Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях(Типология конфликтов в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема данного иccледования «Причины конфликтов и их роль в управлении организацией» является актуальной. Cегодня мы живем в конфликтном мире и обществе. Конфликты стали повседневной реальностью нашей жизни. Поэтому каждому человеку важно иметь хотя бы минимум знаний по основам науки управления конфликтами – конфликтологии, чтобы уметь себя правильно вести в «острых» ситуациях. Но особенно важны эти знания и умения для руководителя. Какой бы он пост ни занимал, каким бы он коллективом не управлял, без глубоких знаний по конфликтологии он не сможет эффективно и быстро решать возникающие проблемы в своих взаимоотношениях с подчиненными, между структурными подразделениями и их лидерами, а значит, не сможет и добиться успеха в бизнесе. Руководитель, который не понимает или недооценивает роль конфликтов в своей организации – неграмотный руководитель.

Cвязь между конфликтом и управлением многогранна. Само управление всегда конфликт. Развиваться он может различными способами: мирно и конструктивно, обеспечивая последовательное развитие системы, либо разрастаясь до масштабов сокрушительного антагонизма.

В любой организации, фирме рабочая группа выступает как одно коллективное лицо, т.е. как отдельный объект, на который направляет свои действия руководитель. Cамое желательное состояние для руководителя – не иметь внутри групп никаких проблем, которые могли бы привести к конфликтам. В связи с этим каждый руководитель должен владеть навыками урегулирования конфликтных ситуаций, должен учитывать все групподинамические процессы и уметь управлять ими.

Цель иccледования – анализ особенностей управления поведением в конфликтных ситуациях.

В соответствии с целью определены задачи исследования:

1) раccмотреть сущностные основы конфликтных ситуаций в организациях: понятие конфликта в организации и его стадии; типологию конфликтов; причины возникновения конфликтов в организации и их роль в процессе управления;

2) охарактеризовать особенности управления поведением в конфликтных ситуациях: методы прогнозирования и предупреждения конфликтов, а также этапы и последовательность их урегулирования.

Предмет исследования – организационное управление.

Объект исследования – конфликты в процессе управления организацией.

Методы исследования, использованные для решения поставленных задач: теоретический анализ и обобщение литературных источников и нормативно-правовой базы, анализ публикаций периодической печати, сравнительный анализ.

1. Сущностные основы конфликтных ситуаций в организациях

1.1. Понятие конфликта в организации и его стадии

Конфликтология – относительно молодая наука. В завершенном виде она появилась лишь к середине XX в. Но конфликты существовали всегда, а первые попытки их осмысления относятся к глубокой древности. Появившись с первыми человеческими сообществами, конфликты представляли собой повседневные явления и длительное время не были объектом научного исследования, хотя отдельные гениальные мысли о них имеются в самых ранних источниках, дошедших до нас.

Конфликт – это всегда сложный и многоплановый социальный феномен. В нем участвуют самые различные стороны: индивиды, социальные группы, национально-этнические общности, государства и группы стран, объединенные теми или иными целями и интересами. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т.д. ^[1]

Cегодня в конфликтологической литературе существуют самые различные определения конфликта. Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника.^[2]

Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения, ибо его сущностью, по мнению автора, выступает столкновение ценностей и интересов различных социальных групп.

Прежде всего, следует отметить, что основой всех конфликтов являются противоречия, возникающие между людьми или внутри структуры самой личности. Именно противоречия и вызывают противоборство между сторонами конфликта. При этом объективные, не зависящие от сознания людей противоречия, коренящиеся в существенных различиях социально-экономических условий их жизни, играют ключевую роль в возникновении конфликтов в обществе.^[3] Социально-экономическое положение индивида в обществе во многом определяет не только линию его поведения и действия, но и само его сознание, интересы и цели.

Хотя следует иметь в виду, что противоречия, вызывающие конфликт, не обязательно носят объективный характер. Они могут быть и субъективными, обусловленными субъективными личностными факторами, более того они могут быть даже мнимыми. Однако если они имеют для человека существенное значение, то могут порождать конфликтную ситуацию.

