Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы:  участн данной  самое работы в том,  будущим что иноначалияурегулирование конфликтов концептуализируется как методы и процессы, способствующие мирному прекращению конфликта. Преданные члены группы пытаются разрешить групповые конфликты, активно сообщая информацию о своих противоречивых мотивах или идеологиях остальной части группы (например, намерениях; причинах сохранения определенных убеждений) и участвуя в коллективных переговорах.  Измерения разрешения обычно параллельны измерениям конфликта в способе обработки конфликта^[1]. Разрешение конфликта требует больших управленческих усилий умения. Здесь мы пытаемся дать решение конфликт превращает его в конструктивную сторону. Если одна сторона применяет принципы взаимодействия, слушает, и мы шесть шагов совместного разрешения, эта сторона, возможно, сможет конструктивно завершить конфликт. По крайней мере, он или она может быть в состоянии предотвратить конфликт от превращения в драку путем выбора альтернатива разрушительному взаимодействию? Есть разница между разрешением конфликта и управление конфликтом. Разрешение конфликта завершает спор путем удовлетворения интересов обеих сторон. Управление конфликтом содержит специализированное взаимодействие это не позволяет спору стать разрушительным битва. Управление конфликтом вопросы, позволяющие установить конструктивные отношения, даже если объективные вопросы не могут быть решаемы^[2].

Объект  стремительноеисследования: конфликтные ситуации в деловой сфере.

Предмет  конфликт исследования: стратегии и методы управления поведением в конфликтных ситуациях.

Цель  наличия работы: рассмотреть управление поведением в конфликтных ситуациях.

Задачи работы:

1. Рассмотреть понятие конфликта и концепт конфликта в теории менеджмента.
2. Описать этапы эффективного разрешения конфликта и модели конфликтных ситуаций.
3. Провести анализ поведенческого менеджмента в конфликтных ситуациях.
4. Дать типологию конфликтов и динамику управления конфликтными ситуациями.
5. Произвести корреляцию типов управления руководителя и конфликтных ситуаций в организации, показать эффективность поведенческих стратегий.

Степень разработанности темы: Традиции изучения конфликтов восходят к таким именам, как М.Вебер, Г. Зиммель, Ф. Энгельс. Современная теория конфликта исходит из целого ряда посылок и не является теорией с преобладанием одной парадигмы. В нашей работе мы ориентируемся на точку зрения Р. Дарендорфа и Л. Козера, считавших конфликт естественной частью целостности социальных взаимоотношений людей. В работе использованы отечественные и зарубежные труды по проблемам технологий регулирования 5 конфликтов (А.Я. Анцупов, Н. Богатырева, Е.В. Буртовая, Ф.М. Бородкин, М.Ю. Зеленков, Г.И. Козырев, В.П. Ратникова, Г.И. Решетникова, К.В. Рутицкая). Исследование базируется на публикациях ученых и практиков в области конфликтологии, коммуникации на предприятиях, таких как Д.Е. Афонина, М. Грачева, Ш.П. Егизарян, В.А. Кузнецов, Е.И. Платонов и др. Обзор публикаций по теме дипломной работы приводит к следующим Мэри Паркер Фоллетт определяет конфликт как «видимость различия, различия мнений, интересов». Томас Чунг и Рич Меггинсон определяют конфликт как «борьбу между несовместимыми или борющимися потребностями, желаниями, идеями, интересами или людьми. Конфликт возникает, когда отдельные лица или группы сталкиваются с целями, которые обе стороны не могут достичь удовлетворительным образом». Согласно Дэвиду Остину (1972), «это может быть определено как несогласие между двумя или более отдельными лицами или группами, при этом каждый отдельный человек или группа пытается добиться принятия своей точки зрения или целей над другими. Луис Р. Понди (1938-1987) дал очень всеобъемлющее определение конфликта. Модель Томаса-Килмана – это идея о том, что все думают по-разному и по-разному справляются с конфликтами, но эти различия можно преодолеть. Эта модель требует следующих действий: понимать, что все разные; знать, что существуют различные режимы обработки конфликтов; изучать режимы обработки конфликтов; изучение других стилей конфликтов и их использование.

Практическая  стороны значимость: Развитие эффективных навыков разрешения конфликтов является важным компонентом построения устойчивой бизнес-модели. Неразрешенный конфликт часто приводит к потере производительности, подавлению творчества и созданию барьеров для сотрудничества и взаимодействия. Возможно, самое важное для лидеров-хорошая способность к разрешению конфликтов равно хорошему удержанию сотрудников. Лидеры, которые не имеют дела с конфликтами, в конечном итоге увидят, как их хорошие таланты выходят за дверь в поисках более здоровой и безопасной рабочей среды. В то время как конфликт является нормальной частью любой социальной и организационной среды, проблема конфликта заключается в том, как человек решает с ним бороться. Скрытый, избегаемый или иным образом игнорируемый конфликт, скорее всего, будет гноиться только для того, чтобы перерасти в негодование, создать уход или вызвать фракционную борьбу в организации.

Структура курсовой работы: работа состоит из введения, двух глав, каждая из которых содержит по три параграфа, заключения и списка использованной литературы.

1. Концепт конфликта в теории менеджмента

1.1 Понятие конфликта в теории менеджмента

Конфликт – это фактическое или воспринимаемое противостояние потребностей, ценностей и интересов. Конфликт может быть внутренним (внутри себя) для индивидов.

Характеристики конфликта:

1. Конфликт – это процесс: конфликт многослоен, он возникает в «слоях» управления и поведенческих установках. Первый слой - это всегда непонимание. Другие слои – это различия ценностей, различия точек зрения, различия интересов и межличностные различия. Это также называется процессом, поскольку он начинается с того, что одна сторона воспринимает другую как противостоящую или отрицательно влияющую на ее интересы, и заканчивается конкуренцией, сотрудничеством, компромиссом или избеганием.

2. Конфликт неизбежен: конфликт существует везде. Нет двух одинаковых людей. Поэтому они могут иметь индивидуальные различия. И различия могут быть из-за ценностей или иначе, привести к конфликту^[3]. Хотя конфликт неизбежен, его можно свести к минимуму, отвлечь и/или разрешить. Конфликт развивается потому, что мы имеем дело с жизнью людей, работой, детьми, гордостью, Я-концепцией, эго и чувством миссии.

3. Конфликт-это нормальная часть жизни: люди, группы и организации имеют неограниченные потребности и различные ценности, но ограниченные ресурсы. Таким образом, эта несовместимость неизбежно приведет к конфликтам. Конфликт не является проблемой, но если он плохо управляется, то он становится проблемой.

4. Восприятие: конфликт должен восприниматься сторонами, иначе он не существует. В межличностном взаимодействии восприятие важнее реальности. То, что мы воспринимаем и думаем, влияет на наше поведение, отношение и общение.

5. Оппозиция: одна сторона конфликта должна воспринимать или делать то, что другая сторона не любит или не хочет.

6. Взаимозависимость и взаимодействие: должна быть какая-то реальная или воспринимаемая взаимозависимость. Без взаимозависимости не может быть взаимодействия. Конфликт возникает только тогда, когда происходит какое-то взаимодействие.

7. Направленность конфликта: конфликт может возникнуть внутри одного человека, между двумя или более лицами, группами или между организациями.

8. Конфликт не одномерен: он приходит различными путями в соответствии с степенью серьезности и емкости. Иногда это может улучшить даже сложную ситуацию.

Концепция управления конфликтами:

Управление конфликтами – это принцип, согласно которому все конфликты не могут быть обязательно разрешены, но обучение тому, как управлять конфликтами, может уменьшить шансы на непроизводительную эскалацию. Управление конфликтами включает в себя приобретение навыков, связанных с разрешением конфликтов, самосознание о режимах конфликта, навыки конфликтной коммуникации и создание структуры для управления конфликтом в вашей среде^[4].

Все члены каждой организации должны иметь способы свести конфликт к минимуму и решить проблемы, вызванные конфликтом, прежде чем конфликт станет основным препятствием для работы.

Без надлежащего социального устройства или разрешения конфликты в социальных условиях могут привести к стрессу или напряженности между заинтересованными сторонами. 

Когда возникает межличностный конфликт, его последствия часто шире, чем у двух вовлеченных в него людей, и могут повлиять на многих связанных с ними людей и отношения, более или менее неблагоприятным, а иногда даже и неблагоприятным образом.

Столкновение интересов, ценностей, действий или направлений часто вызывает конфликт. Конфликты относятся к существованию этого столкновения^[5].

Психологически существует конфликт, когда уменьшение одного мотивирующего стимула влечет за собой увеличение другого, так что требуется новая корректировка. Это слово применимо с момента столкновения.

Даже когда мы говорим, что существует потенциальный конфликт, мы подразумеваем, что уже существует конфликт направления, даже если столкновение еще не произошло.

Более сложный тип конфликта возникает, когда первопричиной являются ценности.

