Управление процессом реализации изменений и нововведений (Понятие и сущность изменений и нововведений в организации)

Содержание:

Введение

В современных условиях очень большое значение приобретает разработка теории и методов управления изменениями и нововведениями на предприятии в целях их адаптации к изменяющимся условиям внешнего окружения, а также максимально эффективного использования собственного потенциала.

Инновация как экономическая категория является объектом воздействия со стороны хозяйственного механизма. Последний воздействует как на процессы создания, реализации, реализации и продвижения инноваций, так и на экономические отношения, воз­никающие между продуцентами, продавцами и покупателями ин­новаций. Местом возникновения этих отношений является ры­нок.

Воздействие хозяйственного механизма на инновации осуще­ствляется с помощью определенных приемов и особой стратегии управления. Изучение этих стратегий сегодня является очень актуальным, так как применение предприятиями в своей деятельности инноваций, изменений, нововведений необходимо для эффективной работы предприятия в конкурентных условиях. Создание на предприятии эффективной системы управления изменениями и нововведениями так же необходимо, для успешного внедрения инноваций, без встречного сопротивления со стороны персонала предприятия. Именно этим и объясняется актуальность выбранной темы курсовой работы.

Вопросы формирования эффективной организационной структуры управления функционированием экономических субъектов микроуровня, соответствующей их задачам и целям в условиях рыночной экономики, освещены в трудах целой плеяды ученых: Акоффа Р., Ансоффа И., Виссемы X., Виханского О., Евсеева С., Кнорринга В., Кузина Б. , Леонтьева С., Лябаха Н., Матвеевой Л., Мескона М. , Наумова А., Новицкого Н., Радченко А., Рюэгг-Штюрма Й. , Старра М., Фалмера М., Фатхутдинова Р., Чудновской С., Шахдинаров Г., Янга С. и др.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение вопросов управления изменениями и нововведениями на предприятии, и разработка предложений по совершенствованию систему управления изменениями и нововведениями на предприятии.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы изменений и нововведений в организации;
2. Рассмотреть систему планирования инноваций на предприятии ОАО «Московское речное пароходство»;
3. Изучить систему управления процессом изменений и нововведений в ОАО «Московское речное пароходство»;
4. Предложить направления совершенствования системы управления процессом изменений и нововведений в ОАО «Московское речное пароходство».

Объектом курсовой работы является предприятие ОАО «Московское речное пароходство».

Предметом курсовой работы являются экономические и институциональные условия, факторы, методы и технологии формирования адаптивных структур управления организационными изменениями в региональных компаниях.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения изменений и нововведений в организации

1.1 Понятие и сущность изменений и нововведений в организации

Сегодня в литературе насчитывается множество определений. Напри­мер, по признаку содержания или внутренней структуры выде­ляют инновации технические, экономические, организационные, управленческие и др.

Анализ различных определений инновации приводит к вы­воду, что специфическое содержание инновации составляют изме­нения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения [14].

Иннова́ция, нововведение (англ. innovation) — это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации [8].

Понятие «инновация» происходит от латинского «novatio», что означает «обновление» (или «изменение») и приставке «in», которая переводится с латинского как «в направление», если переводить дословно «Innovatio» — «в направлении изменений» [10].

Инновация — это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы.

В более общем виде это понятие может применяться также и к творческой идее, которая была осуществлена.

С этой точки зрения инновация — это результат инвестирования интеллектуального решения в разработку и получение нового знания, ранее не применявшейся идеи по обновлению сфер жизни людей (технологии; изделия; организационные формы существования социума, такие как образование, управление, организация труда, обслуживание, наука, информатизация и т. д.) и последующий процесс внедрения (производства) этого, с фиксированным получением дополнительной ценности (прибыль, опережение, лидерство, приоритет, коренное улучшение, качественное превосходство, креативность, прогресс) [13].

Понятие инновация относится как к радикальным, так и постепенным (инкрементальным) изменениям в продуктах, процессах и стратегии организации (инновационная деятельность). Исходя из того, что целью нововведений является повышение эффективности, экономичности, качества жизни, удовлетворенности клиентов организации, понятие инновационности можно отождествлять с понятием предприимчивости — бдительности к новым возможностям улучшения работы организации (коммерческой, государственной, благотворительной, морально-этической).

Инновация — это такой процесс или результат процесса, в котором:

1. используется частично или полностью охраноспособные результаты интеллектуальной деятельности;
2. и/или обеспечивается выпуск патентоспособной продукции;
3. и/или обеспечивается выпуск товаров и/или услуг, по своему качеству соответствующих мировому уровню или превышающих его;
4. достигается высокая экономическая эффективность в производстве или потреблении продукта [20].