Конфликты в организации – это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации. При анализе таких конфликтов важно учитывать не только внутреннюю среду организации, интересы и ценности субъектов социального взаимодействия, но и ее внешнюю среду. ^[4]

Конфликты в организации развиваются, как правило, через конфронтацию частных и общих интересов. Соотношение интересов может быть выражено как:^[5]

1) полное тождество, т.е. однонаправленность интересов;

2) различие в направленности интересов, т.е. то, что выгодно одним, другим выгодно не в той же мере;

3) противоположная направленность интересов – когда субъекты для удовлетворения своих потребностей должны двигаться в противоположных направлениях (рис. 1).

Люди, занимающие различные статусы в организации, могут сознавать или не осознавать свои объективные интересы и их противоречивость. Но только осознанные интересы превращаются в источник активных социальных действий работника. Это осознание происходит либо в результате самостоятельного осмысления собственного жизненного опыта в организации, либо при разъяснительной работе тех, кто осознал раньше противоречивость возникших интересов, либо в результате манипулирования сознанием членов организации. Однако осознание противоположности интересов еще не ведет автоматически к конфликту.

А Б В

Рис. 1. Соотношение интересов в организации:^[6]

А - однонаправленные интересы;

Б - разнонаправленные интересы;

В - противоположная направленность интересов.

Конфликт имеет определенные периоды и этапы, в ходе которых он возникает, развивается и завершается. Динамика конфликта представляет собой ход развития, изменения конфликта под воздействием внутренних механизмов и внешних факторов. В динамике конфликта можно выделить следующие три стадии: предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную (рис. 2).

Рис. 2. Стадии конфликта в организации

Первая стадия – предконфликтная (латентный период):^[7]

- возникновение ситуации (противоречия между субъектами – их целями, мотивами);

- осознание объективной проблемной ситуации субъектами взаимодействия (субъективность восприятия порождается и природой психики и социальными различиями участников коммуникации, ценностями, социальными установками, идеалами и интересами);

- попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами (убеждение, разъяснение, просьбы, информирование противостоящей стороны);

- возникновение предконфликтной ситуации (ощущение непосредственной угрозы).

Вторая стадия – конфликтная (открытый период – конфликтное взаимодействие):

- инцидент;

- эскалация конфликта (от лат. – лестниц) – обострение противоборства, при котором последующие воздействия оппонентов друг на друга выше по интенсивности, чем предыдущие.

Третья стадия – послеконфликтная:

- тенденции к нормализации конфликтов, их ликвидации (сбалансированное взаимодействие сторон: продолжение конфликта силовыми методами не дает результатов, но не предпринимается никаких действий по достижению соглашения);

- завершение конфликта (разрешение, урегулирование, затухание, устранение или перерастание в другой конфликт);

- подведение итогов, оценка результатов.

Стоит отметить, что предтечей конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе. Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности. Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельности.

В любом случае, руководитель должен помнить, что нарастание социальной напряженности в организации, перерастающее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуации.

1.2. Типология конфликтов в организации

Существует четыре основных типа организационного конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. ^[8] Рассмотрим их подробнее.

Внутриличностный конфликт. Потенциальные дисфункциональные последствия этого типа аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Даже если этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными, в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Несомненно, что часто в организацию привносят личностные конфликты, и, наоборот, организационно-управленческий конфликт становится межличностным. ^[9]Ясной границы между этими конфликтами не существует. Точно так же, как невозможно отделить «Я» человека от его функций в качестве работника. Однако разграничить их необходимо по нескольким причинам. Первая причина: часто люди переносят личные симпатии и антипатии на организационные, деловые качества другого индивида, и межличностный конфликт внешне может выглядеть как организационно-управленческий. Вторая причина: часто стремятся найти причину и погасить конфликт местными средствами внутри данной организации, тогда как причина может находиться далеко за ее пределами. Эти причины могут быть всеобщими, даже системными.^[10]

В организации широко распространены также социально-психологи-ческие, национально-этнические и даже могут иметь место политические конфликты. Но все же основное влияние на жизнедеятельность предприятий оказывают перечисленные виды конфликтов, и, следовательно, необходимо выявить причины их возникновения и роль управления ими в организации.

1.3. Причины возникновения конфликтов в организации

Как мы уже говорили, предтечей конфликта является социальная напряженность как нарушение нормальных отношений и неадекватное функционирование участников взаимодействия.

