Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Чтобы выжить и обеспечить рост производства, менеджмент организаций должен всё более эффективно использовать все ресурсы организаций – от материальных до интеллектуальных, не ждать, когда произойдет какое-нибудь изменение, но стимулировать и создавать эти изменения и инновации, новые товары и услуги, новые модели бизнеса, осваивать новые технологии и новые рынки. Эффективность и гибкость становятся ключевыми словами – и не только для управления коммерческими организациями, но также и для политических структур, учреждений, традиционно занятых сохранением и приращением культурных ценностей. Новые вызовы требуют новых ответов, что и обусловливает постоянное появление новых концепций менеджмента.

Таким образом, современный менеджмент органически включает в себя не только, как говорят математики «первую производную» – изменчивость применительно к изменяющимся объективным условиям рынка и отраслей, работающих на него. Но можно говорить и о «второй производной» – изменчивости человеческой составляющей управления, человеческом субъектном потенциале управления.

Следует особо подчеркнуть три основных аспекта, основываясь на которых выделялось то или иное новейшее направление в управлении персоналом, человеческими ресурсами организации.

Во-первых, речь идет об инновационном подходе к управлению персоналом организации. Это означает не только задействование и апробацию новых управленческих идей, концепций, которые еще не вполне устоялись и не стандартизированы в теории и практике управления, но и о новой ориентации самой управленческой деятельности, которая в качестве важного фактора собственного развития делает ставку на поисковый, экспериментальный подход и, тем самым, выходит в более широкий (неклассический) контекст, в рамках которого нет абсолютных, раз и навсегда установленных канонов, а каждый из них относителен, имеет свои границы. И задача управления новой формации – определить эти границы и найти новые методы, технологии, подходы, которые эффективны за пределами обозначенных границ.

Во-вторых, основным предметом рассмотрения выступают те подходы, которые вычленены в доктринах, которые концентрируют внимание не на «частичном человеке» в управлении организацией (человек труда, чиновник, экономический человек), а на целостном человеке и задействовании его совокупного потенциала в ситуациях управления (доктрины человеческих отношений, новых человеческих отношений, человеческого потенциала), что в прикладном плане нашло выражение в методологии HR-менеджмента.

И, в-третьих, технологический аспект управления человеческими ресурсами – это рационализированный, научно обоснованный и алгоритмизированный подход к управлению, который может быть осознанно применяем и доступен в обучении.

Следует отметить, что кадровые инновации генерируются как в традиционных для современного менеджмента подходах к управлению, что отражается, прежде всего, в разработке новых кадровых технологий. Однако наибольший инновационный эффект ныне достигается в работе с кадрами, персоналом, базирующийся на концепции управления человеческими ресурсами (HR-менеджмент).

Обращение к современным инновационным концепциям управления персоналом и, прежде всего, к доктрине и технологиям HR-менеджмента, обусловлено значительным расширением спектра управленческих ситуаций, где роль «человеческого фактора» колеблется от решающей – до неопределенной (малопредсказуемой), с одной стороны, а, с другой стороны, накоплением значительного ресурса знаний о человеке и человеческих возможностях и способностях и результатами методологической рефлексии в данном аспекте.

Цель работы – исследование менеджмента человеческого капитала ООО «РАИ» разработка рекомендаций по его дальнейшему развитию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач:

исследовать сущность менеджмента человеческих ресурсов;
рассмотреть современные подходы в менеджменте человеческих ресурсов;
представить краткую характеристику предприятия и проанализировать его кадровый потенциал;
провести анализ эффективности управления человеческими ресурсами на предприятии;
разработать рекомендации совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов на предприятии.

Предмет исследования – менеджмент человеческих ресурсов как современная концепция управления персоналом.

Объектом исследования является ООО «РАИ».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по ООО «РАИ» за 2012-2014 гг.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный. К специальным методам исследования относятся социологические (анкетирование, метод экспертных оценок) методы.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1.Сущность и содержание менеджмента человеческих ресурсов

Концепция управления человеческими ресурсами - HRM (Human Resource Management) или HR-менеджмент – возникла в 80-е гг. ХХ в. Широкое распространение приобрела в 90-е гг.^[1] Концепция возникла в результате дальнейшего развития и усовершенствования методов управления персоналом, а также усложнения и ужесточения конкурентной среды, в которой действуют современные организации, новыми требованиями, предъявляемыми к ним развитием технологий и усложнением социально-экономических и культурных процессов^[2].

Приведем следующие определения, предложенные рядом современных западных исследователей:

1. С целью поддержки стратегических целей организации основной задачей управления HR-менеджмента является приведение в соответствие формальной структуры и систем трудовых ресурсов (отбор, оценка, вознаграждение и развитие) – Фобрум, Тиши (1984) ^[3].

2. Основные измерения HR-менеджмента связаны с понятиями интеграции, приверженности персонала, обеспечения гибкости или приспособляемости и качества – Гест (1987).

3. HR-менеджмент главным образом направлен на обеспечение и использование управленческих потребностей в сфере трудовых ресурсов (не обязательно – потребностей персонала)^[4]. Акцент в большей степени делается на планирование, мониторинг, контроль, чем на процесс принятия решений и посредничество. Полностью идентифицируется с интересами руководства, являясь превалирующим видом управленческой деятельности, в определенной степени дистанцированной от рабочей силы в целом. – Торрингтон и Холл (1987).

4. Диапазон значений термина (по Джону Стори):

– HR-менеджмент как стратегическая инициатива, направленная на обеспечение преданности сотрудников и развитие их потенциала;

– HR-менеджмент как стратегическая инициатива призван обеспечить полное использование трудовых ресурсов;

– HR-менеджмент как еще один термин для обозначения управления персоналом.

До сегодняшнего дня среди теоретиков и практиков менеджмента не существует общего мнения по поводу формулировки различий между традиционным «управлением персоналом» и HR-менеджментом. Некоторые исследователи полагают, что речь идет лишь о новом термине для обозначения старого и известного явления^[5]. Другие, напротив, полагают, что между привычным «управлением персоналом» и HR-менеджментом существуют важные различия. Последнее вполне оправданно. И можно достаточно четко провести данные разграничения^[6].

Традиционное управление персоналом выступает как дополнение к деятельности линейных руководителей и соотносится, прежде всего, с администрированием, поддержанием связей между требованиями руководства и потребностями персонала^[7].

