Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность и виды мотивации)

Содержание:

Введение

Изменение социальной структуры общества, образование новых социальных слоев существенно влияют на формирование, состояние и реализацию его трудового потенциала. Изменившийся характер межличностных отношений в процессе труда, современная система мотивации и стимулирования труда формируют трудовой потенциал организации.

В настоящее время в Российской Федерации происходят весьма значимые изменения в системе заинтересованности работников к труду. Особую значимость на предприятиях приобретают вопросы мотивации и стимулирования труда, ведь от наличия эффективной системы мотивации и стимулирования труда зависит повышение творческой продуктивности персонала.

Одним из важных факторов, влияющим на издержки и на результативную работу сотрудников является оплата труда персонала. В связи с этим, большинство компаний стараются формировать систему оплаты таким образом, чтобы она сохраняла расходы на персонал в рамках определенных показателей, способствовала мотивированию и управлению действиями работников для достижения ими целей предприятия.

Большинство организаций постоянно проводят эксперименты: меняют соотношение основной и дополнительной заработной платы, набор социальных льгот, условия премирования, вводят разные формы морального поощрения. Проводя данные мероприятия, они осознают, что основной задачей мотивации труда является соответствие системы стимулов мотивам труда работника.

Но в большинстве случаев в организациях не изучается мнение сотрудников о достаточности и ценности имеющихся мотиваций труда, о степени воплощения этих мотивов.

Поэтому изучение стимулирования и мотивации персонала в рамках формирования трудового потенциала организации в настоящее время приобретает высокую актуальность, так как именно от заинтересованности работников будет зависеть успех и значимость предприятия при завоевании лидирующих позиций на рынке.

Целью данной работы является исследование политики мотивации персонала малого предприятия. Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы управления мотивацией персонала;

- оценить управление мотивацией персонала в ООО «Колесоффнет»;

- провести анализ управления мотивацией персонала;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Колесоффнет». Предмет исследования - управление мотивацией персонала компании ООО «Колесоффнет».

Период исследования: 2015-2017 гг.

При подготовке работы использованы общенаучные методы исследования, методы сравнительного анализа, методы сбора и анализа статистической информации, анкетирование, анализ документов.

Информационная база исследования представлена положениями трудов ведущих ученых и специалистов в области экономики, менеджмента, управления персоналом и социологии труда. В процессе написания работы были использованы научные труды, внутренняя документация и финансовая отчетность ООО «Колесоффнет».

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные в данной работе предложения, могут быть рекомендованы к использованию в конкретной организации.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы политики мотивации персонала

1.1. Сущность и виды мотивации

Мотивом называется внутреннее побуждение к активности и деятельности субъекта, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности или вызванное действием ряда психологических факторов^[1].

Система мотивов деятельности и поведения субъекта называется мотивацией. Внутренняя мотивация - это личные цели субъекта (потребности, интересы, ценности). Внешняя мотивация - это цели, заданные извне, путем принуждения, обмена результатов деятельности работника на блага, психологического воздействия для выполнения целей работодателя. Мотивация выступает движущей силой поведения человека и выступает основой взаимосвязи потребностей, мотивов и целей работника. Чтобы охарактеризовать процесс мотивации необходимо определение понятия потребности, мотива, цели.

Человек испытывает нужду в объекте, который необходим для его существования, это состояние называется потребностью. Именно потребность является первопричиной активности человека и источником его целенаправленных действий.

Мотив представляет собой побуждение человека к конкретным действиям, которые направлены на достижение определенного результата.

Цель представляет собой желаемый объект или состояние этого объекта, к овладению которым человек постоянно стремится.^[2]

Общая схема мотивационного процесса представлена на рисунке 1. Она отображает взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, цикличность и многоступенчатость этого процесса. Данная схема предельно ограничена и дает только общее представление о взаимосвязи потребности и мотива. В действительности мотивационный процесс является гораздо более сложным.

Рис 1. Схема мотивационного процесса

Мотивация как одна из функций управления, реализуется посредством системы стимулов. С точки зрения удовлетворения потребностей работника, любое действие влечет за собой последствия, отрицательные или положительные.

Основательно изучив сотрудников, руководитель может предпринять действенную политику управления персоналом, благодаря которой он легко осуществит воспитание и развитие коллектива в требуемом направлении.

На предприятии или в организации методы мотивации персонала к труду бывают разнообразными и могут зависеть от проработанности систем стимулирования и общих систем управления. Классификация методов мотивации является одной из самых широко распространенных. Она основывается на мотивационной ориентации методов управления, которые подразделяются на организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. Методы управления могут делиться в зависимости от ориентации на те, или иные потребности человека.

Недостаточно эффективная система управления мотивацией труда на предприятии, вызывает повышенную текучесть кадров.