Более вероятно, что конфликт по поводу фактов или предположений будет разрешен, чем по поводу ценностей.

Чрезвычайно трудно «доказать», что значение является «правильным» или «неправильным».

В некоторых случаях группа выиграет от использования посредника или консультанта по процессу, чтобы помочь определить конкретный тип конфликта.

В менеджменте разработали множество методов решения управленческих, социальных, личностных конфликтов, не прибегая к насилию или принуждению.

Конфликт может возникнуть между несколькими персонажами, и в сюжетной линии может быть несколько персонажей. Небольшие сюжетные линии обычно усиливают главный конфликт.

Конфликт также определяется как естественное несогласие, возникающее в результате индивидуальных или групповых различий в убеждениях, установках, ценностях или потребностях. Она также может возникнуть из прошлых соперничества и личностных различий. К числу других причин конфликтов относятся попытки провести переговоры до того, как наступит подходящий момент или будет получена необходимая информация.

Оформившись к началу  способных XX века как  шивается научная категория,  отход конфликт достаточно  ющие устойчиво сохранял  могут своё «механистическое» лицо  чутье на протяжении более  вана чем ста  отсутствие лет.

М. Аджит отмечает, что нет единого общепринятого определения конфликта. Он отмечает, что один из спорных вопросов заключается в том, является ли конфликт ситуацией или типом поведения.

Ссылаясь на обзор определений организационных конфликтов в 1990 году Роберта А. Барона^[6],  Рахим^[7] отмечает следующие общие элементы в определениях конфликтов: развившиеся из их прошлых взаимодействий.

Исходя из этого, предложенное Рахимом определение конфликта представляет собой «интерактивный процесс, проявляющийся в несовместимости, несогласии или диссонансе внутри или между социальными субъектами». Рахим также отмечает, что конфликт может быть ограничен одним человеком, который конфликтует внутри себя (внутриличностный конфликт).

Конфликт редко рассматривается как конструктивный; однако в определенных контекстах (например, в спорте) умеренные уровни конфликта можно рассматривать как взаимовыгодные, способствующие пониманию, терпимости, обучению и эффективности. 

София Джоветт различает конфликт контента, когда люди не согласны с тем, как решать определенную проблему, и конфликт отношений, где люди не согласны друг с другом, отмечая, что конфликт контента может быть полезным, усиливая мотивацию и стимулируя обсуждение, в то время как конфликты отношений уменьшают производительность, лояльность, удовлетворенность и приверженность, и заставляют людей быть раздражительными, негативными и подозрительными.

Ирвинг Янис предположил, что конфликт полезен в группах и комитетах, чтобы избежать ошибки «группового мышления»^[8].

Джен и Манникс предложили разделить конфликты на три типа: отношения, задача и процесс^[9].

Конфликт отношений проистекает из межличностной несовместимости; конфликт задач связан с разногласиями во взглядах и мнениях по поводу конкретной задачи, а конфликт процессов-с разногласиями по поводу подхода группы к задаче, ее методов и группового процесса. Они отмечают, что, хотя конфликт отношений и конфликт процессов вредны, конфликт задач оказывается полезным, поскольку он поощряет разнообразие мнений, хотя следует проявлять осторожность, чтобы он не перерастал в конфликт процессов или отношений^[10].

Конфликт задач связан с двумя взаимосвязанными и благотворными последствиями.

Первое – качество группового решения. Конфликт задач способствует более глубокому когнитивному пониманию обсуждаемой проблемы. Это приводит к лучшему принятию решений для групп, которые используют конфликт задач.

Второе – аффективное принятие групповых решений . Конфликт задач может привести к повышенному удовлетворению решения группы и желанию остаться в группе^[11].

Амасон и Сапиенза, в свою очередь, различают аффективный и когнитивный конфликты, где когнитивный конфликт ориентирован на решение задач и возникает из-за различий в точке зрения или суждении, а аффективный конфликт является эмоциональным и возникает из-за личных различий и споров^[12].

Райт Миллс был назван основателем современной теории конфликтов^[13]. 

По мнению Миллса, социальные структуры создаются путем конфликта между людьми с различными интересами и ресурсами. Индивиды и ресурсы, в свою очередь, находятся под влиянием этих структур и «неравномерного распределения власти и ресурсов в обществе».

Властная элита американского общества (то есть военно-промышленный комплекс) возникла из слияния корпоративной элиты, Пентагона и исполнительной власти правительства. Миллс утверждал, что интересы этой элиты противостоят интересам народа. Он предположил, что политика властной элиты приведет к "усилению эскалации конфликта, производству оружия массового уничтожения и, возможно, уничтожению человеческой расы.

Джин Шарп (1928-2018) был почетным профессором политических наук в Университете Массачусетса в Дартмуте. Он известен своими обширными работами о ненасильственной борьбе, которые повлияли на многочисленные антиправительственные движения сопротивления по всему миру.

В 1983 году он основал Институт Альберта Эйнштейна, некоммерческую организацию, занимающуюся исследованиями и пропагандой использования ненасильственных действий в конфликтах во всем мире^[14]. 

Ключевая тема Шарпа заключается в том, что власть не монолитна; то есть она не проистекает из какого-то внутреннего качества тех, кто находится у власти. Для Шарпа, политической власти, власть любого государства-независимо от его конкретной структурной организации – в конечном счете, происходит от субъектов государства. Его основное убеждение заключается в том, что любая структура власти опирается на подчинение подданных приказам правителя или правителей. Если подданные не подчиняются, лидеры не имеют власти. Шарпа называли и "Макиавелли ненасилия", и "Клаузевиц ненасильственной войны"^[15].

Стипендия Шарпа оказала влияние на организации сопротивления по всему миру. Совсем недавно протестное движение, которое свергло президента Мубарака в Египте, широко использовало его идеи, а также молодежное движение в Тунисе и более ранние из восточноевропейских цветных революций, которые ранее были вдохновлены работой Шарпа^[16].

Недавняя формулировка теории конфликтов найдена в книге канадского социолога Алана Сирса "a Good Book, in Theory: A Guide to Theoretical Thinking" (2008)^[17]: 

• общества определяются неравенством, которое порождает конфликт, а не порядок и консенсус. Этот конфликт, основанный на неравенстве, может быть преодолен только через фундаментальную трансформацию существующих в обществе отношений и является производительным от новых социальных отношений;
• у обездоленных есть структурные интересы, которые идут вразрез со статусом-кво, который, как только они будут приняты, приведет к социальным изменениям. Таким образом, они рассматриваются как агенты изменений, а не объекты, к которым следует испытывать симпатию;
• человеческий потенциал (например, способность к творчеству) подавляется условиями эксплуатации и угнетения, которые необходимы в любом обществе с неравным разделением труда. Эти и другие качества не обязательно должны тормозиться из-за требований так называемого цивилизующего процесса или функциональной необходимости: творчество на самом деле является двигателем экономического развития и изменений;
• роль теории заключается в реализации человеческого потенциала и преобразовании общества, а не в поддержании структуры власти. Противоположной целью теории была бы объективность и отстраненность, связанные с позитивизмом, где теория является нейтральным, объяснительным инструментом;
• консенсус – это эвфемизм для идеологии. Подлинный консенсус не достигается, скорее, более могущественные в обществах способны навязать свои концепции другим и заставить их принять их дискурсы. Консенсус не сохраняет социальный порядок, он закрепляет стратификацию, инструмент текущего социального порядка;
• государство служит особым интересам наиболее могущественных, утверждая при этом, что оно представляет интересы всех. Представление обездоленных групп в государственных процессах может культивировать понятие полного участия, но это иллюзия/идеология;
• неравенство на глобальном уровне характеризуется целенаправленным отсталым развитием стран третьего мира, как в период колонизации, так и после обретения национальной независимости^[18].

Глобальная система (т.е. агентства развития, такие как Всемирный банк и Международный валютный фонд) приносит пользу наиболее могущественным странам и многонациональным корпорациям, а не субъектам развития, посредством экономических, политических и военных действий.

Вывод: Конфликт как концепция может помочь объяснить многие аспекты социальной жизни, такие как социальные разногласия, конфликты интересов и битвы между людьми, группами или организациями.

Концепция конфликта противоречива. Она определяется как процесс немногими, препятствующее поведение и несовместимость целей другими. Конфликт может быть выражен как:

Конфликт – это процесс, в котором восприятие (реальное или иное) приводит к нарушению желаемого состояния гармонии и стабильности во взаимозависимом мире.

1.2 Этапы эффективного  понесенныхразрешения конфликта

Этапы эффективного разрешения конфликта:

Менеджер должен знать различные стадии конфликта, чтобы справиться с ним. Решение конфликта становится легким до того, как он становится серьезным, если он знает о реальной проблеме, стоящей за конфликтом, и о том, как конфликт развивался^[19].