HR-менеджмент же рассматривается как целостный, стратегический подход к управлению кадрами, который играет в руководстве современными предприятиями всё более значимую роль. Как важная характерная черта HR-менеджмента часто рассматривается усиление роли линейных менеджеров в управлении персоналом. Можно выделить следующие основные свойства HR-менеджмента:

– важность стратегического подхода к управлению персоналом;

– доминирующая роль линейных руководителей;

– политика организации должна быть интегрированной и поддерживать ценности и цели организации^[8]. Важнейшую роль играют коммуникации;

– особое внимание уделяется достижению конкурентных преимуществ посредством усилий персонала. На практике это может выражаться в действиях, известных как жесткий или мягкий подход к HR-менеджменту;

– отношения между менеджерами и работниками имеют скорее унитарный, чем плюралистический характер^[9].

1.2. Практические аспекты реализации менеджмента человеческих ресурсов

Рассмотрим, как реализуются черты HR-менеджмента на практике.

Стратегический подход. Возрастание значимости стратегического подхода означает, что в современной конкурентной среде при разработке общей стратегии эффективного предприятия всё больше внимания уделяется вопросам управления человеческими ресурсами, при этом старшие менеджеры привлекают для этой цели соответствующих специалистов. Поэтому разработка долговременной организационной стратегии становится одним из видов деятельности HR-специалистов^[10].

Осознание того факта, что люди, персонал, являются важным ресурсом, которым надо управлять столь же эффективно, как и другими видами ресурсов, обусловило появление HR-менеджмента^[11].

Линейные руководители. Согласно концепции HR-менеджмента, человеческие ресурсы важны для всех видов деятельности, что на практике означает внимание к проблемам управления ими руководителей всех подразделений организации. Управление персоналом всё в большей степени становится частью деятельности линейных менеджеров. Может создаться впечатление, что это сужает функции специалистов по управлению персоналом, однако это не так^[12]. Наоборот, их роль возрастает, поскольку именно при их помощи линейные руководители получают информацию об общей стратегии управления человеческими ресурсами, оказывают профессиональное содействие линейным руководителям в рамках своей компетенции. Кроме того, именно HR-специалисты следят за состоянием персонала в масштабах всей организации, принимают участие в разработке её стратегии. Однако роль линейных руководителей действительно возрастает, что является, как выше уже отмечалось, специфической чертой HR-менеджмента.

Интегрированная и сбалансированная политика организации^[13]. Специалисты по HR-менеджменту подчеркивают значимость того факта, что действия организации по управлению человеческими ресурсами должны быть интегрированными и соответствовать общей культуре организации, организационной миссии, ценностям и нормам^[14]. Система коммуникаций внутри компании должна быть организована таким образом, чтобы все работники были информированы о ценностях руководства, о его приверженности миссии и целям организации. Согласно концепции сбалансированного подхода (Каплан, Нортон из Гарвардской школы бизнеса), организации должны оценивать эффективность своей деятельности во временной перспективе – определять, какие действия оказались наиболее успешными, чтобы впредь опираться на этот опыт. При этом не следует ограничиваться достижениями только в одной какой-то области, например, финансовой. К определению достижений следует подходить интегративно, учитывая разные направления деятельности компании. Соответственно, разработка планов на будущее тоже должна исходить из интегративного, сбалансированного подхода^[15]. Нельзя планировать деятельность только лишь по достижению финансового успеха, не учитывая при этом, например, такие факторы, как отношения с потребителями или управление персоналом^[16]. Таким образом, сбалансированный подход призывает учитывать все стороны деятельности организации для успешного планирования её стратегии и достижения успеха^[17]. Естественно, важнейшей составляющей этого успеха должно быть грамотное управление человеческими ресурсами^[18].

Достижение конкурентных преимуществ. «Жесткий» и «мягкий» HR-менеджмент. Эффективная деятельность организации может достигаться различными способами. В рамках современного HR-менеджмента можно условно выделить две концепции управления – жесткую и мягкую. В деятельности конкретных организаций могут сочетаться элементы обеих концепций. Но в аналитических целях их разделяют и описывают в качестве своеобразных моделей управления.

Специфика отношений между руководителями и наемными работниками в HR-менеджменте. Выше было отмечено, что в HR-менеджменте принят скорее унитарный подход в отношениях между руководителями и подчиненными, нежели плюралистический. Особенно это свойственно «жесткой» модели HR-менеджмента.

Унитарный подход исходит из убеждения, что руководители и персонал организации имеют общие цели деятельности или, другими словами, разделяют цели организации^[19]. Конфликты интересов понимаются как отклонение от нормы, причинами которого является или непонимание сути организационных целей, или субъективные особенности какого-либо работника^[20].

В рамках данного подхода подразумевается, что руководители формулируют цели, а все остальные сотрудники соглашаются с этими целями.

Плюралистический подход исходит из того, что в любой организации могут существовать разные интересы и конфликты интересов. Соответственно, нужно прилагать определенные усилия для того, чтобы выработать некий компромиссный подход с учетом многообразия интересов.

Какой подход возобладает в той или иной организации, зависит от её руководства. На практике чаще всего приходится сочетать элементы обоих подходов, хотя, конечно, может существовать «перекос» в сторону одного из подходов. Унитарный и плюралистический подходы подразумевают разные типы вовлечения и участия работников в процессе принятия организационных целей. Например, в Великобритании достаточно широкое распространение приобрела концепция партнерства Купера и Стивенса. Концепция партнерства предполагает совместное решение различных организационных проблем. Это предполагает пристальное внимание к характеру коммуникаций внутри организаций, большое значение этических норм. Некоторые подходы к партнерству подразумевают еще и гарантию занятости для работников, однако это – весьма спорный момент в условиях конкурентной рыночной экономики, и не все разделяют убеждение в необходимости подобной гарантии^[21].

В рамках теоретического анализа HR-менеджмента постоянно ведутся дискуссии о способах и формах вовлечения и участия работников в принятие решений и пределах такого участия^[22].

Информирование, подразумевающее инструктирование рабочих команд, осуществление публикаций работодателей и работников, выпуск видеофильмов о компании и направлениях её деятельности, развитие электронных систем сообщения новостей компании.

