Содержание:

Введение

Актуальность. Любая организация, не зависимо от формы собственности и отраслевой принадлежности, вынуждена постоянно реагировать на внешние и внутренние «вызовы» или угрозы. Это происходит, потому что современные организации функционируют в сложной, динамичной среде, зачастую с высоким уровнем неопределенности. Это обусловлено, с одной стороны – постоянное совершенствование технологий на базе создания новых материалов (в результате открытий новых законов физики, химии, других фундаментальных исследований) и прочего, постоянное изменение среды функционирования (и не всегда в лучшую сторону), то есть макро- и микроэкономические факторы, начиная от явлений глобализации, продолжая мировыми финансовыми кризисами и заканчивая ростом конкуренции в конкретном сегменте рынка, с другой стороны – изменяются потребности, и квалификация работников, и структура организации не всегда успевает перестраиваться под них. И самое главное проблемное поле – это то, что организация не успевает или не в состоянии перестраиваться под разные типы «вызовов» и проигрывает конкурентам в скорости вводимых изменений, а значит – в борьбе за потребителя.

Соответственно, изменения нужны организации чтобы не «потеряться» в «море» бизнеса, быстро и эффективно реагировать на изменения внешней среды путем непрерывного изменения, совершенствования внутренних технологических управленческих процессов и структуры управления. Именно умение организации своевременно осуществлять изменения, связанные с постоянно меняющейся средой функционирования или, что еще более важно, способность изменять саму среду функционирования «под себя» является важнейшей характеристикой современной организации, которая обеспечивает конкурентоспособность организации и ее способность выживания в средне- и долгосрочной перспективе.

Цели работы – исследовать вопросы управления изменениями в компании.

Задачами работы являются:

1. рассмотреть современные подходы к управлению изменениями в организации;
2. рассмотреть вопросы сопротивления изменениям и выявить способы его преодоления;
3. обосновать необходимость управления изменениями в процессе реализации международных строительных проектов (на примере компании «AESI»;
4. рассмотреть модели и технологии управления изменениями в процессе реализации международных строительных проектов;
5. рассмотреть участие персонала в управлении изменениями в компании «AESI».

Предметом исследования является процесс управления изменениями в организации.

Объект исследования – компания «AESI».

Для достижения указанной цели и осуществления поставленных задач использованы следующие методы исследований – теоретический и документальный анализ, структурно-системный, экономико-статистический, и др. методы.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления изменениями в организации

1.1. Современные подходы к управлению изменениями в организации

Выявление и анализ различных причин неудач в осуществлении политики и практики управления изменениями в организациях являются ошибки в
осуществлении программы изменений, среди которых особо выделяется неправильное распределение ответственности за осуществление изменений между работниками, а также возложение нагрузки по осуществлению изменений на непропорционально малое количество сотрудников. Для предупреждения и устранения этих ошибок целесообразно применение особого подхода в теории управления, получившего название ревитализации^[1].

Ревитализация (от лат. re... — возобновление и vita — жизнь, дословно:
возвращение жизни) — понятие, используемое в отечественной научной и
практической деятельности, характеризующее процессы восстановления,
оживления, воссоздания. Чаще всего понятие «ревитализация» встречается в медицине, архитектуре и технике, а вот в российской науке менеджмента этот термин не применяется^[2].

В архитектуре понятие «ревитализация» используется для характеристики реконструкции и ремонта. Здание после ревитализации вновь возвращает свое утраченное назначение или приобретает новое^[3]. В технике понятие «ревитализация» применяется характеристике процессов по увеличению ресурса и восстановлению (безразборному ремонту) машин и механизмов. Объектами ревитализации являются смазываемые узлы, которые изнашиваются во время эксплуатации. Их восстановление происходит за счет формирования металлокерамического покрытия на трущихся поверхностях деталей непосредственно во время работы механизма^[4].

Согласно подходам зарубежных экономистов и менеджеров с точки зрения управления ревитализация - это процесс фундаментальных изменений в системе управления, включающий трансформацию структуры и стратегии управления^[5]. Ревитализация как управленческое действие предполагает постоянное применение в ходе управления индивидуального творческого потенциала, повышение ответственности управляющих, а также длительное преобразование внутренних и внешних отношений организации, способное повысить корпоративные стандарты организации и изменить ее суть.

Анализ основных факторов, влияющих на эффективность и результативность ревитализации показал, что главным препятствием на пути изменений, как уже отмечалось ранее, является организационная культура. Для управления изменениями в рамках организационной культуры были выделены четыре индикатора, позволяющих судить о текущем состоянии и жизнеспособности организации (см. табл. 1).

Таблица 1

Индикаторы оценки текущего состояния
и жизнеспособности организации^[6]

Индикатор	Отражение
1	2
Власть	Есть ли у служащих уверенность в том, что у них достаточно полномочии для осуществления изменений

Продолжение таблицы 1

1	2
Идентификация	Определение уровня, с которым отождествляет себя индивидуум: профессия, рабочая группа, функциональное подразделение, организация в целом
Конфликт	Определение способа, которым члены организации разрешают конфликты
Обучение	Порядок обучения в организации и его соотнесение с новыми идеями и программой изменений

Эти индикаторы в совокупности отражают достаточно четкую картину
«здоровья» организации и ее готовности к изменениям^[7]. Так, готовая к изменениям и конструктивно реагирующая на них организация характеризуется следующими качественными значениями индикаторов (см. табл. 2) ^[8].