Обычно конфликт проходит следующие стадии:

1. Люди признают отсутствие ресурсов, разнообразие языка или культуры. Чувствительность может привести к конфликту.
2. Если между двумя или более группами существуют серьезные различия, то скрытый конфликт в конкурентной ситуации может перерасти в конфликт.
3. Инцидент может вызвать скрытый конфликт в открытый конфликт
4. После того, как проблема будет решена, потенциал конфликта все еще остается. На самом деле потенциал больше, чем раньше, если одна сторона осознает, что резолюция привела к беспроигрышной ситуации.

Являются ли конфликты плохими и нежелательными? Существует три точки зрения. Традиционалисты считают конфликт плохим и его следует избегать. В большинстве культур этому учат, «если не умеешь хорошо говорить, молчи», «ни с кем не воюй» и тому подобное.

Последователи школы человеческих отношений считают, что конфликт является естественным и может быть функциональным в одно время и дисфункциональным в другое время. По их словам, конфликт дает возможность узнать мнения и возможность для творчества и убеждения. Поэтому он призывает к открытому подходу к конфликту^[20].

Интеграционисты рассматривают конфликт как неизбежный и в определенной степени стимулирующий конфликт. Конфликт рассматривается как позитивная сила, за исключением тех случаев, когда его неправильно диагностируют, неправильно управляют или неправильно избегают.

Мы придерживаемся мнения, что конфликты неизбежны, не всегда плохие или такие же, как дискомфорт, но ключ к ним-правильный диагноз и их разрешение. Конфликт часто необходим, когда он:

• помогает поднимать и решать проблемы;
• активизирует работу над наиболее подходящими вопросами;
• помогает людям «быть актуальными», например, мотивирует их к участию;
• помогает людям научиться распознавать свои различия и извлекать из них пользу.

Конфликт становится проблемой, когда он:

• затрудняет производительность;
• снижает моральный дух;
• вызывает все больше и больше конфликтов, и
• вызывает неадекватное поведение.

Далее рассмотрим индикаторы конфликтов^[21]:

• коллеги не разговаривают друг с другом или игнорируют друг друга, намеренно подрывая или не сотрудничая друг с другом, что ведет к разрушению команды;
• противоречащие и ругающие друг друга разногласия, независимо от вопроса;
• утаивание плохих новостей и негативные «сюрпризы». Сильные негативные публичные заявления, реализация разногласий через СМИ;
• конфликты в системе ценностей, желание власти;
• растущее отсутствие уважения, открытое несогласие, отсутствие откровенности по бюджетным проблемам или другим чувствительным вопросам
• отсутствие четких целей, отсутствие обсуждения прогресса, неудачи по отношению к целям, неспособность оценить оппонента справедливо;
• фракции встречаются для обсуждения вопросов отдельно, когда они затрагивают всю организацию, одна группа остается вне организации мероприятия, которое должно включать всех. Появляются группы, использующие угрожающие лозунги или символы, чтобы показать, что их группа права, а другие неправы.

Конфликты могут быть вызваны одной или несколькими причинами:

Когнитивный (распознавание и понимание) диссонанс (различие мнений): это конфликт между конвергентным (способность сузить число возможных решений проблемы путем применения логики и знаний) и дивергентным мышлением (мышление вовне, а не внутрь).

Статус: статус – это состояние, состояние или ситуация. Когда есть потребность в статусе и «неправильный» человек продвигается.

Несоответствие: сторона обязана заниматься деятельностью, не соответствующей ее потребностям или интересам.

Несовместимость: партия имеет поведенческие предпочтения, такие как установки, ценности, навыки, цели и представления, удовлетворение которых несовместимо с реализацией предпочтений другого человека.

Экономика: недостаточное вознаграждение работников.

Стресс: конфликты от стресса из внешних источников, т.е. функциональные или дисфункциональные ситуации.

Плохая или неадекватная организационная структура и отсутствие командной работы.

Желание лидерства: Часто конфликт для борьбы за власть происходит, когда каждый хочет быть лидером, а никто не хочет быть последователем.

Слабое руководство: конфликт неизбежен, если кто-то с меньшим статусом руководит более квалифицированным и опытным работником.

Произвольное толкование и применение правил и политики: отсутствие транспарентности и открытости вызывает недовольство среди затронутых лиц.

Различные точки зрения коллег друг о друге: в случае совместных действий две стороны могут иметь частично исключительные поведенческие предпочтения^[22].

Управленческие действия: плохая коммуникация (сотрудники не информированы о новых решениях, программах и т.д. не вовлеченных в принятие решений, а также разрешенных слухов); недостаточность ресурсов (несогласие по поводу распределения работы, стресс от неадекватного финансирования, оборудования, помещений и других ресурсов и привилегий); отсутствие «личной химии» между менеджерами и сотрудниками (обе стороны имеют ригидность, нелюбовь к отсутствию черт самосознания); отсутствие ясности в ролях и обязанностях, произвол в оценке работы сотрудников; слабое лидерство и непоследовательное, слишком сильное или неинформированное лидерство (отсутствие открытости, прохождение с небольшим количеством последующих действий, затягивание в вопросах, руководители первой линии, не понимающие работу своих подчиненных). Все эти факторы вызывают недовольство.

Как минимизировать межличностные конфликты? - Управленческие Действия:

Ни один менеджер не должен избегать конфликта, надеясь, что он уйдет. Было бы лучше попросить участников описать конкретные действия, которые они хотят, чтобы другая сторона предприняла. Было бы полезно привлечь третью сторону (имеется в виду непосредственного начальника, имеющего доступ к ситуации). Наконец, желательно не встречаться отдельно с конфликтующими людьми.

Менеджер должен предпринять следующие действия, чтобы минимизировать конфликты^[23]:

1. Регулярный обзор должностных инструкций:

С темпом изменения описание работы также должно изменяться. Но это будет возможно только при регулярном пересмотре должностных инструкций.

2. Устанавливайте раппорт и стройте отношения со всеми своими подчиненными:

Для этого регулярно встречайтесь с ними, расспрашивайте об их достижениях, проблемах и проблемах.

3. Регулярные отчеты:

Руководитель должен регулярно получать отчет о ходе работы своих подчиненных с указанием достижений, текущих потребностей и будущего сценария.

4. Обучение:

Каждый руководитель должен пройти обучение межличностному общению, управлению конфликтами и делегированию полномочий.

5. Взаимное развитие процедур:

Для рутинных задач процедуры должны разрабатываться с учетом информации, полученной от сотрудников. По возможности поощряйте их писать. Такие письменные процедуры должны распространяться среди всех заинтересованных сторон. В случае необходимости заинтересованные сотрудники должны пройти обучение этим процедурам.

6. Проведение регулярных встреч:

Руководителям необходимо проводить регулярные управленческие совещания для информирования подчиненных о новых инициативах, которые необходимо предпринять, и о ходе реализации текущих программ.

7. Анонимная коробка предложений:

Рассмотрим такой блок, в котором сотрудники могут предоставлять предложения.

Факторы, влияющие на стили конфликтов^[24]:

1. Род:

Некоторые из нас используют агрессивные конфликтные режимы из-за своего пола и особого вида социализации. Некоторые мужчины, потому что они мужчины, были научены “всегда противостоять кому-то, и, если вы должны бороться, то бороться”. Если человек был социализирован таким образом, он будет с большей вероятностью использовать агрессивные конфликтные режимы по сравнению с использованием кооперативных режимов.

2. Самосознание:

То, как мы думаем и чувствуем о себе и мнения о других, влияет на то, как мы подходим к конфликту с другим человеком.

3. Ожидания:

Если мы считаем, что наша команда или другой человек хочет разрешить конфликт, мы будем позитивно решать конфликт?

4. Положение / Сила:

Где мы находимся в статусных отношениях власти с человеком, с которым мы находимся в конфликте? Это означает, равен ли другой человек, больше или меньше нас по статусу.

5. Жизненный опыт:

Благодаря знаниям и опыту мы могли бы приобрести навыки в области конфликтов и «понимания управления конфликтами». Это позволяет нам определить, какой режим конфликта использовать с конкретным человеком, с которым мы находимся в конфликте.

6. Коммуникативные навыки:

Основой разрешения конфликтов и управления конфликтами является то, насколько эффективно мы общаемся^[25]. Люди, использующие эффективное общение, смогут с большей легкостью и успехом разрешать конфликты.

Вывод: Конфликт возникает всякий раз, когда в социальной ситуации существуют разногласия по вопросам существа или когда эмоциональные антагонизмы создают трения между индивидами или группами. Конфликт показывает борьбу или соревнование между людьми с противоположными потребностями, идеями, убеждениями, ценностями или целями. Конфликт может перерасти в непродуктивные результаты или может быть положительно разрешен и привести к качественным конечным результатам. Конфликты могут возникать из-за проблем, связанных с задачами, отношениями или процессами между сотрудниками в организации.