Консультации – выработка определенных схем подач предложений, опросы мнений персонала, создание рабочих комитетов, создание комитетов по охране здоровья и безопасности. Участие в финансовых делах – увязка оплаты труда с прибылью компании, покупка работниками акций компании. Ответственность за качество – непрерывное совершенствование профессиональных навыков работников, командная работа, управление качеством, создание «кружков качества», создание самоуправляемых проектных групп, четкие схемы награждения работников^[23]. Личностное развитие персонала – управление эффективностью работы, разработка систем аттестации персонала, программы развития работников, инвестирование в персонал. Формы вовлечения вне работы – сотрудничество с местной общественностью, забота об окружающей среде^[24]. Заметно, что данные формы вовлечения работников вполне осуществимы и при унитарном, и при плюралистическом подходах^[25].

В целом, HR-менеджмент ориентирован на достижение максимального вклада работников в продуктивность компании, поэтому повышение эффективности и мотивации через разные формы вовлечения является приоритетным направлением деятельности. Делегирование полномочий работникам требует от руководителей выработки определенных навыков, большей гибкости, чем применение обычных командных методов управления. Но, в конечном итоге, это позитивно сказывается на эффективности деятельности организации^[26].

Как отмечают авторы одного из наиболее известных руководств по HR-менеджменту Дейв Ульрих и Уэйн Брокбэнк, разработавшие детальную «спектрограмму» эффективного управления человеческими ресурсами: «Мы полагаем, что главными результатами эффективной работы службы управления человеческими ресурсами являются возросший потенциал компании и нематериальные результаты, которые связаны с развитием ее индивидуальности и имиджа, позволяя менеджерам и сотрудникам работать с полной отдачей»^[27].

Иными словами, направленность современного HR-менеджмента на развитие креативности и инициативы сотрудников и умение ее сынтегрировать создают синергетический эффект, способствующий росту нематериальных и материальных активов и преференций.

Краткие выводы по главе

1. Концепция управления человеческими ресурсами - HR-менеджмент – возникла в 80-е гг. ХХ в. в результате развития и усовершенствования методов управления персоналом, а также усложнения и ужесточения конкурентной среды, в которой действуют современные организации, новыми требованиями, предъявляемыми к ним развитием технологий и усложнением социально-экономических и культурных процессов.

2. HR-менеджмент – это целостный, стратегический подход к управлению кадрами, который играет в руководстве современными предприятиями всё более значимую роль.

3. Основные свойства HR-менеджмента: важность стратегического подхода к управлению персоналом; доминирующая роль линейных руководителей; политика организации должна быть интегрированной и поддерживать ценности и цели организации.

4. HR-менеджмент ориентирован на достижение максимального вклада работников в продуктивность компании, поэтому повышение эффективности и мотивации через разные формы вовлечения является приоритетным направлением деятельности.

Глава 2. Исследование менеджмента человеческих ресурсов на примере ООО «РАИ»

2.1. Краткая характеристика предприятия и его кадрового потенциала

ООО «РАИ» существует на рынке 9 лет, компания была основана в 2003 г. в Нижнем Новгороде. Аббревиатура РАИ расшифровывается как региональная аналитика и информация. Основная деятельность компании – предоставление услуг по проведению маркетинговых исследований, как комплексных, так и только полевого их этапа.

ООО «РАИ» является межрегиональной исследовательской компанией и имеет собственные филиалы в г. Москва, г. Челябинск и г. Сочи, с головным офисом в Н.Новгороде. В работе будет рассматриваться деятельность офиса в г. Москве. Общая численность сотрудников ООО «РАИ» – более 50 человек. Численность сотрудников офиса в Москве – 18 человек, кроме того в работе ежемесячно задействовано в среднем около 30 внештатных сотрудников.

Компания предлагает следующие виды услуг.

1. Исследование рынка товаров и услуг: определение ценовой политики рынка – мониторинг цен; анализ состояния и тенденций изменения ценового позиционирования, ассортимента отраслевого рынка; определение и описание сегментов рынка; исследование специфики предложения на рынке.

2. Исследование предпочтений и поведения потребителей: определение сегмента потребителей товара, услуги и его основных характеристик; исследование покупательского поведения и потребительских предпочтений; оценка удовлетворенности потребителем товаром, услугой; оценка лояльности потребителей к новинкам рынка; оценка эластичности спроса по цене; оценка возможности изменения потребительского предпочтения; исследование степени известности и доверия к торговым маркам; оценка удовлетворенности качеством сервиса.

3. Анализ конкурентной среды: определение интенсивности конкуренции в данном сегменте рынка; прогнозирование появления потенциальных конкурентов; выявление реальных конкурентов и определение их доли на рынке; исследование сильных и слабых сторон конкурентов; определение ценовой политики конкурентов; оценка удовлетворенности качеством сервиса, предоставляемого конкурентами.

4. Исследование продукта, рекламы: тестирование продукта; определение оптимального набора характеристик продукта; тестирование рекламных материалов; оценка эффективности рекламных компаний.

5. Исследование сервиса: оценка персонала в сфере услуг и торговли.

Организационная структура ООО «РАИ» представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «РАИ»^[28]

В компании функционирует два основных отдела: отдел полевых исследований и отдел комплексных исследований, кроме того существуют финансово-хозяйственные службы (бухгалтерия, IT-поддержка, секретариат).

Задачи отдела комплексных исследований – найти заказчика, наметить цели и задачи исследования, разработать инструментарий исследования, кроме того, сотрудники данного отдела обрабатывают информацию, полученную в ходе полевого этапа исследования, предоставляя отчеты о проделанной работе. Также в данный отдел входят сотрудники, отвечающие за пенальные исследования

Полевой отдел проводит полевой этап работы – сбор информации, в состав данного отдела входит также отдел контроля, ответственный за проверку качества и ввод полученных данных.

Следует отметить, что основную часть полевых работ выполняют внештатные сотрудники – интервьюеры, таким образом, штат в основном формируют менеджеры высшего и среднего звена, а также их ассистенты. Численность сотрудников отделов представлена в табл. 1.

