Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия современной организации в РФ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования.

Представленные методические рекомендации направлены на оказание научно-методической помощи кадровым службам субъектов формирования резервов управленческих кадров и представляют собой описание возможных вариантов организации и проведения мероприятий, обеспечивающих реализацию принципов и положений Общей концепции при формировании и использовании резервов управленческих кадров.

Методические рекомендации, в большей степени, касаются организации и проведения оценочных мероприятий, технологии личностно-профессиональной диагностики кандидатов в резерв в контексте комплексного ресурсного анализа и содержат описание методологии и методики формирования и использования резервов управленческих кадров.

Объект исследования: кадровая стратегия в системе стратегического управления.

Предмет исследования: оценка управленческого кадрового резерва в кадровой стратегии организации.

Цель курсовой работы: разработать и описать методику оценки управленческого кадрового резерва в кадровой стратегии организации.

Задачи курсовой работы:

Выявить особенности проведения оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резервы управленческих кадров.
Построить алгоритм формирования резерва управленческих кадров и обеспечение сопоставимости итоговых показателей оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров.
Сформировать модель компетенций: интегральные стандартизированные показатели оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов.
Описать технологию и методику проведения оценочных процедур на разных этапах оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров.
Дать оценку личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв.
Провести диагностику количественных и качественных показателей, их пересчет в итоговые интегральные показатели .

Методология исследования: Методология исследования включает в себя общие методы анализа, синтеза, интегральный подход, а также метод моделирования.

Также в работе используются специальные методики оценки кадрового управленческого резерва организации: компьютерный опрос (тестирование) на основе методики Big5, личностно-профессиональное глубинное интервью (собеседование), творческие задания в виде решения кейсов или написания экспертных заключений, групповые формы активности кандидатов в резерв управленческих кадров в виде групповых сессий, проектной работы, деловых игр.

Степень разработанности темы: Нормативной правовой основой работы с резервами управленческих кадров являются: Указ Президента РФ от 7 мая 2012 г. № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления»; Распоряжение Правительства Российской Федерации от 22 апреля 2010 года № 636-р по утверждению Федеральной программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2018 годы)»; Распоряжение Правительства Российской Федерации от 30 декабря 2015 года N 2775-р (вместе с «Изменениями, которые вносятся в Распоряжение Правительства Российской Федерации от 22 апреля 2010 Г. N 636-Р»); Распоряжение Правительства РФ от 12.09.2016 N 1919-р «Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты») по реализации Основных направлений развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016 - 2018 годы; Решение Комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров (протокол заседания Комиссии от 29 мая 2013 года) о проведении независимой оценки личностно-профессиональных качеств кандидатов перед принятием решения об их зачислении в резерв; Решение Комиссии при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров (протокол заседания Комиссии от 29 ноября 2017 года) о результатах доработки и апробации общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в Российской Федерации.

Теоретическая и практическая значимость курсовой работы: Результаты исследования могут быть использованы в качестве лекционного материалы для подготовки специалистов в области оценки кадрового резерва организации.

Практическая значимость работы состоит в реализации предложенной методики оценки управленческих кадров на базе организации, реализующей кадровую стратегию подготовки кадрового резерва.

Структура курсовой работы: курсовая работа состоит из введения, двух глав, четырех параграфов, заключения и списка использованных источников.

Понятие кадровой стратегии. Особенности проведения оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резервы управленческих кадров в кадровой стратегии
1. Виды кадровой стратегии. Построение алгоритма формирования резерва управленческих кадров и обеспечение сопоставимости итоговых показателей оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров

Кадровая стратегия – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала; формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Виды кадровой стратегии:

Зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией позволяет выделить следующие типы стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

Предпринимательская стратегия - построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе. Ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Стратегию динамического роста используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности

Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности

Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия и гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли

Существенными вопросами в реализации оценки кадрового резерва являются: разработка единых подходов к построению алгоритма формирования резерва управленческих кадров и обеспечение сопоставимости итоговых показателей оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров. Этому будет способствовать применение в практике формирования резервов управленческих кадров общего подхода к проведению оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов и единой системы итоговых показателей этой оценки^[1].

Такая система позволит субъектам формирования и использования резервов управленческих кадров быть самостоятельными в выборе процедур, разработке методики и использования инструментов для осуществления непосредственной оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов^[2].

В то же время, обеспечит сопоставимость результатов оценки с другими субъектами формирования и использования резервов управленческих кадров. Это открывает широкие перспективы для резервов управленческих кадров в Российской Федерации: от анализа управленческого потенциала по единым критериям и показателям до расширения границ привлечения и использования в системе государственного управления высоко потенциальных управленцев, состоящих в резервах управленческих кадров различных регионов^[3].

Кроме того, единый подход к построению алгоритма оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов и наличие единой системы итоговых показателей этой оценки обеспечат субъектам формирования и использования резервов управленческих кадров возможность привлекать к участию наиболее потенциальных талантливых кандидатов из числа управленцев, в том числе участников и победителей федеральных и региональных управленческих конкурсов и программ, в том числе реализованных в разных регионах и сферах организационно- управленческой деятельности, и осуществлять их выбор с учетом полученных объективных сопоставимых данных.

При формировании резерва управленческих кадров в целях привлечения большего числа потенциальных, талантливых и успешных управленцев из различных сфер хозяйственно-экономической деятельности целесообразно проводить открытый конкурс кандидатов^[4].

При открытой информационной политике привлечения кандидатов, возникает необходимость обеспечить грамотный отбор наиболее талантливых, эффективных и потенциальных кандидатов, соответствующих требованиям номенклатуры замещаемых должностей и имеющих необходимые для этого личностно-профессиональные и управленческие ресурсы.

