Управление процессом реализации изменений и нововведений

Содержание:

Введение

Тему работы можно сформулировать как «Проблематика введения изменений и инноваций в компаниях с целью развития и повышения эффективности их деятельности на примере малого предприятия «Принт». Выбор темы обусловлен актуальностью рассматриваемых вопросов в условиях сложившейся экономической ситуации в России и в мире. Тема внедрения изменений стала активно обсуждаться экономистами и социологами с середины ХХ века в связи с возникшей необходимостью учитывать потребности клиентов в связи с возрастающей конкуренцией.

Цель данной работы — показать необходимость внесения изменений на примере компании «Принт».

Объектом наблюдения стали управление процессом изменений и нововведений, предметом — управленческие и технологические процессы в «Принте».

Курсовая работа писалась на основе работ Веснина Владимира Рафаиловича - профессора, доктора экономических наук кафедры Антикризисного Управления Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ). Он в своем «Практическом менеджменте персонала» писал, что руководство преобразованиями требует нестандартного подхода, так как преобразованиям присущи динамизм и неопределенность, именно поэтому невозможно взять готовые рецепты по проведению изменений и использовать на конкретном предприятии.

Также значительная часть работы была сделана на основе масштабной работы «Теория организации» Мильнера Бориса Захаровича – доктора экономических наук, профессора, заслуженного деятеля науки и техники РФ, первого заместителя директора Института экономики РАН, заведующего кафедрами организации и управления Государственного университета управления и Международного университета в Москве.

Курсовая работа предполагает решение трех задач: изучение теории, аудит компании и формулировка рекомендаций, поэтому она разделена на 3 главы:

Глава 1: Исследование вопросов управления изменениями на основе теоретических данных.

Глава 2: Описание ситуации в действующей компании «Принт» и диагностика необходимости изменений

Глава 3: Рекомендации по управлению внедрением необходимых изменений.

Цель курсовой работы: Показать управление изменениями и инновациями в организации.

Глава 1. Исследование вопросов управления изменениями на основе теоретических данных.

Одной из главных трудностей развития современных российских предприятий является их своевременное изменение в соответствии с актуальным состоянием рынка и растущими требованиями внешней среды (потребителей, конкурентов, быстроменяющейся политической обстановки). Условия работы современной организации с внешней средой требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры, чтобы вовремя подстраиваться под актуальную экономическую и политическую обстановку.

В большинстве российских предприятий и фирм организация и управление не отвечает потребностям не только мирового, но и внутреннего рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности и даже банкротства.

Решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. Особенную важность приобретают процессы изменения всей системы функционирования предприятия и ее организационной структуры, включая процессы, персонал, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

В российской и зарубежной научной литературе подробно рассматриваются многие аспекты управления изменениями и инновациями на предприятиях, в том числе и малых.

Веснин В. Р. выделял три подхода к проблеме преобразований^[1] – технократический, рыночный и стратегический.

Технократический основан на создании такой системы, которая малыми шагами позволила бы провести изменения без заметного сопротивления персонала.

Рыночный способ - шоковый, резкий переход к изменениям. Его основным минусом является растущий бюрократический аппарат и значительное сопротивление персонала, что подтверждается опытом современной России, где в процессе осуществления шоковых методов перехода к рынку число чиновников на душу населения увеличилось в несколько раз.

Стратегический подход ориентируется не на бесперспективный конфликт с коллективом, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей.

Мильнер писал о реорганизации предприятия так^[2]: «Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.» Он выделял такие этапы: подготовка, сбор информации и определение проблем, выработка общего и полного понимания решаемых проблем, организационно-техническое проектирование, социальное проектирование и шестой этап собственно преобразование.

Современный менеджмент - это, прежде всего управление на основе постоянных нововведений. Важной частью менеджмента становятся инновации — процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства. Инновации включают не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности (новые товары, новые услуги, новые благоприятные условия для клиентов, включая цены, и т. д.). Инновационный процесс — совершенствование сбалансированности различных сфер деятельности предприятия при контроле за рентабельностью работы каждого звена. Все нововведения проводятся на основе систематического, комплексного анализа различных сторон работы фирмы, главное в котором - сравнивать полученные результаты не с уже достигнутыми, а с тем потенциалом (емкостью) рынка, который имеется в данное время. Цель такого анализа — определить, насколько полно использует фирма возможности рынка в каждом периоде.

