Диагностика и постро ение корпоративной структуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что количество исследований в области организационной культуры растет с каждым годом, прежде все от того, что в ней стали видеть не просто концепцию, которая способна объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут повысить мотивацию работников и увеличить эффективность бизнес-процессов. Корпоративная культура является одним из главных инструментов современной компании в области управления персоналом, которая подразумевает под собой определенную совокупность ценностей, норм и правил, представленных в виде ритуалов, традиций и символов, которые формируют у сотрудников ориентиры поведения и совершаемых действий.

Кроме того, данная культура имеет значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Только при достижении максимальной гармонии между культурой и долгосрочными планами предприятия возникает способность достижения хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, создает стимулы к проявлению творческих способностей сотрудников, влияет на их мотивацию.

Вопросы организационной культуры рассмотрены в работах Коновалова В.Г., Макарченко М.А., Соломандиной Т.О., Шейна Э.,Ушницкой А.Е., Туругунян И.Ю., Гарвард Б.Р.,Замедлиной Е.А. и других авторов. Однако меры по ее формированию и изменению в современных условиях рассмотрены слабо. В связи с этим вопросы разработки действенной организационной культуры современного коммерческого предприятия требуют дальнейшего изучения.

Целью курсовой работы – исследовать организационную культуру коммерческого банка ПАО «Сбербанк России» как фактора повышения эффективности управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы управления организационной культурой в современных организациях;
• Исследовать организационную культуру в ПАО «Сбербанк России»;
• Провести анкетирование сотрудников ПАО «Сбербанк России».

Объект исследования: ПАО Сбербанк

Предмет исследования: корпоративная культура ПАО Сбербанк.

Для написания работы по исследованию организационной культуры были использованы следующие методы сбора исходной информации: изучение документов, сложившихся в организации традиций, церемоний и ритуалов, интервьюирование, анкетирование, а также определение сформировавшегося стиля управления персоналом.

Теоретические основы эффективной деятельности организационной культуры, ее преимущества и недостатки изучались на основе современных зарубежных и отечественных научных исследований, практических методик в области управленческого менеджмента и социальной психологии.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

1 Теоретические основы диагностики и построения корпоративной культуры

1.1 Понятие и значение организационной культуры

Одним из факторов, повышающих эффективность менеджмента, является корпоративная культура, которая в современных условиях рассматривается как основа для достижения базовых целей стимулирования инновационного развития организации, повышения эффективности управления персоналом.

Возникновение термина “корпоративная культура” связывают с началом ХХ века, когда глава крупнейшей американской автомобильной компании Форд начал здороваться со своими рабочими за руку и приветствовать их с семейными торжествами, тем самым создавая на своих предприятиях общую дружественную атмосферу среди сотрудников всех уровней, не взирая на должности[14, c. 4].

Внедрение организационной культуры относится к числу "мягких" факторов менеджмента, косвенных по сути и формам проявления[4, c. 11]. Ее формирование основано на инновациях, которые направлены на достижение долгосрочных целей и, следовательно, повышение общей конкурентоспособности.

Согласно В.Г. Коновалову: “Корпоративная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития”[9, c. 8].

Данная культура имеет место в каждой современной организации - с момента ее появления и до самого конца – в независимости от того, функционирует специальная служба для работы с ней или нет. Последовательное управление организационной культурой имеет самое благотворное влияние на успех предпринимательской деятельности предприятия. Так, она позволяет минимизировать кадровые расходы, причем не только на подбор персонала, но и на внешний PR: персонал фирмы, являются проводниками философии организации во внешний мир, снимают часть функций с отдела, который занимается PR-политикой организации.

Организации, которые имеют развитую организационную культуру, пользуются большим уважением на рынке и являются наиболее привлекательными как для потенциальных работников, так и для партнеров по бизнесу[11, c. 70].

Рассматриваемая культура прежде всего ориентирована на внутреннюю среду и имеет проявление в организационном поведении сотрудников. К ней относится следующие параметры:

- устойчивость и надежность внутрифирменных организационных связей; дисциплина и культура персонала;

- динамизм и гибкость к нововведениям и переменам в организации;

- общеупотребляемый стиль управления, который основан на сотрудничестве;

- активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в повседневном поведении сотрудников в соответствии с установленными правилами и признанными нормами, которые объединяют индивидуальности, группы и организации в целом[5, c. 15].

Организационную культуру невозможно насадить или навязать из вне. Ее даже невозможно заимствовать. Заимствовать возможно только некоторые элементы и составные части структуры, которые находят отражение в организационных проектах. Прямое заимствование какого-либо, пускай даже и самого удачного, образа организационного поведения, обычно, бывает неудачным[14, c. 9].

Накладывает свой отпечаток и то, что каждый коллектив уникален по разнообразным характеристикам: половозрастному составу, профессионально-квалификационной структуре, отраслевой и географической специфике и так далее. Значительное влияние имеет история организации, формирования самого коллектива и укоренившиеся традиции. В некоторых предприятиях основой для организационного поведения и воспитания в определенном духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы[4, c. 11].

Таким образом, рассматриваемая культура задает определенную систему координат, которая направляет функционирование организации строго определенным образом. С помощью ее появляется возможность в значительной степени взаимоувязать проблему согласования индивидуальных целей с общей целью компании, формируя общее гармоничное пространство, включающее ценности, правила и поведенческие нормы, которые разделяются всеми сотрудниками.

Следует также отметить, что корпоративная культура представляет собой систему наисущественных предположений, принимаемых членами организации как аксиома и выражаемых в конкретных ценностях, определяющих людям ориентиры их повседневного поведения[1, c. 16].

