизненного цикла компании Филонович С.Р. начинает со статьи «Теория жизненных циклов организации А. Адизеса и российская действительность»^[27], написанная совместно с Кушелевич Е.И. В данном научном источнике они рассматривают становление организации на каждом этапе ее развития, проблемы, с которыми могут столкнуться компании на каждой стадии и принятие решений по их устранению.

Модель жизненных циклов по А. Адизесу состоит из десяти стадий (см. Рисунок 2).

Как мы видим по рисунку, при своем развитии организации сталкиваются с проблемами, которые могут привести к прекращению деятельности организации.

Рисунок 2 - Стадии жизненного цикла по Адизесу

В следующей статье «Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике» Филонович С.Р. рассматривает модель Л. Грейнера^[28] (см. Рисунок 3).

В 1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель жизненного цикла организации^[29]. Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик (см. Таблица А.1 Приложение А).

В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих.

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как мы видим по рисунку 3, Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру.

Тем не менее, рассмотрим стадии жизненного цикла организации по Грейнеру более детально:

1) «Рост через креативность»

На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель - воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно - нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию.

2) «Рост через директивное руководство»

На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий.

3) «Рост через делегирование»

На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации.

4) «Рост через координацию»

На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты».

5) «Рост через сотрудничество»

На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный «психологической пресыщенностью».

Таким образом, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции жизненного цикла организации. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают существовать.

Филонович С.Р. считает, что различия между моделями Грейнера и Адизеса следует рассматривать как возможность интеграции для более полного описания процесса развития организации. Действительно, стадия «Креативность» модели Грейнера соответствует стадии «Младенчества» Адизеса. Далее чередование эволюционных и революционных периодов легко накладывается на фазу быстрого роста, юности вплоть до стадии расцвета. Иными словами, управленческий цикл Грейнера накладывается на общеорганизационный цикл Адизеса^[30].

Исходя из теорий жизненных циклов, мы видим, что предприятие сталкивается с рядом проблем, которые вызваны низким уровнем выполнения одной из функций менеджмента. Таким образом, можно заметить, что на каждом этапе своего развития организация должна обращать внимание на одну или несколько функций менеджмента более детально, поэтому мы можем распределить функции менеджмента на каждую стадию жизненного цикла организации, исходя из характеристик теории жизненных циклов Адизеса и Грейнера.

Рисунок 3 – Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру

Особенностью осуществления одной из функций на каждой стадии жизненного цикла состоит в том, что для каждого этапа характерно уникальное управление этой функции^[31]. Рассмотрим более подробно.

1. Планирование. Вне зависимости от вида деятельности компании функция планирования должна осуществляться с самого начала деятельности организации, поэтому она присутствует на таких стадиях ЖЦ по Л. Грейнеру, как «Креативность» и «Директивное управление», и по И. Адизесу - «Ухаживание», «Младенчество», а также на нее следует обратить внимание на таких стадиях, как «Координация» и «Расцвет».

На начальном этапе осуществления деятельности организации удобнее всего выбрать балансовый метод, т.к. для его осуществления нужны простые расчеты по имеющейся информации. Данный метод планирования подходит для начала стадий «Креативность» Л. Грейнера и «Ухаживание» И. Адизеса. на переходе данных этапов к следующему необходимо использовать расчетно-аналитический метод, который будет сложнее, т.к. потоки информации растут и нужно анализировать все данные с целью роста эффективности деятельности.

По мере взросления компании необходимо анализировать потоки информации, которые растут ежедневно, потому что с периодами на рынке появляется все больше конкурентов, уровень развитости инфраструктуры растет, поэтому для «Директивного управления» и «Младенчества» необходимо применить экономико-математический и графический методы.

На стадиях «Координация» и «Расцвет» необходимо четко предоставлять действия по осуществлению производства и управлению предприятием, в котором будут учтены все его цели и задачи, поэтому используем программно-целевой метод.