Таблица 1

Численность сотрудников в офисе Москвы по отделам (чел.) ^[29]

Отдел	2012 год	2013 год	2014 год	Темп роста 2013/ 2012, %	Темп роста 2014/ 2013, %
Директор	1	1	1	100,00	100,00
Отдел полевых исследований	4	5	5	125,00	100,00
Отдел комплексных исследований	5	6	7	120,00	116,67
Финансово-хозяйственные службы	4	5	5	125,00	100,00
Итого штатных сотрудников	14	17	18	121,43	105,88
Внештатные сотрудники	25	25	30	100,00	120,00
Всего сотрудников ООО «РАИ»	39	42	48	107,69	114,29

Как видно из данных, представленных в таблице 1, в 2012-2014 гг. численность персонала увеличивалась. В 2013 г. она возросла на 7,69 %, а по штатным сотрудникам – на 21,43 %, а в 2014 г. еще на 14,29 % (по штатным сотрудникам – на 5,88 %).

В таблице 2 представлена структура персонала по уровню образования.

Таблица 2

Анализ работников ООО «РАИ» по уровню образования^[30]

Уровень образования	2012 год		2013 год		2014 год		Отклонения 2013/ 2012		Отклонения 2014/ 2013
Уровень образования	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %
Среднее профессиональное	4	28,57	4	23,53	4	22,22	-	-5,04	-	-1,31
Высшее	10	71,43	13	76,47	14	77,78	3	5,04	1	1,31

Как видно из данных таблицы 2, на предприятии работают лица со средне-специальным и высшим образованием. В 2012-2014 гг. имеет место положительный факт увеличения доли работников, имеющих высшее образование – увеличение численности происходило за счет этой категории кадров. Если в 2012 г. удельный вес работников, имеющих высшее образование, составлял 71,43 %, то к 2014 г. он возрос до 77,78 %.

Структура персонала по возрасту представлена в табл. 3. По данным таблицы видно, что все работники находятся в возрасте до 45 лет. Все три возрастные группы представлены достаточно равномерно. Анализируя изменения структуры персонала по возрасту, отметим, что в 2014 г. отмечается «омоложение» кадров: удельный вес работников в возрасте до 25 лет возрос на 4,25 п.п. по сравнению с 2013 г.

Таблица 3

Анализ работников ООО «РАИ» по возрасту^[31]

Уровень образования	2012 год		2013 год		2014 год		Отклонения 2013/ 2012		Отклонения 2014/ 2013
Уровень образования	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %
До 25 лет	4	28,57	4	23,53	5	27,78	-	-5,04	1	4,25
25-30 лет	5	35,71	7	41,18	7	38,89	2	5,47	-	-2,29
30-45 лет	5	35,71	6	35,29	6	33,33	1	-0,42	-	-1,96

На рис. 2 представлена структура трудовых ресурсов предприятия по половому признаку.

Рисунок 2 - Структура трудовых ресурсов по полу^[32]

По данным диаграмм видно, что соотношение мужчин и женщин на предприятии приблизительно одинаковое. В 2014 г. по сравнению с 2012-2013 гг. увеличился удельный вес мужчин (на 7,18 пункта) с соответствующим снижением удельного веса женщин.

2.2. Анализ эффективности менеджмента человеческих ресурсов

Анализ эффективности менеджмента человеческих ресурсов на предприятии будем проводить по следующим направлениям:

управление социальной средой развития персонала;
управление организационной средой развития персонала.

Управление социальной средой развития персонала связано, в первую очередь, с обучением и повышением квалификации персонала. Данные о повышении квалификации персонала на предприятии представлены в таблице 4.

Таблица 4

Данные о повышении квалификации персонала ООО «РАИ» в 2013-2014 гг.^[33]

Показатель	2013	2014	Изменение
Показатель	2013	2014	абс.	%
Число работников, повысивших квалификацию, чел. в том числе на семинарах на тренингах	2 5	3 10	1 5	50,00 100,00
Число работников, получающих высшее образование, чел.	3	3	-	-
Всего повысили квалификацию, чел.	7	13	6	85,71
Удельный вес работников, повысивших квалификацию к общей численности персонала, %	58,82	72,22	13,40	-
Затраты на повышение квалификации персонала, тыс.руб.	70,00	162,50	92,50	132,14
Затраты в расчете на одного работника, тыс.руб.	10,00	12,50	2,50	25,00

Из данных таблицы 4 видно, что в 2014 г. 3 человека посетили семинары (на 1 чел., или на 50,00 % выше, чем в 2013 г.) и 10 чел. – тренинги (на 5 чел., или в два раза больше, чем в 2013 г.). Три работника получают высшее образование в институте (за собственный счет). Всего за 2014 г. за счет средств предприятия повысили свою квалификацию 13 работников, что на 6 чел., или на 85,71 % больше показателя 2013 г. Удельный вес работников, прошедших обучение в 2014 г. составил 72,22 %, что на 13,40 п.п. выше показателя 2013 г.

На повышение квалификации персонала предприятие затратило в 2014 г. 162,50 тыс.руб., что в 2,3 раза больше, чем в 2013 г. В расчете на одного работника затраты в 2014 г. составили 12,50 тыс.руб.

Управление организационной средой развития персонала связано, в первую очередь, с построением системы мотивации персонала, созданием благоприятного социально-психологического климата, формированием организационной культуры.

Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Работник получает оклад в зависимости от количества отработанного в течение месяца времени, а также премию. Размер премии в течение года – фиксированный и повышению не подлежит. Размер премии может быть уменьшен при невыполнении плана, который устанавливается ежемесячно. Данные для анализа заработной платы представлены в таблице 5.

Таблица 5

Анализ заработной платы работников предприятия^[34]

Показатели	2013	2014	Темп роста, %
	2013	2014	Темп роста, %
Численность работающих всего, чел.	17	18	105,88
Фонд заработной платы, тыс.руб.	10780,21	11793,60	109,40
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	634,13	655,20	103,32

Из данных таблицы 5 видно, что в 2014 г. среднегодовая заработная плата работника составила 655,20 тыс.руб., что на 3,32 % выше показателя 2013 г. Таким образом, среднемесячная заработная плата составляет в 2014 г. 54,60 тыс.руб. В 2014 г. заработная плата маркетолога-аналитика составляла от 40 до 70 тыс.руб.^[35], то есть в ООО «РАИ» зарплата соответствует среднему рыночному уровню.