Кроме всего прочего, корпоративная культура - один из факторов конкурентоспособности предпринимательской деятельности; фактор успеха и эффективности. Культура компании становится все в большей степени предметом заботы менеджеров всего мира[16, c. 87]. Культура конкурентоспособных организаций имеет явно выраженное устремление на перспективу. Многие решения менеджменту приходится принимать в условиях высокого риска и неопределенности. Работники иногда вынуждены преодолевать длительный период возникших сложностей в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. В таких случаях именно культура помогает развивать инициативу, творчество, а также сплоченность и групповую деятельность.

Корпоративная культура - в основном невидимая часть организации. Это не умаляет ее влияния на поведение сотрудников, но усложняет анализ и управление ею. Она может быть детально регламентирована документами, могут быть декларированы только отдельные ее принципы и, наконец, она может существовать без каких-либо письменных правил[12, c. 20].

Каждая компания по-своему структурирует среду, оценивает себя по различным критериям, руководствуется различными показателями (см. рис. 1). Если для одних организаций первым по значимости показателем является новизна и креативность и нестандартность мышления, то для других, главным становиться вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости.

Корпоративная пресса как внутри организации, так и для внешних клиентов, партнеров, дилеров

Направление подготовки: Менеджмент

Профиль: Управление человеческими ресурсами

Иванов Иван Иванович

Научный руководитель:

Коломиец Татьяна Владимировна

МОСКВА

2017

ции, так и для внешних клиентов, партнеров, дилеров

Корпоративная культура

Рекламный слоган или девиз компании

Традиции компании – уже имеющиеся и создаваемые

Цель компании, понимаемая и принимаемая всеми

Миссия – цель организации с точки зрения общественной выгоды

Стиль общениясотрудников, поддерживаемый всеми

Базовые ценности, определяющие индивидуальную и коллективную работу

Модель поведения сотрудника, отражающая принцип работы и личностные характеристики

История компании, выраженная в мифах, притчах, анекдотах и запечатленная в музеях и книгах организации

Рис.1.1. Компоненты организационной культуры[18, c. 27]

Корпоративная культура является не просто производной от истории основателей. Очень многое зависит от ситуаций при которых зарождалась и развивалась компания. Потому что на внутреннюю и внешнюю среду имеют решающее значение требования и критерии, определяющие существование и успех организации.

На рассматриваемую культуру имеет влияние и более частная история, история развития отрасли, сегмента или рынка. Правила приемлемые для производства и торговли продуктами питания не совпадают с культурными нормами для работы на рынке электроники и практически противоположны работе на рынке информационных программных продуктов и интернет-сервисов[8, c. 119].

Исходя из того, что основными функциями управления любыми системами являются планирование, организация, мотивация и контроль, сформулированы их определения применительно к управлению организационной культурой.

1.2 Методы формирования организационной культуры

Необходимость формирования культуры на первом этапе жизненного цикла организации обоснована началом ее создания, на последующих этапах развития организации культурой необходимо управлять: поддерживать или изменять ее состояние. Поэтому управление культурой рассматривается как процесс, а процессный подход к управлению культурой выдвигает следующие принципы:

- взаимосвязь элементов культуры;

- взаимозависимость субкультур;

- иерархичность уровней культуры;

- преемственность культуры;

- интеграцию субкультур;

- социализацию;

- стандартизацию поведения;

- эффективность управленческой деятельности;

- вовлеченность персонала в процессы управления;

- организацию образовательной деятельности[13, c. 52].

Любое изменение в организации может вызвать культурный разрыв – столкновение культур различного типа и несогласование культур разных уровней. Все эти этапы между собой координируются с помощью процессов управления организационной культурой.

На каждом этапе возникают «проблемы роста», являющиеся закономерными для динамичных систем. Разные корпоративные культуры характеризуются своими путями их решения.

Для формирования эффективной организационной культуры в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения (см. рис. 2).

Задачи формирования корпоративной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Создание условий для социального мира и партнерства

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Эффективное стимулирование труда

Соблюдение интересов общества и государства

Рис.1.2. Задачи формирования культуры предприятия[15, c. 130]

Культуру компании, как правило, характеризуют следующие атрибуты:

- поделены ценности, которые люди ценят в быту и на работе: свой статус, отношением других людей, саму работу;

- взаимоотношения с руководством, взаимопомощь, этичное поведение;

- используемые система и язык общения, то есть употребление устной, письменной, невербальной коммуникации, аббревиатуры, жестикуляции и т.п.;

- отношение и использование времени, соблюдения временного распорядка и поощрение за это;

- взаимоотношения между сотрудниками;

- корпоративная этика и методы стимулирования в работе и ответственности за выполняемые обязанности;

- разделение труда и выполнения должностных обязанностей;

- оформление рабочего места, качество работы;

- пути продвижения по службе;

- внешний вид, одежда, представление себя на работе, стиль[17, c. 282].

Все перечисленные выше характеристики формируют организационную культуру. Они находят свое проявление в традициях, в поведении, в внешнем виде, в манере общения, в действиях и эмоциях сотрудников.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.[10, c. 87].

Все, работающие в компании, имеют влияние на формирование ее культуры, и в то же время сама культура влияет на поведение сотрудников. Рассматриваемая культура проявляется через представление о ценностях, из них выводятся стандарты и нормы поведения, на основе которых, впоследствии формируется определенный стиль внутри и вне компании.

Способы формирования позитивной культуры компании, обычно, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, существуют многочисленные примеры мощных и целенаправленных изменений культуры многих компании.

Одними из важных методов формирования организационной культуры в современных условиях является поведение руководителя и поведение ключевых фигур. Безусловно, руководитель современной организации должен быть эталоном, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, которое предполагается развить у подчиненных[3, c. 148].