1.3 Модели конфликтных  ленные ситуаций

Разрешение конфликта – это процесс разрешения спора или конфликта путем удовлетворения, по крайней мере, некоторых потребностей каждой стороны и удовлетворения их интересов.

Рунде и Фланаган (2007) объясняют, что модель разделяет когнитивный и аффективный конфликты. Когнитивные конфликты сфокусированы на задачах, что означает, что вовлеченные стороны поэтому концентрируется на решении проблем, поэтому Рунде и Фланаган (2007) утверждает, что когнитивные конфликты с меньшей вероятностью перерастут в дисфункциональные конфликты^[26].

Напротив, аффективные конфликты более эмоционально заряжены, потому что акцент сделан на человека. Это увеличивает вероятность эскалации конфликта, что приводит к отрицательному эффекты, такие как испорченные отношения и сокращение сотрудничества.

Во многих конфликтах обе стороны осознают, каковы их интересы, и готовы участвовать в процессе взаимных уступок с другой стороной, чтобы прийти к соглашению. Однако в конфликтах, связанных с личностной идентичностью и глубоко укоренившимися убеждениями или ценностями, динамика переговоров может стать более сложной и требует альтернативной тактики разрешения споров для ведения переговоров по конфликтам. Стороны могут быть не готовы идти на какие-либо уступки, которые помогают другой стороне, даже если это приведет к взаимной уступке, которая будет в их пользу.

В этих ценностных спорах есть четыре практических шага, которые оппоненты могут предпринять, чтобы смягчить особенно спорные вопросы и помочь диалогу двигаться вперед конструктивным образом.

Вот четыре стратегии конфликтных моделей для разрешения ценностных споров^[27]:

• 1. Рассматривайте интересы и ценности раздельно: отделяйте человека от проблемы и занимайтесь вопросами индивидуально. Определите, какую ценность ваш коллега придает своим позициям и общайтесь соответственно.
  2. Участвуйте в диалоге по построению отношений: стройте отношения через установление взаимопонимания или общего дела, привлекая вашего партнера на свою сторону, помогая себе понять ее интересы и ценности.
  3. Обращение к всеобъемлющим ценностям: обращение к общим или общим ценностям может помочь преодолеть разрыв, сближая вас и вашего партнера с точки зрения деловых интересов. Установив общую основу для обсуждения, вы можете начать создавать ценность (и претендовать на большую ценность), используя интегративные стратегии.
  4. Противостоять ценностным различиям напрямую: области, где вы и ваш коллега не видите глаза в глаза, являются областями роста и возможностей для создания ценности. Понимая свои различия, вы можете лучше всего работать, чтобы примирить их для достижения успеха.

Даже в тех случаях, когда разрешение спора невозможно, эти четыре подхода позволят достичь большего взаимопонимания между сторонами и прояснить, где лежат различия в идентичности и ценностях. Во многих случаях, однако, следующие шаги помогут гарантировать, что спор на основе ценностей может быть успешно согласован.

Хотя слово «конфликт» часто имеет негативную коннотацию, последствия конфликта внутри организации могут быть как положительными, так и отрицательными^[28].

Положительные модели конфликта в организации: социальное изменение, принятие решений, примирение, единство группы, групповое сотрудничество, вдохновение и творчество, уважение чужого мнения, улучшение будущей коммуникации, и определение новых участников.

Социальное изменение. Конфликт способствует социальным изменениям, обеспечивая как межличностную, так и межгрупповую динамику, отражение текущих интересов и реалий.

Принятие решений. Конфликт служит «сдерживанию преждевременного принятия групповых решений», заставляя участников процесса принятия решений исследовать поставленные вопросы и интересы.

Примирение. Конфликт позволяет примирить озабоченности сторон, что может привести к соглашению, отвечающему потребностям обеих сторон, а зачастую и их взаимоотношениям и организациям.

Единство группы. Конфликт укрепляет внутригрупповое единство, предоставляя членам группы возможность обсуждать и согласовывать свои интересы внутри группы. Без внутригруппового конфликта здоровье группы обычно снижается.

Групповое сотрудничество. Конфликт между группами создает внутригрупповое единство, поскольку конфликт предоставляет возможность для расширения внутригруппового сотрудничества при работе над общей целью группы по урегулированию конфликта.

Вдохновлять на творчество. К счастью, некоторые члены организации рассматривают конфликт как возможность найти творческие решения для решения проблем. Конфликт может вдохновить участников на мозговой штурм идей при рассмотрении проблем с различных точек зрения.

Уважение чужого мнения. По мере того как члены организации работают вместе над разрешением конфликта, они охотнее делятся своим мнением с группой. Конфликт также может заставить членов активно прислушиваться к каждому, когда они работают над достижением целей организации.

Улучшение будущей коммуникации. Конфликт может объединить членов группы и помочь им узнать больше друг о друге.

От изучения мнений друг друга по темам, имеющим отношение к росту организации, до понимания предпочтительного стиля общения каждого члена, конфликт внутри организации может дать членам инструменты, необходимые для легкого разрешения конфликтов в будущем.

Определение новых участников

В рамках организаций члены активно участвуют в каждом совещании, с удовольствием работают в нескольких комитетах и имеют свое мнение по каждой теме, которую обсуждает группа. Есть также члены, которые, по-видимому, мало вносят в группу и наблюдают больше, чем говорят.

Конфликт внутри организации может вдохновить обычно молчаливых членов на активизацию и демонстрацию своих лидерских навыков, предлагая значимые решения проблемы, с которой сталкивается группа.

Негативные модели конфликта в организации^[29]

• проблемы психического здоровья,
• снижение производительности,
• участники покидают организацию,
• насилие,
• отвлекать от основной цели и
• психологическая проблема.

Проблемы психического здоровья^[30]. Конфликт внутри организации может привести к разочарованию членов команды, если они чувствуют, что нет никакого решения в поле зрения, или если они чувствуют, что их мнения остаются незамеченными другими членами группы.

В результате участники становятся напряженными, что негативно сказывается на их профессиональной и личной жизни.

Члены организации могут иметь проблемы со сном, потерю аппетита или переедание, головные боли и стать недоступными. В некоторых случаях члены организации могут избегать встреч, чтобы не испытывать стресс и связанные со стрессом симптомы.

Снижение производительности. Когда организация тратит большую часть своего времени на урегулирование конфликтов, ее члены отвлекаются от сосредоточения внимания на основных целях, которые они должны достичь.

Конфликт заставляет участников меньше концентрироваться на проекте и больше сплетничать о конфликте или выражать разочарование.

В результате организации могут потерять деньги, доноров и доступ к основным ресурсам.

Участники покидают организацию. Члены организации, которые все больше разочарованы уровнем конфликта внутри организации, могут решить прекратить свое членство. Это особенно пагубно, когда члены являются частью Исполнительного совета или главами комитетов

Как только члены начинают покидать организацию, она должна набирать новых членов и назначать действующих членов совета.

В крайних случаях, когда несколько членов уходят или исполнительный совет уходит, организации рискуют распасться.

Насилие. Когда конфликт обостряется без посредничества, между членами организации могут возникать напряженные ситуации. К сожалению, организационные конфликты могут привести к насилию среди членов , что приведет к юридическим проблемам для членов и, возможно, организации.

Отвлечь от основной цели. Конфликт может отвлекать людей и группы от их основных целей, оставляя им меньше времени и ресурсов для других видов деятельности.

Когда конфликт связан с использованием "тяжелой спорной тактики", это может привести к тому, что отдельные лица или группы, вовлеченные в конфликт, а также отдельные лица или группы, не вовлеченные в конфликт, отвлекают время и ресурсы от других потребностей.

Психологическая проблема^[31]. Конфликт может оказывать как краткосрочное, так и долгосрочное воздействие на физическое и психологическое здоровье лиц, вовлеченных в конфликт или затронутых им. В худшем случае психологические последствия могут включать глубокую травму и ослабление механизмов сдерживания.

Вывод: Выявлены положительные и негативные модели поведения в конфликте.

1. Поведенческий менеджмент в конфликтных ситуаций

2.1 Типология конфликтов и динамика управления конфликтами ситуациями

Конфликты могут быть разных типов:

На основе вовлечения:

Конфликты могут быть внутриличностными (конфликт с самим собой), межличностными (между двумя людьми) и организационными.

Организационный конфликт, реальный или воображаемый, имеет два типа-внутриорганизационный и межорганизационный.

Межорганизационный конфликт возникает между двумя или более организациями.

Конкурирующие между собой предприятия являются хорошим примером межорганизационного конфликта.

Внутриорганизационный конфликт-это конфликт внутри организации, который может быть рассмотрен на уровне (например, отдел, рабочая группа, отдельный человек) и может быть классифицирован как межличностный, внутригрупповой и межгрупповой^[32].

Межличностный конфликт, является ли он субстанциональным или аффективным, относится к конфликту между двумя или более лицами (не представляющими группу, частью которой они являются) одной и той же или другой группы на том же или ином уровне в организации.