Таблица 2

Качественные значения индикаторов оценки жизнеспособности
организации с точки зрения принятия изменений^[9]

Индикатор	Организация приемлет изменения	Организация не приемлет изменения
Власть	Сотрудники уверенны в том, что каждый из них способен повлиять на процессы, происходящие в организации	Сотрудники не уверенны в своей способности повлиять на процессы, происходящие в организации
Идентификация	Сотрудники отождествляют себя с организацией в целом	Каждый руководитель, а также сотрудники отождествляют себя со своим структурным подразделением, рассматривают только проблемы своего подразделения, не учитывают интересы организации в целом
Конфликт	Разрешаются конструктивно, еще до того, как станут помехой в работе	Разрешаются путем уступок и соглашений, инициативность не поощряется
Обучение	Организация является открытой, способной к обучению системой, смело применяющей метод проб и ошибок	Организация отказывается воспринимать критику со стороны. Обучение персонала проводится внутри организации, приток свежий идей ограничен

Как видно из табл. 2, оценка качественных значений индикаторов текущего состояния и жизнеспособности организации позволяет достаточно надежно определить степень готовности системы управления организацией, а также ее организационной культуры к внедрению изменений^[10].

Для управления изменениями в рамках процесса ревитализации необходимо, в первую очередь, обеспечить следующие условия (см.рис. 1)^[11].

Рисунок 1 - Условия и основные факторы ревитализации^[12]

На рис. 1 представлены три основных условия успешной реализации
программы ревитализации, а также ключевые мероприятия в рамках комплекса институционально-организационных изменений, обеспечивающих соблюдение этих условий^[13].

Во-первых, необходимо активное включение в программу изменений
как можно большего числа сотрудников организации^[14]. В свою очередь это
предполагает несколько обязательных действий - точнее комплекса взаимосвязанных мероприятий^[15]. Прежде всего, требуется предварительная и тщательная подготовка организации к изменениям, которая включает формирование у менеджеров и сотрудников всех уровней чувства причастности к происходящим изменениям, приверженности общим целям. Также же огромное значение имеют программы нематериального стимулирования инициативности работников, чего можно добиться, например, с помощью тренингов, соответствующего обучения. Наконец, еще одним важным и эффективным мероприятием в рамках действий по активному вовлечению сотрудников в процесс изменений является делегирование полномочий^[16].

Во-вторых, необходимо формирование в организации новых подходов
к управлению изменениями и лидерству. Современные условия управления, характеризующиеся все более возрастающим объемом и скоростью распространения информации, а также все более ускоряющимся ее устареванием, уже не позволяют осуществлять все решения строго по командной цепочке. Суть нового подхода к управлению состоит в том, чтобы передавать полномочия по определению целей, программы действий, а также право принимать оперативные решения от высшего руководства на самый нижний из возможных уровень управления. Менеджеры на местах, наиболее близкие к точкам возможного возникновения проблемы, как правило, могут отреагировать на изменения значительно быстрее, а также принять более качественные и эффективные решения^[17].

В-третьих, необходимо внесение изменений в организационную культуру. Это предполагает объективное изменение способов мышления сотрудников, поведение и отношения людей. Однако, в ситуации, когда организации необходимо изменить весь комплекс институционально-организационной структуры, нужно постоянно помнить, что такие изменения не должны ухудшать результаты работы в сфере основной деятельности, иначе люди потеряют веру в успех и вся программа изменений потерпит неудачу^[18].

Для успешного внесения изменений в организационную культуру современная практика менеджмента предлагает использование метода группового тренинга. Для этого из сотрудников различных функциональных подразделений и разных уровней иерархии формируется специальная группа, перед которой ставится некая (преимущественно учебная) задача, тем не менее, обладающая высоким уровнем сложности^[19]. При правильном выполнении всех условий тренинга, обсуждение проблемы должно привести к появлению нового восприятия ситуации всеми членами группы, к повышению открытости в поведении и взаимодействии участников тренинга. При этом нужно постоянно помнить, что конечной целью тренинга является процесс коммуникаций, позволяющий людям приобрести новые навыки мышления и способы их применения, а не правильное решение учебной задачи. Поэтому в процессе тренинга необходимо избегать критики, а оценка результата не является целью тренинга^[20].

1.2. Сопротивление изменениям и способы его преодоления

Причинами возникновения сопротивления выступает довольно внушительное число разнообразных факторов. Однако, в каждом конкретном случае, к их числу могут присоединяться и более частные обстоятельства и условия, существующие в рамках конкретной организации, коллектива или групп людей^[21].

Формы проявления сопротивления изменения:

1. Отрицание - предполагает отрицание необходимости перемен. Является наиболее распространенной формой сопротивления^[22]. Такое возможно, либо когда люди в действительности не видят необходимости что-либо менять, либо когда обозначенные проблемы кажутся им надуманными, а изменение - навязанным.

2. Индифферентность - выражается в безразличном отношении к изменениям, в силу наличия проблем во взаимоотношениях с коллегами, руководителями, влияния неформальной группы. Преобладают такие скрытые формы эмоционального сопротивления как: феномен выученной беспомощности (все равно не получится): образование фракций и интриги: рассказывание не к месту о личных и внешних делах.

3. Избегание - это скрытые формы инструментального сопротивления, проявляющиеся в создании технических сбоев, затруднение в информации: ссылке на трудности, критике нововведений; в углублении, в частности затягивание времени.

4. Демонстрация некомпетентности - проявляется в ситуациях, когда работники не могут сделать даже то, что в действительности сделать вполне способны: может быть и намеренной - как косвенное проявление серьезного противостояния изменению. Наиболее часто это происходит из-за сильного беспокойства о потенциальных негативных последствиях проводимых изменений (таких как, например, потеря собственной значимости) ^[23].