Алгоритм оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров в ситуации отбора кандидатов может включать в себя два основных компонента^[5]:

1) Заочный этап – оценка соответствия кандидатов в резерв установленным субъектом формирования и использования резерва управленческих кадров, непротиворечащим законодательству Российской Федерации формальным требованиям. А также выявление наиболее потенциальных кандидатов на основе формализованной оценки представленных кандидатом материалов и документов, свидетельствующих о его управленческом опыте, управленческих качествах и управленческом потенциале ^[6].

2) Очный этап – углубленная личностно-профессиональная диагностика. Углубленная личностно-профессиональная диагностика может включать в себя различный набор диагностических инструментов, направленных на получение сведений о личностно-профессиональных и управленческих ресурсах кандидата^[7].

Вывод: На основе итоговых показателей личностно-профессиональной диагностики рассчитывается итоговый рейтинг кандидата, отражающий уровень его актуальной (текущей) управленческой готовности^[8].

Анализ существующей практики формирования резервов управленческих кадров показал, что поиск итоговых показателей оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов, в большей степени, связан с разработкой моделей управленческих компетенций.

1. Модель компетенций: интегральные стандартизированные показатели оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов

Зачастую модели компетенций носят сугубо корпоративный характер, то есть направлены на оценку кандидата в контексте специфических организационных задач, тяготеют к оценке отдельных управленческих навыков и умений или качеств руководителя и не дают целостного представления о готовности кандидата к замещению должностей выше его актуально замещаемой должности, не позволяют оценить потенциал развития кандидата, сделать относительно него прогноз и оценить вложения в его подготовку^[9]. Тем не менее, разработка собственных моделей оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов позволяет развивать вариабельность системы и обогащать ее различным диагностическим инструментарием. Решение этой ситуации возможно при использовании единых итоговых стандартизированных интегральных показателей оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов – мета-компетентностей. В состав которых, конструктивно, при проведении определенных расчетов входят показатели разных моделей оценки субъектов формирования и использования резервов управленческих кадров^[10].

В качестве таких мета-компетентностей целесообразно использовать комплексную интегральную модель, прошедшую апробацию и внедрение на уровне работы с кандидатами в составы высших резервов управленческих кадров. В состав такой модели входят 10 интегральных стандартизированных показателей оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов и итоговый рейтинговый показатель - актуальной управленческой готовности и ее составляющих^[11]:

Стратегическое лидерство – способность формулировать стратегические цели организации, видеть стратегические перспективы деятельности и развития организационно-управленческих структур, развивать и поддерживать энергетический и психологический потенциал сотрудников, заражать их своими идеями.
Управленческая компетентность – способность к планированию, организации, контролю, координации деятельности больших организационных структур; готовность к принятию самостоятельных управленческих решений, реализации менеджерских и административных функций.
Настойчивость и целеустремленность – способность к преодолению сопротивления внешней среды при выполнении профессиональной и управленческой деятельности; умение добиваться поставленной цели; 12 способность доводить до конца начатые дела, вторично возвращаться к реализации процесса в случае его неудачного внедрения.
Масштабность мышления – способность видеть и анализировать проблемы не только с позиций занимаемой должности, но и в более широком организационном и социальном контексте.
Готовность к саморазвитию – ориентация на непрерывное профессиональное и личное совершенствование, готовность и способность эффективно действовать в условиях изменений: способность воспринимать новую информацию, принимать решения в ограниченное время с ограниченным доступом к необходимой информации; готовность к взаимодействию с новыми людьми, а также к применению новых приемов и методов управления.
Экспертная компетентность – способность к глубокому разностороннему и системному анализу профессиональных и управленческих проблем на основе имеющегося профессионального опыта и знаний.
Готовность к командной работе – ориентация на командное взаимодействие; готовность к внутреннему принятию поставленных организационных целей и задач; способность к организации совместной деятельности по решению управленческих вопросов; навыки бесконфликтного общения, взаимодействия с людьми с различными личностно-профессиональными особенностями; готовность к диалогу, обсуждению и принятию компромиссных решений.
Компетентности самоуправления – стрессоустойчивость, выдержка; самообладание, уравновешенность; готовность к компромиссу; способность нести личную ответственность за собственные поступки, контролировать свои поступки, оценивать собственные результаты, объективно и рационально применять свои личностно-профессиональные ресурсы, способность к эффективной самоорганизации.
Компетентности социального взаимодействия – готовность к конструктивному межличностному и социальному взаимодействию; владение умениями и навыками эффективных социальных коммуникаций; активность в социальных контактах; нацеленность на совместную деятельность, коллективную работу; способность учитывать мнения подчиненных и руководителей, и позиции по тому или иному вопросу.
Социальная направленность – интегральное личностное качество, отражающее сплав ведущих ценностей руководителя и особенностей мотивационно-потребностной сферы личности, обеспечивающих направленность управленческой деятельности.
Социальная направленность – повышенное внимание к внешнему миру, людям, социальным и политическим изменениям, ориентированность на решение социально-значимых задач, предпочтение социально-значимых мотивов своей деятельности, наличие ведущих социально-направленных ценностей^[12].

Совокупность интегральных показателей отражает уровень актуальной управленческой готовности кандидата к решению управленческих задач на определенном уровне управленческой иерархии в системе государственного управления, а также уровень его управленческого потенциала (готовность развития) – насколько кандидат способен и готов развиваться в рамках своей управленческой деятельности и выраженность ее составляющих.