Из данных таблицы 6 видно, что в 2014 г. предприятие затратило на материальное стимулирование работников 787 тыс.руб., что на 53,11 % выше, чем в 2013 г. В расчете на одного работника затраты составили 43,72 тыс.руб., что на 44,58 % выше, чем в 2013 г. Таким образом, следует отметить усилением социальной направленности управления персоналом на предприятии.

Таблица 6

Анализ расходов на стимулирование труда работников предприятия

Направление расходов	2013 год	2014 год	Абсолютное изменение, тыс.руб.	Относительное изменение, %
Материальная помощь при рождении ребенка, тыс.руб.	115,00	325,00	210,00	182,61
Подарки работникам за счет средств предприятия, тыс.руб.	228	264	36	15,89
Проведение корпоративных праздников, тыс.руб.	171,00	198,00	27,00	15,89
Всего затрат, тыс.руб.	514,00	787,00	273,00	53,11
Затраты в расчете на одного работника, тыс.руб.	30,24	43,72	13,48	44,58

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца. Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются директором предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений: премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий); вознаграждение по итогам года.

Для анализа удовлетворенности персонала работой был проведен социологический опрос, который показал следующие результаты по 5-балльной шкале (см. таблицу 7).

Таблица 7

Карта удовлетворенности работой^[36]

Параметр	Баллы	Самые значимые аспекты	Аспекты, состояние которых за последний год
Параметр	Баллы	Самые значимые аспекты	улучшилось	ухудшилось
Организация труда	4	+	+
Содержание труда	3,2			+
Условия труда	2,9		+
Заработная плата	2,3	+		+
Распределение премий	2			+
Отношения в коллективе	2,1			+
Стиль и методы работы руководителя	3,5		+
Отношения с руководителем	2,9	+		+
Возможность влиять на дела в коллективе	2,1			+
Отношение администрации к нуждам работников	2			+
Перспективы роста	3,9	+	+
Объективность оценки Вашей работы руководителем	2,7			+
Средняя оценка	2,8

Можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие – заработная плата, распределение премий, отношение руководства к нуждам работников, возможность влияния на дела в коллективе, отношения с руководителями, объективность оценки работы руководителями. Наиболее высокие – организация и содержание труда, стиль и метод работы руководителя, перспективы роста. Необходимо менять политику мотивации и стимулирования сотрудников, взаимоотношений в коллективе, бороться со стрессами и конфликтами.

Краткие выводы по главе

1. ООО «РАИ» занимается предоставлением услуг по проведению маркетинговых исследований, как комплексных, так и только полевого их этапа. ООО «РАИ» является межрегиональной исследовательской компанией и имеет собственные филиалы в г. Москва, г. Челябинск и г. Сочи, с головным офисом в Н.Новгороде. В работе рассмотрена деятельность офиса в г. Москве. В компании функционирует два основных отдела: отдел полевых исследований и отдел комплексных исследований, кроме того существуют финансово-хозяйственные службы (бухгалтерия, IT-поддержка, секретариат).

2. Общая численность сотрудников офиса в Москве – 18 человек, кроме того в работе ежемесячно задействовано в среднем около 30 внештатных сотрудников. Расширение объемов деятельности предприятия повлекло рост численности персонала, которая за два последних года возросла на 28,57 %. Положительным в деятельности предприятия является снижение текучести кадров: в 2014 г. этот показатель составил 5,56 %, что на 8,73 п.п. ниже уровня 2012 г. Большая часть персонала имеют высшее образование, причем имеет место положительная динамика роста данного показателя. Все работники предприятия находятся в возрасте до 45 лет.

3. Анализ эффективности управления человеческими ресурсами выявил, что в ООО «РАИ» необходимо более тщательно подходить к выбору обучающих центров; менять политику мотивации и стимулирования сотрудников, взаимоотношений в коллективе, бороться со стрессами и конфликтами.

Глава 3.Рекомендации по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «РАИ»

3.1.Рекомендации по повышению квалификации и дополнительного обучения

Проведенное исследование показало, что в ООО «РАИ» необходимо дополнительное обучение следующих работников:

сотрудника-новичка отдела полевых исследований;
сотрудника-профессионала отдела полевых исследований;
сотрудника-профессионала отдела комплексных исследований.

Для обучения сотрудника-новичка предлагается использовать наставничество. Эту же форму обучения предлагается применять и в последующем для обучения вновь принятого персонала. Задачами наставников являются:

обучение сотрудника по индивидуальной траектории;
подборка материалов для сотрудника, необходимых для последующего самостоятельного изучения;
оказание консультативной помощи при выполнении сотрудником поставленной задачи;
передача сотруднику личного опыта и опыта компании.

Наставников предлагается назначать из числа специалистов, находящихся по профессиональной карьерной лестнице на две ступени выше обучаемого сотрудника, то есть из профессионалов или консультантов.

Фактически, польза от наставничества двухсторонняя – как для обучаемого сотрудника, так и для самого наставника, который за счет подготовки новых кадров поднимает свой собственный профессиональный уровень, систематизирует личные знания и опыт и имеет возможность ускорения карьерного роста – то есть институт наставничества содержит в себе и мотивационную составляющую.

Для оценки эффективности наставничества предлагается использовать следующие критерии:

для оценки качества подготовки поднаставных - количественный
показатель - процент принятых в должность по завершению обучения;
для оценки качества подготовки наставников - метод ROE с оценкой «возврата от ожиданий», путем проведения первичного опроса руководителей компании до обучения наставников и вторичного опроса после окончания
обучения.

Для сотрудников – профессионалов из отделов полевых и комплексных исследований предлагается применить внешнее обучение. Предлагаемые программы обучения на 2015 г. представлены в табл. 8.

Таблица 8

План обучающих программ для персонала ООО «РАИ» на 2015 г.^[37]

Категория персонала	Программа обучения	Организация, проводящая обучение	Затраты на обучение работника, руб.
Специалист отдела полевых исследований	Семинар «Организация и проведение маркетинговых исследований»	Русская Школа Управления^[38]	22 900
Специалист отдела комплексных исследований	Семинар «Марктолог-аналитик»	Русская Школа Управления^[38]	49 900

Помимо активных обучающих программ в ООО «РАИ» необходимо создать так называемую «память» в виде разработанных стандартов организации, в которых отражены основные подходы и решения по направлениям работы компания. Разработку таких стандартов целесообразно поручить ведущим специалистами компании. Стандарты должны содержать в себе не только концентрированные и систематизированные знания, но и ряд примеров по реализации решений, ставших уже типовыми, а также советы по разработке новых решений. Данные стандарты требуют периодической, но не частой актуализации и развиваются вместе с развитием сотрудников.