5. Абсентеизм - это явление частого отсутствия работника на своем месте. Чаще всего абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (часов) или как частоту случаев отсутствия на работе. При
этом человек отсутствует на рабочем месте, как правило, по неуважительной причине (например, из-за плохого самочувствия, но без посещения врача, по семейным обстоятельствам). Обычно организации несут большие финансовые потери из-за абсентеизма^[24].

6. Рационализация - это явная форма инструментального сопротивления, которая выражается в апелляции к сложности материала и его непониманию: невыполнении задачи при указании причин невыполнения.

7. Возмущение - это явная форма эмоционального сопротивления, выраженная в виде саботажа, протестов: готовности группы поддержать критику; компрометация лидеров изменений на личных основаниях^[25].

8. Скептицизм - это обоснованно скептичное отношение к необходимости изменений или в отношении способности, как менеджеров, так и коллег успешно их провести. Встречается и в форме запроса подтверждения квалификации или мотивации инициатора изменений. Пессимизм может представлять экстремальную форму укоренившегося скептицизма. Очевидно, коллективный пессимизм работников формируется в ответ на затянувшийся конфликт целей, ценностей и норм, принятых в формальной и неформальной
системах взаимодействия организации^[26].

9. Нетерпение - проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно придирчивом отношении к деталям, появлении путающих слухов и других многочисленных феноменах. Все это приводит к блокированию или растягиванию во времени конструктивной активности^[27].

Конечно же, невозможно обозначить абсолютно все формы выражения противостояния сотрудников организационным нововведениям. Тем не менее, в описанном перечне форм сопротивления изменениям присутствуют основные из них^[28].

Универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако, можно выделить следующие основные пути решения, которые в большей степени оказывают влияние на эффективность действий руководства:

1) Информирование сотрудников – уведомление сотрудников компании о грядущих изменениях помогает осознать и воспринять необходимость и последовательность действий руководства.

2) Поощрение и мотивация наиболее активных несогласных с изменениями - этот путь актуален, когда потенциально сотруднику есть что терять в результате изменений и когда сотрудник имеет большой вес в коллективе и может спровоцировать забастовку всех работников или их части. Этот путь может быть реализован в форме поощрений, одобрений, выдачи почетных грамот за заслуги перед организацией, а также премирований работников за результативность и приверженность корпоративным ценностям^[29].

3) Выделение ключевой роли и присвоение ее при реализации изменений - предоставление одному из лидеров коллектива ключевой роли в процессе. При этом лидер с ключевой ратью оказывает только поддержку проводимых руководством изменений без участия в них как идейного, так и реализационного характера^[30].

4) Манипуляционные обороты речи руководства - недопустимые с позиции нравственности приемы дискуссий и полемик, которые создаются на основе психологических факторов воздействия на собеседника, вызывающие чувства и эмоции, на которых можно сыграть (чувство страха, стыда, самолюбия).

5) Обсуждение необходимости изменений - обсуждение проблем, вызвавших необходимость изменений и учет мнений по ликвидации этих проблем. Работники сами должны уяснить логику и необходимость изменений, что в свою очередь снимет напряженность в коллективе и увеличит степень осознания важности перемен^[31].

Помимо перечисленных путей поддержке деятельности руководства будут способствовать следующие действия:

• обращение внимания на необходимость и неотложный характер изменений;
• получение одобрений от коллектива по некоторым не ключевых вопросам;
• определение круга лиц, участвующих и отвечающих за результативность процесса изменений;
• отклики на возражения в процессе изменении;
• создание неофициальных каналов обратной связи для получения сведений о состоянии коллектива^[32].

Данные предложения на наш взгляд позволят повысить эффективность изменений в организации^[33]. Добиться от людей понимания логики и необходимости перемен зачастую очень трудно. Из-за ошибок руководства поддержка коллектива может превратиться в сопротивления. Приведенные пути могут смягчить и устранить негативные последствия перемен^[34].

Выводы.

Ревитализация - это процесс фундаментальных изменений в системе управления, включающий трансформацию структуры и стратегии управления. Ревитализация как управленческое действие предполагает постоянное применение в ходе управления индивидуального творческого потенциала, повышение ответственности управляющих, а также длительное преобразование внутренних и внешних отношений организации, способное повысить корпоративные стандарты организации и изменить ее суть.

Можно выделить три основных условия успешной реализации программы ревитализации:

1. необходимо активное включение в программу изменений как можно большего числа сотрудников организации;

2. необходимо формирование в организации новых подходов к управлению изменениями и лидерству. Суть нового подхода к управлению состоит в том, чтобы передавать полномочия по определению целей, программы действий, а также право принимать оперативные решения от высшего руководства на самый нижний из возможных уровень управления;

3. необходимо внесение изменений в организационную культуру. Это предполагает объективное изменение способов мышления сотрудников, поведение и отношения людей.

Сопротивление изменениям – это совокупность действий персонала, отражающих противодействие осуществлению организационных изменений и вносящих нестабильность, непредвиденные трудности, проблемы и затраты в процессы их внедрения. Процесс сопротивления изменениям - последовательность развития событий (действий персонала), отражающая противодействие (сопротивление) внедрению организационных изменений с течением времени.

Глава 2. Практические аспекты управления изменениями на примере международных строительных проектов (на примере компании «AESI»)

2.1. Необходимость управления изменениями в процессе реализации международных строительных проектов

Современный инвестиционно-строительный рынок сформируется под влиянием глобализации экономики. Объективной реальностью стало движение инвестиций и строительных контрактов из традиционных внутренних рынков в другие регионы с более высокими темпами развития отрасли, взаимопроникновение лучшего опыта, технологий, потенциала и методов организации и управления производством. Российские строительные компании участвуют в этих процессах. Анализ их деятельности показывает, что в условиях глобального рынка формируется новый субъект международного подрядного рынка - российская многонациональная инвестиционно-строительная или девелоперская компания, реализующая крупные и, как правило, технологически сложные проекты в различных регионах страны и за рубежом. К ним относятся крупные строительные корпорации и инвесторы-застройщики, стремящиеся выйти на международный рынок и ставящие перед собой не только коммерческие корпоративные цели, но и стратегически значимые институциональные цели.