Выделяют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние. ^[11]

К внутренним факторам относятся:

• невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел;

• нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов; невозможность для членов трудового коллектива хорошо заработать;

• отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников;

• конфронтация персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда;

• внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников;

• подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

Внешние факторы:

• дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;

• ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;

• резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива;

• незаконное обогащение отдельных граждан.

Конфликтологи выделяют следующие основные причины организационно конфликта: ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, плохие коммуникации. ^[12]

Остановимся на их рассмотрении подробнее.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость заданий. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта.^[13] Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. ^[14]

Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающими конфликт, являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Более половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена непосредственно связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызывается противоречиями совместной деятельности в диаде «начальник - подчиненный». Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, – принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. ^[15]

Конфликтогенными являются не только некомпетентные решения руководителя, но и такие же решения подчиненного. ^[16]Принятие обоснованных управленческих решений – важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней. Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам.

Можно выделить три главных причины возникновения конфликтных решений в этой сфере: ^[17]

- низкое качество обоснования управленческих решений (это означает, что многие решения не обосновываются или обосновываются плохо; часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т.е. описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению; причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается);

- выраженный технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами (руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми);

- волюнтаризм (он присущ достаточно значительному числу отечественных руководителей и проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены; волевой компонент доминирует над информационно - аналитическим; во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп; руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним).

Таким образом, причин для конфликта – может быть множество. Практика показывает, что характер конфликтов в разных сферах деятельности различен. Но всегда ли конфликт носит отрицательный, деструктивный характер? Попытаемся это понять, определив роль конфликта в организации.

1.4. Роль конфликтов в процессе управления организацией

Современная точка зрения на конфликты в организации – они не только возможно, но могут быть желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным.^[18]

В целом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т.е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. ^[19]Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации. Кроме того, подавленный конфликт – это все равно остающийся конфликт, но только принявший скрытую, а значит, и более опасную форму.^[20]

Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть.

Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме.

Итак, выделим позитивные функции конфликта.^[21]

1. Разрядка напряженности между сторонами.

2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то.

3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы.

4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде.

5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем.

6. Снятие синдрома покорности у подчиненных.

7. Нормотворчество – фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в ходе его.

8. Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большинство организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей.^[22]

Негативные функции конфликта.

1. Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте.

2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние.

3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров.

4. Представление о второй стороне как о враге.

5. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта).

6. Усиление тенденции к авторитарному руководству.

Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Таким образом, конфликты в организации – это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации. Конфликт имеет определенные периоды и этапы, в ходе которых он возникает, развивается и завершается. В динамике конфликта можно выделить следующие три стадии: предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную. При этом, как правило, предтечей конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе, сопровождающаяся отклонением от нормального сотрудничества в процессе трудовой деятельности.

С точки зрения современной науки конфликты могут играть в организации не только отрицательную, но и положительную роль, поскольку в определенных случаях выполняют позитивные функции. В любом случае, в задачу руководителя входит умение разрешать конфликтные ситуации, грамотно предотвращать их и «гасить» их деструктивные последствия. Особенности управления конфликтами в организации мы рассмотрим ниже.

2. Особенности управления поведением в конфликтных ситуациях

2.1. Содержание процесса управления конфликтами

Управление конфликтами – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Основная цель управления конфликтами заключается в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных.^[23]

Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:

1) прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;

2) предупреждение или стимулирование конфликта;

3) регулирование конфликта;

4) разрешение конфликта.

Прогнозирование конфликта – это один из важнейших видов деятельности субъекта управления; оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии. ^[24]Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления, уровень социальной напряженности, социально-психологический климат, лидерство и микрогруппы, другие социально-психологические явления. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

Предупреждение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта. Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. ^[25]

Стимулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т.п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т.д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

Регулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

Содержание управления конфликтами находится в соответствии с их динамикой. Руководитель должен помнить это и не пренебрегать методами и правилами прогнозирования и предупреждения конфликтов, поскольку в его интересах – благополучное развитие организации.