Управленческая готовность имеет трехкомпонентную структуру^[13]:

ЛИДЕРСКАЯ составляющая: создание, мотивация и развитие команды единомышленников, воодушевление других на достижение амбициозных целей, формирование видения будущего;
МЕНЕДЖЕРСКАЯ составляющая: организация и координация процессов индивидуальной и командной работы, планирование деятельности, осуществление контроля за ее выполнением;
ЭКСПЕРТНАЯ составляющая: готовность выступать экспертом в сфере профессиональной деятельности, содержательно анализировать проблемы, формировать квалифицированные экспертные группы для решения задач.

Практическая работа с использованием модели управленческой готовности и управленческого потенциала и проведенные в связи с этим исследования показывают, как наличие устойчивых взаимосвязей между десятью составляющими управленческой готовности и ее видами (лидерской, менеджерской и экспертной), так и то, что на разных уровнях управления (высшем, среднем и линейном) оптимальное соотношение составляющих управленческой готовности отличается.

Вывод: Составляющие управленческой готовности являются самостоятельными, преобладание каждой из которых задает собственную индивидуальную картину управленческой готовности конкретного кандидата и позволяет определить как наиболее эффективные управленческие позиции, на которых он может эффективно действовать в данный момент времени, так и пути их развития и, соответственно, повышения его управленческого потенциала с учетом имеющихся ресурсов и специфики его жизненной и карьерной стратегий. Каждая из составляющих управленческой готовности существует не изолированно, все они взаимосвязаны, преобладание одних составляющих над другими создает уникальный индивидуальный профиль, позволяющий определить наиболее оптимальную сферу управленческой деятельности для конкретного кандидата.

Технология и методики проведения оценочных процедур на разных этапах оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров

2.1 Оценка личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв

Оценка личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв на первом (заочном, отборочном) этапе формирования резерва управленческих кадров направлена на определение, прежде всего, соответствия кандидатов, изъявивших желание и подтвердивших намерение участвовать в отборе кандидатов, формальным требованиям, установленным субъектом формирования и использования резерва управленческих кадров^[14].

К таким требованиям можно отнести: образовательный уровень кандидатов, возрастные границы участников, наличие у них определенного управленческого стажа, наличие гражданства Российской Федерации, отсутствие не снятой судимости и пр. Важным формальным требованием при отборе кандидатов на этом этапе является наличие всех необходимых к представлению документов, надлежащим образом заполненных, которые являются обязательными, согласно правилам, установленным субъектом формирования и использования резерва управленческих кадров.

После установления соответствия кандидатов формальным требованиям необходимо провести анализ представленных материалов и документов кандидата с целью определения и оценки управленческих качеств и способностей, уровня управленческого опыта и управленческого потенциала, масштаба управленческой деятельности, уровня социальной направленности и пр. Здесь важно использовать формализованные методы оценки, позволяющие качественные характеристики перевести в количественные показатели. Количественные показатели, полученные при использовании каждого диагностического инструмента, целесообразно перевести в единую метрическую систему для последующего расчета первичного рейтингового балла кандидата.

В качестве диагностических инструментов на этом этапе могут быть использованы следующие^[15]:

1) Биографическая личностно-профессиональная анкета кандидата. Содержание анкеты дает большой информационный материал для оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидата.

Данная анкета может иметь несколько блоков:

формальная информация, необходимая для идентификации кандидата и определения соответствия кандидата формальным базовым требованиям;
сведения об образовании и способах повышения образовательного и личностно-профессионального уровня кандидата;
сведения о профессиональной сфере деятельности и управленческом опыте кандидата, отражающие особенности его карьеры;
сведения об управленческой роли, масштабе управленческой деятельности кандидата и реализуемых им проектах;
сведения, отражающие социальную мобильность кандидата, составляющие его управленческого потенциала – лидерские качества, способность управлять людьми, ответственность и пр.

Формализация сведений, содержащихся в анкете, должна строиться на основе существующих в этой области научных и научно-прикладных исследованиях, доказывающих связь между фактами биографии и особенностями управленческой готовности и управленческого потенциала. В практике оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резервы управленческих кадров с позиции ресурсного подхода позитивно зарекомендовал себя психобиографический метод исследования личности, разработаны и успешно применяются подобные методики, которыми можно воспользоваться.

2) Видеопрезентация.

Ввиду того, что первый этап оценки не предполагает личного знакомства с кандидатом можно использовать видеопрезентацию. Видеопрезентация представляет собой записанное на видеокамеру и представленное мотивационное видеообращение кандидата, которое он произносит в течение определенного установленного времени. Кандидату предлагается инструкция, ознакомившись с которой, он может создать свою персональную видеозапись. В последующем видеозапись анализируется консультантом-экспертом по определенному алгоритму.

С помощью видеоперезентации можно оценить: навыки эффективной самопрезентации кандидата (выступление на камеру, устная речь), организаторские способности кандидата – способность в короткие сроки организовать работу команды (видеомонтаж, звуковой монтаж, сценарий и т.д.), качественная оценка предложений кандидата (подробность изложения дорожной карты, реалистичность воплощения предлагаемых мер и решений, инновационность, рентабельность, пр.), первичное представление о кандидате (визуальное представление, ценностно-смысловые ориентиры, мотивация участия в резерве, системность мышления и пр.).

Видеопрезентацию можно использовать на разных этапах оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов, при этом глубина анализа и алгоритм обработки могут быть различными на каждом из этапов.

3) Оценка и анализ представленных рекомендаций на кандидата в резерв.

На данном этапе оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров большую помощь может оказать анализ сведений, представленных лицами, которые могут рекомендовать кандидатов на включение в соответствующий резерв (рекомендателями).