Максимцов в «Менеджменте малого бизнеса^[3]». Писал, что роль инноваций в малом бизнесе чрезвычайно велика, ибо поиск инновационных возможностей — это условие выживания в условиях конкуренции и достижения успеха. Поэтому поиск инноваций — постоянная необходимость в малом бизнесе. Главная предпосылка инновационной стратегии — в том, что выпускаемая продукция, технологии, рынки и каналы распределения устаревают. Необходима не просто диагностика производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его продукции, рынков и т. д.

На ее основе руководители должны подумать о том, как самим сделать продукцию фирмы морально устаревшей, а не ждать, пока это сделают конкуренты. А это, в свою очередь, будет побуждать предприятия к инновациям. Как показывает опыт, ничто так не заставляет менеджера сосредоточиваться на инновационной идее, как осознание того, что производственный продукт уже в ближайшем будущем окажется устаревшим.

Комплексный анализ различных сторон работы фирмы должен включать оценку:

а) желательных позиций продукции фирмы на освоенных рынках;

б) предпочтительных позиций продукции фирмы на новых рынках;

в) выпускаемой продукции, предусматривающую решение о прекращении производства каких-либо товаров или услуг из-за падения на них спроса;

г) возможностей впуска новых товаров и услуг для новых рынков;

д) изменений в системе сбыта и других преобразований в работе в целях внедрения инноваций.

В области нововведений перед предпринимателем стоят, в частности, задачи механизации и автоматизации грязной, опасной работы, привлечения в коллектив фирмы сотрудников более высокой квалификации и создания лучших материальных условий для работников. Для решения этих задач предприниматель должен быть приверженцем новых идей: предоставлять каждому сотруднику достаточно широкое поле деятельности, снабжая его не детализированным планом, сковывающим инициативу, а краткими инструкциями; поощрять инновационные идеи, возникающие у подчиненных; организовать на предприятии специальный информационный фонд инноваций; обеспечить непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников и в централизованном, и, что более важно, в индивидуальном порядке.

Инновации в российских условиях — главное средство сохранения позиций фирмы на рынке. Нововведения должны внедряться по мере возникновения потребностей рынка, но предприниматель обязан предвидеть их необходимость и целесообразность. В рамках работы в этой области рекомендуется:

• выявление тех видов товаров и услуг, которые обеспечат желаемую долю рынка;

• определение товаров и услуг, заменяющих устаревающие;

• внедрение инноваций во всех других сферах деятельности фирмы (делопроизводство, реклама и т.д.);

• обеспечение сбалансированности кратко- и долгосрочных программ инноваций (как увеличить прибыль, каким образом эффективнее использовать имеющиеся средства и т. д.).

Необходимы^[4] постоянные инновации и в организационной структуре фирмы, которая обязана соответствовать изменениям, происходящим на рынке. Структура компании должна быть простой и четкой, обеспечивать фирме максимальную рентабельность, содержать минимальное число промежуточных звеньев, обеспечивать подготовку управленцев для фирмы. Основным в менеджменте инноваций выступает подход к инновациям с позиций их рыночной перспективности.

Источники инновационных идей могут быть внутренними и внешними. К внутренним источникам относятся:

• неожиданное событие (успех, неудача и т. п.);

• несоответствие между реальностью, как она есть, и нашими представлениями о ней;

• потребности производственного процесса;

• неожиданные изменения в структуре отрасли или рынка.

Следующие три источника нововведений относятся к внешним,

так как они имеют свое происхождение за пределами предприятия:

• демографические изменения;

• изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках потребителя;

• новые знания (научные и ненаучные).

Управление^[5] нововведениями представляет собой сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение специфических и разнообразных вопросов взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого спектра конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но и научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), сбыт, финансы, коммуникации, т. е. все стороны обширной деятельности предприятия.

Вывод: У всех авторов разный подход к управлению изменениями, но все их работы объединяет то, что инновации и изменения в компании жизненно необходимы, особенно если учесть динамику сегодняшних рыночных отношений. Наиболее универсальным описанием управления изменениями мне показалась работа Мильнера В.Р. На ее основе и будем давать рекомендацию в нашем случае.

Глава 2. Описание ситуации в действующей компании «Принт» и диагностика необходимости изменений

Фирма «Принт» представляет собой стандартный в отрасли вид «Оперативной типографии». В этой структуре разделение системы управления на составные части осуществляются по функциональному типу.