Следующим методом является применение заявлений, призывов и деклараций руководства. Они должны иметь целью не только развитие в сотрудниках чувства гордости за предприятие, но и уполномочивать их принимать самостоятельные решения. В сфере услуг то, как руководство оценит поведение своего персонала в нестандартной ситуации, может очень сильно повлиять на желание работника проявлять инициативу в дальнейшем. Таким образом, эти методы могут помочь снижению негативного влияния такой характеристики услуги как непостоянство качества.

Каждый работник должен понимать, чего он хочет, каким он видит свое развитие в рамках организации, то есть быть целеустремленным и осознавать, чего ему не хватает для покорения новых рубежей. Если у человека есть цель, то это обязательно отразится на его поведении[2, c. 134].

Важными методами формирования и развития организационной культуры также являются широкое внедрение корпоративной символики и формирование традиций, ритуалов, мифов и легенд.

В результате применения данных методов на предприятии будет сформирована сильная корпоративная культура, что в свою очередь приведет к повышению качества услуг и росту эффективности предприятия[6, c. 39].

Таким образом, в рамках организационного поведения организационную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную организационную культуру. Корпоративная культура позволяет современной организации не только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

1.3 Особенности формирования организационной культуры банка

Банковская корпоративная культура является комплексным понятием и включает в себя три вида аспектов: экономических, административно-правовых и социально-психологических.

Проблемами формирования и развития банковской организационной культуры, оценки ее влияния на эффективность деятельности банков занимались А.А. Мадьяров, Н.А. Постоловская, Т.О. Соломанидина и др.

У тех банков, которые уже длительное время функционируют на рынке банковских услуг, определенная корпоративная культура уже сформировалась. Для разработки стратегии ее развития необходима комплексная оценка уровня существующей организационной культуры, которая позволит выявить компоненты организационной структуры, способствующие росту эффективности банка, выбрать приоритетные направления ее развития и составить программу мероприятий для осуществления изменений. Традиционная комплексная оценка организационной культуры, как правило, состоит из совокупности качественных и количественных показателей, позволяющих определить ее тип и провести оценку уровня построения системы управления организационной культурой. Специфика оценки организационной культуры банка, как считает Р.С. Мандриков., связана с особенностями банковской деятельности [13, с. 112].

- ее основу составляет квалифицированный интеллектуальный труд с высоким уровнем внутрибанковской специализации;

- труд в банке имеет коллективный характер с разделением полномочий и ответственности;

- высокий уровень ответственности при выполнении операций с денежными средствами клиентов;

- особое значение имеют сохранение банковской тайны, безопасность, лояльность;

- внедрение новых технологий, инноваций, усложнение банковских операций и сделок.

Специальных исследований в данной области в настоящее время не проводилось, однако существует целый ряд эмпирических методик исследования организационной культуры, применить которые возможно и для кредитных организаций. Среди них выделяют:

- методику OCAI («Organization Culture Assessment Instrument»), разработанную К.Камероном и Р.Куинном, в которой выделяется четыре исследуемых параметра, соответствующих клановой, адхократической, рыночной и иерархической разновидностям культуры;

- обобщенную модель AGIL американского социолога Т.Парсонса, в которой выделяется ряд функций для достижения организацией успеха: адаптация (Adaptation); достижение целей (Goalachievment); интеграция (Integration); легитимность (Legitimate);

- модель Р.Квина и Дж. Рорбаха, получившую название «Конкурирующие ценности и корпоративная эффективность», в которой влияние организационной культуры рассматривалось в трех измерениях, названных конкурирующими ценностями:

1) интеграция/дифференциация;

2) внутренний фокус/внешний фокус;

3) средства/инструменты - результаты/показатели;

- модель швейцарского исследователя Д.Дэнисона, оценивающая влияние организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии [5, c. 72].

По моему мнению, оценка влияния организационной культуры на деятельность банка должна проводиться в единстве пяти направлений:

- процессы, протекающие в организации;

- структура организации;

- поведение организации;

- конкурентоспособность;

- общая результативность деятельности организаций [11, c. 100].

Формирование организационной культуры банка имеет значение для всех направлений банковской деятельности. По этой причине следует принимать во внимание основное условие организационного долголетия или бессмертия банка - поддержание базовых элементов системы в виде ключевых ценностей. От этих ценностей зависит, какие цели банк ставит и каким образом их достигает. Ключевые ценности банка являются основным фактором, который определяет масштабы и степень рациональности управленческих решений. Корпоративная культура присутствует в любой организации, вне зависимости от проявленного к ней интереса со стороны руководства.

Корпоративная культура содержит компоненты, которые в одиночку не представляют культуру компании. Но, вместе с тем, они могут давать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия сотрудников компании по отношению к другим сотрудникам и ее клиентам, и конкурентам; культурные ценности, которые доминируют в компании («качество продукции», «оцениваемое лидерство»), мифология и символы; поведенческие характеристики в процессе взаимодействия людей (церемонии и ритуалы и язык, который используется в процессе общения).

В качестве главных компонентов организационной культуры банка можно выделить следующие составляющие:

1) цель и стратегия ее достижения, определенная банком;

2) ценности банка;

3) отношения с клиентами;

4) отношения с персоналом;

5) деятельность, направленная на внедрение инноваций;

6) обучение новых сотрудников;

7) работа с молодежью [11, с. 101].