Предлагаемая система обучения персонала не только восполняет пробелы, которые имеются в образовании работников, но и позволяет сохранять, наращивать и развивать имеющиеся в компании компетенции.

3.2. Формирование эффективной системы мотивации

В целях совершенствования системы оплаты труда предлагается использовать показатели KPI, состав которых представлен в таблице 9.

Таблица 9

Рекомендуемый состав показателей KPI для ООО «РАИ»^[39]

Группы KPI	Показатели
Общие экономические	Коэффициент уровня продаж, %
Производственная деятельность	Коэффициент административных расходов, %
Маркетинг и реклама	Коэффициент количества визитов потребителей, %
Сбытовые подразделения	Коэффициент оказанных услуг, %
Финансы и учет	Выручка от продаж, тыс.руб.
Управление персоналом	Рост производительности труда, %

Рекомендуемый каскадный подход KPI-метода представлен на рис. 4.

Рисунок 4 - Рекомендуемый каскадный метод KPI для ООО «РАИ»^[40]

Функциональность KPI в том, что они помогают выявить неэффективных сотрудников и вовремя скорректировать их деятельность. Каждый сотрудник вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в итоге получает бонусы за их выполнение, таким образом, отметим, основные функции KPI:

позволяют оценить работу каждого работника или группы;
повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
дают базу руководителю для поиска слабых мест в бизнесе;
в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;
придают осмысленность каждому управленческому решению.

KPI каждого сотрудника вытекают из целей организаций и подразделений и действуют в одном направлении работы.

Рекомендуемое процентное распределение заработной платы представлено в таблице 10.

При использовании KPI заработная плата будет состоять из переменной и основной части. KPI могут быть привязаны только к переменной части, так как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц. А также необходимо определить, какая именно часть заработной платы будет отдана на переменные выплаты.

Таблица 10

Рекомендуемое процентное распределение заработной платы в ООО «РАИ»^[41]

Постоянная часть, %	Переменная часть, %			Итого
Постоянная часть, %	KPI 1	KPI 2	KPI 3	Итого
50	20	20	10	100

По нашему мнению, у различных категорий работников деление заработной платы на переменную и основную части должно быть разным. Например, за основу мы можем взять соотношение 50/50 и даже 40/60, где первая цифра будет отражать постоянную часть заработка.

В практике принято выделять от 3 до 5 KPI. Большее количество KPI делает систему громоздкой как для тех людей, которые занимаются подсчетом результатов, так и для самих сотрудников, и может стать вместо мотивирующего «демотивирующим» фактором.

Плановые ключевые показатели эффективности для ООО «РАИ» представлены в таблице 11.

Таблица 11

Плановые ключевые показатели эффективности в ООО «РАИ»^[42]

	KPI	Критерии работы	Оцифрованный показатель KPI	Стоимость КPI
Директор
1	Количество запущенных проектов за месяц	7	100%	9000
2	Задолженность заказчиков перед агентством	0	100%	9000
3	Маркетинг, исследования рынка услуг	3	100%	10000
итого				28000
Специалист
1	Ведение базы представителей рекламируемых ТМ	Пополнение базы на 20%	100%	9000
2	Составление и отправка правильного отчета	Менее 5 ошибок	100%	8000
3	Внедрение маркетинговых исследований	В рамках проекта	100%	9000
итого				26000

Таким образом, определив 3 KPI, организация способна рассчитывать заработную плату, а также возможный бонус для сотрудника. При стопроцентном выполнении показателя коэффициент расчета равен 1, при выполнении 90–99% коэффициент 0,9 при выполнении 101–110 коэффициент 1,1. При этом стоит определить минимально допустимый уровень выполнения KPI. Его может установить организация самостоятельно, в зависимости от количества разработанных ключевых показателей эффективности. К примеру, при выполнении коэффициента менее чем на 50% –коэффициент будет равен 0.

Краткие выводы по главе

1. В ООО «РАИ» необходимо дополнительное обучение сотрудника-новичка отдела полевых исследований; сотрудника-профессионала отдела полевых исследований; сотрудника-профессионала отдела комплексных исследований. Для обучения сотрудника-новичка предлагается использовать наставничество. Эту же форму обучения предлагается применять и в последующем для обучения вновь принятого персонала. Наставников предлагается назначать из числа специалистов, находящихся по профессиональной карьерной лестнице на две ступени выше обучаемого сотрудника, то есть из профессионалов или консультантов. Для того чтобы система наставничеств была наиболее эффективна, предлагается материальное (доплата в 10 % от оклада) и моральное (значок «Лучший наставник») стимулирование.

2. Для сотрудников – профессионалов из отделов полевых и комплексных исследований предлагается применить внешнее обучение: специалиста отдела полевых исследований направить на семинар «Организация и проведение маркетинговых исследований», а специалиста отдела комплексных исследований предлагается направить на семинар «Маркетолог – аналитик».

3. Создать в ООО «РАИ» «память» в виде разработанных стандартов организации, в которых отражены основные подходы и решения по направлениям работы компания. Разработку таких стандартов целесообразно поручить ведущим специалистам. Стандарты должны содержать в себе не только концентрированные и систематизированные знания, но и ряд примеров по реализации решений, ставших уже типовыми, а также советы по разработке новых решений. Данные стандарты требуют периодической, но не частой актуализации и развиваются вместе с развитием сотрудников.

4. В целях совершенствования системы оплаты труда предлагается использовать показатели KPI.При использовании KPI заработная плата будет состоять из переменной и основной части. KPI могут быть привязаны только к переменной части, так как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц. А также необходимо определить, какая именно часть заработной платы будет отдана на переменные выплаты. Основанием для использования системы премирования на основе ключевых показателей эффективности является повышение результативности труд персонала ООО «РАИ» путем вознаграждения труда за конкретные показатели деятельности каждого сотрудника.