Первичным звеном производственной структуры «Принт» является рабочее место, где работники выполняют отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

Организованы следующие подразделения, руководство которыми возложены на генерального директора^[6]:

- отдел заказов (генеральный директор, так как в штатном расписании должность «коммерческий директор» отсутствует);

- производственное подразделение (генеральный директор, так как должности «начальник производства» в штатном расписании нет);

- бухгалтерия (генеральный директор, так как в штатном расписании должность «главный бухгалтер» отсутствует);

Отдел заказов типографии включает в себя менеджеров по приему, оформлению и сопровождению заказов, дизайнера (специалиста по предпечатной подготовке). Основная задача отдела — это взаимодействие типографии с заказчиками полиграфической продукции. Функции управления этим отделом возложены на генерального директора.

Два менеджера работают достаточно автономно, привлекая помощь генерального директора по мере необходимости, но иногда чувствуют себя немного «брошенными», так как на обратную связь с ними у генерального директора не остается времени. Два других зависимы от генерального директора, изредка выполняют мелкие задачи по его поручению.

Основной массой заказов, включая даже мелкие, занимается именно директор: рассчитывает стоимость, выписывает технические карты на производство, вносит корректировки по звонку заказчика, зачастую осуществляет отгрузку продукции. Из-за этого эффективность менеджеров находится на низком уровне, а процесс повышения эффективности сильно затягивается.

Чтобы повысить результативность менеджеров необходимо проводить обучение, которым никто системно не занимается, так как из-за оформления и ведения заказов генеральному директору некогда решать подобные вопросы, а руководителя отдела продаж в штате не предусмотрено, как и кадровой службы, основную деятельность которой также ведет генеральный директор.

Хаотичным и срочным обучением (по мере возникновения проблемы) занимаются более опытные сотрудники в отрыве от собственных служебных обязанностей, а конкретно:

• Обучением специфике полиграфического производства
• Ознакомлением с ассортиментом полиграфических услуг
• Ознакомлением с прайс-листом, «продуктами-локомотивами»
• Работе с поставщиками и подрядчиками
• Ознакомлением с условиями поставки (срок доставки, возможности предоставления отсрочки платежа, особенностей работы с новыми и существующими клиентами и т. д.) или оказания услуги
• Работе с документацией (как составлять предложения, оформлять договоры, заявки, отчеты);
• Принятым в компании алгоритмам взаимодействия сотрудников отдела продаж с сотрудниками других отделов при резервировании товара, подписании договора, выставлении счета, отгрузке товара, подготовке документов по сделке;
• Работе с клиентской базой данных (CRM-системой), в том числе, какую информацию нужно туда вводить после контакта с клиентом;
• Существующему разделению клиентов между менеджерами по продажам;
• Системе сегментации клиентов;
• Информационным базам о потенциальных клиентах и работе с базами данных (если менеджер по продажам занимается активным поиском)
• Работе с шаблоном коммерческого предложения, исходя из прайс-листа. Расчету стоимость товара или услуги исходя из условий поставки (например, размер скидки в зависимости от объема заказа и периода отсрочки платежа);
• Особенностям техники продаж товаров или услуг компании. У каждого товара или услуги есть своя логика продажи (отличающаяся от классических этапов), в соответствии с которой заключается большинство сделок.

Можно назвать следующие диагностические признаки необходимости изменений в отделе заказов:

1. Ухудшение или стабилизация показателей эффективности развития организации («топтание на месте»)
2. Проигрыш организации в конкурентной борьбе из-за некомпетентности менеджеров в вопросах производства и клиентского обслуживания.
3. Отсутствие в организации действующих процедур отмены неэффективных управленческих решений
4. Диспетчеризация функций, когда руководитель не принимает самостоятельные управленческие решения, а выполняет «просьбы» своих подчиненных (загруженность генерального директора ведением заказов и доставкой материалов на производство)

К производственному подразделению «Принта» относятся участки (отделы), на которых осуществляется изготовление полиграфической продукции. Отдел печати и отдел постпечати. Функции управления производственным подразделением возложены на старшего сотрудника (бригадира), в подчинении которого находятся вырубщик и постпечатник. В отделе печати управлением занимается сам печатник, а также следит за складом бумаги, расходных материалов, обслуживает печатную машину, заказывает материалы у поставщиков (отдела закупок и кладовщика в компании нет). Срочной доставкой «внезапно» закончившихся материалов тоже занимается генеральный директор.