В процессе своего формирования корпоративная культура банка сталкивается с рядом трудностей. Одной из них является неравномерность структуры персонала с точки зрения демографических, квалификационных и образовательных характеристик сотрудников. Люди, обладающие различным опытом и по-своему его переживающим в силу данных различий, имеют, соответственно, и неодинаковые ценности. Такая проблема решается за счет процесса социальной адаптации [11, с. 98], в ходе которого работникам при знакомстве с корпоративной культурой, стилем руководства и иных знаний о конкретной организации также прививаются определенные ценности, разделение которых поможет новоявленному сотруднику быстрее влиться в культурную среду на новом рабочем месте. Со стороны предприятия в данном случае важно поддерживать определенные отношения в коллективе, проводить мероприятия, сплачивающие коллег, превращающие их из отдельных личностей в команду, объединенную едиными целями.

Проблему в формировании организационной культуры может составить и разница между фактическим и требуемым количеством сотрудников. Решением в данном случае могут послужить такие действия, как выстраивание специфического плана нормирования труда, при котором нагрузка на работников будет равномерной, а также вовлечение в трудовой процесс специалистов, полученных с помощью взаимодействия с другими организациями: биржами труда, кадровыми агентствами. Трудностью может стать несоответствие взглядов руководства, желающего повышения уровня образования и квалификации у работников, и стремлений самого персонала [7, с. 12]. В таком случае помочь может воздействие на сознание сотрудника в данном коллективе, например, путем отбора специалистов в компанию, при котором особое внимание будет акцентировано на разного рода образовательных характеристиках (наличие определенной специализации, ученой степени, владение иностранными языками и т.д.). Наконец, проблемы может вызвать недостаточно высокая оценка значимости интеллектуальной деятельности со стороны работников – это может быть решено путем материального, а также морального стимулирования тех, кто вовлечен в такой труд.

Построение деловых взаимоотношений как с коллегами, так и с клиентами – повседневность профессионалов данной сферы деятельности. Они ориентированы на обслуживание не только имеющейся клиентской базы, но и на привлечение потенциальных клиентов в рамках предлагаемых услуг. Профессиональная культура специалистов сформирована в ответ на стратегическое управление персоналом, к которой относятся повседневные практики работы, язык и стиль общения, традиции и ритуалы.

В банковских организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития банков в них складываются собственные системы ценностей и убеждений, нормы и правила поведения.

2 Анализ диагностики и построения корпоративной культуры на примере ПАО «Сбербанк»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Сбербанк России - российский коммерческий банк, один из крупнейших банков России и Восточной Европы.

Корпоративная структура ПАО «Сбербанка России» представлена на рисунке 2.1.

Головной банк

Департаменты Управления головным банком

Филиалы в регионах – территориальные банки (17)

Представительства за рубежом ( 4)

Отделения (505)

Офисы банковского обслуживания – ВСП (18727)

Рис. 2.1. Корпоративная структура ПАО «Сбербанка России»

ПАО «Сбербанк России» Укрепил лидирующие позиции практически на всех основных сегментах финансового рынка РФ.

В таблице 2.1 представлена доля «Сбербанка России» в основных сегментах финансового рынка за 5 лет.

Таблица 2.1 – Доля ПАО «Сбербанк России» в основных сегментах финансового рынка в 2012-2016 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Активы	26,8	28,9	29,6	29,1	28,7
Кредиты корпоративным клиентам	32,9	33,6	33,3	35,0	32,2
Кредиты частным клиентам	32,0	32,7	33,5	35,9	38,7
Средства корпоративных клиентов	14,5	17,2	17,2	21,9	25,0
Средств частных клиентов	46,6	45,7	46,7	45,0	46,0

Рост банкротств среди банков привел к изменению поведения клиентов, которые больше стали обращать внимание на надежность банка при размещении средств. В результате позиции банка в привлечении средств значительно укрепились: за 2016 год доля банка на рынке средств частных клиентов выросла с 45 до 46 %, а на рынке средств юридических лиц – с 21,9 до 25,0 %. На рынке кредитования частных клиентов единственным растущим сегментом был рынок ипотечного кредитования. Сбербанк значительно укрепил свои позиции на рынке ипотеки, увеличив свою долю рынка с 52,9 до 55,0 %. В результате выросла и доля рынка Сбербанка на рынке кредитования частных клиентов с 35,9 до 38,7 %.

В части кредитования корпоративных заемщиков в течение 2016 года банк придерживался консервативной политики, что обусловило снижение его доли рынка с 35,0 до 32,2 %.

Для эффективного анализа кадровой политики предприятия ПАО «Сбербанк России» следует провести анализ трудовых ресурсов. Данные для изучения рабочей силы приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Движение рабочей силы в ПАО «Сбербанк России» за 2014–2016 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение (+,–)	Темп роста, %
Среднесписочная численность персонала, чел.	231304	233396	255515	24211	110,4
Принято всего, чел.	5949	2092	10199	4250	171,4
Уволено все, чел. Из них: по собственному желанию, чел. по выходу на пенсию, чел. по истечению срока действия договора, чел. по нарушению трудовой дисциплины, чел.	2760 456 609 905 790	947 202 178 305 262	3407 699 979 764 965	647 243 370 –141 175	123,4 153,2 160,7 84,4 126,9
Коэффициент оборота по приему, %	2,6	0,9	3,9	1,3	Х
Коэффициент оборота по выбытию, %	1,2	0,4	1,4	0,2	Х
Коэффициент текучести кадров, %	0,5	0,1	0,6	0,1	Х
Коэффициент замещения кадров, %	215,5	220,9	299,3	83,8	Х

Как видно из таблицы 2.2 за анализируемый период с 2014 по 2016 гг. среднесписочная численность выросла на 24211 человек и составила в 2015 г. 255515 человек. Численность принятый работников выросла на 4250 человек. При этом негативным фактором является увеличение численности уволенных работников, в 2016 г. этот показатель составил 647 человек.

Коэффициент оборота по приему составляет 1,3%. Коэффициент оборота по выбытию 0,2%. Количество уволившихся работников по собственному желанию в течение всего периода увеличилось на 243 человек. В отчетном году их число составляло 3407 человек что на 243 человек больше, чем в 2015 г.