2. Организация. Все функции менеджмента тесно связаны друг с другом. Данная функция определяет процесс производства продукции. На начальных этапах становления организации необходимо наладить процесс производства, и при этом добиться положительных или неотрицательных результатов за короткий момент времени. Поэтому рекомендуется применять метод параллельного производства, на этапах изготовления продукции, где это возможно, а также поточное производство.

По Л. Грейнеру к данному методу относятся такие стадии, как «Директивное управление», по И. Адизесу - «Детство», «Юность».

С развитием деятельности организация завоевывает рынок и занимает свою нишу. С целью захвата большего количества клиентов ей необходимо обратить на качество продукции, поэтому необходимо применить линейное производство, т.к. при данном методе можно заметить все недочеты изготовляемых составляющих продукции.

По Л. Грейнеру, к данному методу относятся такие стадии, как «Делегирование», по И. Адизесу - «Расцветы», «Спад».

3. Мотивация. Мотивация как функция менеджмента особенно важна на фазах роста и старения организации, когда все показатели эффективности деятельности резко увеличиваются и через некоторое время начинают падать, что служит увеличению межличностных конфликтов среди персонала.

На стадиях «Делегирования», «Директивного управления», «Сотрудничества» по Л. Грейнеру, и «Юность», «Младенчество», «Спада» и «Салема-Сити» по И. Адизесу, лучше мотивировать персонал, сочетая материальные и нематериальные методы, потому что каждый работник в организации уникален по своим личностным качествам. Распределение вознаграждений за эффективность результатов труда должен заниматься отдел кадров по управлению человеческими ресурсами в крупных организациях или менеджер по персоналу в мелких компаниях.

4. Контроль. Функции менеджмента, планирование и контроль, тесно связаны с друг другом, т.к. первая является измерителем выполнения второй функции. По Л. Грейнеру, к ним принадлежат «Делегирование», по И. Адизесу - «Аристократизм», «Бюрократизм», «Салем-Сити». На данных стадиях выполняется такой метод контроля, как анализ, потому что последующие фазы после планирования относятся к контролю.

На начальных стадиях жизненных циклов необходимо проводить наблюдение и проверку деятельности организации, к этим стадиям относятся «Креативность» Л. Грейнера, «Ухаживание», «Младенчество», «Детство» «Юность» И. Адизеса.

5. Координация. Данная функция связана с оповещением необходимой информацией работников. На начальных стадиях в организации персонал вдохновлен идеей создать что-то новое, вложив свои усилия, поэтому здесь присутствует неформальная непрограммируемая координация. Особенное внимание на данную функцию следует обратить, когда возникают конфликты в организации. Они возникают на стадиях «Сотрудничества» и «Координации» - по Л. Грейнеру - и «Расцвет», «Спад», «Аристократизм», «Бюрократизм», «Салем-Сити» - по И. Адизесу.

Первые проблемы могут быть связаны с несогласием персонала на решение руководителя по делегированию своих полномочий. В данной ситуации возможно использовать функцию мотивации с использованием нематериальных методов, чтобы добиться уважения и признания персонала друг другу, а также с помощью метода непрограммируемой безличной координации согласовать действия персонала. Это может пригодиться на стадиях «Сотрудничества» по Л. Грейнеру и «Расцвет», «Спад» по И. Адизесу.

На более поздних стадиях «Координации» по Л. Грейнеру и «Аристократизм», «Бюрократизм», «Салем-Сити» по И. Адизесу необходимо использовать метод программируемой групповой координации, т.к. с нарастанием проблем финансового состояния организации ухудшаются каналы передачи потоков информации и разрушается сплоченность коллектива.

Данное распределение функций менеджмента по стадиям жизненного цикла организации не говорит, что на каждом этапе жизненного цикла осуществляется конкретная функция управления. В процессе осуществления деятельности в компании осуществляются одновременно все пять функций, только для каждого этапа жизненного цикла необходимо обращать наибольшее внимание на одну или несколько функций, чтобы достичь положительных результатов деятельности, затратив меньше времени. Также мы распределили методы управления функциями менеджмента, чтобы увидеть, какой их тип использовать на этапе жизненного цикла.