Бригадир отдела постпечатной обработки выполняет работы любого класса на всем оборудовании участка, но на обучение остальных сотрудников у него не хватает времени, нет личного интереса. Возникают ситуации, когда необходимо выполнить несколько сложных операций, и другим работникам постпечатки не хватает должной квалификации, в результате процесс изготовления продукции затягивается и менеджеры вынуждены переносить конечные сроки сдачи продукции, что отрицательно сказывается на репутации компании у заказчиков. Также из-за загруженности операциями контролировать качество продукции сами работники не успевают, а технолога и специалиста по контролю качества в штате нет. Самостоятельно обучаться другие сотрудники постпечатки не хотят. В итоге срабатывает «эффект Пигмалиона» (эффект Розенталя). Эффект Розенталя - экспериментатор, который твердо верит в гипотезу или надежность информации, неосознанно действует таким образом, чтобы получить соответствующие результаты, подтверждающие гипотезу. Это называется эффектом Пигмалиона^[7]. В данном случае он проявляется в том, что персоналу не дают важных заданий, так как его профессиональный уровень не является достаточно высоким, а персонал не выполняет функции на пределе своих возможностей, не работает над повышением своей квалификации и на самом деле становится некомпетентным во многих трудовых функциях и операциях. Соответственно, расширять и модернизировать существующий парк оборудования на данном этапе невозможно. Менеджеры не смогут найти достаточное количество заказов на новое оборудование, да и работать на нем сможет по факту только бригадир.

К диагностическим признакам необходимости изменений на производстве относятся:

1. Пассивное поведение персонала организации в вопросах, где он профессионально компетентен
2. Отсутствие сопротивления со стороны персонала неправильным решениям руководителя
3. Явное нежелание способных работников занимать руководящие посты в структуре управления организацией
4. Эффект "Пигмалиона"

На бухгалтерию типографии возложены функции ведения бухгалтерского, финансового и управленческого учета. Внутренняя цель бухгалтерского учета — это выработка эффективных управленческих решений на основе аналитики показателей финансового и управленческого учета. Функции управления возложены на генерального директора, с совмещением работы главного бухгалтера. И вот этой, одной из самых главных обязанностей генеральный директор занимается меньше всего. Управление бухгалтерией сводится к контролю входящих и исходящих финансовых средств компании. А аналитике и разработке более эффективных решений, приводящих к увеличению капитала фирмы, общему благосостоянию компании и имиджу компании для клиентов и соискателей, директор не уделяет достаточного внимания.

К диагностическим признакам, показывающим необходимость реализации организационных изменений в компании, относятся:

1. Неосознанное желание у руководителя выполнять в первую очередь самые простые, а не наиболее важные функции

Вывод: в компании отсутствует система делегирования, наблюдается недостаточная компетентность работников, не разработана система принятия решений, не проводится обучение работе в компании, в штатном расписании отсутствуют необходимые должности, управленческие решения откладываются «на потом» или вообще не принимаются.

Основными объектами изменений в компании должны быть: цели деятельности персонала, структура управления организацией, технология трудовой деятельности персонала и состав персонала.

Глава 3. Рекомендации по управлению внедрением необходимых изменений.

На основе описания существующей ситуации в компании можно сделать вывод о необходимости пересмотра структуры управления фирмой.

В современной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в производственной части, в обслуживании клиентов и т. д. Новые идеи часто возникают на низшем уровне производственной структуры, генерируются рабочими или руководителями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. Отдельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией, не подменяя задачи руководства компании со стратегических тактическими и тем более оперативными.

Большое значение имеет мобилизация работников, которые будут осуществлять изменения, их организация и заинтересованность. Важно учесть, что изменения в компании — процесс не только организационно-технический, но и социальный, затрагивающий интересы различных групп: собственников, руководителей и работников разных уровней.

3.1 Результатами на этапе подготовки к изменениям должна стать: разработка для всей организации плана изменений, включающего положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, а также намечаемые меры. Ключевые вопросы, на которые необходимо дать ответ в этом плане:

Какие цели у данного проекта?