Численность уволенных по причине нарушения трудовой дисциплины за анализируемый период увеличилась на 175 человек и составила 965 человек в 2015 г. Коэффициент текучести кадров снизился в 2015 г. на 0,4% по сравнению с предыдущим годом, однако в следующем периоде он имеет положительную динамику в 2016 г. он составил 0,6%. Коэффициент замещения кадров увеличился на 83,8% в 2016 году он равен 299,3%.

Таким образом можно сделать вывод о том, что ПАО «Сбербанк России» наращивает потенциал и увеличивает производительность труда, численность персонала растет, не смотря на незначительный рост текучести кадров.

2.2 Корпоративная культура ПАО «Сбербанк России»

Для изучения данной темы с практической точки зрения было проведено исследование на примере московского ПАО «Сбербанк России» (далее – Банк). Социологический опрос сотрудников двух подразделений (отдел обслуживания и отдел продажи банковских услуг) проходил в два этапа. На первом этапе проводилось анкетирование по методике Д. Коула для определения существующего типа корпоративной культуры.

В результате было выявлено преобладание партисипативного (33,3%) и смешанного типов партисипативной и органической корпоративной культур (25%). Остальные типы имеют минимальные показатели. Стратегия, миссия, ценности, ключевые принципы работы, провозглашаемые Банком, как раз соответствуют партисипативного типу корпоративной культуры. Партисипативное управление направлено на раскрытие творческой активности и потенциала работников, активно развита практика коллегиального принятия решений, присутствует большая доля самоконтроля и самодисциплины.

Важным показателем эффективной корпоративной культуры является знание ценностей. По результатам опроса, 67,7% респондентов сформулировали их правильно.

Банк воспринимает ценности как «основу отношений к жизни и работе, внутренний компас, позволяющий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность, которую сотрудники хранят всегда и везде». Ниже представлены ключевые ценности Банка: «Я – лидер» (акцент на личностное и профессиональное саморазвитие); «Мы – команда» (акцент на создание доброжелательного коллектива с хорошей социально-психологической атмосферой); «Все для клиента» (Банк стремится к предоставлению только качественных услуг).

Для того, чтобы уточнить степень разделения провозглашаемых ценностей, на втором этапе исследования было проведено еще одно анкетирование.

Рисунок .2.2. Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России» персоналом Банка

На рис. 2.2 представлены результаты ответа на вопрос о степени разделения ценностей Банка по 5-балльной шкале, где 5 – абсолютно разделяю, 1 – абсолютно не разделяю.

Из рисунка 2.2 видно, что далеко не все сотрудники разделяют ценности банка на 100%. Данный вопрос был дополнительно изучен по двум категориям персонала: в зависимости от стажа и возраста. Такой срез позволяет детальнее изучить проблемы, отчасти выявить их причины и продумать меры по преодолению или снижению негативного эффекта.

По стажу работы были выделены категории: 0–3 года, 3-6 лет, 6-11 лет, 11–20 лет, 20– 30 лет, 30-40 лет. Самые низкие показатели в ответе о разделении ценностей – у сотрудников со стажем до 3 лет (рис. 2.3). Это связано с тем, что сотрудники работают не так долго в Банке и не успели до конца пройти стадию культурной адаптации. На это требуются время и целенаправленная работа субъектов управления корпоративной культурой.

Рисунок. 2.3. Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России»персоналом Банка со стажем работы до 3 лет

С точки зрения категорий по возрастам, были рассмотрены следующие: 20–30 лет, 30–40 лет, 40–50 лет, 50–60 лет. Самый низкий показатель – у сотрудников в возрастной категории 20–30 лет (рис. 2.4).

Рисунок. 2.4. Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк России»персоналом Банка, возрастная категория 20 – 30 лет

Можно сказать, что сотрудники со стажем работы до 3-х лет и в возрасте 20 – 30 лет – это одна и та же группа сотрудников, именно им необходимо уделить повышенное внимание в процессе культурной адаптации. Преимущественно она должна проходить в нерабочей обстановке, так как сотрудник будет психологически более расслаблен и не загружен текущей работой.

В ПАО «Сбербанк России» приняты поведенческие формы в процессе осуществляемой работы с поставщиками, клиентами, а также другими контрагентами, с которыми сталкивается каждый из служащих. Благодаря этим нормам, в организации благоприятный психологический климат, с которым человек сталкивается в процессе взаимодействия с ее работниками.

Обстановка и здание в современной стилистической форме. Одной, установленной формы для работников не существует, но используются знаки отличия:

- на фирменных бланках данного коммерческого банка имеет место логотип компании. Этот же логотип используется на канцелярских принадлежностях работников и подарочных наборах, преподносящихся партнерам и работникам на разные праздники;

- сотрудники, которые занимаются обслуживанием клиентов, должны носить фирменные галстуки с логотипом компании;

- поведенческие характеристики в процессе взаимодействия людей, такие как церемонии, ритуалы, и язык, который используется при общении.

В ПАО «Сбербанк России» главной ценностью для руководства являются сотрудники, приносящие собственным ежедневным трудом прибыль компании. Основным критерием в процессе оценки успеха работы является их благосостояние. Необходимо отметить, что на сегодняшний день разработан и достаточно хорошо используется фирменный стиль: одежда сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов; бланки; сувенирная продукция.