2.2. Методы прогнозирования и предупреждения конфликтов

Особое место в управлении организационными конфликтами занимает их прогнозирование и предупреждение на основе контроля уровня социальной напряженности. ^[26]

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены методом обычного наблюдения. Признаками назревающего конфликта в организации являются:

– стихийные минисобрания (беседы нескольких человек);

– увеличение числа неявок на работу;

– снижение производительности труда;

– увеличение числа локальных конфликтов;

– массовые увольнения по собственному желанию;

– распространение слухов;

– коллективное невыполнение указаний руководства;

– стихийные митинги и забастовки;

– рост эмоциональной напряженности. ^[27]

Предупреждение или профилактика конфликтов в производственных условиях представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. ^[28]Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

1) знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах, которые формулируются конфликтологией;

3) глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;

4) степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.

Работа и профилактика по предупреждению конфликтов должна проводиться руководителями по следующим основным направлениям: создание условий, способствующих профилактике деструктивных конфликтов, оптимизация организационно-управленческих решений (создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников, объективная оценка их трудового вклада, справедливое распределение материальных благ и т.п.); управление компетенцией работников; устранения социально-психологических и личностных причин конфликтов (рис. 3). ^[29]

Рис. 3. Методы профилактики конфликтов в организации

Важным направлением работы в этой сфере является также учет социально-психологических факторов и личных черт персонала. Для гармонизации социального взаимодействия в трудовом коллективе необходимо сбалансирование: социальных ролей; взаимозависимости в решениях и действиях; взаимных услуг; самооценки и внешней оценки. ^[30]

Каждый человек в своей жизни «играет» определенную роль: супруга (супруги), брата (сестры), руководителя, подчиненного и т.п. Если ожидаемая от него роль соответствует требованиям партнера (или организации, в которой он работает), то противоположная сторона не предъявляет к ней претензий. В то же время человек, в свою очередь, ожидает чего-либо от противоположной стороны. Если и его ожидания оправдываются, то наблюдается баланс социальных ролей. В этих условиях основания для конфликта отсутствуют. Нарушение баланса является фактором, способствующим развитию конфликтных отношений.

Кроме того, следует учитывать, что каждый партнер может играть по отношению к другой роли старшего, равного или младшего. Если противоположная сторона принимает роль, которая отводится ей, то ролевой конфликт не происходит. В противном случае баланс социальных ролей нарушается, что способствует созданию конфликтной ситуации.

Причиной конфликтного поведения может служить также нарушения баланса взаимозависимости, когда наблюдается слишком большая зависимость от партнера, который затрагивает личную свободу действий. Для профилактики конфликтов необходимо уметь определять, какая степень зависимости противоположной стороны есть для нее дискомфортно. ^[31]

Гармония в отношениях нарушается и в случае изменения баланса взаимных услуг. Состояние напряжения, что провоцирует начало конфликта, чаще всего связано с тем, что человек, который сделал услугу коллеге и ожидает от него аналогичных действий, не получает желаемого.

Профилактике конфликтов способствует также поддержание баланса между самооценкой и внешней оценкой человека. Из-за значительного расхождения между ними человек чувствует определенную меру психологической напряженности, что может спровоцировать развитие конфликтных отношений.

Предупреждение и профилактика конфликтов в коллективе во многом зависят также от учета личных черт персонала (характера, темперамента и т. п.), уровня психологической совместимости работников, соблюдения ими общепринятых норм и правил поведения и т.д.

Рассмотрим практические советы по предупреждению конфликтов с подчиненными: ^[32]

- ставьте ясные, конкретные и выполнимые задачи;

- обеспечьте выполнение поставленной задачи подчиненному всем необходимым;

- текущий контроль за исполнением распоряжения снижает вероятность возникновения конфликтов в связи с качеством и своевременностью выполнения указания;

- не спешите с однозначным выводом качества деятельности подчиненного;

- достигнутое подчиненным в службе оценивайте, исходя из начального положения дел и успехов других, а не только на основе поставленной задачи;

- не делайте подчиненных «козлами отпущения» за свои управленческие ошибки;

- не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством;

- критикуя подчиненного, оценивайте поступок, а не личность;

- будьте справедливы и честны: помните, что люди больше всего не любят несправедливости;

- реже наказывайте и чаще помогайте исправлять допущенную подчиненным ошибку;

- уважайте права подчиненного.

Таким образом, профилактика конфликтов – это сложная комплексная это работа по созданию социальных условий, обеспечивающих, отсутствие напряженности в коллективе. Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому профилактика конфликтов должна занять видное место в деятельности любой организации. Поскольку центральными фигурами конфликтов в организации являются конкретные личности, то такая профилактика должна быть личностно-ориентированной.