Таким образом, концепция жизненного цикла организации появилась в 60-е гг. XX столетия. В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn), другие - пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). Каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии жизненного цикла организации представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего.

2.2 Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса

Любая организация - живой организм, который характеризуется с одной стороны развитием, с другой стороны - старением. Важнейшая задача управленца - эффективное управление изменениями: реализация и завершение процесса преобразований. Для того чтобы организация смогла выжить нужно научиться управлять изменениями и самое главное - задавать им правильное направление. Данная проблема очень актуальна в постоянно изменяющейся внешней среде. Ицхак Адизес говорит, что изменение - это жизнь. Изменения всегда влекут за собой проблемы и возможности, а благоприятная возможность или проблема приводит к появлению решения. Из этого можно сделать вывод, что любые проблемы и возможности будут возникать до тех пор, пока в мире происходят изменения.

И как человек, в течение жизни проходит разные возрастные этапы, так и организация не стоит на месте. Однако в отличие от человека, жизненными циклами организации можно управлять: замедлять одни, ускорять другие или и вовсе «перескакивать» с одного на другой. И любой грамотный менеджер должен это понимать. Более того, необходимо знать специфику каждого цикла и действовать в соответствии с ней. Только в этом случае организация сможет не только выжить, но и успешно работать.

Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. Когда есть хотя бы примерное понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять какие решения нужно принимать и как себя вести. Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации. Однако оно может помочь и в принятии оперативных решений. Когда менеджер примерно представляет себе картину будущего организации, он более четко понимает, что нужно сделать сейчас. Знание жизненных циклов организации или хотя бы примерное представление о них - это как универсальный прогноз. Ты не можешь быть уверен, что все будет в точности так, но примерно знаешь, чего следует ожидать, а это уже огромный плюс. И, безусловно, это влияет на принятие решений.

В своей теории жизненных циклов организации Ицхак Адизес делает основной акцент на двух параметрах: гибкости и контролируемости. Для того чтобы организация могла существовать и развиваться, необходимо решать проблемы, которые присущи данному этапу жизненного цикла.

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация.

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы - не допустить патологии. Именно для этого призвана модель жизненого цикла организации - фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности.

Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1) «Рождение идеи» («Выхаживание»)

Главная цель предпринимателя продвинуть свою уникальную бизнес-идею (тесно перекликается со стадией «Рост через креативность» модели жизненного цикла организации Грейнера). Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка. На данном этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак. Это связано с тем, что, во-первых, бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а во-вторых, бизнес нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы. Главным источником капитала на стадии зарождения компании является личные средства собственника бизнеса, так как новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов.

Формируя преданность, основатель должен ответить на следующие вопросы:

- почему мы это делаем;

- кто собирается это делать;

- что конкретно мы собираемся делать;

- как мы собираемся это делать.

Основатель должен с самого начала понимать, что все в одиночку он сделать не сможет.

Адизес классифицирует проблемы на нормальные и аномальные^[32].

Нормальными проблемами на этапе Ухаживания являются: энтузиазм, проверенный практикой; основатель контролирует ситуацию.

Аномальными: отсутствие проверки приверженности; детали не продумываются; приверженность не соответствует риску.

2) «Младенчество»

На данном этапе основной ориентир организации направлен на действие, а не на использование возможностей.

Характеризующими признаками этапа Младенчество являются^[33]:

- отсутствие формализации и организационной структуры;

- быстрое перерастание проблем в кризисные ситуации, следовательно, управление организацией сводится к разрешению кризисов;

- авторитарный стиль управления.

Управление предприятием в современных условиях: стратегия и тактика.

На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация и т.д.), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала). Многие компании на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», так как не справляются с массой возникающих проблем. Для того, чтобы этого избежать, необходимо два условия: постоянные финансовые влияния и энтузиазм автора идеи. Главная задача – превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии. Когда организация стабилизирует свое положение, начинается следующий этап.