Привлечение лиц, рекомендующих кандидатов в резерв управленческих кадров, само по себе является ответственным и серьезным мероприятием. Рекомендатели могут заполнить специально разработанную анкету, в которой отражают ключевые личностно-профессиональные и управленческие ресурсы кандидата, уровень и масштаб реализуемых проектов, наиболее выраженную управленческую роль, уровень должностей, которые соответствуют управленческой готовности кандидата – основания, позволяющие им рекомендовать кандидата в резерв управленческих кадров^[16].

Сведения, содержащиеся в анкете рекомендателя, анализируются, формализуются по определенному алгоритму обработки данных, осуществляется перевод качественных характеристик в количественные показатели.

Частным случаем проверки рекомендаций может выступать телефонный опрос рекомендателей.

К телефонному опросу рекомендателей целесообразно прибегать, в том числе и в случаях спорных вопросов, недостаточности сведений или их неоднозначности. Сведения телефонных опросов необходимо также формализовать и перевести в количественные показатели по определенному алгоритму.

Можно использовать и другие методы и методики первичной оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов, позволяющих получить как можно больше сведений о кандидате на заочном этапе.

Важным при этом остается необходимость формализации качественных характеристик в количественные показатели, приведение всех показателей в единую метрическую, например, 10-ти бальную систему для последующего расчета первичного рейтинга, а также определение весовых коэффициентов значимости результатов каждой применяемой методики в итоговом интегральном показателе^[17].

Расчет первичного рейтингового балла кандидатов в резерв управленческих кадров на заочном этапе оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов происходит путем суммирования числовых показателей, полученных при применении каждого диагностического инструмента, переведенных в единую метрическую систему, умноженных на весовой коэффициент.

Весовые коэффициенты устанавливаются субъектом формирования и использования резерва управленческих кадров при утверждении процедуры и технологии оценки^[18].

Весовой коэффициент определяет значимость результатов, полученных с помощью конкретного диагностического инструмента в общем рейтинговом показателе.

R = (Х1 * y1) * q1 + (Х2 * y2) * q2 + (Х3 * y3) * q3 + ….,

где:

R – это рейтинговый балл кандидата по итогам первого этапа оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов,

Х1, Х2, Х3– это итоговые показатели, полученные при использовании каждого диагностического инструмента,

y1, у2, у3 – это коэффициенты перевода итоговых показателей, полученных по каждому диагностическому инструменту в единую метрическую систему.

Например, если при анализе анкеты максимально возможное количество набранных баллов будет max=150, а кандидат набрал p=108, то при переводе в единую метрическую систему, например, 10-ти бальную, его результат будет равен p= 7,2 = 108 * 10/150, при этом y1 = 0,067

q1, q2, q3 – это весовой коэффициент влияния результатов, полученных с помощью диагностического инструмента в общем расчете итогового рейтингового балла.

Например, вес данных, полученных с помощью биографической личностно-профессиональной анкеты = 0,6, вес данных, полученных при анализе видеопрезентации =0,2, вес данных, полученных при анализе анкеты рекомендателей = 0,2 в 10-ти балльной системе расчета итогового показателя.

После расчета рейтинговых баллов для каждого кандидата в резерв управленческих кадров на основе данных первичной оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов субъектом формирования и использования резерва управленческих кадров составляется (утверждаемый протоколом) список лиц, продемонстрировавших наиболее высокий уровень развития личностно-профессиональных ресурсов, рекомендованных ко второму этапу оценки – углубленной личностно-профессиональной диагностике. Численность лиц, рекомендованных к очному этапу конкурса, определяется, исходя из количественной потребности в резерве управленческих кадров и уровня личностно-профессиональных ресурсов, продемонстрированных кандидатами на заочном этапе^[19].

Очный этап оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров может проходить в виде углубленной личностно-профессиональной диагностики.

В состав оценочных мероприятий могут входить как индивидуальные формы оценки, так и групповые. В связи с этим необходимо предусмотреть наличие нужного количества помещений для проведения оценочных мероприятий. Исходя из количества участников, рекомендованных к прохождению углубленной личностно-профессиональной диагностики, целесообразно составить оптимальный график прохождения всех оценочных мероприятий, соблюдая при этом комфорт для участников и плотность загрузки, а также привлечь необходимое число подготовленных консультантов-экспертов.

В качестве диагностического инструментария на этапе углубленной оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов целесообразно применять следующие диагностические методы и инструменты^[20].

1) Компьютерный опрос (тестирование), направленный на оценку ключевых личностно-профессиональных ресурсов кандидата, его личностно-профессиональных особенностей и стилевых черт управленческой деятельности;

Компьютерный опрос не должен превышать 1-1,5 часов. Для проведения компьютерного опроса предпочтительно использовать специально разработанные в этих целях, валидизированные методики. Одним из таких инструментов может выступать автоматизированный опросник «Оценка управленческого потенциала» в версии 5.0 (ОУП-5.0) ^[21].

Опросник направлен на оценку комплекса индикаторов и позволяет дать как количественную, так и качественную оценку личностно-профессиональных ресурсов по профилю шкальных значений:

готовность к обучению – оценка склонности, способности и привычки приобретать новые знания; оценка мотивации достижения – выявление стремлений человека к достижению результатов высокого уровня и качества;
профессиональный опыт и готовность к его практической реализации – определение степени подготовленности человека к профессиональной деятельности; профессиональная мотивация – определение стремлений к реализации себя именно в сфере профессиональной деятельности;
управленческий опыт – определение степени подготовленности человека к управленческой деятельности; управленческая мотивация – определение стремлений к реализации себя именно в управленческой деятельности, управлении процессами и людьми;
сила личности – выявление способности преодолевать сопротивление внешней среды и собственные внутренние ограничения;
готовность к командной работе – выявление внутренней готовности к работе в команде;
склонность и способность к лидерству – определение соотношения тенденций лидерства и склонности к подчинению;
социальная мобильность – определение способности личности к эффективной деятельности в изменяющихся условиях; коммуникативная компетентность – фиксация существования (или отсутствия) проблем в сфере межличностных коммуникаций и степень их осознания; достоверность – определение степени откровенности человека в процессе прохождения тестирования^[22].