При повышении коэффициента текучести кадров обстановка в компании становится тревожнее. Такая ситуация обуславливается частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и соответственно приходом новых кадров в компанию. Для компании это означит потерю стабильности и высокие затраты на обучение и поиск нового персонала.

Одной из наиболее важнейших причин постоянной текучести кадров является низкий уровень оплаты труда.

Для установления причин неудовлетворенности персонала компании политикой управления мотивацией необходимо более подробно рассмотреть содержательные и процессуальные теории мотивации.

Со временем менеджеры стали обращать внимание на то, что материальные факторы перестают сильно мотивировать работников, работающих в конкретной организации. Это сопутствовало появлению содержательных теорий мотивации. В их основании лежит утверждение о внутренних побуждениях (потребности), которые заставляют человека эффективно работать.

Одними из самых распространенных являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; двухфакторная теория Г ерцберга. Основные положения по теории мотивации персонала Маслоу:

- человека побуждают к действиям неудовлетворенные потребности;

- если одна потребность удовлетворена, за ней следует другая неудовлетворенная потребность;

- в основании «пирамиды» человеческих потребностей находятся потребности, требующие первоочередного удовлетворения^[3].

Потребности человека можно объединить в определенные группы, так считает Альдерфер, автор теории существования, связи и роста. Всего он выделил три группы:

- потребности существования;

- потребности в связи;

- потребности в росте.

Далее обратимся к теории приобретенных потребностей МакКлелланда. Эта теория возникла в результате изучения влияния на поведение человека таких потребностей, как потребность достижения; потребность соучастия; потребность властвования, имеющая значение для успеха управленцев.

Затем рассмотрим двухфакторную теорию Г ерцберга.

По утверждению Ф. Герцбера, мотивация определяется двумя группами факторов. При дефиците условий гарантии работы и безопасности труда у сотрудников отсутствует удовлетворенность процессом. Гигиенические факторы (поддерживающие) по мнению Ф. Герцберга, являются возможными причинами беспокойства и неудовлетворения, поскольку они являются необходимым фундаментом, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников. Еще одна группа факторов - это условия труда. Эта группа факторов направлена на формирование мотивации. Много лет менеджерам не удавалось понять, почему представленные работникам дополнительные льготы не усиливают их мотивацию.^[4]

Теперь остановимся на процессуальных теориях мотивации, ориентированных на непосредственно мотивационный процесс. Они признают существование у людей определенных потребностей, но полагают, что поведение работника определяется в значительной мере его ожиданиями в каждой конкретной ситуации, и теми действиями, которые человек выбирает, для себя, чтобы достигнуть желаемого результата.

Самыми известными в настоящее время являются данные теории: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания В. Врума основана на убеждении о том, что потребность человека не является единственным необходимым условием его мотивации к достижению определенных целей. Человек должен испытывать надежду на то, что тот тип поведения, который им выбран, приведет к удовлетворению возникшего у него желания. Только тогда работник сможет достигнуть того уровня результативности труда, который требуется для получения желаемого им вознаграждения. Но только при условии, что если будет достаточно уровня его полномочий и профессиональных навыков^[5].

Большая часть современных процессуальных теорий подразумевает под мотивацией управление выбором. Данное определение мотивации впервые открыл В. Врум. По его утверждению, люди всегда находятся в состоянии мотивации, и персонал работает более продуктивно, если уверен в том, что ожидания будут оправданы:

- в отношении «затраты труда - результаты», что проявляется в соотношении затраченных усилий и полученных результатов;

- в отношении «результаты-вознаграждения», что проявляется в ожидании определенных вознаграждений или поощрений за достигнутый уровень результатов;

- значимость для человека полученного одобрения или вознаграждения. Однако очень часто руководители не берут в расчет важность для работника вознаграждения, не понимая, что согласно теории ожидания, это и есть ключевой элемент теории мотивации.

Основная проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, упирается в то, что сотрудники довольно редко уделяют необходимое количество внимания, времени для тщательного анализа и оценки собственных потребностей.

При наличии денежных средств, действительно можно приобрести большое количество вещей, способных удовлетворить разнообразные потребности. Поэтому работники заблуждаются и сами начинают считать, что деньги являются самым лучшим вознаграждением.

Такого рода идеи могут привести к разочарованию и неудовлетворенности. Если работник стремится получить удовлетворение от работы только при помощи денег, чаще всего он начинает переживать от появляющегося недостатка самоуважения, страдать от возникающего чувства не востребованности своего интеллекта, навыков и способностей^[6].

Вышеперечисленные концепции являются основой теории ожидания. В основе мотивации человека лежит комбинация ожидания, ценного и валентного вознаграждения, обеспечивающая наиболее полное удовлетворение потребностей.