Й. Шумпетер выделял пять типичных изменений:

1. использование новой техники, новых технологических про­цессов или нового рыночного обеспечения производства (купля-продажа);
2. внедрение продукции с новыми свойствами;
3. использование нового сырья;
4. изменения в организации производства и его материаль­но-технического обеспечения;
5. появление новых рынков сбыта [20].

Существует так же теория рассмотрения инновации как процесса. В этой кон­цепции признается, что нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии. Инновационный процесс связан с созданием, ос­воением и распространением инноваций.

Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзой­ти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уни­кальным в определенной области.

Научно-технические разработки и нововведения выступают как промежуточный результат научно-производственного цикла и по мере практического применения превращаются в научно-технические инновации — конечный результат. Научно-техни­ческие разработки и изобретения являются приложением нового знания с целью его практического применения, а научно-технические инновации (НТИ) — это материализация новых идей и знаний, открытий, изобретений и научно-технических разработок в процессе производства с целью их коммерческой реализации для удовлетворения определенных запросов потре­бителей. Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и производственная применимость. Ком­мерческая реализуемость по отношению к инновации выступает как потенциальное свойство, для достижения которого необхо­димы определенные усилия.

Из сказанного следует, что инновацию — результат — нужно рассматривать неразрывно с инновационным процессом. Инно­вации присущи в равной мере все три свойства:

1. научно-техническая новизна;
2. производственная применимость;
3. коммерческая реализуемость [3].

Коммерческий аспект определяет инновацию как экономи­ческую необходимость, осознанную через потребности рынка. Обратим внимание на два момента: «материализацию» иннова­ции, изобретений и разработок в новые технически совершен­ные виды промышленной продукции, средства и предметы тру­да, технологии и организации производства и «коммерциализа­цию», превращающую их в источник дохода.

На практике понятия «новшество», «новация», «нововведе­ние» нередко отождествляются, хотя между ними есть и некото­рые различия.

Новшеством может быть новый порядок, новый метод, изо­бретение. Нововведение означает, что новшество используется. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится инновацией.

Следовательно, научно-технические инновации должны:

1. обладать новизной;
2. удовлетворять рыночному спросу;
3. приносить прибыль производителю. Распространение нововведений, как и их создание, является
4. составной частью инновационного процесса (ИП) [9].

Распространение инновации — это информационный процесс, форма и скорость которого зависят от мощности коммуникаци­онных каналов, особенностей восприятия информации хозяйст­вующими субъектами, их способностей к практическому ис­пользованию этой информации и т.п. Дело в том, что хозяйст­вующие субъекты, действующие в реальной экономической сре­де, проявляют неодинаковое отношение к поиску инноваций и разную способность к их усвоению.

Диффузия инновации — процесс, посредством которого ново­введение (НВ) передается по коммуникационным каналам между членами социальной системы во времени.

Нововведениями могут быть идеи, предметы, технологии и т.п., являющиеся новыми для соответствующего хозяйствующего субъекта. Иными словами, диффузия — это распространение уже однажды освоенной и ис­пользованной инновации в новых условиях или местах приме­нения. В результате диффузии возрастает число как производи­телей, так и потребителей и изменяются их качественные харак­теристики. Непрерывность нововведенческих процессов опреде­ляет скорость и границы диффузии НВ в рыночной экономике.

В реальных инновационных процессах скорость диффузии нововведений зависит от различных факторов:

1. формы принятия решения;
2. способа передачи информации;
3. свойств социальной системы, а также свойств самого НВ [11].

Свойствами НВ являются:

1. относительные преимущества по сравнению с традиционными решениями;
2. совместимость со сложившейся практикой и технологической структурой;
3. слож­ность;
4. накопленный опыт внедрения и др.[19]

Согласно теории нововведений Й. Шумпетера, диффузия НВ — это процесс ку­мулятивного увеличения числа имитаторов (последователей), внедряющих НВ вслед за новатором в ожидании более высокой прибыли.

Й. Шумпетер считал ожидание сверхприбылей главной дви­жущей силой принятия НВ. Однако на ранних стадиях диффу­зии НВ никто из хозяйствующих субъектов не имеет достаточ­ной информации об относительных преимуществах конкури­рующих НВ. Но хозяйствующие субъекты вынуждены внедрять одно из альтернативных нововведений под угрозой вытеснения с рынка.

Внедрение НВ — это всегда трудный и болезненный процесс для любой организации.