Для подсчета баллов в рамках оценки кандидата используется перевод результатов шкал из 100-балльной в 10-балльную шкалу. Каждая шкала имеет собственный диапазон значений. Качественный анализ подразумевает выделение особых признаков по критериям, где 90% и 10% интервалы значений по распределению признака.

При выраженных значениях по всем шкалам опросника (превышение границы в 90% и значения, выходящие за пределы 10%) в описание сильных сторон и, соответственно, возможных ограничений вписываются соответствующие описания полюсов шкал.

Опросник имеет автоматизированную обработку данных. Опрос осуществляется в онлайн среде через вход в персональный личный кабинет кандидата.

Данные, полученные с помощью этого опросника, в последующем составляют основу для расчета итоговых интегральных показателей – мета-компетентностей.

В компьютерном опросе могут быть использованы и другие диагностические методики, в том числе позволяющие дать дополнительные сведения о кандидате, его личностных качествах, мотивационных и ценностных предпочтениях, особенностях управленческого мышления, аналитических способностях и пр., отвечающие описанным ранее требованиям. Можно применять характерологические опросники, направленные на выявление индивидуальных особенностей личности кандидата. Например, для оценки компетентности самоуправления позитивно зарекомендовал себя опросник «Big 5».

2) Личностно-профессиональное глубинное интервью (собеседование). Наиболее информативным в оценке личностно-профессиональных и управленческих ресурсов является персональное интервью.

Интервью предполагает очный формат индивидуального взаимодействия консультанта-эксперта и кандидата в резерв. Консультант-эксперт ведет диалог по определенному сценарию, фиксируя ключевые моменты из ответов кандидата.

По результатам проведенного интервью консультант-эксперт оценивает кандидата по определенным индикаторам. Каждая шкала имеет определенный диапазон значений. Все показатели имеют собственную систему подсчета баллов, образуя целостную схему.

Практика проведения интервью с кандидатами в резервы управленческих кадров разного уровня управления показывает, что в целях оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв целесообразно строить беседу вокруг небольшого числа содержательных блоков.

Например, управленческая роль кандидата и мотивация его управленческой деятельности; смысл, который он вкладывает в свою управленческую деятельность; ключевые достижения, которые отражают реализацию его стратегической жизненной идеи; наиболее успешные проекты, отражающие направленность управленческой деятельности и социальную направленность кандидата; готовность работать в команде и особенности командообразования; способность преодолевать трудности на пути достижения цели и особенности саморазвития.

Интервью-собеседование позволяет дать информацию по таким направлениям оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов, как: стратегическое лидерство; управленческая компетентность; масштабность мышления; готовность к саморазвитию (потенциал развития); готовность к командной работе; настойчивость, целеустремленность и сила личности; компетентности межличностного и социального взаимодействия; компетентности самоуправления; экспертно-аналитическая компетентность.

3) Творческие задания в виде решения кейсов или написания экспертных заключений.

В качестве кейсов и экспертных заключений кандидатам могут быть предложены актуальные и активно анализируемые в СМИ проблемы государственного масштаба, касающиеся современного состояния развития различных социальных и государственных сфер, а также государственной гражданской службы.

В ходе подготовки экспертного заключения кандидату необходимо выразить индивидуальную позицию, а также видение и понимание конкретной проблемы. Ответы могут оцениваться по двум показателям: масштабность мышления и экспертно-аналитическая компетентность. Качественные характеристики необходимо перевести в формализованные количественные показатели на основе специально разработанного алгоритма обработки творческих заданий.

Примерными темами для экспертного заключения могут быть:

Развитие туризма и имидж региона;
Инвестиционная привлекательность региона (инвестиционный климат);
Управление культурой и образованием;
Государственное и муниципальное управление (эффективное государство);
Комфортная городская среда и ЖКХ и пр.

4) Групповые формы активности кандидатов в резерв управленческих кадров в виде групповых сессий, проектной работы, деловых игр. В практике отбора кандидатов в резерв управленческих кадров хорошо зарекомендовала себя проблемно-аналитическая деловая игра, позволяющая оценить способности кандидатов к аналитическому и творческому мышлению, коммуникативные способности, готовность к управлению изменениями и способности работать на командный результат. Существуют различные модификации проблемно-аналитической деловой игры, продолжительность которых составляет от 1,5 до 4 часов.

Численность участников, одновременно принимающих участие в деловой игре, может варьироваться от 3-5 до 60 и более. Основные ограничения по численности участников проблемно-аналитической деловой игры связаны с наличием комфортных для работы помещений и числом экспертов-модераторов, подготовленных к ее проведению^[23]. Рекомендуемое соотношение количества участников и экспертов составляет 5/1.

По итогам проведенных оценочных мероприятий очного этапа оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров необходимо составить рейтинг всех участников и представить количественную и качественную характеристику лиц, рекомендованных к зачислению в состав резерва управленческих кадров. Этому будет способствовать наличие сопоставимых итоговых интегральных показателей оценки.