Комплексная процессуальная теория мотивации была разработана Портером и Лоулером (схема в приложении 1). Она состоит из теорий ожидания и теории справедливости.

Здесь присутствуют пять следующих переменных:

- затраченные усилия,

- восприятие,

- полученные результаты,

- вознаграждение,

- степень удовлетворения^[7].

В данной теории определяется прямая связь между вознаграждением и результатом. Делая выводы из предложенной Портером и Лоулером модели можно сделать утверждение, что к удовлетворению потребностей приводит результативный труд.

1.2. Оплата труда в системе мотивации персонала

Самым вероятным способом, которым компания может вознаградить сотрудников - это деньги. Со времен зарождения теории человеческих отношений появились различные оценки количества денег, которые необходимы для эффективного управления мотивацией. Сторонники данной теории утверждают, что наиболее важное значение имеет социальная потребность людей, сторонники теории научного управления уверяют, что вознаграждение материально-экономического характера обязательно ведет к усилению управления мотивацией.^[8]

Если система вознаграждения неэффективна, то у персонала может появиться чувство неудовлетворенности, что может повлечь за собой снижение уровня производительности труда, падение качества и нарушение дисциплины. При недовольстве условиями оплаты труда сотрудники могут прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию^[9].

Если же система оплаты труда эффективна, она повышает процент эффективного использования человеческих ресурсов, тем самым стимулирует производительность работников и направляет их деятельность в нужное для организации русло.

Особенно эффективна стимулирующая роль денег, при вознаграждении персонала в зависимости от выполненных норм работы и достижения конкретных результатов, а не за время, отсиженное на рабочем месте.

Основная значимость системы компенсации заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении для достижения стратегических задач или по другому, для соединения материальных интересов работника со стратегическими задачами компании.

Механизм мотивации заработной платы имеет определяющее значение и, в частности в реализации стратегии на перспективу. Однако это значение обусловлено не только высокой долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Вероятнее всего психологически работник ассоциирует с признанием его авторитета в компании, косвенно выражает его социальный статус. Оценивая заработную плату, работник сравнивает свои успехи в работе с успехами других. Заработная плата может быть не совсем высокой, но окажись она выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше^[10].

Об адекватном процессе интеграции работника с компанией, можно говорить, исходя из процесса признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающегося динамикой роста заработка. В случае отсутствия признания, не будет лояльного мотивированного отношения к компании со стороны сотрудника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Итак, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления мотивацией.

Заработная плата и производительность труда тесно связаны между собой. Производительность труда является важнейшим показателем эффективности труда и представляет собой способность конкретного труда создавать в единицу времени определенное количество продукции.

Заработная плата является основным доходом работника, формой вознаграждения за труд и формой управления материальной мотивации. Организации будет тяжело удержать рабочую силу, при отсутствии выплат вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и мотивации людей к работе. Для обеспечения стабильного роста производительности, необходимо связать уровень заработной платы и перспективы продвижения по службе, с показателями производительности труда и выпуска продукции^[11].

Однако заработная плата может действовать и как фактор, подавляющий рост производительности труда, поскольку недостаточно производительный труд в некоторых организациях может вознаграждаться оплатой сверхурочных. Большая трудоемкость выполняемых работ не всегда является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто строятся исходя из этих предположений.

Теоретически должна существовать однозначная связь между тем, как и сколько вы работаете и сколько за это получаете денег. Оплата труда должна быть однозначно связана с его производительностью, поскольку общество ориентировано только на конечные результаты деятельности.

В основе этого лежит предположение о том, что полная компенсация за затраченные работником усилия, включая заработную плату, должна полностью отражать его трудовой вклад и конкретно показывать, насколько эффективно он работал^[12].

Нельзя забывать о том, что мотивация сотрудников связана с общей системой вознаграждения компании, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, присоединив к системе интенсификации труда. Так же, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут отвлекать персонал.

Одним из наиболее мощных инструментов имеющихся в распоряжении организации - это оплата и стимулирование труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Но может произойти и такое, что фактор, который сегодня мотивировал сотрудника к эффективному труду, завтра может не оказать никакого влияния на того же самого человека.

Процесс действия мотивации никто точно не знает, силу мотивирующего фактора, время, когда он может сработать, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Известно лишь то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник получает возможность распоряжаться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Оплата труда и прочие материальные вознаграждения обеспечивают условия выживания и развития работника, а также проведения им досуга, уверенность в будущем и высокое качество жизни в расчете на перспективу^[13].

Однако такие формы компенсации не могут удовлетворить всех потребностей человека. Поэтому организация должна обеспечивать своим работникам и другие различные вознаграждения, которые могут существенно усиливать и дополнять вознаграждение, проявляемое в форме оплаты труда и удовлетворять те потребности, которые оказались не по силам одной только заработной плате.