Межличностный конфликт можно разделить на межгрупповой и межгрупповой. В то время как первая, внутригрупповая, происходит между членами группы (или между подгруппами внутри группы), межгрупповая – происходит между группами или подразделениями в организации.

На основании объема:

Конфликты могут быть существенными и аффективными. Субстанциональный конфликт связан с работой, а не с отдельными людьми, в то время как аффективный конфликт возникает из эмоций.

Существенные конфликты могут возникать из-за фактов ситуации, метода или средств достижения решения проблемы, целей или целей и ценностей. Таким образом, она включает в себя конфликт задач и конфликт процессов.

Процедурные конфликты могут включать разногласия по поводу таких факторов, как даты и время встреч, индивидуальные задания, групповая организация и руководство, а также методы разрешения разногласий.

Неразрешенные процедурные конфликты могут помешать работе над совместными проектами.

Существенные конфликты могут способствовать принятию совместных решений.

Предметный конфликт также называется производительностью, задачей, проблемой или активным конфликтом.

С другой стороны, аффективный конфликт (также называемый отношением или противоположностью приятному конфликту) имеет дело с межличностными отношениями или несовместимостью и сосредотачивается на эмоциях и разочаровании между сторонами.

Аффективные конфликты могут быть очень разрушительными для организации, если остаются неразрешенными. Конфликт отношений входит в сферу аффективных конфликтов^[33].

Аффективный конфликт почти всегда разрушителен для совместного принятия решений. Конфликт заставляет участников быть негативными, раздражительными, подозрительными и обиженными.

Например, когда сотрудники не согласны в признании и решении проблемы задачи из-за личных предубеждений (например, предубеждений, вытекающих из сильных социальных, политических, экономических, расовых, религиозных, этнических, философских или межличностных предубеждений), они редко способны сосредоточиться на задаче.

Эти два понятия связаны друг с другом. Если бы можно было провести различие между хорошим и плохим конфликтом, то содержательный конфликт был бы хорошим, а аффективный – плохим.

Предметный конфликт касается разногласий между членами группы по поводу содержания выполняемых задач или самого исполнения.

По результатам:

Конфликт может быть конструктивным или деструктивным, творческим или ограничивающим, позитивным или негативным.

Деструктивные конфликты также известны как дисфункциональные конфликты, потому что такие конфликты мешают группе достичь своих целей^[34].

Конфликт разрушителен, когда он отвлекает внимание от других важных видов деятельности, подрывает моральный дух или самооценку, поляризует людей и группы, уменьшает сотрудничество, увеличивает или обостряет разногласия и приводит к безответственному и вредному поведению, такому как борьба, оскорбления.

С другой стороны, конструктивные конфликты также известны как функциональные конфликты, потому что они поддерживают групповые цели и помогают в повышении производительности.

Конфликт является конструктивным, когда он приводит к прояснению важных проблем и вопросов, приводит к решению проблем, вовлекает людей в решение важных для них вопросов, вызывает подлинное общение, помогает высвободить эмоции, беспокойство и стресс, строит сотрудничество между людьми через больше знаний друг о друге; участие в разрешении конфликта, а также помогает людям развивать понимание и навыки.

На основе обмена по группам:

Конфликты могут быть распределительными и Интегративными.

Распределительный конфликт рассматривается как распределение фиксированного количества положительных результатов или ресурсов, где одна сторона в конечном итоге выиграет, а другая проиграет, даже если они выиграют некоторые уступки.

С другой стороны, интегративные группы, использующие интегративную модель, рассматривают конфликт как возможность интеграции потребностей и проблем обеих групп и достижения наилучшего результата. Этот тип конфликта делает больший акцент на компромиссе, чем конфликт распределения. Было обнаружено, что интегративный конфликт приводит к последовательно лучшим результатам, связанным с задачами, чем дистрибутивный конфликт.

На основе стратегии:

Конфликты могут быть конкурентными и кооперативными^[35].

Конкурентный конфликт носит накопительный характер. Первоначальная проблема, с которой начался конфликт, становится неуместной. Первоначальный вопрос является скорее предлогом, чем причиной конфликта. Конкурентный конфликт характеризуется желанием выиграть бой или спор, даже если победа стоит больше и причиняет больше боли, чем не борьба вообще.

Издержки не имеют значения в конкурентном конфликте, и поэтому иррациональность остается его главным признаком.

Конкурентный конфликт характеризуется страхом, который является одним из важных компонентов в конфликте, становящемся иррациональным. Если человек лично вкладывается в результат, это также приводит к иррациональным выводам, особенно если затрагиваются вопросы самооценки, будь то личной или национальной.

Конкурентный конфликт может начинаться или рационализироваться конфликтами идеологии или принципов. Более того, когда желание победить настигает какую-то конкретную причину конфликта, иррационально развивается.

Важно отметить, что в истории, когда силы примерно равны, как, например, альянсы Первой мировой войны, конфликт, который становится конкурентным и иррациональным, почти всегда развивается.

В экономической конкуренции победителями являются клиенты, и фирмы могут подвергаться риску. Но в спорте конкуренция поощряется^[36].

В ситуации сотрудничества цели так связаны, что все «тонут или плывут» вместе, в то время как в конкурентной ситуации, если один плывет, другой должен тонуть.

Кооперативный подход согласуется с процессом основанных на интересах или интеграционных переговоров, которые ведут стороны к поиску взаимовыгодных решений.

Спорщики, которые работают совместно, чтобы договориться о решении, с большей вероятностью будут развивать отношения доверия и придумывать взаимовыгодные варианты урегулирования.

На основе прав и интересов:

Коллизия прав означает, что людям предоставлены определенные права по закону или по договору, или по предыдущему соглашению, или по сложившейся практике. Если такое право будет отвергнуто, это приведет к конфликту. Такой конфликт решается юридическим решением или арбитражем, а не переговорами.

С другой стороны, конфликт интересов означает, что лицо или группа требует определенных привилегий, но не существует закона или права. Такой спор может быть урегулирован только путем переговоров или коллективных переговоров.

Споры на рабочих местах неизбежны, и стратегии разрешения споров необходимы.

Все чаще организации применяют принципы проектирования системы споров^[37] (ПСС) для эффективного и недорогого разрешения внутренних споров. ПСС предполагает разработку и внедрение эффективного метода разрешения конфликтов, возникающих в организациях и между ними. Подход ПСС к разрешению конфликтов в организациях состоит из четырех этапов: диагностика, проектирование, внедрение и оценка.

Вывод: Конфликты различаются  определитпо соотношению между  моделиобъективным состоянием  руководителдел и оценками  циповсостояния дел конфликтующими  могутсторонами. Типология шести подобныхтор типов конфликта следующая  решаюистинный конфликт,  компромисснымслучайный  подразделениконфликт, подмененный конфликт,  могувыраженный  могуконфликт, безатрибутивный конфликт,  шахлатентный  симальноконфликт, фальшивый конфликт.

Динамика  управлениконфликта – это  другопроцесс его  последствиизменения. Всякий конфликт в собственном  речсмысле слова  разъяснениможет быть  влияюпредставлен тремя  ратнэтапами: 1) начало; 2) развитие; 3) завершение. К  ависсобственно конфликту  высказыватпримыкают еще  такоедва периода: предконфликтный и послеконфликтный.

2.1 Корреляция топов управления руководителя в конфликтных ситуациях в организации

Китайский мудрец Конфуций как-то заметил: «Не беспокойся о том, что у тебя нет высокого чина. Беспокойся о том, достоин ли ты того, чтобы иметь высокий чин». 

Хороший или плохой руководитель, многие считают, что это лотерея, кому-то повезло больше, кому-то меньше. При этом очевидно, что весь коллектив зависит от настроения руководителя, его самочувствия, его психологических особенностей.

В менеджменте классическими являются три типа лидерства: авторитарный, либеральный и демократический. Однако, с психологической точки зрения вопрос гораздо сложнее. Руководитель не только организатор неких производственных процессов, который собирает воедино все элементы деятельностной системы, которая при оптимальном функционировании приводит к эффективным результатам – развитию организации, прибыли. Важным является понимание руководителем того, что он не должен являться непосредственным реализатором управленческих решений – эту роль следует отвести коллективу. Что, к слову сказать, не всегда получается из-за желания руководителя все сделать самому, т.к. он лучше знает, как и что делать, и обратная ситуация, когда работники коллектива стараются «отлынивать» от работы, перекладывая ее на плечи руководителя.

Известный принцип Парето 20/80 очень хорошо демонстрирует ориентировочные показатели по управлению рабочим временем и объемами работы. Так, из 100% работы, запланированной на определенный период времени, 20% должен выполнять сам руководитель, 80% - его подчиненные^[38].