Во всех случаях для принятия решений каждым субъектом альтернативные технологии сравниваются с решениями, принятыми предыдущими реципиентами. Но получить такую инфор­мацию достаточно сложно, так как это связано с конкурентным положением фирм на рынке. Каждая фирма может быть знако­ма с опытом ограниченной выборки фирм, меньшей, чем все множество реципиентов. Это обусловливает неопределенность процессов принятия решений и диффузии НВ в рыночной эко­номике. Другая причина неопределенности связана с самими НВ. На ранних стадиях диффузии их потенциальная прибыль­ность неизвестна. С накоплением опыта внедрения и использо­вания НВ неопределенность может быть устранена. Однако со снижением неопределенности и риска применения нововведе­ния исчерпывается потенциал его рыночного проникновения и снижается его прибыльность. Возможность извлечения допол­нительной прибыли от использования любого нововведения временна и снижается по мере приближения предела его рас­пространения.

Следовательно, диффузия нововведения зависит как от стра­тегии имитаторов, так и от количества пионерских реципиентов. Предприниматели открывают новые технологические возможно­сти, но их реализация зависит от выбора имитатора. Вероят­ность доминирования на рынке будет большей для технологии, применяемой большим числом пионерских организаций. Разу­меется, результат конкуренции технологий определяется выбо­ром всех агентов на рынке, но влияние более ранних реципиен­тов будет сильнее, чем последующих.

Оценить относительные преимущества НВ в ранней фазе их диффузии трудно, особенно если речь идет о радикальных ново­введениях. В такой ситуации значительную роль в деле будущего технологического развития играет выбор последователей. Дело в том, что каждый выбор позволяет повысить конкурентоспособ­ность соответствующей технологии и увеличивает ее шанс на принятие последующими хозяйствующими субъектами, которые будут учитывать ранее сделанные выборы. После накопления достаточного опыта, когда уже многими хозяйствующими субъ­ектами освоены альтернативные технологии и их относительные преимущества известны с высокой достоверностью, последую­щие реципиенты принимают решения, основываясь на ожидае­мой прибыльности альтернативных технологий. В результате конечное разделение рынка новыми альтернативными техноло­гиями определяется стратегиями имитаторов [21].

Что же представляет собой научная работа, от развития ко­торой зависит появление новшеств? Научная работа — это ис­следовательская деятельность, направленная на получение и пе­реработку новых, оригинальных, доказательных сведений и ин­формации. Любая научная работа должна обладать новизной, оригинальностью, доказательностью.

В результате разработок создаются конструкции новых ма­шин и оборудования и процесс плавно переходит в фазы: про­ектирование (Пр), строительство (С), освоение(ОС) и промыш­ленное производство (ПП). Фазы М и Сб связаны с коммерче­ской реализацией результатов инновационного процесса.

Таким образом, инновационный менеджер имеет дело с различными фазами инновационного процесса и с учетом этого строит свою управ­ленческую деятельность.

Инновационный менеджмент — это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, ин­новационной деятельностью, занятыми этой деятельностью ор­ганизационными структурами и их персоналом.

Как и для лю­бой другой области менеджмента, для него характерно следую­щее:

1. постановка цели и выбор стратегии;
2. четыре стадии цикла: планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство.

Схематично инновационный менеджмент представлен на рис. 1.

Руководство

Постановка цели и выбор стратегии

Определение условий и организации

Исполнение

планирование

Рисунок 1. Схема инновационного менеджмента [2]

На каждой стадии цикла решаются определенные задачи.

1.  Планирование — составление плана реализации стратегии.

2.  Определение условий и организация — определение потребно­сти в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла, постановка задач перед сотрудниками, организация работы.

3.  Исполнение — осуществление исследований и разработок, реализация плана.

4.  Руководство — контроль и анализ, корректировка дейст­вий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов, инновационных управленческих решений, применения новшеств [15].

1.2 Система моделей управления организационными изменениями

Любое изменение — это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений — это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.

Существует несколько принципов управления процессом изменений, о которых необходимо непременно знать и помнить.

Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности.

Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.

В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.

В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены [19].

В организационной практике для планирования и осуществления преобразований применялось много разных особых систем. Они могут носить временный характер и прекращать свое существование после завершения нужных действий или составлять ядро будущей регулярной структуры.

Существует несколько форм систем для проведения изменений в организации:

Специальные проекты и задания

1. Целевые и рабочие группы
2. Эксперимент
3. Показательные проекты
4. Новые организационные подразделения
5. Новые формы организации труда [24]

Специальные проекты и задания являются очень популярной формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.

При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется методом «прорыва». В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

Модели перемен: модель переходного периода и модель постепенного наращивания

Рис. 2. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания» [2]

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Проблема сопротивления переменам

Рис. 3. Проблема сопротивления переменам [2]

Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Только благодаря активной оценке настоящего положения управляющие могут составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. Конкретные акции сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики. Важно только, чтобы эти подходы и методики действительно были направлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование «инновационных» методологических подходов в противовес традиционным.

Это то, к чему организация или система должна придти. При этом руководство и менеджеры уже сейчас знают, в каком направлении следует двигаться. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означает, что должна быть подготовлена почва для будущего положения, и должны быть разработаны детальные план и программа для проведения перемен.

Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.

Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.

В ситуации, когда конечная цель и положение организации расплывчаты и не ясны, самый выгодный подход к переменам будет основываться на модели постепенного наращивания. При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

Чтобы понять, как выглядит эта модель, надо взглянуть на рисунок 2 «модели перемен». «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой, также как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

Модель «постепенного наращивания» позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

При использовании данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.

В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды.

Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом.

Модель дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.

Как правило, отсутствие четкого видения будущего положения возможно в двух случаях

Во-первых, когда организация или система является достаточно сложным механизмом, ее внешняя среда подвергается серьезным изменениям, а при этом политика организации не ясна, или даже не ясно, каких организационных форм необходимо придерживаться.

Во-вторых, когда нет четко поставленных или согласованных целей, только рассеянная власть и конфликты, которые препятствуют определению целостной картины или подхода.

Однако, до наступления «момента истины» организация постоянно находится в состоянии переходного периода: постоянными остаются только изменения. Это не означает, конечно, что не нужна стратегия ведения перемен, но означает то, что стратегии должны быть гибкими, позволяя руководителям и менеджерам выбрать наиболее приемлемый подход. Стратегии должны содержать вариации и альтернативные сценарии и включать в себя план действий в непредвиденных обстоятельствах по ожидаемым случайностям.

Модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом:

Envisioning — создание видения 

Activating — активация 

Supporting — поддержка 

Implementing — внедрение 

Ensuring -обеспечение 

Recognizing — одобрение, признание

Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Модель «EASIER»

Рис. 4. Модель «EASIER» [2]

Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента "обеспечение" затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом.

Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать. Например, нет смысла концентрироваться на части IER, если при этом мало внимания уделяется остальным элементам. Другим важным моментом является то, что сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. То, насколько сложным и существенным будет сам процесс, обусловливает и сложность этой задачи. Стратегия, которая не предполагает коренных изменений и не идет вразрез с установившимся в рамках организации видением, потребует меньше усилий по планированию, чем та, которая перевернет все с ног на голову.

1.3 Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

Реализация выбранного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам(табл.1).

Таблица 1.

Причины сопротивления изменениям [2]

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Многие из названных причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ.

Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.

Концепция анализа «силового поля» — это один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

«Силовое поле» (Force Field Analysis) — анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам.

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели(рис.4).

Рис. 4. Модель анализа «силового поля» [2]

Достижение перемен является ни чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:

1. информирование и общение
2. участие и вовлеченность
3. помощь и поддержка
4. переговоры и соглашения
5. манипуляции и кооптации
6. явное и неявное принуждение [15]

Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером более высокого звена для менеджеров низших уровней. Иногда такие семинары-презентации могут занимать несколько месяцев. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при их осуществлении. Эта программа требует времени и усилий, если ее реализация связана с участием большого количества людей.

Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что сотрудники всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие полагают это безусловной ошибкой. Обе позиции могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одна из них не является идеальной.

Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, недооценивают эффективность такого способа борьбы с ним. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, часто терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения — сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений, порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива — предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация — относительно дешевый и легкий способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие. Он имеет и ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считаю нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлечение. Это может испортить его карьеру [6].

Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо оттого, как она осуществляется, принуждение может стать единственным вариантом для менеджера.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях, и отличается двумя особенностями; менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Рассмотрим каковы основные достоинства и недостатки различных методов преодоления сопротивления изменениям(табл.2)

В своем большинстве авторы, рассматривающие вопрос сопротивления, воспринимают его как барьер или преграду, который необходимо преодолеть и предлагают различные способы и методы преодоления сопротивления. Часто выделяют личные и структурные барьеры или личностные и организационные преграды. Можно сказать, что авторы смотрят на проблему сопротивления с точки зрения инициатора изменений, но не учитывают позицию сопротивляющегося или объекта изменений. Если же посмотреть на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося, то сопротивление выступает в качестве защитника. 

Таблица 2.

Методы преодоления сопротивления изменениям [2]

Подход	Этот подход обычно используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Защищаясь, организация представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы. 

Система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие от внешней среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление.

Глава 2. Анализ реализации изменений и нововведений в деятельности ОАО «Московское речное пароходство»

2.1. Краткая характеристика деятельности ОАО «Московское речное пароходство»

ОАО Московское речное пароходство — это одно из ведущих предприятий, предлагающих услуги по перевозке грузов, поставке нерудных строительных материалов собственного производства и перевозке пассажиров на комфортабельных туристических теплоходах на внутренних водных путях европейской части Российской Федерации.