Выделение в отдельную группу российских компаний - субъектов международного подрядного рынка - закономерно, поскольку задачи организации строительной деятельности и реализации международных проектов требуют существенно более сложного проектного и организационного анализа, интеграции участников и работ, а также долгосрочного планирования инве-
стиционно-строительного процесса. Это вызвано рядом исходных условий. Во-первых, региональные (или страновые) подрядные строительные рынки и рынки недвижимости в целом являются одними из самых стратифицированных, узких, локально сегментированных и персонализированных. Как следствие, крупным проектам, реализуемым российской компанией за рубежом,
свойственны повышенные риски и неопределённость. Во-вторых, решение о реализации строительства крупных и сложных проектов в другой стране должно базироваться на анализе, включающем максимально возможный прогнозируемый период времени, так как подобные инвестиционные проекты, как правило, не ограничиваются завершением строительства, а включают дальнейшую деятельность строительной компании в стране. Она связана с инженерным обслуживанием и эксплуатацией построенного объекта, а также, в случае успеха первого проекта, с расширением присутствия компании на зарубежном рынке за счет последующих проектов, связанных с уже реализованным проектом. В-третьих, к исходным условиям реализации крупных, сложных и международных девелоперских проектов необходимо отнести и рост объема и значимости ситуативных и труднопрогнозируемых воздействующих секторов на фоне общего ускорения изменений мировой экономики.

Проектный анализ строительства зарубежных объектов, охватывающий больший период времени, обоснован и с методологической точки зрения, поскольку позволяет выявить политические, организационные и стоимостные локальные и территориальные закономерности развития рынка недвижимости. На этой основе появляется возможность отобрать наиболее подходящий методологический инструментарий и технологии управления изменениям и использовать их не только при реализации собственно объекта строительства, и для планирования максимально эффективного жизненного цикла проекта, а также и инвестиционно-строительного портфеля корпорации в целом.

Как следствие, все более актуальными и востребованными становятся задачи разработки методов, моделей, технологий и инструментария регулирования или управления изменениями, адаптированных под конкретные прикладные задачи и типы проектов. Применительно к крупным международным девелоперским проектам эффективные технологии управления изменениями требуются при учете факторов влияния и решении проблем:

1. региональных, связанных с социально-политическими особенностями и представлениями о необходимости строительства, подходах к застройке территорий, параметрами зданий и сооружений, требованиями потребителя к различным типам недвижимости, формированием государственных и социально-экономических потребностей;

2. организационно-производственных, связанных с особенностями местного ресурсного рынка и возможными организационными схемами реализации проекта,

3. экономических, связанных с особенностями и приемлемыми экономическими схемами и механизмами реализации проекта в условиях специфически высокой изменчивости и неопределенности внешних и внутренних воздействующих факторов.

2.2. Модели и технологии управления изменениями в процессе реализации международных строительных проектов

Выбор моделей и технологий управления изменениями определяется приспособленностью проекта к изменениям или его инновационной восприимчивостью, которая непосредственно связана с тем, насколько продуманы в организационно-экономических механизмах реализации проекта потенциальные возможности изменений и развития всех его подсистем.

Изучение и прогнозирование жизненного цикла крупного и международного проекта с этой точки зрения методологически близко к генезису как методу исследования. Генезис проекта акцентирует внимание на его будущем, рассматривает проект как развивающуюся систему, все характеристики которой обусловлены причинно-следственными взаимосвязями и адекватны изменяющимся условиям внешней среды. Обоснование решений методами организационно-технологического генезиса - необходимое условие приспособленности проекта к изменениям, его инновационной восприимчивости и эффективности внедрения инноваций. Для этого используются новые динамические классы моделей, а традиционная познавательная схема дополняется упреждающим учетом встречных информационных потоков и обратных связей, основанным на прогнозировании на прединвестиционных стадиях проекта закономерностей и параметров его жизненного цикла

Исследование возможностей и способов управления изменениями проекта, внедрения будущих инноваций и следующих за этим изменений строительных и эксплуатационных требований к сооружению позволяет строительным системам адекватно отражать технологические и организационные инновации и, тем самым, повышает адаптационный ресурс проекта.

Рассматривая проект с позиций максимального стратегического горизонта планирования, целесообразно ввести понятия приспособленность проекта к изменениям или его инновационная восприимчивость и адаптационный ресурс проекта, составляющие результат изучения и прогнозирования жизненного цикла проекта с точки зрения потенциальных возможностей изменений и развития всех подсистем проекта (рис. 2).

Рисунок 2 – Взаимосвязь управления изменениями проекта с
его инновационной восприимчивостью и адаптационным ресурсом

Адаптационный ресурс определяется потенциальной возможностью развития конструктивных и инженерных подсистем проекта на основе принципов технологичности строительной части объекта (пассивная часть основных фондов), инновационная восприимчивость проекта - потенциальной готовностью к реинжинирингу всех организационных процессов производственно-технологической части проекта (активная часть основных фондов). Высокая инновационная восприимчивость и адаптационный ресурс проекта - это возможности управления изменениями проекта в течение жизненного цикла не только путем улучшения существующей системы, но и конструированием принципиально новой, не наследующей отрицательных генетических черт нынешней. Именно они определяют доступный проектный потенциал управления изменениями и развитием всех конструктивных, инженерно-технологических и организационных подсистем проекта.