3) «Давай-давай»

На этапе Ухаживания есть видение. На этапе Младенчество организация экспериментирует с видением. Такое экспериментирование приводит организацию на этап «Давай-Давай».

Особенности данного этапа^[34]:

- ориентация на сбыт;

- компания работает вокруг людей, а не вокруг процессов;

- дисбаланс функций Е (предприниматель) и А (администратор);

- отсутствие согласованности и фокуса;

- благоприятные возможности воспринимаются, как новые проблемы.

На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкая панорама возможностей. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль. Возникает дилемма профессионализма. Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать профессионала извне. Поведение на данной стадии является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно. Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.

4) «Юность»

На данном этапе возникают противоречия между организационными целями, происходит смена руководства, устанавливаются правила, но они по-прежнему не соблюдаются. Основная ориентация на прибыль.

Особенности:

- непоследовательность систем материального и нематериального стимулирования;

- бессистемное делегирование полномочий;

- низкий моральный дух.

Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс - трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.

5) «Расцвет»

Расцвет - это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает контроля между самобалансом и гибкостью. На данном этапе организация занимается не только планированием, но и следует разработанным планам. Главное отличие от предыдущих этапов - наличие систем служебных обязанностей и организационной культуры.

Следует заметить, что Расцвет - это не тот этап, после которого сразу начинается падение, в первую очередь, это процесс роста.

Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей. Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.

6) «Стабильность»

Данная стадия характеризуется концом роста и началом падения. На данном этапе компания начинает терять гибкость, персонал больше времени уделяет общению друг с другом, а не выполнению прямых обязанностей. Социально-психологический климат становится более формальным. В организации начинают все больше поощрять исполнителей, а не инноваторов^[35].

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.

7) «Аристократизация»

Аристократические организации отличаются от других многими аспектами, например, внешним видом сотрудников. Форма очень консервативна, чаще преобладают темные цвета. Встречи становятся очень формализованными и проблемы уже не обсуждаются открыто, как раньше.

На данном этапе организация пытается сохранить прибыль путем поднятия цен на товары и услуги, не улучшая при этом качество. Ослабляется ориентация на долгосрочный перспективу.

На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной.

8-10) «Ранняя бюрократизация», «бюрократия» и «смерть»

На этапе Бюрократизации организация имеет много систем, но они мало способствуют достижению функциональной цели. Организация фокусируется на себе, таким образом изолируясь от внешней среды. Руководства начинает терять контроль над ситуацией. Теперь проблемы не преодолевают, а стараются обойти их стороной.

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Каждой стадии развития организации присущи определенные особенности орг. дизайна. Рассмотрим все три фазы.

На фазе роста спецификой орг. дизайна наверняка будет его крайняя неопределенность. Бизнес только-только зарождается, еще нет никаких точных структур, распределения обязанностей и полномочий. Все еще на поверхности или, лучше сказать, в воздухе. На данной фазе характеристикой орг. структуры будет некая эфемерность, на нее навряд ли вообще будут обращать много внимания, все силы пока еще сосредоточены на достижении результатов.

А вот на этапе зрелости, возможно даже на переходе между «ростом» и «зрелостью», вопросу орг. дизайна будет уделяться все больше и больше внимания. Уже достигнута некоторая стабильность, накоплены финансовые ресурсы, расширяется кадровый состав, одним словом, есть возможность и время заняться этим вопросом всерьез. На этом этапе начинается четкое разграничение подразделений, прописываются обязанности и полномочия, большое значение придается бюрократизации.

Последнее является одной из причин следующей фазы - старения. На этом этапе бюрократизация становится все мощнее и мощнее, в то время как развитие как таковое полностью прекращается. Орг. структура усложнена до предела, все начинает запутываться, цели рассогласовываются. Это критический момент для организации. Чтобы избежать периода старения, необходимо начать заботиться об этом уже на стадии зрелости.

Изменения - это то, что может вернуть организацию вновь на фазу роста. Поэтому очень важно управленцу уже с периода «Зарождения» бизнеса делать акцент на развитии бизнеса и быть готовым к изменениям.