Руководство: освобождение рабочего времени генерального директора для решения глобальных и стратегических задач компании,

Отдел заказов: повышение результативности, его максимальной автономности

Производство: модернизация оборудования, повышение квалификации работников производства.

Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

Выделим меры преодоления сопротивления организационным изменениям (приведены в таблице^[8])

Для того чтобы проект изменений встречал как можно меньше сопротивления, необходимо управлять процессами изменений. Следует решить вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связь с собственниками компании, также необходимо разработать методику оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в процессе изменений. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В таблице 2^[9] показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

3.2 Задача следующего этапа — выявить продукты и услуги, ориентированные на клиента.

Следует выяснить долгосрочные и текущие запросы клиентов; определить мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели. Уточнить требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг. Ключевые вопросы, на которые получаются ответы на этом этапе:

Какие главные процессы в деятельности организации?

Печать и изготовление полиграфической продукции

Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?

Важно выявить запросы потребителей. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений (модернизация и инновация оборудования, введение новых услуг), ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Должна быть решена задача выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов.

Нужно ориентировать группу по введению изменений на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Определить расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В Таблице 3^[10] показаны методы, применяемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации.

3.3 Цель следующего этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. На этом этапе даются ответы наследующие ключевые вопросы:

Каковы основные виды деятельности, охватываемые процессом изменений? В каком порядке они исполняются?

Внедрять изменения в компании «Принт» необходимо сразу во всех видах деятельности, поскольку фирма является малым предприятием, значит все отделы тесно связаны и зависят друг от друга сильно.

Есть ли способы реализации запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных функционирующих подразделений. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях Таблица 4^[11]. Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Используется вся полученная информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе компании. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной программы изменений и инноваций.

3.4 Цель следующего этапа – дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе изменений. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

3. Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Также определить информацию, важную для измерения и управления процессом. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

3.5 Подходим к одному из самых важных этапов: социальному проектированию

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период изменений, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, возможно новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За период свыше одного года?

Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых клиентам, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с клиентами, сам является потребителем услуг другого подразделения, эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам.

3.6 На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. Выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного этапа находится ответ на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.

Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т. е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации. В Таблице 5^[12] показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.

3.7 Следующий этап — собственно преобразования

Цель данного этапа – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?

Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?

Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?

Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?

Какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение составления модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации Таблица 6^[13].

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

1. Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.

2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.

3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

Вывод: К изменениям и инновациям в компании необходимо подходить поэтапно, но в случае данной компании нужно это делать сразу во всех отделах, иначе если начать изменения в одном из отделов, то в остальных отделах изменения придется вводить в авральном режиме, что может нарушить весь социальный фон и технологический режим.

Заключение:

Изучив теоретический материал всех используемых в работе авторов, мы обнаружили, что все они описывают разный подход к управлению изменениями, нашли общий тезис о том, что инновации и изменения в фирмах необходимы.

Рассматривая «Принт», мы убедились в том, что часто в малых компаниях отсутствует правильная система делегирования, «недостаток» времени на обучение работе в компании, нехватка штата, а собственники и руководители зачастую выполняют мелкие операции вместо выполнения более важных управленческих задач.

В таких компаниях необходимо менять цели деятельности персонала, структуру управления.

Были даны рекомендации по управлению изменениями из которых стало видно, что управлять изменениями в каждой компании необходимо в индивидуальном порядке, с обязательной предварительной аналитикой, четко разрабатываемой инструкцией и обязательно контролировать процесс, внося поправки в меняющееся управление своевременно.

Библиография:

1. Веснин В.Р. Менеджмент : учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2006. – 504 с. – ISBN 5-482-00517-8
2. Менеджмент малого бизнеса: Учебник/ Под ред. проф. М. М. Максимцова и проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2007. - 269 с. ISBN 978-5-9558-0016-5
3. Мильнер Б. З. Теория организации : Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – 480 с. ISBN 5-16-000079-8

Приложения

Таблица 1.

Меры преодоления сопротивления организационным изменениям

Признак	Меры	Преимущества	Недостатки
Недостаток информации или ее неправильная интерпретация	Обучение и предоставление информации	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Стимулирование и поддержка	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Сопротивление групп предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Переговоры и соглашения	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Кадровые перестановки и назначения	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Скрытые и явные меры принуждения	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Таблица 2.