На балансе пароходства имеется свыше 150 единиц грузового и более 20 единиц пассажирского флота, а также перегрузочная и добывающая техника. С 2012 года в состав пароходства вошло подразделение занимающееся перевозкой нефти и нефтепродуктов МРП-танкер.

Виды деятельности:

- перевозка грузов и пассажиров;

- обработка местного и транзитного флота;

- погрузо-разгрузочные работы;

- поставка минерально-строительных материалов.

Услуги по комплексному обслуживанию флота в ОАО «Московское речное пароходство»:

-перевозка экипажа судна служебно-разъездным катером (по вызову);

-прием (сбор) подсланевых вод и отработанных масел, хозяйственно-фекальных стоков (вод), пищевых отходов и сухого мусора;

-предоставление буксира;

-снабжение судов водой.

Основные показатели финансово-экономической деятельности ОАО "Московское речное пароходство" представлены в таблицах 3 и 4.

Таблица 3.

Доходы за 2014-2018 гг.

Показатели	2014		2015		2016		2017		2018
	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
Доходы всего, в т.ч.	201697	100	197066	100	274647	100	391594	100	214819	100
От перевозок	57399	28,55714	38083	19,32	50187	18,27327	100435	25,65	62533	29,110
погрузочно-разгрузочных работ	102534	51,0127	86771	44,03	116547	42,4352	158320	40,43	72035	33,533
доходы от реализации товаров	15464	7,693647	49697	25,22	71285	25,95514	87414	22,32	39557	18,414
прочие	25600	12,73651	22515	11,43	36628	13,33639	45425	11,60	40694	18,943

Таблица 4.

Показатели:	2014	2015	2016	2017	2018
	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.
От перевозок	57399	38083	50187	100435	62533
погрузочно-разгрузочных работ	102534	86771	116547	158320	72035
доходы от реализации товаров	15464	49697	71285	87414	39557
прочие	25600	22515	36628	45425	40694

Из таблицы 3 видно, что в общем объеме доходов порта доходы от погрузочно-разгрузочных работ имеют наибольший удельный вес. На втором месте стоят доходы от перевозок и от реализации товаров и на 3 прочие доходы.

Неустойчивость в экономике, как в целом по стране, так и в Московской области приводят к недоиспользованию производственных мощностей и флота, принадлежащих ОАО "Московское речное пароходство"

Таблица 5.

Расходы за 2014-2018 гг.

Показатели	2014		2015		2016		2017		2018
	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
Расходы всего, в т.ч.	181002	100	204449	100	262065	100	353890	100	234379	100
От перевозок	65522	36,1996	80586	39,42	100481	38,34	119271	33,70	67650	28,86
погрузочно-разгрузочных работ	91060	50,30884	69224	33,86	95966	36,62	133497	37,72	101406	43,27
расходы от реализации товаров			32706	16,00	35408	13,51	57363	16,21	26293	11,22
прочие	24420	13,49156	21933	10,73	30210	11,53	43759	12,37	39030	16,65

Таблица 6.

Показатели:	2014	2015	2016	2017	2018
	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.
От перевозок	65522	80586	100481	119271	67650
погрузочно-разгрузочных работ	91060	69224	95966	133497	101406
расходы от реализации товаров		32706	35408	57363	26293
прочие	24420	21933	30210	43759	39030

Структура расходов порта выглядит практически так же как и структура доходов. Первое место занимают расходы на погрузочно-разгрузочные работы. На втором месте находятся расходы по перевозкам.

• 1. Изменения и нововведения в деятельности ОАО «Московское речное пароходство»

Отрасль деятельности ОАО «Московское речное пароходство» это одна из консервативных отраслей, в которых изменения и нововведения крайне необходимы, однако на предприятии даются с огромным трудом.

Такая невосприимчивость к организационным переменам обусловлена самой спецификой деятельности и особенностями менеджмента предприятий.

Стратегические планы изменений и нововведений на ОАО «Московское речное пароходство» строятся на основе детальных проработок, где определяется состав ключевых технико-технологических комплексов, которые должны быть реализованы в заданные сроки, оцениваются потенциальная технологическая результативность и экономическая эффективность новых технологий.

Если в результате проведенного анализа выявляются возможность или необходимость проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ силами собственных научно-технических подразделений компании, на основе партнерства или приобретения ноу-хау и патентов, то такие исследования и разработки включаются в стратегические планы предприятия.

Инновационные стратегии реализуются в планах ОАО «Московское речное пароходство» и в инвестиционных планах предприятия.

Управление исследованиями и разработками осуществляется на основе программно-целевого метода планирования. На базе долгосрочных планов, сформированных в результате формулирования инновационных стратегий, разрабатываются среднесрочные и краткосрочные программы. Исследования и разработки, включаемые в план, должны решать приоритетные научно-технические проблемы, стоящие перед организацией сегодня и в перспективе в соответствии с инновационной стратегией, а также разработки, имеющие высокую коммерческую значимость.