Таким образом, модель жизненного цикла организации Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В связи с тем, что на любую организацию оказывается влияние многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что каждая компания имеет свой особой путь развития, отличный от других.

Актуальность рассматриваемого вопроса определяется значительным количеством моделей, рассматривающих жизненный цикл организации. Определение наиболее подходящей модели будет способствовать своевременной идентификации проблем, нахождению эффективных способов их решения.

Проанализировав развитие многих организаций, был сделан вывод о том, что все организации развиваются по определённому шаблону, согласно внутренним законам данной компании, проходя в своём развитии различные стадии. Данная закономерность была определена в теории жизненного цикла организации. Период времени, по истечении которого компания сменяет свои принципы и ориентированность называют стадиями или циклами развития организации.

Жизненным циклом организации называется совокупность этапов развития фирмы, проходящая за период своего существования. Жизненный цикл организации, называемый «онтогенезом», определяет эволюцию компании или «филогенез», начиная от замысла и заканчивая смертью фирмы.

В большинстве своём, все организации напоминают живой организм. Они рождаются, растут, стареют и умирают. Так, в 65 году ХХ века Дж. Гарднер, американский писатель, отмечал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненны цикл. Они проходят время зелёной и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Были проведены исследования, посредством которых было выявлено, что из десяти новых компаний половина исчезает, не просуществовав и пяти лет, четыре компании доживают до юбилея в десять лет и только три компании живут дольше пятнадцати лет. По данным нидерландско-британской нефтегазовой компании «Royal Dutch Shell», половина из крупнейших промышленных корпораций не доживают до сорока лет.

Срок жизни компании зависит от различных факторов. К ним относятся масштаб деятельности компании, вид деятельности, уровень конкуренции и особенности деятельности уже существующих игроков на рынке, конъюнктура рынка в данном виде деятельности на мировом рынке, степень комбинирования, уровень квалификации специалистов, имидж организации, её корпоративная идеология и многие другие.

На протяжении всего процесса жизнедеятельности компании встречают на своём пути различные проблемы и трудности, которые подразделяются на внешние, включающие в себя макроэкономические и отраслевые проблемы, кризис экономики, несовершенство законов, конкуренция и т. д.), и внутренние (недостаток финансов, низкий уровень подготовки специалистов, внедрение новых технологий и т.д.).

Элементом жизненного цикла является стадия. Стадия жизненного цикла - это определенный этап развития фирмы, характеризующийся одинаковыми ценностными установками, определяющие особенности сферы управления организацией, которые находятся в поле внимания руководителей. Стадия жизненного цикла организации соответствует интервалу времени между моментами, когда происходит смена качественного и количественного состояния исследуемого объекта. Время, затрачиваемое на прохождение различных стадий жизненного цикла, у разных организаций серьёзно отличается.

Несмотря на то, что каждая компания уникальна, в виду разнообразия форм деятельности, особенностей функционирования, можно отметить сходство в общих процессах развития организации на каждом из этапов жизненного цикла. Благодаря этому, можно выделить основные особенности этого сходства для возможности анализа характерных для них проблем.

Наиболее эффективно рассматривать сложные объекты, к которым относится организация, и процессы в них происходящие, используя модели. Понятие «модель» включают в себя различные оттенки смысла. Во-первых, модель - это некий образ или объект. Во-вторых, модель создана искусственно. В-третьих, модель представляет (заменяет, упрощает) реальный объект действительности.

Модели, которые опираются на концепцию жизненного цикла, можно различить по ряду критериев. Ярчайшим признаком является относительная простота или сложность цикла. Существуют разветвленные, многоступенчатые модели, авторы которых в свое время стремились как можно глубже исследовать различные стадии и этапы, характеризующихся огромным количеством параметров.

Простейшая модель жизненного цикла организации представлена в виде трех основных этапов - «рождение», «зрелость» и «старение» организации. Более сложные модели выделяют большое количество стадий.

Одной из моделей, которая наиболее полно отражает жизненный цикл организации является модель, предложенная И.К. Адизесом. Изучение опыта своих предшественников позволило Ицхаку Адизесу предположить то, что динамичное организационное развитие, обладающее похожими сходствами с биологическими и социальными системами, вполне может носить циклический характер.