Вывод: Для оценки кандидатов в резерв кроме экспертов-модераторов в процессе деловой игры могут принимать участие представители органов государственной власти и местного самоуправления, выносящие суждения о кандидатах по установленной схеме.

Факультативным результатом проблемно-аналитической деловой игры могут быть проработанные проблемные области в сфере социально-экономического развития региона (территории).

2.2 Диагностика количественных и качественных показателей, их пересчет в итоговые интегральные показатели

Полученные с помощью различных методов личностно-профессиональной диагностики качественные показатели необходимо перевести в формализованные количественные значения, а затем осуществить их пересчет в итоговые интегральные показатели^[24].

Итоговые показатели личностно-профессиональной диагностики являются интегральными показателями, включающими в себя уровень развития тех или иных личностно-профессиональных ресурсов, особенностей и пр. в разной степени, что определяется весом результатов каждого диагностического инструментария в расчете итогового показателя.

Весовые коэффициенты устанавливаются на основе эмпирических исследований с учетом проведения калибровки показателей путем экспертной оценки и наблюдения.

Вместе с тем можно воспользоваться уже проведенными расчетными показателями, полученными на основе анализа массивов данных при проведении личностно-профессиональной диагностики руководителей системы государственного управления, в том числе и кандидатов в резервы управленческих кадров на высшие управленческие должности^[25].

Количественные и качественные показатели, полученные с помощью каждого диагностического инструмента, необходимо перевести в единую метрическую систему, например, в 10-ти балльную.

Затем определить вес каждого показателя в интегральном значении. После чего произвести расчет каждого интегрального показателя.

Полученные интегральные показатели во всех субъектах формирования и использования резерва управленческих кадров должны быть сопоставимы между собой.

В связи с этим в качестве интегральных итоговых показателей оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов целесообразно использовать модель мета-компетентностей, описанную ранее и включающую в себя 10 показателей, из которых 9 количественных: стратегическое лидерство; управленческая компетентность; масштабность мышления; готовность к саморазвитию (потенциал развития); готовность к командной работе; настойчивость, целеустремленность и сила личности; компетентности межличностного и социального взаимодействия; компетентности самоуправления; экспертно-аналитическая компетентность.

и 1 качественный: социальная направленность.

На основе этих показателей определяется итоговый рейтинговый балл кандидата в резерв управленческих кадров, который отражает его актуальную (текущую) управленческую готовность к замещению управленческих должностей определенного уровня, и ее составляющие: лидерскую, менеджерскую и экспертную, позволяющие определить сферу наиболее оптимального использования резервиста и направления его личностно-профессионального развития^[26].

Актуальная управленческая готовность кандидатов в резерв управленческих кадров (итоговый интегральный рейтинговый балл) определяется как сумма лидерской составляющей, экспертной составляющей и менеджерской составляющей управленческой готовности.

Для различного уровня должностей поправочные коэффициенты следует определять эмпирически (Таблица 1).

Так, для должностей высшей группы категории руководители актуальная управленческая готовность определяется как сумма лидерской составляющей *0,43 экспертной составляющей *0,34 и менеджерской составляющей *0,23 управленческой готовности^[27].

Таблица 1 - Расчет составляющих управленческой готовности кандидата в резерв управленческих кадров

Составляющие управленческой готовности	Формулы расчета составляющих управленческой готовности
Лидерская составляющая	Стр.лид.0,37+Наст.целеустр.035+Комп.соц.,вз.*0,28
Экспертная составляющая	Масш,мышл.0,33+Гот,обуч.0,35+Экс.комп.*0,33
Менеджерская составляющая	Упр.комп.0,36+Гот.раб.ком.0,28+Ком.самоупр.*0,36

Вывод: Таким образом, при формировании резервов управленческих кадров возможно использование комплекса инструментов, которые могут отличаться в отдельных субъектах формирования и использования резервов управленческих кадров.

Главное адекватно перевести их в принятую систему показателей: актуальная управленческая готовность и ее составляющие.

Для обеспечения единства подходов к проведению оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резервы управленческих кадров целесообразно использовать уже апробированный и внедренный в практику инструментальный комплекс личностно-профессиональной диагностики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленными целью и задачами сделаны следующие выводы и даны следующие рекомендации:

Выявлены особенности проведения оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резервы управленческих кадров, сформирована концепция интегральной оценки управленческих кадров организации. На основе итоговых показателей личностно-профессиональной диагностики рассчитывается итоговый рейтинг кандидата, отражающий уровень его актуальной (текущей) управленческой готовности. Анализ существующей практики формирования резервов управленческих кадров показал, что поиск итоговых показателей оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов, в большей степени, связан с разработкой моделей управленческих компетенций.

Построен алгоритм формирования резерва управленческих кадров и обеспечение сопоставимости итоговых показателей оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров.

Сформирована модель компетенций: интегральные стандартизированные показатели оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов.

Составляющие управленческой готовности являются самостоятельными, преобладание каждой из которых задает собственную индивидуальную картину управленческой готовности конкретного кандидата и позволяет определить как наиболее эффективные управленческие позиции, на которых он может эффективно действовать в данный момент времени, так и пути их развития и, соответственно, повышения его управленческого потенциала с учетом имеющихся ресурсов и специфики его жизненной и карьерной стратегий.

Каждая из составляющих управленческой готовности существует не изолированно, все они взаимосвязаны, преобладание одних составляющих над другими создает уникальный индивидуальный профиль, позволяющий определить наиболее оптимальную сферу управленческой деятельности для конкретного кандидата.

Описана технология и методика проведения оценочных процедур на разных этапах оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров.

Дана оценка личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв. Для оценки кандидатов в резерв кроме экспертов-модераторов в процессе деловой игры могут принимать участие представители органов государственной власти и местного самоуправления, выносящие суждения о кандидатах по установленной схеме.