В генетическом подходе к построению модели управления изменениями крупного и сложного международного проекта строительства необходимо исходить из структуры потенциально возможных изменений и инноваций. Структурирование подсистем (предметных областей) изменений проекта позволяет определить временные, стоимостные и организационные параметры изменений, зависящие от специфики инновации, масштаба и конкретных условий инфраструктуры, стратегии жизненного цикла проекта, а также обусловленные отраслевой спецификой необходимые усилия стратегии опережения в использовании инноваций в строительстве. Могут быть выделены следующие предметные области, составляющие модель управления изменениями международного инвестиционно-строительного проекта: организация строительного производства; технология основных производств; инженерно-экологические разработки; строительные материалы и конструкции; методы расчета конструкций; архитектурно-планировочные решения; технологии строительства; информатизация проекта.

Анализ организационных принципов внедрения изменений в проект позволяет разрабатывать технологии и модели управления изменениями проекта, наиболее приемлемые в условиях существующих ограничений. В международной экономике выбор моделей и методов управления изменениями определяется в первую очередь инвестиционным климатом в части внедрения
инноваций. В рамках инвестиционно-строительного цикла через инвестиционный комплекс осуществляется материализация всех социальных и технологических нововведений (инноваций), что связано с интегральным характером строительной деятельности, потребляющей продукцию практически всех отраслей, зависящих, в свою очередь, от строительства. Именно инвестиции внедряют новации, превращая их в инновации, а затем и материализуя в конкретных технологиях и объектах строительства.

Строительство самым тесным образом связано со всеми отраслями экономики. При этом современная постиндустриальная экономика, и инвестиционно-строительная сфера в том числе, основаны на всеобъемлющем и непрерывном инновационном развитии, для которого главным ресурсом являются информация и знания. Формируется качественно новая модель
воспроизводства, которая опирается на развитие и совершенствование технологий. Инновационные процессы буквально пронизывают экономику, сокращая цикл освоения и производства продукции. Отсюда естественным образом выделяются основные механизмы управления инновационными изменениями:

1. направление инноваций в те отрасли, которые составляют опору развития общества;

2. создание в них благоприятного инновационного климата за счет оптимизации территориальных и экономических факторов.

Международный опыт подтверждает, что широкое применение инноваций на практике, использование новых разработок и технологий требует специальных исследований организационных и экономических механизмов внедрения инноваций. При динамичном появлении инноваций, непосредственным образом влияющих на все функциональные подсистемы проекта, подобные исследования необходимы для того, чтобы обеспечить эффективность и технологичность управления инновационными изменениями. Очевидно, что модели управления изменениями, хорошо обоснованные под специфику проекта, позволяют свести период реализации изменения или инновации к минимуму.

Во всём мире модели и механизмы управления инновационными изменениями рассматриваются как необходимое условие дальнейшего развития страны в целом, в связи с чем, получают значительное государственное стимулирование и поддержку. Широко распространены такие формы государственной поддержки инновационных изменений, как прямое финансирование; предоставление внедренческим предприятиям беспроцентных банковских ссуд; создание венчурных инновационных фондов, пользующихся значительными налоговыми льготами; снижение государственных патентных пошлин для индивидуальных изобретателей; отсрочка уплаты патентных пошлин по ресурсосберегающим технологиям; право на ускоренную
амортизацию оборудования. Главной проблемой управления инновационными изменениями обычно является обеспечение инвестирования. Научно-технические программы инвестируются из бюджета, внебюджетных источников, по смешанной схеме или одновременно из обоих источников. Чем лучше проработана инновационная программа, тем большая её часть финансируется из внебюджетных источников. Инвесторы международных проектов, негосударственные организации, вкладывая дополнительные средства в инновационные изменения, рассчитывают, в отличие от государства, в первую очередь, на возврат средств и на получение большей прибыли в дальнейшем. Зарубежный опыт показывает, что источниками средств может быть самый широкий круг участников инвестиционного рынка, заинтересованных в результатах проекта. Во многих странах просматривается общая тенденция: если крупный международный проект признаётся актуальным на общегосударственном уровне, то гарантии и участие государства в реализации проекта увеличивается. Финансовые инструменты разрабатываются с учётом повышенного риска потери средств, вложенных в инновационные изменения. Схемы разработки и внедрения инноваций, аналогичные государственным программам и предусматривающие повышенный финансовый риск, часто используются также крупными международными инвестиционно-строительными и девелоперскими корпорациями, лидирующими в отрасли.

2.3. Участие персонала в управлении изменениями

Нами была поставлена цель изучить поведения различных групп работников компании «AESI» в процессе внедрения изменений в организации и их влияние на эффективность результатов данного процесса.

Нами были выдвинуты следующие гипотезы:

1. любые изменения могут быть успешны лишь в том случае, когда
организация целиком принимает участие в их осуществлении;

2. для достижения максимального эффекта при осуществлении изменений в организации каждый ее член должен выполнять определенный набор операций.

Проверка гипотез предполагает выделение отдельных групп среди сотрудников организации на основе различных критериев. Одна из классификаций персонала в процессе изменений была использована Rosabeth Moss Kanter в своей работе «The Challenge of Organizational Change». Она разделила персонал на 3 категории: Change Strategists. Change Implementers и Change Recipients.

Change Strategists (CS) закладывают фундамент для изменений и формируют общее видение. Они выстраивают взаимосвязи между организацией и ее окружением (позицией на рынке, заинтересованными лицами), что придает организации индивидуальность.

Change Implementers (CI) способствуют формированию видения, осуществляют координацию между элементами организации и отношениями между людьми, которые придают организации ее внутреннюю форму и культуру; специализируются на внутреннем развитии организации.