На сегодняшний день уровень оплаты труда на предприятии не позволяет сделать полноценный вывод об использовании ее для реализации политики управления мотивацией персонала. Для соответствия заработной платы целям управленческой стратегии, требуется изменение ее мотивационного механизма. Цели управленческой стратегии могут быть разнообразными: развитие чувства общности у работников, воспитание в духе партнерства, рациональное сочетание общественных личных интересов.

Экономически и психологически оплата труда должна направлять сотрудника на точное понимание взаимосвязи между требованиями выдвигаемыми компанией и его вкладом в конечный результат, и соответственно - размером заработной платы. В большинстве случаев, в организации оплаты труда преобладающей является экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника^[14].

Можем сделать следующий вывод, для того чтобы оплата труда выполняла функцию управления мотивацией, необходимо существование прямой связи между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

2. Анализ политики мотивации персонала малого предприятия ООО «Колесоффнет»

2.1. Характеристика персонала малого предприятия ООО «Колесоффнет»

Общество с ограниченной ответственностью «Колесоффнет» (далее Общество, ООО) зарегистрировано 13 сентября 2007 года. Компании был присвоен ОГРН 1076320025836 и выдан ИНН 6321196878.

Уставный капитал Общества составляет 10 000 рублей.

Основным видом деятельности, имеющим приоритетное значение для Общества, является продажа шин и дисков, которые обеспечивают 99% выручки Общества. Компания «Колесоффнет» осуществляет поставки автомобильных дисков и шин от известных мировых производителей.^[15]

Трудовые отношения в ООО «Колесоффнет» опираются на Трудовой кодекс РФ. Каждый работник ознакомлен с должностным обязанностями, его согласие следовать данным предписаниям подтверждается подписанием должностной инструкции. В компании работают 9 сотрудников, из них: 2 директора, 1 бухгалтер, 1 водитель-экспедитор, 1 уборщица, 3 менеджера по продажам и 1 офис-менеджер. Характеристику персонала начнем с анализа структуры и численности работников ООО «Колесоффнет».

Рис. 2. Организационная структура предприятия

Данный тип организационной структуры относится к функциональному типу. В основе этой структуры лежит иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю, но в то же время выделены отделы по функциональной направленности.

Рассмотрим динамику численности исследуемой организации по данным, представленным в таблице 1.

Таблица 1

Структура численности персонала ООО «Колесоффнет»

Наименование категории персонала	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста к базисному периоду, %
1. Численность персонала, всего, человек	6	8	9	150
в том числе:
1.1. Служащие, человек	4	6	7	175
из них:
1.1.1. Руководители, человек	1	2	2	200
1.1.2. Специалисты, человек	3	4	5	100
1.2. Рабочие, человек	2	2	2	100
из них:
1.2.1. Основные, человек	1	1	1	100
1.2.2. Вспомогательные, человек	1	1	1	100

Из таблицы видно, что численность персонала имеет тенденцию к росту. По данным 2017 года руководители составляют 22,22% от общей численности персонала, специалисты - 55,55%, рабочие - 22,23%. Все работники организации являются постоянными, с каждым из них заключен бессрочный трудовой договор.

Проведем анализ возрастной структуры персонала отдела продаж. Возрастной состав отображен в таблице 2.

Таблица 2

Возрастной состав коммерческого отдела ООО «Колесоффнет» в 2017 году

Наименование категории Персонала	Возраст
	Всего, чел.	18-22 лет	23-27 лет	28-32 лет	33-37 Лет	Старше 38
1. Численность персонала, всего, человек	9	-	4	3	2	-
в том числе:
1.1. Служащие, человек
из них:
1.1.1. Руководители, человек	2	-	-	1	1	-
1.1.2. Специалисты, человек	5	-	4	1	-	-
1.2. Рабочие, человек
из них:
1.2.1. Основные, человек	1	-	-	1	-	-
1.2.2. Вспомогательные, человек	1	-	-	-	1	-

Из представленных данных видно, что руководители отдела продаж в возрасте от 28 до 37 лет. Состав специалистов отдела представлен лицами от 23 до 32 лет. Возрастная категория свыше 38 лет среди специалистов не представлена. Проанализировав списки содержащие информацию по датам рождения служащих, был подсчитан средний возраст персонала отдела продаж, который составил 27 лет. Таким образом, можно сделать вывод, что коллектив отдела достаточно молодой. Это связано со спецификой деятельности торговой организации.

Изменения качественного состава персонала происходят в результате движения рабочей силы. Проанализируем движение персонала компании, исследовав динамику показателей коэффициента оборота по приему, коэффициента оборота по выбытию, коэффициента текучести кадров. Данные о движении персонала отображены в таблице 3.