Соответственно, из 100% запланированного времени 20% это важные, жесткие задачи, 80% это текущие, гибкие задачи. Интересным является и такая закономерность эффективности коллектива – из всего коллектива сотрудников 20% выполняют 80% запланированный работы, а 80% работников только 20%. Такими же образом распределяется работа руководителя – организация производственных процессов (работа с документацией, производство) – 20%, деловые коммуникации – 80%. Важным моментом работы руководителя является теоретических и практических основ психологии управления.

Психология управления – это система научно-теоретических и практических знаний, методов, приемов и технологий, направленная на изучение психологических закономерностей деятельности руководителя. Психология управления позволяет руководителю в рациональной плоскости анализировать фундаментальные составляющие жизнедеятельности коллектива, его психологического климата, формальных и неформальных коммуникаций, конфликтных ситуаций, сплоченность коллектива, его нацеленность на эффективное решение конкретных производственных задач.

Сама психология управления для руководителя выстраивается из трех основных деятельностных элементов и направлений:

• диагностика наличного состояния системы управления, выявление проблемных зон;
• планирование и прогнозирование будущего состояния системы управления;
• внедрение плана намеченных мероприятий в соответствии с плановыми показателями.

Деятельность руководителя в указанном режиме трех направлений должна включает в себя следующие требования, предъявляемые к руководителю: разностороннее развитие, способность к аналитической работе, умение принимать управленческие решения, брать на себя ответственность, профессиональный опыт, профессиональное чутье и талант дипломата^[39].

К этому списку также следует добавить наличие здравого смысла, гибкость мышления, оптимизм, харизматичность и т.п.

Таким образом, подготовка руководителя заключается не только в области менеджмента, профессиональной сфере, но и в психологии управления.

Также говоря о психологических особенностях личности руководителя, следует отметить роль руководителя в формировании профессиональной и эффективной команды. Именно руководитель должен рассмотреть в работнике его сильные и слабые стороны, чтобы повысить эффективность работы и минимизировать возможные негативные последствия. Кто, как ни руководитель способен увидеть в молодом сотруднике его потенциал, раскрыть и помочь развить его таланты, слетать «Cпециалистом» с большой буквы, топ-менеджером, гордостью компании. Как бритва Оккама, руководитель должен отсекать негативные проявления поведения работника, купировать его последствия, заботясь о здоровом психологическом климате коллектива.

Компания не существует в социальном или экономическом вакууме, на сотрудников влияет не только внутренняя среда, психологический климат в коллективе, но также и внешние факторы влияния очень важны. Проблемы в семье, повышение цен на продукты, коммунальные услуги, геополитическое положение в регионе, мире – все оказывает влияние на психологическое состояние коллектива.

Повышение общего негатива влияет на недовольство компанией, самим руководителем, что ведет к снижению эффективности работы. Правильные рычаги мотиваций, повышение заработной платы, улучшение системы премирования, социальных бонусов, более активная работа профсоюза (подарки, билеты на культурные мероприятия и т.п.)^[40].

Обязательным здесь является работа с неформальными лидерами, убедительность и уверенное поведение руководителя, умение говорить с коллективом на одном языке, понимать потребности и нужды коллектива. Примером здесь может служить следующий пример Владимира Соловьева. «Середина 90-х. Шахтеры, оставшись без зарплаты, забастовали. Денег они уже не видели много месяцев, и терять им особо было нечего. Социальная напряженность достигла критического значения, когда жены отказывались пускать мужей в дома, да и мужики протрезвели окончательно и заметили, что советской власти на дворе уже нет. Стали перекрывать дороги, да и вели себя буйно, на усмирение был отправлен Егор Гайдар. Егор Тимурович встретился с пролетариатом и попытался объяснить текущее положение в стиле заезжего лектора общества «Знание». Свою речь он пересыпал экономическими терминами, напирая на британский опыт и на неэффективность отрасли, объяснял, что государство никто не сможет поставить на колени. Уверен, что не обошлось и без любимого словечка Гайдара «отнюдь». Беседа не удалась, Егор Тимурович с задачей не справился, и центру пришлось прибегать к помощи проверенных кадров. К шахтерам отправился Виктор Степанович Черномырдин. Собрав мужиков, Черномырдин встал перед ними и, ткнув в первого попавшегося пальцем, сказал: «Что у тебя случилось?» Шахтер, не веря своему счастью, стал захлебываться скороговоркой: «Да баба в дом не пускает, детишки не кормлены, пол-литра купить не на что». Черномырдин выслушал и ткнул пальцем в следующего: «А у тебя что?»

- «Да, Виктор Степанович, в шахте с голоду падаем, дома ор, сил никаких». Беседа по такому сценарию продолжалась около часа. Черномырдин подвел итог:

- А, так вам деньги нужны.

Вся толпа заулыбалась и закивала головами, конечно, деньги, как же без денег, деньги нам очень нужны.

Подождав, пока стихнет гул, Черномырдин резанул правду-матку:

- Денег нет, а как будут, дадим, но ничего сейчас не обещаю.
Народ воспринял эту новость с пониманием и успокоился. Потом еще довольно долго шахтеры, обсуждая эту историю, говорили:

- Вот ведь Черномырдин нормальный мужик, и поговорили, и объяснил все так хорошо, а этот Гайдар..."^[41]

Для систематизации анализа психологических особенностей личности руководителя интересным, на мой взгляд, является опыт ДжозефаКенджеми и Казимира Ковальски, которые выявили фундаментальные особенности мышления и ряд необходимых умений руководителей.

К особенностям мышления они отнесли:

1. способность к экстраполяции, основанными на глубокой интуиции; 2) способность к разработке нескольких проблем одновременно, гибкость и быстрая реакция на изменяющиеся события;
2. устойчивость в ситуации неопределенности;
3. понимание, высокая восприимчивость, моментальная рефлексия, умение четко выделять главное.

Важным является также умение справляться с агрессией: 

1. способность брать управление на себя, демонстрируя свои лидерские качества без оглядки на недовольство других;
2. настойчивость, упорство в достижении поставленной цели, умение держаться своего курса даже в условиях недовольства;
3. способность к сотрудничеству, как умение общаться на любом уровне без проявления явного недовольства или враждебности, агрессивности;
4. инициативность, активность и как результат, успешность. «Когда другие колеблются, он действует». Он имеет смелость рисковать;
5. энергичность, выносливость, высокий уровень физических и интеллектуальных возможностей. «Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают от усталости». 

Способность управлять эмоциями 

1. Способность делать ставку на других, делегировать полномочия, поддерживать своих подчиненных, способствовать их росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице;
2. Эмпатия^[42], сопереживание текущему эмоциональному переживанию человека, умение руководителя вникать в проблемы подчиненных, видеть мотивы их поведения. «Достигающие успеха лидеры обладают своего рода личным радаром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги». 

Пассионарность

1. Идентификация себя с делом, когда для руководителя главным приоритетом является не наличие власти и ее культивирования, а нацеленность на результат, на саму деятельность.
2. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере, т.е. Превалирование общих интересов над частными.
3. Независимость предполагает, что руководитель может самостоятельно принимать решение, не бояться высказывать свое мнение и брать ответственность на себя в принятии окончательного решения. «такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с которым он не согласен: он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, что идет в разрез с его взглядами и убеждениями».

Личностный идеал 

1. Гибкость, черта при которой руководитель выступает новатором, может принимать новые идеи, их реализовывать.
2. Устойчивость к стрессу. Руководитель должен управлять собой, своими эмоциями, психическими состояниями, справляться со стрессовыми и конфликтами ситуациями.
3. Наличие цели, одна из фундаментальных характеристик психики руководителя. Он всегда четко ставит цель и видит пути ее достижения. Он отличный компингист^[43].

Дополнительные способности и качества

1. Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора. Они способны видеть юмористическую сторону там, где другие видят только трагедию. Они не позволяют неудачам угнетать себя, способны найти в ситуации что-то забавное. Они легко находят разнообразные возможности. Сделав ошибку, они признают ее и готовы посмеяться над собой, а не взваливают вину на других. 
2. Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему стремится, как живет – во всех смыслах слова. Он последователен и постоянно предпринимает усилия для того, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы соответствовать своему личностному идеалу. Следствием совпадения этого идеала и фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их должности или общественного положения. Люди не испытывают страха и охотно поверяют ему свои горести и заботы, только личностная цельность лидера делает это возможным.

Вывод: Проблема взаимоотношений руководителя и подчиненных актуальна для компаний любого типа. Характер взаимоотношений влияет на эффективность всей команды, а также на личную эффективность каждого работника.

• 1. Эффективность  последствия поведенческих стратегий в конфликтных

ситуациях

Поведенческие стратегии в конфликтных ситуациях:

За последнее столетие было исследовано множество стилей поведения по управлению конфликтами. Мэри Паркер Фоллетт описала их как доминирование, компромисс и интеграцию (предполагает открытость, обмен информацией, поиск альтернатив и изучение различий для решения проблемы приемлемым для обеих сторон способом).