Проведена диагностику количественных и качественных показателей, их пересчет в итоговые интегральные показатели. при формировании резервов управленческих кадров возможно использование комплекса инструментов, которые могут отличаться в отдельных субъектах формирования и использования резервов управленческих кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Антропова Ю. Ю. Современные кадровые технологии: монография / Ю. Ю. Антропова, Г. А. Банных, Е. И. Васильева, Л. И. Воронина, Т. Е. Зерчанинова, С. Н. Костина, А. В. Ручкин / под общ. ред. проф. Ю. Ю. Антроповой, доц. Л. И. Ворониной; М- во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федерал. ун-т. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015.
Быкова Е.С. Коучинг-технологии в развитии кадрового потенциала. Экономические науки 5(66) 2010 г.
Зеер Э.Ф. Психология профессионального развития: учеб. пособие. М., 2009.
Кирова Ю.З. Формирование готовности будущих инженеров- аграрников к управленческому взаимодействию с трудовым коллективом в условиях инновационной деятельности: Автореф. дис. … канд. пед. наук. – Ульяновск, 2013. – 27 с.
Климова Г.Г. Сущность и критерии готовности к управленческой деятельности в сфере производства // Теория и практика профессионального образования: педагогический поиск: сб. науч. трудов / под ред. Г. Д. Бухаровой. – Екатеринбург: Издательство РГППУ, 2002. – С. 60-67.
Левадняя М. О. Оценка психологической готовности руководителя к управлению в условиях кризиса: Автореф. дис. … канд. психол. наук. – Москва, 2003. – 25 с.
Марков В.Н., Синягин Ю.В. Потенциал личности // Мир психологии, 2000, № 1. – С.250- 261.
Мударисов А.А., Синягин Ю.В. Личностно-профессиональное развитие и карьера: траектории взаимовлияния. — М.: Издательство ИТРК, 2016.
Одинцов С.Г. Формирование у будущих офицеров готовности к принятию управленческих решений: Автореф. дис. … канд. пед. наук. – Саратов, 2006. – 19 с.
Переверзина О.Ю. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва / Управление человеческим потенциалом. - 2010. - № 2. - С.77-89.
Переверзина О.Ю., Синягин Ю.В. Понятийный и исследовательский дискурс проблемы жизненных стратегий личности. – Вопросы психологии, №3, 2017, с.149-159. 13. Платонов К.К. Структура и развитие личности / Отв. ред.: Глоточкин А.Д. - М.: Наука, 1986. - 256c.
Синягин Ю.В. Комплексная диагностика и оценка управленческого персонала. М., 2009;
Синягин Ю.В. Личностно-ориентированный подход в управлении: тренд, выдвинутый временем // Образование личности. 2016. № 4. С. 61-65.
Синягин Ю.В. Новые подходы к оценке управленческого потенциала руководителей // Акмеология. 2009. № 4. С. 63-70. С. 67-68
Синягин Ю.В. Оценка личности: ресурсный и компетентностный подходы //Проблемы педагогики и психологии. Научное периодическое издание межвузовского консорциума, выпуск 2. Армянский государственный педагогический университет имени Хачатура Абовяна, 2014. - С.85-93.
Синягин Ю.В. Проблема тестовых норм в диагностике управленческого персонала// Акмеологическая диагностика /Под общ. ред. А.А. Деркача, Ю.В. Синягина. М., 2007;
Синягин Ю.В. Трехкомпонентная модель управленческой готовности // Живая психология. — 2017. — Том 4. — № 2.
Синягин Ю.В. Ценностные ориентиры современных руководителей и их динамика/ Государственная служба. - №1 – 2017.
Синягин Ю.В., Переверзина О.Ю. Контекстная парадигма в оценке личностно-профессиональных ресурсов руководителей // Акмеология. 2015. №2. С. 149-157.
Синягин Ю.В., Селезнева Е.В. Взаимосвязь эффективности деятельности руководителей на государственной гражданской службе и их личностно-профессионального потенциала // Вопросы управления. 2016. № 4(22). С. 98-105.
Скрыпник В.П. Формирование готовности морских инженеров к управленческой деятельности: Автореф.дис. … канд. пед.наук. – Калининград, 2010. – 26 с.
Совершенствование и развитие технологии личностно- профессиональной диагностики и оценки как средства повышения эффективности процесса формирования резерва управленческих кадров государственной гражданской службы. Отчет о НИР. М.: РАНХиГС, 2015.
Фомин А.С. Проблема психологической готовности к управленческой деятельности и личностно-функциональный подход к её исследованию // Вестник университета. 2013. №2. С. 314-317. С. 316-317.
Чирковская Е.Г. Современные подходы к карьерному сопровождению руководителей системы государственного управления//Развитие профессионализма-2016-№2. – С.56-57.
Шебураков И.Б. Оптимальная модель работы с кадровым резервом с точки зрения стратегии развития организации / Актуальные проблемы экономики и управления: теория и практика. Материалы научной конференции (г. Вологда, 14-15 апреля 2005 г.). – Вологда: Легия, 2005. С. 249-255.
Шебураков И.Б. Новая технология формирования и подготовки регионального управленческого резерва / Сборник научных статей I международной научно-практической конференции «Развитие системы управления персоналом в современных организациях», 26-27 марта 2009 года, Екатеринбург. – С.90-92.
Шебураков И.Б. Кадровый резерв, как ресурс решения задач развития и повышения результативности организации / Формирование управленческого резерва кадров: региональный опыт. Материалы региональной научно- практической конференции (г.Вологда, 29-30 октября 2009г.). – Вологда: Легия, 2010. С. 72-84.
Шотин М. Формирование кадрового резерва и новые технологии / Управление человеческим потенциалом. - 2013. - № 1. - С.48-56.
Sinyagin Y.V. Organizational and Team Behaviour and Individual Career Strategies - Man In India, 97 (02): 1-11 2017.