За весь рассматриваемый период увольнение персонала по сокращению штата не производилось. Это объясняется тем, что сокращение штата не было оформлено в соответствии с ТК РФ, а сотрудники написали заявление по собственному желанию. Из таблицы видно, что среднесписочная численность персонала на протяжении всего рассматриваемого периода увеличивалась.

Таблица 3

Данные о движении персонала ООО «Колесоффнет» за период 2015-2017 гг.

Наименование показателя	Единицы измерения	Года
		2015	2016	2017
Численность персонала на начало года	человек	8	8	9
Приняты на работу	человек	2	1	-
Выбыли	человек	2	-	-
В том числе:
- по собственному желанию	человек	2	-	-
- уволены за нарушение трудовой дисциплины	человек	-	-	-
Списочная численность сотрудников, проработавших в организации более года	человек	5	5	8
Численность персонала на конец года	человек	8	9	9
Среднесписочная численность за год	человек	8	8	9,75
Коэффициент оборота по приему работников	%	25	11	-
Коэффициент оборота по выбытию работников	%	25	-	-
Коэффициент текучести кадров	%	25	-	-
Коэффициент постоянства кадрового состава	%	75	100	92

В настоящее время компания «Колесоффнет» очень внимательно относится к такой области знаний, как управление персоналом. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать. При этом одним из важных показателей целостности и стабильности любого предприятия является текучесть кадров.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров за 2015 год в компании ООО «Колесоффнет», занимающейся розничной торговлей. Исходные данные: в 2015 году из организации было уволено 2 человека. При подаче сведений о среднесписочной численности за прошедший отчетный период, бухгалтер указал следующие данные: среднесписочная численность в ООО «Колесоффнет» на 1 января 2016 года составила 8 человек.

Коэффициент текучести кадров за 2015 год в целом по компании «Колесоффнет» составил 25%. Если учесть, что предприятие работает в сфере розничной торговли, то данное значение показателя считается лежащим в пределах нормы. Но сотрудники проявляют недовольство размерами заработной платы и отсутствием карьерного роста, работники не могут полностью реализовать свой творческий потенциал, поэтому существует вероятность изменения данного показателя.

Необходимо помнить, что текучесть кадров - это не только неблагоприятные последствия для компании. Обновленные кадры - это новые идеи и способы работы. Увольнению подлежат в основном неэффективные сотрудники, но иногда увольняют ценные кадры. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Если же отсутствует текучесть, это свидетельствует о застое и нездоровой атмосфере в компании.

2.2. Оценка мотивации персонала на предприятии

Основным механизмом материальной мотивации в компании «Колесоффнет» является выплата премий, что предполагает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы. Работник получает премию при достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими сотрудниками.

Заработная плата в ООО «Колесоффнет» состоит из следующих компонентов: тариф (оклады); премия; доплаты, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации; премия по результатам работы отделений. Основные положения формирования каждой части заработной платы представлены в таблице 4.

Таблица 4

Основные положения формирования частей заработной платы

Части заработной платы	Положения формирования
Тариф /оклады (постоянная часть заработной платы)	определяется для руководителей и специалистов на основании требований единых тарифно-квалификационных справочников работ и профессий.
Выплаты, предусмотренные законодательством	различные надбавки и доплаты, предусмотренные законодательством о труде (за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и т.д.).
Премия по результатам работы	начисляется всем работникам отделения при перевыполнении плана.

Выплата заработной платы производится своевременно в сроки, установленные коллективным договором. Заработная плата выплачивается за счет средств, предусмотренных на оплату труда.

Дирекция ООО «Колесоффнет» решает все вопросы применения и изменения формы системы и размера оплаты труда, выплаты вознаграждений, премий и материальной помощи, распределение прибыли и решение других вопросов.

На предприятии между работодателем и трудовым коллективом ООО «Колесоффнет» заключен договор, который затрагивает интересы, как работодателя, так и работников в вопросах, касающихся их трудовой деятельности.

В разделе «Оплата и нормирование труда, гарантии и компенсации», например, говорится о том, что заработная плата выплачивается два раза в месяц банковской картой.

В компании «Колесоффнет» также развита система моральных поощрений - объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Для поднятия авторитета работника и заслуженного уважения коллег, необходима уверенность в том, что добросовестный труд всегда получит признание и положительную оценку в коллективе. При использовании морального поощрения создается такая атмосфера морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам.

Моральная мотивация персонала компании считается наиболее экономичным способом стимулирования труда для организации. Затраты на осуществление данного мероприятия практически отсутствуют.

Среди руководителей и сотрудников компании, распространено мнение, о пропорциональности эффективности или качества работы и величины оплаты труда, при соблюдении равных условий. Мотивация же, сводится к соответствующим денежным выплатам.