План предприятия формируется с учетом ограничений ресурсов, выделенных на проведение изменений. Распределение ресурсов осуществляется по следующим направлениям:

1. работы, перешедшие из плана предыдущего года, необходимость выполнения которых ежегодно подтверждается;
2. разработки, позволяющие в ближайшее время достичь коммерческого результата;
3. исследования, направленные на решение перспективных научно-технических проблем в соответствии со стратегическими целями организации;
4. научно-исследовательские работы, необходимость выполнения которых обусловлена требованиями хозяйственной деятельности (стандарты, нормативные и методические разработки в области экологической и промышленной безопасности, разработка нормативной базы потребления ресурсов, прогнозно-аналитические исследования и т.п.);
5. инициативные исследования, то есть исследования, не связанные с планами компании.

Тематический план формируется на основе приоритетов инновационной стратегии и ранжирования по эффективности предлагаемых решений, при этом соблюдается условие комплексности проводимых работ. Расчетный эффект от реализации этих разработок может быть учтен в краткосрочных и среднесрочных планах предприятия.

Стоит отметить, что в целом сегодня формулирование инновационных стратегий предприятия требует огромных усилий и соответствующего менеджмента для проведения прогнозно-аналитических исследований технико-технологического уровня во всех собственных производственных звеньях, конкурирующих фирмах, компаниях смежных отраслей, а также мировых тенденций развития фундаментальных и поисковых исследований, исследований отраслевого научно-технического комплекса, мирового рынка научно-технической продукции и т.д. Проведение такой работы позволит организации предвидеть различные сценарии развития, ставить реалистичные цели и строить соответствующие планы технологического развития и развития собственного научно-технического потенциала с целью обеспечения устойчивого продвижения вперед в долгосрочной перспективе.

Практика успешно развивающихся в инновационном плане компаний показывает, что процесс разработки новой продукции должен пройти пошаговую схему, состоящую из множества последовательных этапов. Основная цель такого подхода к выведению инновации на рынок заключается в тщательной проверке новинки на соответствие потребностям потребителя. Новинка, как правило, проходит такую последовательность этапов: генерация идей R отбор идей R разработка и проверка концепции R стратегия маркетинга R финансовый анализ R разработка продукции R пробный маркетинг R коммерциализация. При таком подходе к разработке новой продукции рыночный риск значительно снижается. Вместе с тем может возникнуть другая опасность, а именно: запоздалый вывод продукта на рынок. При последовательном подходе разработка и проверка концепции строится примерно по такой схеме. Сначала ведется научно-исследовательский поиск, который воплощается в некую идею. Затем в опытно-конструкторском отделе идея получает материальное выражение в форме некоторого продукта. После этого производственное подразделение проверяет техническую и промышленную обоснованность идеи. Здесь инновационная цепочка может не перейти в следующее звено, а снова вернуться в исследовательский отдел для проведения дополнительных научных испытаний ввиду производственной состоятельности. Этот процесс может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет и, когда оформленная новинка готова для выхода на рынок, она может оказаться уже устаревшей. Избежать подобной ситуации можно при применении параллельно-последовательного подхода к разработке инновации. Именно этот подход стоит применять и на предприятии ОАО «Московское речное пароходство».

Предприятие ОАО «Московское речное пароходство» в целях сокращения времени использовали принцип <одновременной разработки товара> функциональными подразделениями. Когда предприятие изменило последовательность рассмотрения проекта и направило его параллельно в технический и финансовый отделы, экономия времени составила три с половиной месяца.

Глава 3. Процессы реализации изменений и нововведений в ОАО «Московское речное пароходство»

Организационно-управленческие инновации (ОУИ) затрагивают различные сферы деятельности предприятия: это система управления, организационная структура, экономическая деятельность, маркетинговая политика, юридическое обслуживание и др. (рис.5)

Организационно-управленческие инновации

Рисунок 5.

К сожалению, на предприятии существует ряд проблем, препятствующих успешному освоению ОУИ:

1. Недопонимание сути и роли ОУИ в современных экономических условиях. Многие менеджеры, особенно «старой закалки», мыслят консервативно и считают ОУИ менее важными, чем технологические инновации.

2. Недооценка личностного фактора при реализации ОУИ. Часто управленческие нововведения вызывают конфликт интересов, сопротивление персонала компании.

3. Отсутствие необходимых знаний и навыков эффективной реализации ОУИ. Недостаточно квалифицированных специалистов в этой области.

Инновации в области менеджмента на ОАО «Московское речное пароходство» часто сопровождаются рассогласованием интересов собственников и руководителей бизнеса. Возникает инновационный конфликт, который в определенной мере становится индикатором происходящих на предприятии перемен.