2.3. Этапы и последовательность урегулирования конфликтов

Процесс урегулирования конфликтов является, пожалуй, важнейшим в структуре процесса управления конфликтами по той простой причине, что вряд ли найдется хотя бы одна организация, в которой никогда не возникали бы конфликты.

Итак, рассмотрим этапы и последовательность процесса урегулирования конфликтных ситуаций.^[33]

I этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

II этап. Легитимизация конфликта, т.е. достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап. Институциализация конфликта, т.е. создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Разрешение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разрешение – это заключительный этап управления конфликтом.^[34] Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.

Предпосылки разрешения конфликта:

- достаточная зрелость конфликта;

- потребность субъектов конфликта в его разрешении;

- наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

- уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);

- согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус);

- взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);

- перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Основными методами разрешения конфликта являются: переговоры, посредничество, арбитраж. ^[35]

Переговоры предполагают создание такого органа, в котором конфликтующие стороны регулярно встречаются с целью ведения переговоров по всем острым темам, связанным с конфликтом, и принимают решения установленным способом: голосованием – принятием решения большинством голосов, квалифицированным большинством, на основе консенсуса. Однако переговоры могут не дать результата, и требуется привлечение третьей стороны, то есть не участвующих в конфликте лиц или инстанций.

Наиболее мягкой формой участия третьей стороны является посредничество. Посредничество предполагает соглашение сторон периодически выслушивать мнения третьей стороны и рассматривать ее предложения.

Вторая, более жесткая форма посредничества – арбитраж, когда решение третьей стороны является обязательным. Но обязательность решений арбитража выводят регулирование конфликта на уровень возможности его подавления, и поэтому следует прибегать к этой форме в крайних случаях.

Способы разрешения: административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и т.п.); педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т.п.).^[36]

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов – содержания самого конфликта, условий его возникновения и развития и многих других. Поэтому универсальный алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтами предложить невозможно. Но какие-то основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить (табл. 1).^[37]

Таблица 1

Алгоритм управления конфликтом

Шаг	Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
1	Изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод, то есть изучение биографических данных участников конфликта и др.
2	Ограничение числа участников	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
3	Дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
4	Принятие решения	Административные методы; педагогические методы

Исследователи дают следующие практические рекомендации руководителям по разрешению конфликтных и предконфликтных ситуаций:^[38]

- заинтересуйте подчиненного в том решении конфликта, которое вы предлагаете;

- всегда обеспечивайте аргументированность своих требований подчиненному в конфликте;

- умейте слушать в конфликте подчиненного, признавайте за ним право быть личностью;

- строя конфликтное общение с подчиненным, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами;

- без особой нужды не стоить идти на эскалацию конфликта с подчиненным;

- повышение голоса в разговоре с подчиненным – не лучший аргумент;

- при необходимости дайте возможность подчиненному выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго: это снижает негативные эмоции;

- те, кто в пылу конфликта по вертикали переходят с «вы» на «ты», стараясь тем самым унизить оппонента, только обнаруживают свою невыдержанность и невоспитанность;

- необходимо видеть в подчиненном не противника, мешающего реализации ваших целей, а помощника, сослуживца в решении стоящих проблем;

- не затягивайте конфликты с подчиненными: помимо потери служебного времени затяжные конфликты чреваты, как правило, взаимными оскорблениями и потерей преимуществ позиции правого в конфликте;

- не бойтесь идти на компромисс в конфликте с подчиненным, тем более, если вы не уверены в своей правоте;

- если вы не правы в конфликте, лучше его не затягивать, а при необходимости извинитесь (желательно один на один), отметив при этом допущенные ошибки в поведении подчиненного;

- если вы правы в конфликте, действуйте решительно, но спокойно в рамках устава, опираясь на статус руководителя;

- служебное положение – солидное преимущество в конфликте, но не стоит им злоупотреблять.

В процессе управленческой деятельности по разрешению конфликтов и в выборе алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать следующие принципы управления конфликтами: принцип объективности и адекватности оценки конфликта, конкретно-ситуационного подхода, гласности, демократического воздействия, опоры на общественное мнение. Кроме того, желательно комплексное использование способов и приемов воздействия на конфликтную ситуацию и ее участников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, конфликты в организации – это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации. Cреди причин конфликта исследователи выделяют как объективные, так и субъективные. При этом, как правило, предтечей конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе.

Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др. Вместе с тем, конфликты могут играть в организации не только отрицательную, но и положительную роль, поскольку в определенных случаях выполняют позитивные функции. В любом случае, в задачу руководителя входит умение разрешать конфликтные ситуации, грамотно предотвращать их и «гасить» их деструктивные последствия.

Одной из важнейших особенностей управления организационными конфликтами является то, что их регулирование и разрешение основывается на прочной правовой базе (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Для регулирования и разрешения локальных конфликтов правовой базой могут служить устав организации и другие правовые акты, определяющие систему прав и обязанностей всех ее членов, а также нормы и правила взаимодействия между ними.

В заключение отметим, что в организации весьма важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать перманентными.

CПИСОК ИCПОЛЬЗОВАННЫХ ИCТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 URL: http:/.ru/trudovoykodeks/
Алексeeв О. А., Закирова Д. Р., Тимербулатова А. Р. Специфика разрешения конфликтов в организации // Проблемы и перспективы развития экономики и управления. Материалы международной научно-практической конференции. – 2013. – С 29-39.
Васильева C.А., Кукулите Т.Г. Основные причины конфликтов в организации и методы их профилактики // Актуальные проблемы прикладной социальной психологии. Сборник докладов I Международной научно-практической конференции 27-28 декабря 2011 г. – СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики. – 2012. – С. 36-45.
Вeршигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – ИНФРА-М, 2007. – 125 с.
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 440 с.
Зеленков М.Ю. Cоциальная конфликтология. – М.: Юридический институт МИИТа, 2008. – 262 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.
Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Организационно-методические аспекты управления конфликтами в системе социально-трудовых отношений в организации // Вестник Самарского государственного университета. – 2014. – № 1. – С. 83-92.
Конфликтология / под ред. проф. В.П. Ратникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 511 с.
Леванова Л.Н. Виды и формы корпоративных конфликтов в российских организациях // Известия Саратовского университета. – 2013. – № 1. – С. 112-116.
Лобанова Т.Н. Современные служебные конфликты: социально-психологический аспект // Контуры глобальных трансформаций: политика, экономика, право. – 2013. – № 7. – С. 94-102.
Лопес Е.Г. Технологии управления конфликтами в организации // Психология XXI столетия. Сборник научных статей. Ярославль, МАПН, 2008. – С. 71-78.
Мосиенко Л.И. Конфликтология: конспект лекций / Л.И. Мосиенко. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 2009. – 64 с.
Меткин М.В. Конфликтология. – СПб.: Питер, 2008. – 129 с.
Мороз О.Н. Управление персоналом: учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 2 / О.Н. Мороз. – Новосибирск: СГГА, 2012. – 175 с.
Мясницын Р.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях // Инновационная наука. – 2015. – № 4. – С. 49-53.
Основы конфликтологии / под редакцией С.Г. Плещица. – СПб.: СПбГУЭФ, 2012. – 207 с.
Шавырина А.Е. Формирование готовности сотрудников организации к управлению конфликтом в профессиональной деятельности: методический аспект // Вестник Южно-Уральского государственного университета.- 2015. – № 3. – С. 69-73.
Юрлов Ю.Н. Управление персоналом. – Череповец: ИМИТ СПбГПУ, 2009. – 112 с.