Инструменты внутреннего PR, используемые в деятельности отделения ПАО «Сбербанк России», включают в себя:

1. Ежегодные отчеты;

2. Доска почета;

3. Благодарственные письма и поздравления;

4.Интернет/интранет как средство внутриорганизационных коммуникаций;

5. Непосредственные коммуникации с руководителями;

6. Прямая линия с президентом банка;

7. Корпоративное TV Сбербанка;

8. Журнал «Вестник Сбербанка»;

9. PR в кризисных ситуациях.

В кризисный период банк должен уделять особое внимание со- хранению и упрочению своего имиджа. Задача Отела маркетинга и коммуникаций Сбербанка России:

- перевод негативной информации в позитивную,

- усиление PR-активностей,

- быстрое реагирование на негативную информацию.

В рамках глобальной благотворительной программы Сбербанка «От сердца к сердцу» проходит «День добрых дел». Ежегодно проводится «День Донорства».

В ПАО «Сбербанк России» установлены формы поведения в процессе взаимодействия с поставщиками, клиентами, и другими контрагентами, столкновение с которыми для любого из сотрудников организации неизбежно. Благодаря этим нормам создан благоприятный психологический климат в компании, с которым сталкивается человек в процессе взаимодействия с ее сотрудниками.

В ПАО «Сбербанк России» уделяется большое внимание персональным контактам с представителями целевых аудиторий. Практикуются поздравления с днем рождения, вручение букетов цветов, подарков. Кроме этого, важные клиенты банка получают годовые финансовые отчеты и различные информационные брошюры. Одними из наиболее распространенных и эффективных средств налаживания коммуникаций с VIP-клиентами являются проведение семинаров и круглых столов, дни банка, презентации, деловые завтраки

Сбербанк является организатором многочисленных спортивных событий, самыми крупнейшими из которых являются: «Зелёный марафон», Фестиваль шахмат, Велопробег, Сбербанкиада.

В отделении Сбербанка существуют свои символические события, например, такие, как церемонии открытия новых внутренних структурных подразделений.

Для школьников ПАО «Сбербанк России» ежегодно проводит уроки финансовой грамотности, различные семинары- практикумы.

ПАО «Сбербанк России» организует различные мероприятия, направленные на студентов, к ним относятся: дни открытых дверей, мастер-классы.

К положительной стороне организационной культуры можно отнести четко сформулированную миссию ПАО «Сбербанк России».

В процессе анализа было выявлено, что у ПАО «Сбербанк России» обозначена документально лишь одна цель, в связи с чем, большое количество сотрудников практически не имеют представление о ней. Это естественно, поскольку только ограниченное количество персонала имеет доступ к Уставу Банка. Вместе с тем, прибыль не может выступать единственной целью деятельности компании. Возможно, цели банка не являются обозначенными письменно, но их формирование и существование является не формальным. Что же думает персонал данного коммерческого банка о целях компании. Более подробно проанализировать данный вопрос позволило анкетирование.

Для оценки корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России» и ее влияние на конфликтность коллектива было проведено исследование коллектива на основе анкетирования. Анкета представлена в приложении. В опросе участвовал весь коллектив ПАО «Сбербанк России».

Результаты проведенного исследования представлены ниже.

На рисунке 2.5 представлены отчеты на вопрос о мнении сотрудников о наличии организационной культуры в ПАО «Сбербанк России».

Рис. 2.5. Распределение ответов на вопрос ПАО «Сбербанк России» о наличии организационной культуры

Как видно из данных рисунке 2.5 наибольшее число персонала отметило, что в ПАО «Сбербанк России» отсутствует корпоративная культура.

На рисунке 2.6 представлено распределение ответов на вопрос: «Как Вы оцениваете уровень организационной культуры ПАО «Сбербанк России»?

Рисунок. 2.6. Оценка сотрудниками ПАО «Сбербанк России» уровня организационной культуры, %

На основании данных рисунка 2.6 можно сделать вывод о том, что 85 % всего коллектива ПАО «Сбербанк России» считает уровень организационной культуры как низкий.

На рисунке 2.7 представлены ответы респондентов на вопрос: «Влияет ли корпоративная культура ПАО «Сбербанк России» на Ваше желание работать»?

Рисунок. 2.7. Оценка сотрудниками ПАО «Сбербанк России» влияния организационной культуры на желание работать в коллективе, %

Представленные на рисунке 2.7 данные, свидетельствуют о том, что 70 % сотрудников отмечают то, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на их желание работать и способствует повышению работоспособности, а, следовательно, и росту производительности труда.

На рисунке 2.8 представлено распределение ответов сотрудников на вопрос: «Какие элементы организационной культуры нуждаются в совершенствовании?»

Рисунок. 2.8. Мнение персонала ПАО «Сбербанк России» о необходимости совершенствования элементов организационной культуры, %

Как видно из данных рисунка 2.8 сотрудники говорят о совершенствовании всех элементов организационной культуры примерно в равной степени. Однако, значительно не хватает в коллективе проведения спортивно-массовых мероприятий, что отметили 28,8 % респондентов.

Также в рамках опроса респондентам предлагалось оценить социальные программы ПАО «Сбербанк России» (рисунок 2.9).

Рисунок. 2.9. Оценка социальных программ, реализуемых руководством компании ПАО «Сбербанк России», %

Как видно из данных рисунка 2.9, 35,9 % персонала ПАО «Сбербанк России» оценивает социальные программы как бесполезные, 25,7 % отмечают, что они не проводятся и лишь 5,1 % опрошенных отмечают, что имеющиеся на предприятии социальные программы нуждаются в корректировке.

В рамках анкетирования персонала ПАО «Сбербанк России» проведена оценка имиджа и престижности работы в организации. Распределение ответов представлено на рисунке 2.10.

Рисунок. 2.10. Распределение ответов на вопрос о престижности работы в ПАО «Сбербанк России» чем в других подобных организациях?