Так «внешний» собственник, стремящийся максимизировать прирост и эффективность использования капитала, выделял топ-менеджменту ресурсы в недостаточном объеме. Последние, стремясь к успеху руководимого ими бизнеса, вынуждены были резервировать ресурсы, закрывать часть информации от владельца и повышать степень своей независимости. Топ-менеджмент ожидал от внедрения инноваций достижения только тактических целей, а не решения масштабных задач модернизации производства и выхода на новые рынки, которые могут быть рискованными и нанести ущерб его репутации.

Последствием этого конфликта стало то, что стабильный бизнес, приносящий доход своим собственникам, отвергает новые технологии управления и дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер.

При системе управления процессом изменений и нововведений существующей на предприятии этот конфликт решается посредствам более активного вовлечения собственников в процесс управления компанией.

При процессе изменений и нововведений на предприятии возникает и другой конфликт - конфликт топ-менеджеров и персонала.

Этот конфликт проявляется в столкновении различных управленческих команд и приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством компании. Персонал становится невосприимчив к целям бизнеса и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Люди склонны поддерживать лишь те решения, которые они «пропустили через себя», и отторгают те, которые им пытаются навязать.

Методом противодействия такому виду сопротивления от персонала на ОАО «Московское речное пароходство» является повышение материальной заинтересованности сотрудников в результатах деятельности всей компании, а также вовлечение работников в процесс управления.

Заключение

Иннова́ция, нововведение (англ. innovation) — это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации.

На практике понятия «новшество», «новация», «нововведе­ние» нередко отождествляются, хотя между ними есть и некото­рые различия.

Новшеством может быть новый порядок, новый метод, изо­бретение. Нововведение означает, что новшество используется. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится инновацией.

Нововведениями могут быть идеи, предметы, технологии и т.п., являющиеся новыми для соответствующего хозяйствующего субъекта.

Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.

При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется методом «прорыва». В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

Модель «постепенного наращивания» позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

При использовании данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.

Модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще». Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение.

Отрасль деятельности ОАО «Московское речное пароходство» это одна из консервативных отраслей, в которых изменения и нововведения крайне необходимы, однако на предприятии даются с огромным трудом.

Такая невосприимчивость к организационным переменам обусловлена самой спецификой деятельности и особенностями менеджмента предприятий.

Стратегические планы изменений и нововведений на ОАО «Московское речное пароходство» строятся на основе детальных проработок, где определяется состав ключевых технико-технологических комплексов, которые должны быть реализованы в заданные сроки, оцениваются потенциальная технологическая результативность и экономическая эффективность новых технологий.

Для разработки планов изменений и нововведений предприятию необходимо привлекать и обычных работников вплоть до грузчиков. Тогда у работников возникнет желание подстраивать свою работу под стратегии и планы всего предприятия. Такое желание будет осознанным, так как сотрудники научатся участвовать в управлении развитием и будут четко понимать для чего нужны те или иные изменения и механизм их реализации.

Прежде всего, на предприятии для уменьшения сопротивления изменениям и нововведениям стоит разработать систему мотивации менеджеров, от которых и идет главная проблема в принятии нововведений сотрудниками.

Так же на предприятии следует развивать такой метод борьбы с сопротивлениями изменений, как информированность и общение, если сотрудники компании будут хорошо информированы о планируемых изменениях или нововведениях, о их составе и преимуществах, не только для компании, но и для них лично, то и сопротивление будет гораздо меньше, или вовсе отсутствовать.

На предприятии ОАО «Московское речное пароходство» необходимо создать эффективную систему поддержки и помощи при изменениях. Она должна включать в себя четко сформулированные методы помощи адаптации сотрудников к новым условиям при изменениях, для того, чтобы у них не возникало страха перед изменениями и необходимой адаптацией к новым условиям.

Для совершенствования системы управления изменениями и нововведениями предприятию ОАО «Московское речное пароходство» необходимо проводить прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта или услуги. Для совершенствования системы управления изменениями и нововведениями предприятию ОАО «Московское речное пароходство» необходимо проводить прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта или услуги.

На предприятии ОАО «Московское речное пароходство» отсутствует главный ресурс управленческих нововведений – профессиональная команда менеджеров.

ОАО «Московское речное пароходство» построена по лидерскому типу, где роль первого лица – абсолютно решающая, а инициатива в осуществлении инноваций рассматривается как «покушение на руководство» и стремление к «захвату власти».

Для решения этой проблемы необходимо включать в состав команды не только руководителей высшего звена, но и средних и даже низовых звеньев.

Реализация стратегических изменений идет лучше, если их поддерживает, как минимум, ближайшее окружение руководителя предприятия. Чтобы достичь этого, целесообразно использовать такой инструмент, как Совет стратегического планирования (ССП).