Заключение

Концепция управления человеческими ресурсами - HR-менеджмент – возникла в 80-е гг. ХХ в. в результате развития и усовершенствования методов управления персоналом, а также усложнения и ужесточения конкурентной среды, в которой действуют современные организации, новыми требованиями, предъявляемыми к ним развитием технологий и усложнением социально-экономических и культурных процессов.

HR-менеджмент – это целостный, стратегический подход к управлению кадрами, который играет в руководстве современными предприятиями всё более значимую роль.

Основные свойства HR-менеджмента: важность стратегического подхода к управлению персоналом; доминирующая роль линейных руководителей; политика организации должна быть интегрированной и поддерживать ценности и цели организации.

HR-менеджмент ориентирован на достижение максимального вклада работников в продуктивность компании, поэтому повышение эффективности и мотивации через разные формы вовлечения является приоритетным направлением деятельности.

ООО «РАИ» занимается предоставлением услуг по проведению маркетинговых исследований, как комплексных, так и только полевого их этапа. ООО «РАИ» является межрегиональной исследовательской компанией и имеет собственные филиалы в г. Москва, г. Челябинск и г. Сочи, с головным офисом в Н.Новгороде. В работе рассмотрена деятельность офиса в г. Москве. В компании функционирует два основных отдела: отдел полевых исследований и отдел комплексных исследований, кроме того существуют финансово-хозяйственные службы (бухгалтерия, IT-поддержка, секретариат).

Общая численность сотрудников офиса в Москве – 18 человек, кроме того в работе ежемесячно задействовано в среднем около 30 внештатных сотрудников. Расширение объемов деятельности предприятия повлекло рост численности персонала, которая за два последних года возросла на 28,57 %. Положительным в деятельности предприятия является снижение текучести кадров: в 2014 г. этот показатель составил 5,56 %, что на 8,73 п.п. ниже уровня 2012 г. Большая часть персонала имеют высшее образование, причем имеет место положительная динамика роста данного показателя. Все работники предприятия находятся в возрасте до 45 лет.

Анализ эффективности управления человеческими ресурсами выявил, что в ООО «РАИ» необходимо более тщательно подходить к выбору обучающих центров; менять политику мотивации и стимулирования сотрудников, взаимоотношений в коллективе, бороться со стрессами и конфликтами.

В ООО «РАИ» необходимо дополнительное обучение сотрудника-новичка отдела полевых исследований; сотрудника-профессионала отдела полевых исследований; сотрудника-профессионала отдела комплексных исследований. Для обучения сотрудника-новичка предлагается использовать наставничество. Эту же форму обучения предлагается применять и в последующем для обучения вновь принятого персонала. Наставников предлагается назначать из числа специалистов, находящихся по профессиональной карьерной лестнице на две ступени выше обучаемого сотрудника, то есть из профессионалов или консультантов. Для того чтобы система наставничеств была наиболее эффективна, предлагается материальное (доплата в 10 % от оклада) и моральное (значок «Лучший наставник») стимулирование.

Для сотрудников – профессионалов из отделов полевых и комплексных исследований предлагается применить внешнее обучение: специалиста отдела полевых исследований направить на семинар «Организация и проведение маркетинговых исследований», а специалиста отдела комплексных исследований предлагается направить на семинар «Маркетолог – аналитик».

Создать в ООО «РАИ» «память» в виде разработанных стандартов организации, в которых отражены основные подходы и решения по направлениям работы компания. Разработку таких стандартов целесообразно поручить ведущим специалистам. Стандарты должны содержать в себе не только концентрированные и систематизированные знания, но и ряд примеров по реализации решений, ставших уже типовыми, а также советы по разработке новых решений. Данные стандарты требуют периодической, но не частой актуализации и развиваются вместе с развитием сотрудников.

В целях совершенствования системы оплаты труда предлагается использовать показатели KPI.При использовании KPI заработная плата будет состоять из переменной и основной части. KPI могут быть привязаны только к переменной части, так как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц. А также необходимо определить, какая именно часть заработной платы будет отдана на переменные выплаты. Основанием для использования системы премирования на основе ключевых показателей эффективности является повышение результативности труд персонала ООО «РАИ» путем вознаграждения труда за конкретные показатели деятельности каждого сотрудника.

Список литературы

Баева В.Д. Управление человеческими ресурсами в системе согласования целей менеджмента организации // автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Северо-Кавказская академия государственной службы. Ростов-на-Дону, 2011

Брязгун О.А. Формирование подходов в кадровом менеджменте как системы управления человеческими ресурсами // В сборнике: Экономика и управление народным хозяйством региона Межрегиональная научно-практическая конференция, посвященная 50-летию экономического факультета и 40-летию кафедры "Менеджмента" Ставропольского государственного аграрного университета. 2011. С. 73-75.

Карцева Е.А. Кадровый менеджмент: от управления персоналом у управлению человеческими ресурсами // В сборнике: В мире научных открытий материалы II Всероссийской студенческой научной конференции. редакционная коллегия: В.А. Исайчев, О.Н. Марьина. 2013. С. 178-181.

Проскурнина Н.Н., Долгова В.В. Кадровый менеджмент как механизм управления человеческими ресурсами в организации // В сборнике: ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ Материалы научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Данченко, Е.В. Сердюковой. 2013. С. 136-140.

Сергиенко Т.И. Управление человеческими ресурсами на предприятии в системе современного менеджмента // Гуманитарный вестник Запорожской инженерной академии. 2012. № 51. С. 102-108.

Тимофеев В.И. Управление человеческими ресурсами, место и роль в современном менеджменте // В сборнике: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Сборник научных статей. главный редактор В.Г. Прудский; Пермский государственный национальный исследовательский университет. Пермь, 2011. С. 140-153.

Толегенов Ж.Т. Тенденции развития менеджмента и их влияние на управление человеческими ресурсами // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 8-2 (27). С. 52-53.

Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество М.: Претекст, 2010. – С. 11.