Таким образом, проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что в настоящее время в ПАО «Сбербанк России» есть признаки формирования элементов организационной культуры, такие как:

- установленные правила и нормы поведения;

- принципы и методы работы с клиентами и коллегами;

- имеется фирменная символика, выполненная в едином стиле;

- проводятся корпоративные мероприятия, посвященные праздникам.

Однако, как таковая корпоративная культура отсутствует.

Таким образом, корпоративная культура и конфликты внутри организации ПАО «Сбербанк России» тесно взаимосвязаны между собой, т.е. если корпоративная культура в организации слабая, то вероятность возникновения конфликтов очень высока, а если наоборот организация имеет сильную организационную культуру, то возникновение конфликтных ситуаций намного меньше. Поэтому чем сильнее корпоративная культура, тем эффективнее работа организации.

В результате анализа полученных результатов, можно сделать ряд выводов.

1. Абсолютно весь персонал коммерческого банка в качестве главной цели рассматривает получение прибыли, а также рост компании. Настораживающим является факт, что лишь 35 % управленческого персонала, а также 10% вспомогательного и основного в качестве цели рассматривают предоставление высококачественных услуг, что является негативным показателем, который может сказываться на качестве услуг, которые предоставляются.

2. Отсутствие организационного кодекса. При том, что должностные инструкции доступны каждому сотруднику компании, правила, которые закреплены в данных документах, никак не являются отражением реальных норм и требований, предъявляемых к сотрудникам компании. Таким образом получается, что ознакомление с этими закрепленными правилами производится в процессе поступления нового работника на работу, но это никак не помогает его легкой адаптации.

3. Достаточно важным элементом в организационной культуре являются организационные ценности. Основываясь на ценностях, происходит выработка норм и форм человеческого поведения в компании. В результате стремления к общим ценностям происходит объединение людей в организованные группы, при этом, создается мощная сила в достижении поставленных целей.

Следовательно, корпоративная культура, существующая на данный момент, не устраивает работников в полной мере.

Проведенный анализ организационной культуры показал, что функционирование предприятия не является эффективным, ввиду отсутствия тех целей, которые бы устраивали весь персонал банка. Именно общность этих мотивов формируют организационную культуру предприятия.

Основываясь на результатах исследования выделим какие конкретные шаги по формированию организационной культуры необходимы ПАО «Сбербанк России»:

• совершенствование системы подбора и обучения кадров;
• более широкое применение корпоративной символики;
• разработка корпоративных традиций и ритуалов;
• проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий;
• внедрение социальных программ.

Необходимо отметить, что изменить существующие элементы организационной культуры ПАО «Сбербанк России» является достаточно сложной задачей. Основные препятствия связаны с необходимостью коррекции приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование организационной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, корпоративная культура регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения, возникающие между руководством и персоналом, а также деятельность относительно технологической среды находя отражение в стратегии и структуре предприятия, в принципах управления, которые рассматриваются как инструменты организационной культуры.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и, при необходимости, изменение.

На основе рассмотренной информации можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура, состоящая из различных традиций, ценностей, норм поведения, принятых в определенной организации, оказывает довольно важное влияние на производительность труда и качество выполняемой работы. В процессе внедрения тех или иных элементов организационной культуры в коллектив могут возникать различные проблемы, которые могут решаться такими мерами, как проведение корпоративных мероприятий, материальное и моральное стимулирование сотрудников, а также иные способы воздействия на их сознание.

Объектом данного исследования выступило ПАО «Сбербанк России».

В банке выявлены положительные аспекты организационной культуры: наличие определенных элементов фирменного стиля, таких как логотип, униформа, рекламные буклеты и др. Также сюда относится наличие системы переобучения сотрудников, достаточно длительное существование определенных традиций, четко сформулированная миссия организации, наличие норм и правил поведения, и существование мифов и легенд. Однако в рамках предмета исследования – целей – существует ряд недостатков. Это отсутствие организационного кодекса, четко поставленной цели организации, различия между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Приведение в соответствие с требованиями организационной культуры позволит руководству банка ПАО «Сбербанк России» существенно повысить эффективность деятельности персонала и всей кредитной организации.

Учитывая, что значимость организационной культуры и социального климата для сотрудников ПАО «Сбербанк России» крайне велика, эффективное развитие организации в долгосрочном периоде, повышение результативности работы персонала, формирование устойчивой корпоративной культуры должно быть одним из основных приоритетов кадровой политики руководства рассматриваемой компании.