В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две основные группы: рост и старение. Рост начинается с рождения и завершается расцветом, в то время как старение следует от стабилизации до смерти организации. По мнению Адизеса, каждая организация в течение своей жизнедеятельности проходит десять этапов.

Согласно модели И. Адизеса, на начальном этапе, когда во главе организации находятся творческие личности, предприниматели, организация стремительно набирает высоту, но с достижением более стабильного положения гибкость реакции теряется. Несмотря на то, что значение такой функции как контроль увеличивается, пользы, как правило, значительной это не приносит.

При изучении жизненного цикла организации важным является обращение внимания на следующие моменты:

1) используя эффективный менеджмент, важно достижение способности справляться со всеми видами проблем разного масштаба на любых этапах жизненного цикла организации, осознанно переходя к следующему этапу, понимая, что он будет выводить новые требования. Расставлять приоритеты, концентрируясь на проблемах, наиболее актуальных на данном этапе;

2) гибкость и управляемость - два важнейших принципа проявляющихся в виду природы становления организации и её жизнедеятельности. В процессе старения компании управляемость растёт, гибкость же, наоборот, обратнопропорциональна, она снижается.

Таким образом, жизненный цикл организации - важная тема, до конца еще не исследованная. Постоянно возникают новые модели, по-разному отражающие сущность жизненного цикла организации, ввиду многообразия факторов, влияющих на развитие организации. Тем не менее, нужно учитывать опыт уже проведённых исследований, результаты которых можно выразить тем, что для предотвращения кризисов, действовать нужно превентивно проводя эффективную антикризисную политику, нанимая квалифицированных специалистов, способных отследить курс, по которому движется организация, способных его изменить, вводя различные организационные изменения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 23.05.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.06.2018) // Собрание законодательства РФ. - 05.12.1994. - № 32. - ст. 3301.

2. Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ (ред. от 31.12.2017) «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (с изм. и доп., вступ. в силу с 29.04.2018) // Собрание законодательства РФ. - 13.08.2001. - № 33 (часть I). - ст. 3431.

3. Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ (ред. от 01.07.2018) «О несостоятельности (банкротстве)» // Собрание законодательства РФ. - 28.10.2002. - № 43. - ст. 4190.

4. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 03.07.2018) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - 30.07.2007. - № 31. - ст. 4006.

5. Федеральный закон от 02.04.2014 № 59-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в части сокращения сроков регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей в государственных внебюджетных фондах и признании утратившими силу отдельных положений Федерального закона «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования» // Собрание законодательства РФ, 07.04.2014, № 14, ст. 1551.

6. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 07.06.2018).

7. Адизес И.К. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни. - М.: Эксмо, 2015. - 144 с.

8. Адизес И.К. Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 256 с.

9. Ансофф И. Стратегическое управление [Электронный ресурс] и КЬ: http://strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=166 (дата обращения: 27.03.2017).

10. Блинов А.О., Угрюмова Теория менеджмента : учебник для бакалавров. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 304 с. ISBN 978-5-394-02404-7

11. Гусева В.А. Жизненный цикл организации // Материалы Ивановских чтений. - 2017. - № 3 (14). - С. 47 - 54.

12. Иванова Т. Ю. Управление изменениями: учебное пособие. - Санкт-Петербург: «Издательство "Проспект"», 2016 - 350 с. ISBN 978-5392-224-814

13. Иващенко Н.П. Экономика фирмы: учебник. - Санкт-Петербург: «Издательство "Проспект"», 2017 - 408 с. ISBN 978-5392-209-620

14. Кожевникова В.А. Социальная ответственность бизнеса - опыт российских компаний // Символ науки. - 2016. - № 11-1 (23). - С. 81-83.

15. Куприянова А.С. Концепции управления человеческими ресурсами и их применение в российских компаниях на примере ПАО «МТС» // Евразийский союз учёных. - 2016. - № 2-3 (23). - С. 50 - 54.

16. Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – 2015. - № 7. – С. 41 – 44.

17. Малкова Н.А. Учет этапов жизненного цикла организации в управлении ее деятельностью // Юность и знания – гарантия успеха – 2015. – 2015. – С. 123 – 126.

18. Мильнер Б.З. Теория организации : учебник. – М.: Издательство: ИНФРА-М, 2015. – 810 с. ISBN 978-5-16-004700-3

19. Мохов А.А. Жизненный цикл хозяйствующих субъектов - важный экономико-правовой индикатор // Юрист. - 2013. - № 22. - С. 3—6.

20. Мохов А.А. Управление жизненным циклом коммерческих организаций // Вестник университета имени О.Е. Кутафина. – 2015. - № 1 (5). – С. 36 – 41.

21. Парманова Н.Е. Управление жизненным циклом организации // Социально-гуманитарные проблемы современности. – 2017. – С. 100 – 102.

22. Поветьев К.В., Береговая И.Б. Жизненный цикл организации // Наука, образование, инновации: апробация результатов исследований. – 2018. – С. 288 – 295.

23. Сидоркина С.В., Суворова А.П. Управление функциями менеджмента организации по стадиям жизненного цикла // Рыночная трансформация экономики России: проблемы, перспективы, пути развития. – 2015. – С. 137 – 142.

24. У нового поворота // Эксперт. – 2013. - № 30 – 31. – С. 3 – 23.

25. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования. – 2005. - № 4. – С. 53 – 64.

26. Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации А. Адизеса и российская действительность // СОЦИС. – 1996. - № 10. – С. 63 – 71.

27. Фролов И.В Управление процедурами банкротства: теория и юридическая практика: учебное пособие. – Новосибирск: Альфа-Порте, 2013. – 584 с. ISBN 978-5-91864-039-5

28. Ченцов Ю.С. Введение в клеточную биологию. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2004. - 495 с.

29. Шкурин В.В., Захаров В.В. Организация и управление предприятиями на основе их жизненных циклов // Прогнозирование инновационного развития национальной экономики в рамках рационального природопользования. – 2016. – С. 182 – 192.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А.1

Управленческие практики на разных стадиях жизненного цикла организации

Тип пракитики	Стадия 1	Стадия 2	Стадия 3	Стадия 4	Стадия 5
Приоритет менеджмента	Производить и продавать	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Решение проблем и инновации
Организационная структура	Неформальная	Централизова- нная и функци- ональная	Децентрали- зованная и построенная по географи- ческому признаку	Линейно- штабная и продуктовые группы	Матрица команд
Стиль высшего руководства	Индивидуали-стический	Директивный	Делегирую-щий	Сторожевой пес	Партисипа- тивный
Система контроля	Рыночные результаты	Стандарты и центры прибыли	Отчеты и центры прибыли	Планы и центры инвестиций	Постановка общих целей
Акцент в вознаграждении менеджмента	Участие в собственности	Оклады и их увеличение за заслуги	Индивидуаль-ные бонусы	Участие в прибылях и опционы по акциям	Командные бонусы

1. У нового поворота // Эксперт. – 2013. - № 30 – 31. – С. 3 – 23. ↑

2. Фролов И.В Управление процедурами банкротства: теория и юридическая практика: учебное пособие. – Новосибирск: Альфа-Порте, 2013. – С. 32. ↑

3. Шкурин В.В., Захаров В.В. Организация и управление предприятиями на основе их жизненных циклов // Прогнозирование инновационного развития национальной экономики в рамках рационального природопользования. – 2016. – С. 182 – 192. ↑

4. Иванова Т.Ю. Управление изменениями: учебное пособие. - Санкт-Петербург: «Издательство "Проспект"», 2016 – С. 115. ↑

5. Мохов А.А. Жизненный цикл хозяйствующих субъектов - важный экономико-правовой индикатор // Юрист. - 2013. - № 22. - С. 3 - 6. ↑