Change Recipients (CR) принимают или не принимают разработанный план изменений. Их реакция определяет, готова ли группа оказывать поддержку проводимым изменениям или же против, приживутся нововведения или результатом станет полный хаос и снижение эффективности деятельности организации в целом. Они фактически придают желаемым изменениям окончательную формуй устойчивое развитие.

Если же представители первых двух категорий это не учитывают, то последствия проводимых мероприятий могут быть непредсказуемыми.

Подобное разделение всех членов организации на 3 категории – это, конечно, своего рода упрощение, так как роли частично совпадают, и каждый человек в организации может выполнять каждую из этих ролей в зависимости от стадии процесса изменений. Но, тем не менее, эти действующие лица связаны с фазами идеального процесса изменений, каждая группа так или иначе осуществляет мероприятия, которые сопровождают процесс изменений.

CS обычно представлены меньшинством сотрудников. CI основывают
большую группу, и наиболее широко представлены CR. Обратимся подробнее к каждой из этих групп.

В процессе исследования на основе анализа литературных источников и
опыта практической деятельности российских и зарубежных предприятий,
были выделены основные принципы подхода, последовательность этапов и
их методологическое обеспечение.

Подход основывается на следующих принципах: 1) процессный подход; 2) системный подход; 3) риск-менеджмент; 4) структурный анализ; 5) менеджмент изменений; 6) аудит.

Change strategists: ответственны за необходимость изменений; создают видение желаемого результата; решают, какие изменения реально осуществимы и кто будет их поддерживать и финансировать; оценивают его влияние внутреннего и внешнего окружения на изменения.

Генеральный директор, высшее руководство и консультанты компании «AESI» - это change strategists. Они занимаются широким спектром вопросов, относящихся к ресурсам, которые потребуются для осуществления их идей изменений, изучают сигналы извне и воспринимаемое воздействие на изменения. Обладая общим представлением об организации, они стремятся управлять ее потенциальными возможностями. В качестве инициаторов и основателей концепции изменений на CS возлагается максимальная ответственность за дальнейшее развитие компании. Так как они осознали необходимость изменений, появился примерный план внедрения и стимул к проведению изменений, остановиться на этом, значит, подвергнуть организацию возможным потерям (доли рынка, прибыли, рентабельности выпускаемой продукции). Следовательно, благоприятным исходом в этом случае будет - «заставить» других обратить внимание на проблемы и развивать или модифицировать план изменений.

В то время как CS могут легко воздействовать на организационную
структуру компании и распределение ее ресурсов, более сложно для них
влиять на культуру и на личности. Это более свойственно для CI и CR.

Change Implem enters: осуществляют оперативное управление процессом изменений; связаны с внутренней средой организации, с координацией и организационной культурой; обычно назначаются на эту роль и получают от CS право на проведение изменений.

В зависимости от общего видения, сформированного CS. CI могут либо развивать план осуществления, либо контролировать процесс в рамках программы, переданной им Change Strategists. CI должны соответствовать требованиям, предъявляемым к ним со стороны CS, но, в тоже время, они стараются заслужить доверие сотрудников более низших уровней.

Ситуация осложняется тем, что все основания к их действиям воспринимаются таким образом: «потому что босс так сказал». Более того, они контролируются и поощряются согласно воспринимаемой эффективности осуществляемых изменений. Таким образом, все действия CI должны быть сфокусированы на осуществлении тактики вмешательства для преодоления сопротивления, разработке средств коммуникации, системы поощрений, разработке мероприятий по развитию переходных структур, подготовке тренингов.

Чем комплекснее и масштабнее изменения, тем более важным становится то, что вмешательство должно быть особенно тщательно продумано и согласовано. Необходима последовательность выборов среди существующих тактических альтернатив. Например, необходимость использования пробного испытания, необходимость участия всех сотрудников во всех процессах, дающих полномочия согласно целям, целесообразность перестройки системы целиком или частично, стоит ли полностью отказаться от прошлого и сделать упор на новое, использовать ли программированные подхода или развивать каждую единицу в своей собственной интерпретации, проводить изменения сверху - вниз или снизу - верх.

CI часто чувствуют, что они имеют недостаточно полномочий для про-
ведения изменений целиком, но при попытке получить поддержку сверху,
чтобы двигаться дальше, они терпят неудачу.

CR больше сфокусированы на результатах и последствиях изменений.
И чем больше они уклоняются от выполнения решений, принимаемых CI,
тем более нереальным становится возможность эффективного внедрения
изменений.

Change Recipients самая многочисленная группа, которые должны принять изменения и адаптироваться к ним. Таким образом, полученная реакция на изменения может придать им фундаментально новую форму. Признаком влияния CR на направление и природу процесса изменений может являться высокий уровень неудачных внедрений изменений. Недовольное руководство, которое пытается навязать изменения на членов организации, еще не готовых к ним, обычно терпит неудачу

CR впервые появились в литературе, посвященной организационным
изменениям, как источники сопротивления. Однако, жизненно важно для
успешного результата изменений понимание того, как CR воспринимают
изменения и как они переживают их. CR часто очень удалены от источника изменений.

Сопротивление изменениям - это не неизбежный побочный продукт последствий изменений и не то, что основано исключительно на эмоциях. CR противостоят изменениям по обоснованным и предсказуемым причинам: потеря контроля; высокий уровень неопределенности; решения часто принимаются без предварительной проработки и подготовки; издержки неразберихи; беспокойство о компетенции; возрастающий объем работы; волновой эффект; прошлые обиды; реальные угрозы.

Если тщательно не изучить возможные негативные последствия, то
даже программы изменений, нацеленные на участие в них персонала, могут привести к обратной реакции. Независимо от того, к какой из трех категорий относится тот или иной сотрудник фирмы, у него есть свое восприятие существующих в организации культуры, образцов поведения, заключения сделок, принятия решений. На основании этого критерия сотрудников можно разделить на 3 группы: Habit-Stakers; Habit-Breakers; Habit-Makers.