Руководители рассматривают увеличение оклада сотрудников своих компаний, как одно из средств повышения ответственности при выполнении свих обязанностей сотрудником. Но нет гарантии того, что высокий оклад является защитой от коррупции и халатного отношения к работе на всех уровнях^[16].

В результате проведенных многочисленных исследований в области психологии управления и менеджмента показали несостоятельность чисто экономического подхода к мотивации. Выяснилось, что мотивация является результатом влияния сложной совокупности факторов.

К наиважнейшим факторам мотивации относят заработную плату, условия труда, стабильность, профессиональный рост, социальную значимость работы, интерес к работе.

В процессе дальнейшего исследования был использован социальный метод исследования: социальный (анкетирование), метод экспертных оценок, социально - гигиенический (данные из отчетных документов). 9 респондентов приняли участие в анкетировании, из них два человека - руководители.

В приложении 2 представлена анкета, предложенная для заполнения.

В результате анализа мнения руководителей о методах мотивации сотрудников выяснилось, что положительные или благоприятные отношения в коллективе создают благоприятный психологический климат и являются важным мотивирующим фактором.

Руководитель должен задавать тон для создания психологического микроклимата, но участие всех членов коллектива также необходимо. Для того, чтобы работник чувствовал себя в отделении комфортно и уверенно, руководитель должен уважительно относиться к каждому сотруднику, учитывая его индивидуальные особенности^[17].

Очень часто именно благоприятный психологический климат является основным фактором, позволяющим удержать сотрудника на работе, невзирая на низкую заработную плату.

Проведя оценку морально-психологического климата в коллективе «Колесоффнет», руководители пришли к выводу, что между коллегами существуют не плохие, дружественные отношения. В связи с ограниченными возможностями материального стимулирования, руководители компании чаще всего используют нематериальную мотивацию (рисунок 3).

Рис. 3. Методы нематериальной мотивации, используемые руководителями ООО «Колесоффнет»

Руководителю необходимо понять желания персонала, не устраивающие факторы, соотнести найденные стимулы с возможностями и возможностями предприятия и приступить к использованию в нужный момент.

Респонденты-руководители считают, что степень важности нематериальных стимулов для процесса мотивации сотрудников ранжируется следующим образом (рисунок 4).

Рис. 4. Степень значимости нематериальных стимулов для сотрудников

Руководители «Колесоффнет» считают, что моральное стимулирование иногда действуют эффективнее, чем материальное.

Вынуждены отметить, что отсутствие систематического контроля над причинами текучести кадров и удовлетворенности персонала своей работой, , несомненно, является большим минусом для компании, и создания мощной высококвалифицированной команды работников.

Субъекты управления - руководители несут ответственность за эффективное планирование системы закрепления персонала.

Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений возложена на офис-менеджера, который принимает непосредственное участие в разработке данного решения.

Анализируя систему мотивации труда в ООО «Колесоффнет», была оценена степень удовлетворенности сотрудников существующей на предприятии системой мотивации.^[18] Используя пятибалльную шкалу, была произведена оценка 9 ключевых параметров, которые указывают на уровень удовлетворенности работой в организации. Были выбраны следующие элементы мотивации:

1. Решение социальных проблем: обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности; обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи.

2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение).

3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним.

4. Заработная плата, материальные поощрения.

5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение).

6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом).

7. Условия труда.

8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом).

9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах).

По результатам проведенного анализа, сотрудники оценивают элементы системы мотивации на среднем уровне и даже ниже среднего. Это означает, что работники не удовлетворены сложившейся в организации системой мотивации.

Однако в данной системе есть имеется большой запас резерва для доработки и развития практически всех элементов мотивации.

При оценке параметров системы мотивации важным фактором является оценка восприятия сотрудниками уровня эффективности действия руководства в области управления мотивацией персонала. В связи с этим, среди работников был проведен опрос, полученные результаты представлены на рисунке 5. В процессе опроса сотрудникам был задан вопрос: «Предпринимаются ли руководством действия с целью повышения мотивации сотрудников?»

Рис. 5. Результаты ответа сотрудников

По результатам данного опроса выяснилось, что уровень недовольства действиями руководства довольно высокий: меры по повышению мотивации являются не корректными, либо вообще не предпринимаются, так считают 46% опрошенных. Успешными действия руководства считают лишь 17% сотрудников.

Также элементом проведенного исследования являлся опрос по определению наиболее действенных методов повышения мотивации с точки зрения сотрудников предприятия. В результате сотрудники должны были указать, какие методы управления мотивацией являются наиболее действенными. Результаты опроса представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Результаты опроса сотрудников

Сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов, в связи с этим сумма оценок превышает 100%. По результатам опроса, наиболее действенными методами управления мотивацией сотрудники считают: повышение заработной платы (81 % сотрудников), мероприятия по сплочению коллектива (54%), улучшение условий труда (44%) и создание возможностей карьерного роста.