6. Мохов А.А. Управление жизненным циклом коммерческих организаций // Вестник университета имени О.Е. Кутафина. – 2015. - № 1 (5). – С. 38. ↑

7. Иващенко Н.П. Экономика фирмы: учебник. - Санкт-Петербург: «Издательство "Проспект"», 2017 – С. 215. ↑

8. Федеральный закон от 02.04.2014 № 59-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в части сокращения сроков регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей в государственных внебюджетных фондах и признании утратившими силу отдельных положений Федерального закона «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования» // Собрание законодательства РФ, 07.04.2014, № 14, ст. 1551. ↑

9. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 03.07.2018) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - 30.07.2007. - № 31. - ст. 4006. ↑

10. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 23.05.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.06.2018) // Собрание законодательства РФ. - 05.12.1994. - № 32. - ст. 3301. ↑

11. Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ (ред. от 01.07.2018) «О несостоятельности (банкротстве)» // Собрание законодательства РФ. - 28.10.2002. - № 43. - ст. 4190. ↑

12. Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ (ред. от 31.12.2017) «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (с изм. и доп., вступ. в силу с 29.04.2018) // Собрание законодательства РФ. - 13.08.2001. - № 33 (часть I). - ст. 3431. ↑

13. Ченцов Ю.С. Введение в клеточную биологию. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2004. – С. 54. ↑

14. Гусева В.А. Жизненный цикл организации // Материалы Ивановских чтений. - 2017. - № 3 (14). С. 47. ↑

15. Малкова Н.А. Учет этапов жизненного цикла организации в управлении ее деятельностью // Юность и знания – гарантия успеха – 2015. – 2015. – С. 123. ↑

16. Малкова Н.А. Учет этапов жизненного цикла организации в управлении ее деятельностью // Юность и знания – гарантия успеха – 2015. – 2015. – С. 124. ↑

17. Малкова Н.А. Учет этапов жизненного цикла организации в управлении ее деятельностью // Юность и знания – гарантия успеха – 2015. – 2015. – С. 124. ↑

18. Поветьев К.В., Береговая И.Б. Жизненный цикл организации // Наука, образование, инновации: апробация результатов исследований. – 2018. – С. 288. ↑

19. Кожевникова В.А. Социальная ответственность бизнеса - опыт российских компаний // Символ науки. - 2016. - № 11-1 (23). - С. 82. ↑

20. Куприянова А.С. Концепции управления человеческими ресурсами и их применение в российских компаниях на примере ПАО «МТС» // Евразийский союз учёных. - 2016. - № 2-3 (23). - С. 52. ↑

21. Куприянова А.С. Концепции управления человеческими ресурсами и их применение в российских компаниях на примере ПАО «МТС» // Евразийский союз учёных. - 2016. - № 2-3 (23). - С. 50. ↑

22. Адизес И.К. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни. - М.: Эксмо, 2015. – С. 33. ↑

23. Адизес И.К. Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – С. 3. ↑

24. Ансофф И. Стратегическое управление [Электронный ресурс] и КЬ: http://strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=166 (дата обращения: 27.03.2017). ↑

25. Мильнер Б.З. Теория организации : учебник. – М.: Издательство: ИНФРА-М, 2015. – С. 121. ↑

26. Блинов А.О., Угрюмова Теория менеджмента: учебник для бакалавров. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – С. 25. ↑

27. Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации А. Адизеса и российская действительность // СОЦИС. – 1996. - № 10. – С. 65. ↑

28. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования. – 2005. - № 4. – С. 56. ↑

29. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 07.06.2018). ↑

30. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования. – 2005. - № 4. – С. 63. ↑

31. Сидоркина С.В., Суворова А.П. Управление функциями менеджмента организации по стадиям жизненного цикла // Рыночная трансформация экономики России: проблемы, перспективы, пути развития. – 2015. – С. 139. ↑

32. Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – 2015. - № 7. – С. 41. ↑

33. Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – 2015. - № 7. – С. 42. ↑

34. Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – 2015. - № 7. – С. 42. ↑

35. Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – 2015. - № 7. – С. 44. ↑