Habit-Stakers - хранители существующей корпоративной культуры. Если идеи, которые они поддерживают, продуктивные, то эти люди - ценный ресурс, который сможет удержать корабль наплаву. Но если они приверженцы устаревших, недееспособных образцов поведения, то они могут блокировать возможность фирмы достичь более высокой производительности. В зависимости от того, какую должность занимают эти люди, можно сделать следующее:

1. если это высшее руководство, непоколебимое в своих позициях, то лучше оставить идею с внедрением изменений, так как руководству на данный момент это не нужно;

2. если же менеджеры среднего и низшего звена, то существуют пути разрушить их схватку. Здесь необходимо воспользоваться услугами Habit-Breakers.

Habit-Breakers. Эти люди могут классифицироваться от подстрекателей
до молчаливых наблюдателей, но у них есть общая цель - изменить ход вещей. Они особенно ценны в фирмах, которые слепо копируют изжившие себя модели поведения. В любом открытом, демократическом, изменяющемся обществе, они предлагают свежие идеи, вынуждающие взглянуть на системы, которые могут быть лучше тех. что существуют в настоящее время. Этим людям необходимо позволить свободу. Однажды собрав их идеи, значит вовлечь их в обсуждения с лидерами фирмы и партнерами, в которых старые модели анализируются, а новые развиваются.

Другой подход - создавать рабочие группы, состоящие из Habit-Breakers. Они могут быть пилотными группами, которые испытают новые теоретические аспекты и опробуют идеи. Если эти идеи будут иметь смысл и покажут результаты, остальные сотрудники захотят быть участниками этого успеха и с еще большим желанием присоединятся к изменениям. Если то, что они испытывали не подойдет, идеи могут быть спокойно отвергнуты без помех к продолжению разработки новых направлений.

Habit-Makers. Самая сложная проблема - внедрить новые образцы поведения, создать новую организационную культуру Необходима высокая осведомленность, внимательные лидеры, которые будут нести ответственность за людей, которых они «заставили» отказаться от старых образцов поведения и создали новые. Они могут начать с помощью ясной и четкой формулировки причин изменений, своего видения того, как фирма будет выглядеть после изменений, и пояснения этапов к достижению успеха. Им необходимо вовлечь больше людей, проникнуть вглубь деталей, определить последовательность действий и разработать отчетность.

Они должны быть оптимистами, руководить на основе собственного примера, должны поощрять прогресс и успех, продвигать интересы других участников фирмы и приветствовать их вклад. Они должны быть бдительны в своих обязательствах, сохранять необходимость изменений, прежде всего, и не позволять временной работе и старым моделям поведения брать верх.

Исходя из выполняемой функции при управлении организационными
изменениями и отношения к ним, весь персонал организации можно разделить на 9 групп (табл. 3), причем количество сотрудников в каждой из групп
может быть различным, а некоторые группы могут отсутствовать вовсе.

Таблица 3

Роли персонала организации в управлении
организационными изменениями

	CS	CI	CR
HS	Консерваторы	Аккуратист	Активные противники
HB	Новаторы	Катализаторы	Революционеры
HM	Идеальное руководство	Конструктивные созидатели	Идеальная команда

«Консерваторы» - высшее руководство организации, не желающее что-
либо менять или не осознающее необходимость в переменах. Основной недостаток, который может повлечь за собой излишне сильная позиция данной группы, - «закостенелость», негибкость организации, ее неспособность адекватно реагировать на изменения со стороны внешней среды.

«Новаторы» - руководители с желанием постоянно что-то менять. Важным моментом для этой группы является то, чтобы изменения не становились изменениями ради изменений. Объективная оценка последствий преобразований - это то, чего им порой не хватает.

«Идеальное руководство» - инициаторы изменений, учитывающие соотношение «необходимость изменений - готовность персонала к ним». При возникновении мысли о преобразованиях в организации представители данной группы не только проецируют желаемые результаты изменений на ту организационную культуру и состояние внутренней среды, которое существует в организации на момент изменений, но и прорабатывают способы снижения сопротивления и ускорения процесса адаптации к новому.

Все представители групп CR, как уже отмечалось ранее, это своего рода индикаторы, реакция которых на изменения будет являться показателем реальности, эффективности, скорости и затрат на внедрение тех или иных изменений в организации. Если подавляющее большинство составляют «активные противники», то руководство организации должно наиболее тщательным образом относиться к подготовке процесса внедрения изменений: оценить реальную готовность сотрудников (профессиональную, психологическую), донести до членов группы необходимость и обоснованность изменений, четко указать последствия. При работе с «революционерами» важно выделить тех. кто может принять участие в разработке и внедрении изменений посредством новых идей, знаний, опыта, который может быть использован на практике. Большая численность данной группы свидетельствует о том, что изменения с большой долей вероятности пройдут безболезненно для организации.

«Аккуратисты» осуществляют оперативное руководство процессом внедрения изменений, постоянно оценивая их необходимость и обоснованность. Их нежелание менять что-либо в существующей структуре и корпоративной культуре организации, при условии, что оно не умалчивается, а доносится до руководства и подкрепляется фактами и аргументами, может послужить ценным источником для повторной оценки сомнительных аспектов внедрения изменений.

«Катализаторы» при проведении изменений усиливают желание руководства, пропуская их через свои ценности, установки, идеи и отношение к преобразованиям. В случае если изменения носят конструктивный, положительный характер, и авторитет «Катализаторов» в организации достаточно высок, благоприятный и быстрый исход обеспечен.