Можем сделать вывод, что основным мотивирующим фактором сотрудников «Колесоффнет» является повышение оплаты труда. С целью удержания кадрового состава менеджеров по продажам необходимо внедрение мероприятий для увеличения заработной платы и тем самым увеличить мотивацию сотрудников.

Значительный рост затрат предприятия на совершенствование материальной мотивации несомненно повлечет за собой весомые затраты. Необходимо определить действенные направления повышения мотивации персонала с низкой ресурсоемкостью.

Таким образом, были выявлены основные недостатки в системе управления мотивацией персонала ООО «Колесоффнет». К ним относятся: недовольство персонала оплатой труда и отсутствие сплоченности коллектива, и соответственно, формирование неблагоприятного психологического климата.

2.3. Совершенствование управления мотивацией персонала ООО «Колесоффнет»

Процесс управления мотивацией персонала направлен на поднятие трудовой активности сотрудников, повышение качества и эффективности труда.

Для более объективной оценки оплаты труда, как фактора управления мотивацией персонала необходимо разделение заработной платы. Основная часть выплачивается в зависимости от должности занимаемой сотрудником, вознаграждение определяется по результатам индивидуального вклада каждого из работников. До всех сотрудников предприятия необходимо донести систему мотивации и оплаты труда, также необходимо разработать систему оценивания личного вклада работника. За качественную работу с клиентами сотрудник должен быть премирован. Для работников является важным простота понимания новой системы оплаты труда^[19].

В компании должны быть установлены базовые ставки оплаты труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня (исходя из стремления работников к карьерному росту).

При превышении плановых показателей предприятия сотрудником, необходимо введение дополнительных выплат. Также можно ввести специальную систему бонусов и комиссионных доплат.

Умение осуществлять плодотворные межличностные коммуникации, способность убеждать клиентов, интуиция и импровизация имеют особую важность в области продаж. Однако рост прибыли организации является основным условием для повышения вознаграждения. Индивидуализация и расширение многообразия услуг, перепрофилирование, учитывая запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на фирмы и соответственно вносят коррективы в системы мотивации^[20].

Велика вероятность повышения прибыли компании ООО «Колесоффнет» при эффективной политике управления мотивацией. Это возможно при внедрении в организационный аппарат децентрализованной политики вознаграждения и альтернативных форм поощрения, усложнении маркетинговых целей, а также повышении заинтересованности сотрудников процессом труда и формированием благоприятного психологического климата в коллективе.

Для работников в систему мотивации необходимо включить дополнительную форму вознаграждения. Основная цель данных вознаграждений:

- повышение мотивации и ответственности сотрудников;

- удовлетворение потребностей касающихся безопасности, денежной помощи и обеспечения дополнительных доходов;

- проявление того, как компания заботится о том, удовлетворены ли потребности своего персонала.

Разделив заработную плату на несколько частей, можно повысить мотивацию и приносить организации большую прибыль.

Итак, первым мероприятием по совершенствованию управления мотивацией труда будет увеличение заработной платы менеджерам по продажам.

При выполнении определенного норматива менеджер получает надбавку за выработку. Норматив может повышаться или понижаться в зависимости от выполнения норм, соблюдения трудовой дисциплины, степени использования рабочего времени, устанавливаться должен он раз в квартал. Каждый фактор должен оцениваться отдельно, после интегрироваться в процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до 55 %.

Если смена менеджеров норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

С целью выявления наиболее значимых мотивирующих факторов следует ежегодно проводить аттестацию сотрудников по следующим показателям:

- квалификация;

- стаж работы;

- профессиональный опыт;

- овладение смежной профессией;

- ответственность;

- психологическая нагрузка;

- условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который позволяет определить квалификационный уровень работника.

При использовании данного подхода возможна взаимосвязь между профессионализмом работника, его отношением к работе, сложностью работы и условиями труда. Это будет содействовать вертикальной карьере работника и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации, плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.

Важной особенностью является то, что именно фактор взаимоотдачи данной системы мотивации должен положительно сказаться на прибыли компании и существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности.

Вторым мероприятием станет сплочение коллектива, улучшение психологического климата в коллективе.

Для решения данной задачи необходимы следующие действия:

- Провести анкетирование сотрудников

- Проанализировать результаты;

- Предложить вариант формирования команд в соответствии с комфортностью соотношения психотипов.