Она также упомянула избегание и подавление как другие формы урегулирования конфликтов. Затем Роберт Р. Блейк и Джейн С. Мутон представили пять стилей: принуждение, снятие, сглаживание, компромисс и решение проблем. Пятью стратегиями являются^[44]:

1. Избегание (оставить-потерять / выиграть):

Она не напориста и не сотрудничает. Менеджер может думать или делать вид, что никакого конфликта не существует, или просто игнорировать его. Эта стратегия используется, когда усилия по решению не стоят соли. Но такой подход со временем ухудшает ситуацию.

Уклонение может принимать форму дипломатического уклонения от решения вопроса или отсрочки решения в будущем или просто выхода из ситуации. Черепаха-это символ избегания, потому что она может избежать всего, втягивая голову и ноги в панцирь, чтобы быть вне всего.

2. Аккомодация:

Уступчивость – это неуверенность и сотрудничество, прямо противоположное соперничеству. Чтобы разрешить конфликт, если кто-то ставит свои интересы на последнее место, чтобы удовлетворить интересы других людей, уступая, жертвуя, или принимая, или уступая чужой точке зрения, это называется приспособлением.

Однако слишком частая уступчивость может ослабить вашу позицию до такой степени, что ваш голос никогда не будет услышан. Будет высокая ориентация отношений. Этот стиль также используется, когда новый подход будет использоваться в самом ближайшем будущем. Это может решить конфликт для другой стороны, но конфликт начнется в менеджере. Этот стиль не является объективным.

Хамелеон является символом аккомодационного стиля, так как он меняет свой цвет, чтобы соответствовать цвету окружающей среды. Меняя цвет, хамелеон спокойно вписывается в окружающую среду.

3. Соревнование (победа / поражение):

Стиль напористый и некооперативный. Человек ставит свои интересы выше интересов других. Он также известен как доминирующий стиль. Человек отстаивает свои права и использует всю силу, чтобы завоевать свое положение. Существует низкая ориентация на отношения. Менеджеры, используя этот стиль, хотят, чтобы другие следовали его диктату или добивались своего.

Этот стиль может быть использован только при установлении лидерства. Ориентация на низкие отношения ориентация на низкие отношения Лев может быть символом конкурентного стиля. Рык льва помогает Льву удовлетворить свои интересы.

4. Компромисс:

Компромисс находится на пути к сотрудничеству, где-то между конкуренцией и приспособлением. Стиль означает взаимные уступки и уступки, чтобы удовлетворить обе стороны, или оба могут сказать: «что-то лучше, чем ничего»^[45]. Он имеет равное расстояние между конкуренцией и приспособлением. Будет согласована ориентация отношений. Когда цель состоит в том, чтобы двигаться дальше, а не останавливать развитие, менеджер может пойти на компромисс.

5. Сотрудничество:

Это и самоутверждение, и сотрудничество, прямо противоположное избеганию. Его также можно назвать интегративным стилем. Этот стиль ориентирован на удовлетворение основных интересов обеих сторон, удовлетворение многих текущих потребностей путем совместной работы. Благодаря этому стилю, сотрудники развивают чувство собственности и приверженность. Иногда этот стиль рождает новые взаимные потребности.

В своей книге «Трудные разговоры: как обсудить то, что важнее всего»^[46] Дуглас Стоун, Брюс Паттон и Шейла Хин дают советы о том, как разрешить конфликты в нашей личной и профессиональной жизни. Они отмечают, что менеджеры часто боятся давать честную обратную связь; в результате они в конечном итоге приукрашивают плохие новости или даже вообще избегают оценки эффективности.

Три типа трудных разговоров

Чтобы сделать задачу обратной связи и решения конфликта менее сложной, Стоун, Паттон и Хин разбивают сложные разговоры на три отдельных разговора:

Трудный Разговор 1. «Что случилось?» - разговор. Ваше обсуждение существа конфликта – того, что каждая сторона воспринимает, привело их к этому – должно быть направлено на отделение воздействия от намерения. Если один сотрудник жалуется на то, что другой сотрудник унизил его, важно выяснить намерения обвиняемого. Мы часто делаем неверные выводы о намерениях других.

Трудный Разговор 2. Разговор о «чувствах». Эмоции играют большую роль в конфликтах. Мудрые бизнес-переговорщики дают спорщикам достаточно пространства, чтобы объяснить, как они себя чувствуют. Вы можете сделать это эффективно, занимаясь активным слушанием, которое включает в себя перефразирование того, что сказал другой человек, как можно точнее, задавая открытые вопросы, направленные на выявление мотивов и интересов другого человека, и признавая эмоции и проблемы другого человека.

Трудный Разговор 3. Разговор об «идентичности». Наши глубочайшие опасения по поводу нашей идентичности часто можно обнаружить в корне конфликтов с другими. Такие проблемы идентичности включают в себя вопросы о том, компетентны ли мы, уважаемы и этичны. Подумайте, может ли конфликт угрожать тому, как участники конфликта видят себя, затем постарайтесь помочь им сохранить позитивный образ себя, когда вы будете предлагать им улучшения.

Честная и полезная обратная связь может быть так же трудно принять, как и доставить, пишут два автора трудных разговоров, Дуглас Стоун и Шейла Хин, в своей новой книге, «Спасибо за обратную связь: наука и искусство получения обратной связи»[47].  (Portfolio Penguin, 2014).

По словам Стоуна и Хина, наши собственные «слепые зоны» для ведения переговоров и разрешения споров, такие как плохое настроение или чрезмерная чувствительность, могут помешать нам быть открытыми для обратной связи и разрешения конфликта. Чтобы преодолеть наши слепые зоны и двигаться вперед, мы должны рассмотреть возможность того, что другие идентифицировали что-то о нас, что мы сами не можем видеть. Попросите разъяснений и терпения по мере того, как вы будете больше узнавать о своих «слепых зонах» и пытаться лучше справляться с конфликтами.

Вывод: Управление конфликтами должно быть направлено на сведение к минимуму аффективных конфликтов на всех уровнях, достижение и поддержание умеренного количества существенных конфликтов, а также на соответствие статусу и интересам обеих сторон в конфликте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленными целью и задачами исследования сделаны следующие выводы

Несходство интересов, мыслительных процессов, потребностей, установок индивидов приводит к конфликту. Она определяется как столкновение между людьми, приводящее к словесным разногласиям, физическим злоупотреблениям и напряженности. Конфликт никогда не дает никакого решения проблемы, вместо этого он только ухудшает ситуацию. Это приводит к неуважению среди людей, препятствует производительности и люди часто чувствуют себя демотивированными после боя.

Конфликты должны быть предотвращены в надлежащее время, с тем чтобы избежать напряженности и других негативных последствий. В таком сценарии управление конфликтами становится реальностью.

Управление конфликтами включает в себя шаги, предпринятые для предотвращения конфликта в нужное время, а также помогает решить его эффективным и плавным образом^[48].

Выявлены следующие типы поведения в конфликтных ситуациях:

Превентивные меры, например: изменения на рабочем месте, изменение роли задания, обучение персонала, политика разрешения конфликтов.

Альтернативное разрешение споров, т. е.: неофициальное обсуждение, посредничество, примирение, арбитраж.

Эффективные меры по управлению поведением в конфликтных ситуациях включают:

• Изменения на рабочем месте – плохая планировка рабочего места может вызвать стресс и враждебность (например, тесный магазин, шумный офис или плохая вывеска) или может поставить людей под угрозу (например, плохо освещенные, изолированные выходы). Реорганизовать рабочее место, чтобы уменьшить или устранить эти проблемы.
• Изменения рабочих ролей – если вы на ранней стадии определяете, что люди наступают друг другу на пятки, обсуждайте с ними изменения в сменах или рабочих ролях (вы должны убедиться, что это соответствует их потребностям). Это также может работать в качестве корректирующей меры в случае сбоя вмешательства.
• Подготовка персонала – обеспечение подготовки персонала и достаточных ресурсов для выполнения им своей роли, организация для них курсов повышения осведомленности (например, по вопросам равенства и разнообразия), с тем чтобы они могли дружно работать с другими, а также подготовка по вопросам управления конфликтами, с тем чтобы они могли надлежащим образом справляться с конфронтационным поведением^[49].
• Политика разрешения конфликта – политика конфликта устанавливает, что компания имеет нулевую терпимость к жестокому поведению и будет активно бороться с конфронтациями для восстановления сотрудничества на рабочем месте. Это побуждает сотрудников сообщать о проблемах и жалобах на ранних этапах, чтобы ситуации не обострялись.