Климова Г.Г. Сущность и критерии готовности к управленческой деятельности в сфере производства // Теория и практика профессионального образования: педагогический поиск: сб. науч. трудов / под ред. Г. Д. Бухаровой. – Екатеринбург: Издательство РГППУ, 2002. – С. 60-67. ↑
Переверзина О.Ю. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва / Управление человеческим потенциалом. - 2010. - № 2. - С.77-89. ↑
Левадняя М. О. Оценка психологической готовности руководителя к управлению в условиях кризиса: Автореф. дис. … канд. психол. наук. – Москва, 2003. – 25 с. ↑
Синягин Ю.В. Ценностные ориентиры современных руководителей и их динамика/ Государственная служба. - №1 – 2017. ↑
Синягин Ю.В., Селезнева Е.В. Взаимосвязь эффективности деятельности руководителей на государственной гражданской службе и их личностно-профессионального потенциала // Вопросы управления. 2016. № 4(22). С. 98-105. ↑
Синягин Ю.В. Проблема тестовых норм в диагностике управленческого персонала// Акмеологическая диагностика /Под общ. ред. А.А. Деркача, Ю.В. Синягина. М., 2007; ↑
Синягин Ю.В. Трехкомпонентная модель управленческой готовности // Живая психология. — 2017. — Том 4. — № 2. ↑
Решение Комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров (протокол заседания Комиссии от 29 мая 2013 года) о проведении независимой оценки личностно-профессиональных качеств кандидатов перед принятием решения об их зачислении в резерв. ↑
Чирковская Е.Г. Современные подходы к карьерному сопровождению руководителей системы государственного управления//Развитие профессионализма-2016-№2. – С.56-5 ↑
Антропова Ю. Ю. Современные кадровые технологии: монография / Ю. Ю. Антропова, Г. А. Банных, Е. И. Васильева, Л. И. Воронина, Т. Е. Зерчанинова, С. Н. Костина, А. В. Ручкин / под общ. ред. проф. Ю. Ю. Антроповой, доц. Л. И. Ворониной; М- во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федерал. ун-т. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. ↑
Синягин Ю.В. Новые подходы к оценке управленческого потенциала руководителей // Акмеология. 2009. № 4. С. 63-70. С. 67-68 ↑
Одинцов С.Г. Формирование у будущих офицеров готовности к принятию управленческих решений: Автореф. дис. … канд. пед. наук. – Саратов, 2006. – 19 с. ↑
Шебураков И.Б. Оптимальная модель работы с кадровым резервом с точки зрения стратегии развития организации / Актуальные проблемы экономики и управления: теория и практика. Материалы научной конференции (г. Вологда, 14-15 апреля 2005 г.). – Вологда: Легия, 2005. С. 249-255. ↑
Совершенствование и развитие технологии личностно- профессиональной диагностики и оценки как средства повышения эффективности процесса формирования резерва управленческих кадров государственной гражданской службы. Отчет о НИР. М.: РАНХиГС, 2015. ↑
Синягин Ю.В. Личностно-ориентированный подход в управлении: тренд, выдвинутый временем // Образование личности. 2016. № 4. С. 61-65. ↑
Шебураков И.Б. Новая технология формирования и подготовки регионального управленческого резерва / Сборник научных статей I международной научно-практической конференции «Развитие системы управления персоналом в современных организациях», 26-27 марта 2009 года, Екатеринбург. – С.90-92 ↑
Марков В.Н., Синягин Ю.В. Потенциал личности // Мир психологии, 2000, № 1. – С.250- 261. ↑
Скрыпник В.П. Формирование готовности морских инженеров к управленческой деятельности: Автореф.дис. … канд. пед.наук. – Калининград, 2010. – 26 с. ↑
Фомин А.С. Проблема психологической готовности к управленческой деятельности и личностно-функциональный подход к её исследованию // Вестник университета. 2013. №2. С. 314-317. С. 316-317. ↑
Шебураков И.Б. Кадровый резерв, как ресурс решения задач развития и повышения результативности организации / Формирование управленческого резерва кадров: региональный опыт. Материалы региональной научно- практической конференции (г.Вологда, 29-30 октября 2009г.). – Вологда: Легия, 2010. С. 72-84. ↑
Опросник прошел валидизацию на профессиональной выборке более 2300 человек и внедрен в практику оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов руководителей системы государственного управления (автор Ю.В. Синягин). ↑
Быкова Е.С. Коучинг-технологии в развитии кадрового потенциала. Экономические науки 5(66) 2010 г. ↑
Кирова Ю.З. Формирование готовности будущих инженеров- аграрников к управленческому взаимодействию с трудовым коллективом в условиях инновационной деятельности: Автореф. дис. … канд. пед. наук. – Ульяновск, 2013. – 27 с. ↑
Шотин М. Формирование кадрового резерва и новые технологии / Управление человеческим потенциалом. - 2013. - № 1. - С.48-56. ↑
По данным исследований факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС. ↑
Sinyagin Y.V. Organizational and Team Behaviour and Individual Career Strategies - Man In India, 97 (02): 1-11 2017. ↑
Мударисов А.А., Синягин Ю.В. Личностно-профессиональное развитие и карьера: траектории взаимовлияния. — М.: Издательство ИТРК, 2016. ↑