Совет стратегического планирования – это регулярно проводимое совещание, возведенное в статус органа управления, на котором обсуждаются только стратегические вопросы, но с использованием «демократических» процедур.

В итоге получается общественный орган коллегиального управления с высоким, с точки зрения сотрудников, статусом, попасть в который престижно, в котором мнение сотрудника имеет значение, и он способен реально повлиять на развитие организации.

Комплексные вопросы развития целесообразно решать в рамках Временных целевых групп (ВЦГ). Например, встал вопрос о тарифах на услуги (бизнес-процесс тарифообразования), а в этом бизнес-процессе участвуют Служба эксплуатации, экономический отдел, бухгалтерия и, возможно, другие подразделения. Издается приказ Генерального директора о создании ВЦГ «Регулирование тарифов», в котором прописываются:

- цель создания группы;

- результат, которого она должна достичь;

- премия, которую получат участники ВЦГ в случае решения поставленной задачи.

Работающий ССП и функционирующие 2–3 ВЦГ уже представляют собой Систему управления изменениями. В планах предприятия ОАО «Московское речное пароходство» – дальнейшее развитие этой системы. Например, в нее хорошо вписывается управление модернизациями и инновациями. Для иллюстрации на рисунке 7 приведен пример структуры Системы управления изменениями с функциями, вписанными в оргструктуру организации.

Предложенные мероприятия оцениваются положительно. Во-первых, участие в ССП может дать надбавку к зарплате, что само по себе неплохо. Во-вторых, участие в ССП престижно. По тем же причинам сотрудники охотно работают в ВЦГ. Корпоративно настроенные сотрудники одобряют стратегические инструменты еще и потому, что появляется реальная возможность реализовать свои идеи, кроме того, они видят, что предприятие развивается системно. Для амбициозных сотрудников участие в ССП и ВЦГ - неплохой шанс сделать карьеру.

Список использованной литературы

1. Азгальдов Г. Г., Костин А. В. Интеллектуальная собственность, инновации и квалиметрия // Экономические стратегии, 2015. — № 2(60). — С.162-164.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 2016
3. Аналитический отчет «Результаты исследования рынка услуг управленческого консультирования»: НГПК, компания «СПЛАН-Холдинг» (2006 г.).
4. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2015, №20
5. Гершман М. А. Инновационный менеджмент. — М.: Маркет ДС, 2015. — 200 с.
6. Герчиков В.И. Управление персоналом. Работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра – М, 2015. – 282 с.
7. Зениц Д. Техника бега. Развивайтесь, а не пишите стратегии – «Компания». – 2017, №6/7, с. 41.
8. Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход. СПб.: "Издательство пирожкова". Серия "Новый импульс". 2015.
9. НТО «Исследование конъюнктуры деятельности ППЖТ Центрального региона РФ (этапы 1- 2)», компания «СПЛАН-Холдинг» (2015 г.).
10. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2017, №3
11. «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях». Национальный доклад Ассоциации Менеджеров России. По ред. С.Е. Литовченко ­– М.: «Ситроникс», 2015. –104 с.
12. Отчет «Рекомендации по текущей реорганизации системы управления «Московского регионального ППЖТ», НГПК (2014-2015 гг.).
13. Питер Друкер. Бизнес и инновации. — М.: Вильямс, 2014. — 432 с. 
14. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2017. – 432 с.
15. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2016
16. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2016
17. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2016.
18. Харгадон Эндрю. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний = How Breakthrouths Happen. The Surprising Truth About How Companies Innovate. — М.: Вильямс, 2014. — 304 с. 
19. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // "Проблемы теории и практики управления"
20. Шевченко С.Г., Егоров В.В. Организационно-управленческие инновации: практика российских компаний (с. 196-202). Сборник. Тренды в методах управления, образования, консалтинга. Под ред. Л.В. Чукиной – М.: ИПЦ Маска, 2015. – 253 с., ил.
21. Шевченко С.Г., Егоров В.В. Типология мотиваций в бизнесе – Журнал Управление компанией.– 2014, №12(79), с. 41-43.
22. Шевченко С.Г., Егоров В.В. Организационно-управленческие инновации: практика российских компаний (с. 196-202). Сборник. Тренды в методах управления, образования, консалтинга. Под ред. Л.В. Чукиной – М.: ИПЦ Маска, 2015. – 253 с., ил.
23. Шевченко С.Г., Егоров В.В. Типология мотиваций в бизнесе – Журнал Управление компанией.– 2014, №12(79), с. 41-43.
24. Шумпетер Й. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия / предисл. В. С. Автономова. — М.: ЭКСМО, 2014. — 864 с

Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 41163

Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 41163