Вмешательство является эффективным, но отнимает много времени и в некоторых случаях является дорогостоящим, поэтому предотвращение конфликтов с самого начала устраняет необходимость тратить ценные ресурсы. Существует множество видов превентивных мер, которые можно использовать для развития позитивных отношений и минимизации конфликтных рисков при управлении поведением в конфликтных ситуациях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ  дельным ИСТОЧНИКОВ

• 1. Анцупов, А.Я. Конфликтология. Схемы и комментарии: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - СПб.: Питер, 2015. - 304 c.
  2. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.
  3. Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - 342 c.
  4. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.
  5. Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
  6. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.
  7. Земедлина, Е.А. Конфликтология: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 141 c.
  8. Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. - 304 c.
  9. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник для студентов вузов / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2013. - 287 c.
  10. Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.
  11. Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - 158 c.
  12. Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 175 c.
  13. Руденко, А.М. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 316 c.
  14. Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c.
  15. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2017. - 240 c.
  16. Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 543 c.
  17. Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. - М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. - 148 c.
  18. Лефевр, В. А. Алгебра конфликта / В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян. - М.: КомКнига, 2009. - 831 c.
  19. Литвак, Михаил Психологический вампиризм. Учебное пособие по конфликтологии / Михаил Литвак. - М.: Феникс, 2015. - 416 c.
  20. Ломанн, Фридрих Разрешение конфликтов с помощью НЛП / Фридрих Ломанн. - М.: Издательство Вернера Регена, 2013. - 200 c.
  21. Макграт, Хелен Трудные люди. Как налаживать хорошие отношения с конфликтными людьми / Хелен Макграт , Хейзел Эдвардс. - М.: Попурри, 2014. - 336 c.
  22. Мельниченко, Р. Г. Медиация. Учебное пособие / Р.Г. Мельниченко. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 192 c.
  23. Новосельцев, В. И. Системная теория конфликта / В.И. Новосельцев, Б.В. Тарасов. - М.: Майор, 2011. - 336 c.
  24. Оболонский, Ю. В. Психологическая реальность конфликта / Ю.В. Оболонский, В.Г. Зазыкин. - М.: Психотерапия, 2013. - 384 c.
  25. Паттерсон, Кэрри Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением / Кэрри Паттерсон и др. - М.: Вильямс, 2015. - 256 c.
  26. Поленова, Т. П. Управление скандалом. Популярная конфликтология в семье и на работе / Т.П. Поленова. - Москва: Наука, 2008. - 224 c.
  27. Психология человеческой агрессивности. - М.: Харвест, 2014. - 656 c.
  28. Риккарди, Андреа Жить вместе в 21 веке / Андреа Риккарди. - М.: Алетейя, 2015. - 136 c.
  29. Светлов, В. А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов / В.А. Светлов. - М.: Либроком, 2013. - 304 c.
      Сельченок, К.В. Прикладная конфликтология / К.В. Сельченок. - М.: Харвест, 2009. - 437 c.
  30. Степанов, Е. И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2012. - 178 c.
  31. Уткин, Э. А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация аторов и писателей "ТАНДЕМ", ЭКСМОС, 2016. - 272 c.
  32. Хесль, Г. Посредничество в разрешении конфликтов: Теория и технология (пер. с нем. Яковлевой Е.) / Г. Хесль. - Москва: Машиностроение, 2015. - 144 c.
  33. Шейнов, Виктор Управление конфликтами / Виктор Шейнов. - М.: Питер, 2014. - 576 c.
  34. Эберхард, Г. Фелау Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Эберхард Г. Фелау. - М.: Омега-Л, 2014. - 128 c.

1. Новосельцев, В. И. Системная теория конфликта / В.И. Новосельцев, Б.В. Тарасов. - М.: Майор, 2011. - 336 c. ↑

2. Кузьмина И.К. Управление поведением при конфликтных ситуациях // VIII Международная студенческая электронная научная конференция «Студенческий научный форум 2016». https://www.scienceforum.ru/2016/. ↑

3. Анцупов, А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцупов, А.И.Шипилов. - Питер, 3-е издание: ЮНИТИ, 2008. – 496 с. ↑

4. Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - 158 c. ↑

5. Паттерсон, Кэрри Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением / Кэрри Паттерсон и др. - М.: Вильямс, 2015. - 256 c. ↑

6.   Baron Robert A. Conflict in Organizations. In Kevin R. Murphy; Frank E. Saal. Psychology in Organizations: integrating Science and Practice. Psychology Press. 2012. pp. 197–216.  2012. ↑

7. Rahim M. Afzalur. Manaing Conflict in Organizations. Transaction Publishers.2016. p. 15.  ↑

8. Janis, I. L. Groupthink// Psychology Today. № 5 (6) 2017, pp. 43–46, 74–76. ↑

9. Knapp, P. (1994). One World – Many Worlds: Contemporary Sociological Theory (2nd Ed.). Harpercollins College Div, pp. 228–246. ↑

10. Knapp, P. One World – Many Worlds: Contemporary Sociological Theory (2nd Ed.). Harpercollins College Div, 2017. pp. 228–246.  ↑

11. Sharp Gene Author of the nonviolent revolution rulebook// BBC News. 2011. ↑

12. Там же. ↑

13. Jehn, K. A.; Mannix, E. A. The dynamic nature of conflict: A longitudinal study. Academy of Management Journal. 2015. Pp/ 238–251. ↑

14. Amason, A. C.; Sapienza, H. J. The Effects of Top Management Team Size and interaction Norms on Cognitive and Affective Conflic // Journal of Management. №23 (4), 1997, pp. 495–516.  ↑

15. Weber, Thomas. Gandhi as Disciple and Mentor. Cambridge University Press, Cambridge 2004. ↑

16. Shy U.S. Intellectual Created Playbook Used in a Revolution // The New York Times. 16 February 2011. ↑

17. Sears, Alan. A Good Book, In Theory: A Guide to Theoretical Thinking.North York: Higher Education University of Toronto Press, 2008. pp. 34-6. ↑

18. Степанов, Е. И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2012. - 178 c. ↑

19. Оболонский, Ю. В. Психологическая реальность конфликта / Ю.В. Оболонский, В.Г. Зазыкин. - М.: Психотерапия, 2013. - 384 c. ↑

20. Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 543 c. ↑

21. Светлов, В. А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов / В.А. Светлов. - М.: Либроком, 2013. - 304 c.
    ↑

22. Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. - М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. - 148 c. ↑

23. Лефевр, В. А. Алгебра конфликта / В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян. - М.: КомКнига, 2009. - 831 c. ↑

24. Земедлина, Е.А. Конфликтология: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 141 c. ↑

25. Литвак, Михаил Психологический вампиризм. Учебное пособие по конфликтологии / Михаил Литвак. - М.: Феникс, 2015. - 416 c. ↑

26. Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c. ↑

27. Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. - 304 c. ↑

28. Сельченок, К.В. Прикладная конфликтология / К.В. Сельченок. - М.: Харвест, 2009. - 437 c. ↑

29. Уткин, Э. А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и писателей "ТАНДЕМ", ЭКСМОС, 2016. - 272 c. ↑

30. Макграт, Хелен Трудные люди. Как налаживать хорошие отношения с конфликтными людьми / Хелен Макграт, Хейзел Эдвардс. - М.: Попурри, 2014. - 336 c. ↑

31. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2017. - 240 c. ↑

32. Ломанн, Фридрих Разрешение конфликтов с помощью НЛП / Фридрих Ломанн. - М.: Издательство Вернера Регена, 2013. - 200 c. ↑

33. Хесль, Г. Посредничество в разрешении конфликтов: Теория и технология (пер. с нем. Яковлевой Е.) / Г. Хесль. - Москва: Машиностроение, 2015. - 144 c. ↑

34. Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - 342 c. ↑

35. Эберхард, Г. Фелау Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Эберхард Г. Фелау. - М.: Омега-Л, 2014. - 128 c. ↑

36. Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c. ↑

37. Психология человеческой агрессивности. - М.: Харвест, 2014. - 656 c. ↑

38. Мельниченко, Р. Г. Медиация. Учебное пособие / Р.Г. Мельниченко. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 192 c. ↑

39. Руденко, А.М. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 316 c. ↑

40. Риккарди, Андреа Жить вместе в 21 веке / Андреа Риккарди. - М.: Алетейя, 2015. - 136 c. ↑

41. Соловьев В. Р., Русская рулетка. Заметки на полях новейшей истории, М., "Эксмо", 2006 г., с. 224-225. ↑

42. Шейнов, Виктор Управление конфликтами / Виктор Шейнов. - М.: Питер, 2014. - 576 c. ↑

43. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник для студентов вузов / Т.Н. ↑

44. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c. ↑

45. Эберхард, Г. Фелау Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Эберхард Г. Фелау. - М.: Омега-Л, 2014. - 128 c. ↑

46. Stone D., Patton B., Heen S. Difficult ConversationsHow to Discuss What Matters Most. NY. 2000.

    ↑

47. Stone D., Heen S. Thanks for the FeedbackThe Science and Art of Receiving Feedback Well. NY. 2014.

    ↑

48. Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 175 c. ↑

49. Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c. ↑