Каус-Маркет: http://www.kaus-market.ru/consulting/salaries/

Официальный сайт Русской Школы Управления: http://uprav.ru

Брязгун О.А. Формирование подходов в кадровом менеджменте как системы управления человеческими ресурсами // В сборнике: Экономика и управление народным хозяйством региона Межрегиональная научно-практическая конференция, посвященная 50-летию экономического факультета и 40-летию кафедры "Менеджмента" Ставропольского государственного аграрного университета. 2011. С. 73-75. ↑
Тимофеев В.И. Управление человеческими ресурсами, место и роль в современном менеджменте // В сборнике: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Сборник научных статей. главный редактор В.Г. Прудский; Пермский государственный национальный исследовательский университет. Пермь, 2011. С. 140-153. ↑
Проскурнина Н.Н., Долгова В.В. Кадровый менеджмент как механизм управления человеческими ресурсами в организации // В сборнике: ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ Материалы научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Данченко, Е.В. Сердюковой. 2013. С. 136-140. ↑
Проскурнина Н.Н., Долгова В.В. Кадровый менеджмент как механизм управления человеческими ресурсами в организации // В сборнике: ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ Материалы научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Данченко, Е.В. Сердюковой. 2013. С. 136-140. ↑
Тимофеев В.И. Управление человеческими ресурсами, место и роль в современном менеджменте // В сборнике: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Сборник научных статей. главный редактор В.Г. Прудский; Пермский государственный национальный исследовательский университет. Пермь, 2011. С. 140-153. ↑
Карцева Е.А. Кадровый менеджмент: от управления персоналом у управлению человеческими ресурсами // В сборнике: В мире научных открытий материалы II Всероссийской студенческой научной конференции. редакционная коллегия: В.А. Исайчев, О.Н. Марьина. 2013. С. 178-181. ↑
Сергиенко Т.И. Управление человеческими ресурсами на предприятии в системе современного менеджмента // Гуманитарный вестник Запорожской инженерной академии. 2012. № 51. С. 102-108. ↑
Тимофеев В.И. Управление человеческими ресурсами, место и роль в современном менеджменте // В сборнике: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Сборник научных статей. главный редактор В.Г. Прудский; Пермский государственный национальный исследовательский университет. Пермь, 2011. С. 140-153. ↑
Карцева Е.А. Кадровый менеджмент: от управления персоналом у управлению человеческими ресурсами // В сборнике: В мире научных открытий материалы II Всероссийской студенческой научной конференции. редакционная коллегия: В.А. Исайчев, О.Н. Марьина. 2013. С. 178-181. ↑
Толегенов Ж.Т. Тенденции развития менеджмента и их влияние на управление человеческими ресурсами // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 8-2 (27). С. 52-53. ↑
Баева В.Д. Управление человеческими ресурсами в системе согласования целей менеджмента организации // автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Северо-Кавказская академия государственной службы. Ростов-на-Дону, 2011 ↑
Сергиенко Т.И. Управление человеческими ресурсами на предприятии в системе современного менеджмента // Гуманитарный вестник Запорожской инженерной академии. 2012. № 51. С. 102-108. ↑
Карцева Е.А. Кадровый менеджмент: от управления персоналом у управлению человеческими ресурсами // В сборнике: В мире научных открытий материалы II Всероссийской студенческой научной конференции. редакционная коллегия: В.А. Исайчев, О.Н. Марьина. 2013. С. 178-181. ↑
Баева В.Д. Управление человеческими ресурсами в системе согласования целей менеджмента организации // автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Северо-Кавказская академия государственной службы. Ростов-на-Дону, 2011 ↑
Сергиенко Т.И. Управление человеческими ресурсами на предприятии в системе современного менеджмента // Гуманитарный вестник Запорожской инженерной академии. 2012. № 51. С. 102-108. ↑
Брязгун О.А. Формирование подходов в кадровом менеджменте как системы управления человеческими ресурсами // В сборнике: Экономика и управление народным хозяйством региона Межрегиональная научно-практическая конференция, посвященная 50-летию экономического факультета и 40-летию кафедры "Менеджмента" Ставропольского государственного аграрного университета. 2011. С. 73-75. ↑
Тимофеев В.И. Управление человеческими ресурсами, место и роль в современном менеджменте // В сборнике: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Сборник научных статей. главный редактор В.Г. Прудский; Пермский государственный национальный исследовательский университет. Пермь, 2011. С. 140-153. ↑
Толегенов Ж.Т. Тенденции развития менеджмента и их влияние на управление человеческими ресурсами // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 8-2 (27). С. 52-53. ↑
Баева В.Д. Управление человеческими ресурсами в системе согласования целей менеджмента организации // автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Северо-Кавказская академия государственной службы. Ростов-на-Дону, 2011 ↑
Карцева Е.А. Кадровый менеджмент: от управления персоналом у управлению человеческими ресурсами // В сборнике: В мире научных открытий материалы II Всероссийской студенческой научной конференции. редакционная коллегия: В.А. Исайчев, О.Н. Марьина. 2013. С. 178-181. ↑
Толегенов Ж.Т. Тенденции развития менеджмента и их влияние на управление человеческими ресурсами // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 8-2 (27). С. 52-53. ↑
Баева В.Д. Управление человеческими ресурсами в системе согласования целей менеджмента организации // автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Северо-Кавказская академия государственной службы. Ростов-на-Дону, 2011 ↑
Сергиенко Т.И. Управление человеческими ресурсами на предприятии в системе современного менеджмента // Гуманитарный вестник Запорожской инженерной академии. 2012. № 51. С. 102-108. ↑
Брязгун О.А. Формирование подходов в кадровом менеджменте как системы управления человеческими ресурсами // В сборнике: Экономика и управление народным хозяйством региона Межрегиональная научно-практическая конференция, посвященная 50-летию экономического факультета и 40-летию кафедры "Менеджмента" Ставропольского государственного аграрного университета. 2011. С. 73-75. ↑
Баева В.Д. Управление человеческими ресурсами в системе согласования целей менеджмента организации // автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Северо-Кавказская академия государственной службы. Ростов-на-Дону, 2011 ↑
Карцева Е.А. Кадровый менеджмент: от управления персоналом у управлению человеческими ресурсами // В сборнике: В мире научных открытий материалы II Всероссийской студенческой научной конференции. редакционная коллегия: В.А. Исайчев, О.Н. Марьина. 2013. С. 178-181. ↑
Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество М.: Претекст, 2010. – С. 11. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑
Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑
Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑
Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено на основе данных бухгалтерского учета. ↑
Каус-Маркет: http://www.kaus-market.ru/consulting/salaries/ ↑
Составлено по результатам опроса персонала. ↑
Составлено автором. ↑
Официальный сайт Русской Школы Управления: http://uprav.ru ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