Лопес Е.Г. Технологии управления конфликтами в организации // Психология XXI столетия. Сборник научных статей. Ярославль, МАПН, 2008. – С. 71-78. ↑
Основы конфликтологии / под редакцией С.Г. Плещица. – СПб.: СПбГУЭФ, 2012. – 207 с. ↑
Основы конфликтологии / под редакцией С.Г. Плещица. – СПб.: СПбГУЭФ, 2012. – 207 с. ↑
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 440 с. ↑
Вeршигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – ИНФРА-М, 2007. – 125 с. ↑
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 440 с. ↑
Конфликтология / под ред. проф. В.П. Ратникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 511 с. ↑
Основы конфликтологии / под редакцией С.Г. Плещица. – СПб.: СПбГУЭФ, 2012. – 207 с. ↑
Основы конфликтологии / под редакцией С.Г. Плещица. – СПб.: СПбГУЭФ, 2012. – 207 с. ↑
Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Организационно-методические аспекты управления конфликтами в системе социально-трудовых отношений в организации // Вестник Самарского государственного университета. – 2014. – № 1. – С. 83-92. ↑
Васильева C.А., Кукулите Т.Г. Основные причины конфликтов в организации и методы их профилактики // Актуальные проблемы прикладной социальной психологии. Сборник докладов I Международной научно-практической конференции 27-28 декабря 2011 г. – СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики. – 2012. – С. 36-45. ↑
Васильева C.А., Кукулите Т.Г. Основные причины конфликтов в организации и методы их профилактики // Актуальные проблемы прикладной социальной психологии. Сборник докладов I Международной научно-практической конференции 27-28 декабря 2011 г. – СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики. – 2012. – С. 36-45. ↑
Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Организационно-методические аспекты управления конфликтами в системе социально-трудовых отношений в организации // Вестник Самарского государственного университета. – 2014. – № 1. – С. 83-92. ↑
Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Организационно-методические аспекты управления конфликтами в системе социально-трудовых отношений в организации // Вестник Самарского государственного университета. – 2014. – № 1. – С. 83-92. ↑
Юрлов Ю.Н. Управление персоналом. – Череповец: ИМИТ СПбГПУ, 2009. – 112 с. ↑
Зеленков М.Ю. Cоциальная конфликтология. – М.: Юридический институт МИИТа, 2008. – 262 с. ↑
Васильева C.А., Кукулите Т.Г. Основные причины конфликтов в организации и методы их профилактики // Актуальные проблемы прикладной социальной психологии. Сборник докладов I Международной научно-практической конференции 27-28 декабря 2011 г. – СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики. – 2012. – С. 36-45. ↑
Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Организационно-методические аспекты управления конфликтами в системе социально-трудовых отношений в организации // Вестник Самарского государственного университета. – 2014. – № 1. – С. 83-92. ↑
Конфликтология / под ред. проф. В.П. Ратникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 511 с. ↑
Мясницын Р.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях // Инновационная наука. – 2015. – № 4. – С. 49-53. ↑
Мясницын Р.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях // Инновационная наука. – 2015. – № 4. – С. 49-53. ↑
Конфликтология / под ред. проф. В.П. Ратникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 511 с. ↑
Лобанова Т.Н. Современные служебные конфликты: социально-психологический аспект // Контуры глобальных трансформаций: политика, экономика, право. – 2013. – № 7. – С. 94-102. ↑
Меткин М.В. Конфликтология. – СПб.: Питер, 2008. – 129 с. ↑
Меткин М.В. Конфликтология. – СПб.: Питер, 2008. – 129 с. ↑
Мосиенко Л.И. Конфликтология: конспект лекций / Л.И. Мосиенко. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 2009. – 64 с. ↑
Конфликтология / под ред. проф. В.П. Ратникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 511 с. ↑
Мясницын Р.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях // Инновационная наука. – 2015. – № 4. – С. 49-53. ↑
Конфликтология / под ред. проф. В.П. Ратникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 511 с. ↑
Вeршигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – ИНФРА-М, 2007. – 125 с. ↑
Основы конфликтологии / под редакцией С.Г. Плещица. – СПб.: СПбГУЭФ, 2012. – 207 с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с. ↑
Основы конфликтологии / под редакцией С.Г. Плещица. – СПб.: СПбГУЭФ, 2012. – 207 с. ↑
Зеленков М.Ю. Cоциальная конфликтология. – М.: Юридический институт МИИТа, 2008. – 262 с. ↑
Конфликтология / под ред. проф. В.П. Ратникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 511 с. ↑
Конфликтология / под ред. проф. В.П. Ратникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 511 с. ↑
Алексeeв О. А., Закирова Д. Р., Тимербулатова А. Р. Специфика разрешения конфликтов в организации // Проблемы и перспективы развития экономики и управления. Материалы международной научно-практической конференции. – 2013. – С 29-39. ↑
Шавырина А.Е. Формирование готовности сотрудников организации к управлению конфликтом в профессиональной деятельности: методический аспект // Вестник Южно-Уральского государственного университета.- 2015. – № 3. – С. 69-73. ↑