Гипотезы, выдвинутые нами, подтвердились. Только учитывая все эти особенности, руководство организации может рассчитывать на положительное завершение процесса изменений и минимум сопротивления со стороны своих подчиненных.

Выводы.

В современных условиях для российских многонациональных инвестиционно-строительных или девелоперских компаний, реализующих крупные и, как правило, технологически сложные проекты в различных регионах страны и за рубежом все более актуальными и востребованными становятся задачи разработки методов, моделей, технологий и инструментария регулирования или управления изменениями, адаптированных под конкретные прикладные задачи и типы проектов.

В этой связи целесообразно ввести понятия приспособленность проекта к изменениям или его инновационная восприимчивость и адаптационный ресурс проекта, составляющие результат изучения и прогнозирования жизненного цикла проекта с точки зрения потенциальных возможностей изменений и инновационного развития всех подсистем проекта. Рассмотренный подход к управлению изменениями в процессе жизненного цикла проекта базируется на представлении инноваций как главного универсального стимула и катализатора прогрессивных изменений проекта.

Любые изменения могут быть успешны лишь в том случае, когда
организация целиком принимает участие в их осуществлении. Для достижения максимального эффекта при осуществлении изменений в организации каждый ее член должен выполнять определенный набор операций.

Заключение

Ревитализация - это процесс фундаментальных изменений в системе управления, включающий трансформацию структуры и стратегии управления. Ревитализация как управленческое действие предполагает постоянное применение в ходе управления индивидуального творческого потенциала, повышение ответственности управляющих, а также длительное преобразование внутренних и внешних отношений организации, способное повысить корпоративные стандарты организации и изменить ее суть.

Можно выделить три основных условия успешной реализации программы ревитализации:

1. необходимо активное включение в программу изменений как можно большего числа сотрудников организации;

2. необходимо формирование в организации новых подходов к управлению изменениями и лидерству. Суть нового подхода к управлению состоит в том, чтобы передавать полномочия по определению целей, программы действий, а также право принимать оперативные решения от высшего руководства на самый нижний из возможных уровень управления;

3. необходимо внесение изменений в организационную культуру. Это предполагает объективное изменение способов мышления сотрудников, поведение и отношения людей.

Сопротивление изменениям – это совокупность действий персонала, отражающих противодействие осуществлению организационных изменений и вносящих нестабильность, непредвиденные трудности, проблемы и затраты в процессы их внедрения. Процесс сопротивления изменениям - последовательность развития событий (действий персонала), отражающая противодействие (сопротивление) внедрению организационных изменений с течением времени.

В современных условиях для российских многонациональных инвестиционно-строительных или девелоперских компаний, реализующих крупные и, как правило, технологически сложные проекты в различных регионах страны и за рубежом все более актуальными и востребованными становятся задачи разработки методов, моделей, технологий и инструментария регулирования или управления изменениями, адаптированных под конкретные прикладные задачи и типы проектов.

В этой связи целесообразно ввести понятия приспособленность проекта к изменениям или его инновационная восприимчивость и адаптационный ресурс проекта, составляющие результат изучения и прогнозирования жизненного цикла проекта с точки зрения потенциальных возможностей изменений и инновационного развития всех подсистем проекта. Рассмотренный подход к управлению изменениями в процессе жизненного цикла проекта базируется на представлении инноваций как главного универсального стимула и катализатора прогрессивных изменений проекта.

Любые изменения могут быть успешны лишь в том случае, когда
организация целиком принимает участие в их осуществлении. Для достижения максимального эффекта при осуществлении изменений в организации каждый ее член должен выполнять определенный набор операций.

Список литературы

1. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013.
2. Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223.
3. Ким С.А. О новом подходы к управлению организационным изменением // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 53-59.
4. Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22.
5. Николаева К. С., Вагин С. Т., Титов Л. К. Инновационный путь развития как необходимое условие эффективного управления современным предприятием // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара. 2015. № 4. – С. 13.
6. Протасова Е.В. Современные подходы к управлению изменениями в организации // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2011. № 2. С. 31-34.
7. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов. СПб: Питер. 2011. – С. 112.

1. Протасова Е.В. Современные подходы к управлению изменениями в организации // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2011. № 2. С. 31-34. ↑

2. Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223. ↑

3. Ким С.А. О новом подходы к управлению организационным изменением // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 53-59. ↑

4. Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223. ↑

5. Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑

6. Протасова Е.В. Современные подходы к управлению изменениями в организации // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2011. № 2. С. 31-34. ↑

7. Ким С.А. О новом подходы к управлению организационным изменением // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 53-59. ↑

8. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑

9. Протасова Е.В. Современные подходы к управлению изменениями в организации // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2011. № 2. С. 31-34. ↑

10. Ким С.А. О новом подходы к управлению организационным изменением // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 53-59. ↑

11. Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑

12. Протасова Е.В. Современные подходы к управлению изменениями в организации // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2011. № 2. С. 31-34. ↑

13. Ким С.А. О новом подходе к управлению организационным изменением // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 53-59. ↑

14. Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223. ↑

15. Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223. ↑

16. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑

17. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑

18. Ким С.А. О новом подходе к управлению организационным изменением // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 53-59. ↑

19. Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑

20. Николаева К. С., Вагин С. Т., Титов Л. К. Инновационный путь развития как необходимое условие эффективного управления современным предприятием // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара. 2015. № 4. – С. 13. ↑

21. Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑

22. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов. СПб: Питер. 2011. – С. 112. ↑

23. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑

24. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов. СПб: Питер. 2011. – С. 112. ↑

25. Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑

26. Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑

27. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑

28. Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223. ↑

29. Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223. ↑

30. Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑

31. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑

32. Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑

33. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑

34. Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223. ↑