Методы управления на этапе подготовки реорганизации

Задачи	Используемые методы
Выявление необходимости реорганизации	Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды)
Обеспечение согласия в руководящем звене	Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение целей
Обучение группы по реорганизации	Формирование группы Создание системы мотиваций и заинтересованности
Планирование изменений	Создание системы управления изменениями Проектное управление

Таблица 3.

Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем

Задачи	Используемые методы
Выявление текущих и перспективных интересов потребителей	Моделирование поведения потребителей
Планирование и измерение необходимых мероприятий	Метод измерений и оценок Анализ временных циклов
Выбор субъектов и объектов	Моделирование процессов
Разработка модели текущего состояния организации	Моделирование процессов
Выявление видов деятельности организации	Моделирование процессов Стоимостной анализ
Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителей	Моделирование процессов Интеграция с поставщиками и программирование партнерства
Составление структурной схемы организации	Моделирование процессов Анализ производственного процесса Составление организационной схемы
Карта ресурсов	Учет затрат по видам деятельности
Выявление приоритетных процессов	Анализ эффективности процессов

Таблица 4.

Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

Задача	Методы управления
Понимание структуры процесса	Анализ трудового процесса
Понимание развития процесса	Анализ трудового процесса
Выявление значимых операций	Оценочный анализ процесса Анализ временных циклов
Сравнение уровней развития аналогичных компании	Сравнение достижений и недостатков компании с достижениями и недостатками аналогичных компаний
Нахождение стимулирующих факторов	Анализ трудового процесса
Оценка возможностей совершенствования процесса	Анализ временных циклов
Оптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиков	Концептуальное видение Интеграция с поставщиками и программы партнерства
Идеальное функционирование с учетом интересов всех участников процесса	Концептуальное видение
Интегрирование интересов внутренних и внешних участников процесса	Концептуальное видение
Поэтапное прогнозирование реорганизации	Концептуальное видение

Таблица 5.

Методы управления на этапе социального проектирования

Задача	Методы управлений
Возможность контактов потребителя и персонала	Предоставление полномочий персоналу Квалификационная матрица
Характеристика по видам работ	Квалификационная матрица
Оценка новых рабочих мест/групп	Создание бригад Бригады самоуправления
Определение квалификаций и требований к кадровому составу	Квалификационная матрица
Характеристика структуры управления	Организационная перестройка Бригады самоуправления
Очерчивание границ организации	Организационная перестройка Составление структурной схемы организации
Изменения в характере работ	Квалификационная матрица
Моделирование карьеры	Квалификационная матрица
Организационная модель переходного периода	Организационная перестройка
Модель изменения программы управления	Изменение в системе управления
Модель стимулирования персонала	Вознаграждение персонала и стимулы
Реализация плана	Управление проектом

Таблица 6.

Методы управления на этапе преобразований

Задача	Методы управления
Завершение разработки модели деятельности организации	Моделирование процесса
Разработка технического проекта	Информационное проектирование
Разработка планов испытаний аппаратуры и работы в аварийном режиме	Календарное планирование
Оценка персонала	Квалификационные матрицы
Проектирование системы	Информационное проектирование
Обучение персонала	Создание бригад Своевременное обучение
Экспериментирование с новым процессом	Системы обратной связи
Усовершенствования и преобразования	Создание системы контроля
Постоянное совершенствование	Постоянная корректировка процесса Измерение проводимых работ Управление проектом

Схема

ОСУ «Принт»

1. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – М.: Проспект, 2006. — С. 425 ↑

2. Мильнер Б. 3. Теория организации : учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. — С. 192 ↑

3. Менеджмент малого бизнеса: учеб. / Под ред. проф. М. М. Максимцова и проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2007. – С. 206 ↑

4. Менеджмент малого бизнеса: учеб. / Под ред. проф. М. М. Максимцова и проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2007. – С. 206 ↑

5. Менеджмент малого бизнеса: учеб. / Под ред. проф. М. М. Максимцова и проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2007. – С. 206 ↑

6. См. приложение, схема ОСУ «Принт» ↑

7. Зароченцев К. Д., Худяков А. И. Экспериментальная психология — М.: Проспект, 2005. — С. 66. ↑

8. См. приложение, таблица 1 ↑

9. См. приложение, таблица 2 ↑

10. См. приложение таблица 3 ↑

11. См. приложение таблица 4 ↑

12. См. приложение таблица 5 ↑

13. См. приложение таблица 6 ↑