Для формирования корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России» необходимо сделать следующие шаги: совершенствование системы подбора и обучения кадров; более широкое применение корпоративной символики; разработка корпоративных традиций и ритуалов; проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий; внедрение социальных программ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аллахвердиева Л.М., Султанова М.К. Корпоративная культура в системе управления персоналом // Человек. Общество. Инклюзия. - 2016.-  № 2. - С. 162-167.
2. Ахметова А.К. Корпоративная культура: суть, определение и актуальные подходы // Международный научно-исследовательский журнал. - 2016. - № 2-1 (44). - С. 6-7.
3. Аюпова Э.И. Корпоративная культура компании // NovaInfo.Ru. - 2016. - Т. 2. - № 40. - С. 227-229.
4. Басаев Б.Б. Корпоративная культура и ее развитие в аспекте согласования организационных и индивидуальных ценностей // Известия Горского государственного аграрного университета. - 2015. - Т. 52. - № 3. - С. 217-224.
5. Виниченко М.В., Карая Е.Б. Проблемные вопросы формирование целей в рамках организационной культура банка // Материалы Афанасьевских чтений. - 2016. - № 2 (15). - С. 71-78.
6. Долгая А.А. Корпоративная культура как фактор построения системы управления предприятием // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса.- 2015. - № 1 (30). - С. 19-22.
7. Дроздова Е.М., Воробьев А.Ф. Методика развития и совершенствования организационной культуры банка в условиях менеджмента качества // APRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. - 2014. - № 3. - С. 10.
8. Емельянова Л.А. Корпоративная культура как основной фактор повышения конкурентоспособности компании // Международная торговля и торговая политика. - 2014. - № 6 (86). - С. 75-83.
9. Коваленко С.В. Влияние корпоративной культуры предприятия на организационную эффективность / // Теория и практика общественного развития. - 2014. - № 3. - С. 279-282.
10. Кужагильдина Л.Р. Корпоративная культура: понятие и структура // Экономика и социум. - 2016. - № 5-1 (24). - С. 183-189.
11. Ловцова Н.И., Жучкова М.А. Анализ организационной культуры банка: социологический подход // Инновационная деятельность. - 2014. - № 4 (31). - С. 98-105.
12. Лукьянова Н.В. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2015. - № 2-7. - С. 71-74.
13. Мандриков Р.С., Полынова Л.В. Современные аспекты формирования организационной культуры в банковской сфере // Известия Института систем управления СГЭУ. - 2015. - № 2 (12).- С. 112-115.
14. Мандриков Р.С., Полынова Л.В. Развитие организационной культуры как факторустойчивого инновационного развития организации: опыт российского банка // Вопросы экономики и права. - 2015. - № 87. - С. 125-128.
15. Мартиросян А.С. Корпоративная культура как источник стратегического развития предприятия // Наука и Мир. - 2015. - Т. 3. - № 4 (20). - С. 41-42.
16. Никитина И.А. Корпоративная культура как инструмент повышения производительности труда // Международный научно-исследовательский журнал. - 2015. - № 6-3 (37). - С. 82-83.
17. Очирова Л.И. Корпоративная культура и ценностные ориентации личности работника // Вестник Бурятского государственного университета. - 2015. - № 5. - С. 66-69
18. Плужнова Е.Н. К вопросу об определении понятия «корпоративная культура» // Наука и Мир. - 2015. - Т. 2. - № 1 (17). - С. 26-29.
19. Романова О.С. Корпоративная культура: круг актуальных теоретических проблем // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. - 2016. - № 10 (26). - С. 90-93.
20. Сибилева В.Я., Антонов А.П. Подход к определению термина «корпоративная культура» // Инновационная наука. - 2016. - № 6-1. - С. 223-230.
21. Сладкова Е.А. Корпоративная культура - определяющий фактор эффективности деятельности организации // Труды Братского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2014. - Т. 1. - № 1. - С. 82-85.
22. Соколова В.С., Коноплёва Г.И. Корпоративная культура: понятие, виды, факторы // Международный студенческий научный вестник. - 2016. - № 44. - С. 457-458.
23. Тануркова И.Г. Корпоративная культура в системе стратегического менеджмента // Современные научные исследования и инновации. - 2015. - № 12 (56). - С. 642-645.
24. Фалеева Л.В. Корпоративная культура студента: характеристика и структура // Казанская наука. - 2014. - № 2. - С. 218-220.
25. Хованская А.А. Корпоративная культура как эффективный инструмент менеджмента // Экономика и социум. - 2014. - № 4-5 (13). - С. 184-185.
26. Холопова Л.А. Корпоративная культура как фактор успешного развития организации // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2014. - № 9. - С. 16-20.
27. Ядоян В.О. Характеристика организационных культур и их роль в обеспечении эффективности деятельности организации // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2014. - № 15. - С. 7-10.
28. Яндарбаева Л.А. Методы управления организационной культурой // Вестник Чеченского государственного университета. - 2015. - № 4. - С. 54-58.

Приложение

Уважаемые сотрудники ПАО «Сбербанк России» просим Вас принять участие в анкетировании, целью которого является определение направлений улучшения социальных условий при работе в организации.

1. Как Вы считаете, обладает ли ПАО «Сбербанк России» организационной культурой?

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить.

2. Из каких элементов, по Вашему мнению, складывается корпоративная культура банка?

А) внешние атрибуты (дресс-кот, зеленый платочек и пр.)

Б) особая миссия

В) традиции, обычаи, ритуалы

Г) ценности банка

Д) все вышеперечисленное

Е) прочее (уточнить) _______________________________________________

3. Как Вы оцениваете уровень организационной культуры ПАО «Сбербанк России»?

А) Низкий уровень

Б) Средний уровень

В) Низкий уровень

4. Влияет ли корпоративная культура ПАО «Сбербанк России» на Ваше желание работать?

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить.

5. Что, по Вашему мнению, в большей степени влияет на эффективность работы:

А) благоприятный социально-психологический климат в коллективе

Б) разработанная система мотивации

В) чувство соучастия в общем деле

Г) чувство уверенности в завтрашнем дне

Д) возможные санкции за плохое выполнение своих обязанностей

6. Какие элементы организационной культуры нуждаются в совершенствовании?

А) Символика

Б) Система подбора и обучения кадров

В) Традиции, и ритуалы

Г) Корпоративные спортивно-массовые мероприятия.

7. Как Вы оцениваете социальные программы, проводимые руководством компании?

А) Социальные программы бесполезны

Б) Социальные программы не проводятся

В) Социальные программы полезны, но нуждаются в корректировке

Г) Социальные программы не нуждаются в корректировке, всё и так хорошо.

8. Как Вы оцениваете социальный климат в коллективе?

А) Отлично, чувствую себя в коллективе комфортно;

Б) Средний уровень комфортности;

В) Я не могу адаптироваться в коллективе.

9. Считаете ли Вы, что работать в ПАО «Сбербанк России» престижнее, чем в других подобных организациях?

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить.

Спасибо за принятие участия в опросе!