Руководству ООО «Колесоффнет» необходимо обеспечить вовлечение персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений:

- в разработку мероприятий, относительно повышения качества и конкурентоспособности услуг;

- в процессе корректировки и разработки уровня нормативных показателей, влияющих на коэффициент трудового участия.

Привлечение основного персонала к участию в процессе разработки и принятия управленческих решений стоит организовать путем создания постоянных коллегиальных органов. В ходе исследования было выявлено, что большинство сотрудников стремятся к карьерному росту, поэтому данная мера будет актуальна.

При вовлечении наиболее активных членов коллектива в коллегиальные органы лояльность коллектива к организации повысится, и появятся дополнительные творческие идеи для развития бизнеса. Сотрудники, несмотря на ограниченные возможности карьерного роста, получат дополнительное статусное положение в коллективе.

В коллектив необходимо внедрить систему оценки социально-психологического климата. С некоторой периодичностью (например, 6 месяцев) необходимо проводить исследование, которое поможет выявить следующую информацию:

- удовлетворены ли сотрудники содержанием труда;

- уровень взаимодействия и конфликтности между сотрудниками;

- динамику мотивационного ядра сотрудников;

- насколько материально удовлетворены сотрудники.

Это поможет своевременно диагностировать перемены в ситуациях касающихся ведущих мотивов трудовой деятельности коллектива компании. Получив таким образом информацию, руководители получают возможность постоянно совершенствовать систему стимулирования и управлять карьерой сотрудников.

Данный комплекс мероприятий, предложенный для повышения трудовой мотивации сотрудников компании «Колесоффнет», позволит полноценно задействовать основные мотивы сотрудников предприятия и создать благоприятный психологический климат в коллективе. Также обеспечить рост производительности труда и степень удовлетворенности персонала процессом труда.

Особого внимания требует тот факт, что эффективное взаимодействие материальной и моральной мотивации персонала дает гораздо больший эффект, чем использование каждого по отдельности.

Заключение

Мотивация есть движущая сила человеческого поведения, основой взаимосвязи потребности, мотива и цели работника, из этого формируется представление об общей характеристике процесса мотивации.

Наиболее важным фактором эффективной работы предприятия является высококвалифицированный персонал. Квалификация работника и эффективность его труда связаны: чем выше квалификация, тем выше производительность труда. В ООО «Колесоффнет» повышение квалификации персонала - совершенствование теоретических знаний и практических навыков с целью повышения производительности труда, выручки, профессионального мастерства работников. В компании практикуется непрерывная система профессионального обучения работников.

В работе были рассмотрены теоретические основы управления мотивацией персонала, раскрыта сущность мотивации труда, проведен анализ современных теорий мотивации. Проведен анализ управления мотивацией персонала на примере ООО «Колесоффнет», дана оценка управления мотивацией персонала исследуемой организации.

В результате проведенного исследования, удалось выявить важнейшие недостатки системы управления мотивацией персонала ООО «Колесоффнет»:

- отсутствие сплоченности коллектива;

- низкая заработная плата.

На основании этого были разработаны следующие мероприятия:

- совершенствование премиальной системы;

- формирование благоприятного климата в коллективе.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала позволят увеличить долю заинтересованных сотрудников результатами своей работы.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2017) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Монографии и периодические издания

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом – М.: Юнити, 2010. - 361 с.
2. Васильев И.А. Мотивация и контроль за действием - М.: МГУ, 2016. - 127 с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2016. - 226 с.
4. Виханский О.С. Мотивация деятельности: Учебник. - М.: Гардарики, 2015. - 288 с.
5. Гиляровская Л.Т, Лысенко Д.В., Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: ТК Велби, 2016. – 360 с.
6. Ермаков В.В. Менеджмент организации - М.: ЭКСМО, 2011. - 342 с.
7. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления - Изд. 2-е. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 167с.
8. Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности - М.: Центр, 2010. – 36 с.
9. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом - М.: ТЕИС, 2010. - 28 с.
10. Лебедев Ю.Т. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. - М.: ИНФРА, 2015. - 132 с.
11. Нагибов И.Г. Основополагающие идеи в менеджменте - СПб.: Питер, 2010. – 614 с.
12. Попов А.И.Управление персоналом и психология труда - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн, 2015.- 224 с.
13. Тебекин А. В. Управление персоналом. Конспект лекций. - М.: Юрайт, 2011. - 192 с.
14. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 446 с.

Интернет-ресурсы

1. Сайт ООО «Колесоффнет» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kolesoffnet.ru/ (Дата обращения 01.08.2018)

Приложение 1

Рис. 1. Модель Портера - Лоулера

Приложение 2

Анкета для сотрудников ООО «Колесоффнет»

1. Как Вы оцениваете морально-психологический климат в коллективе?

- между сотрудниками существуют хорошие, доброжелательные

- морально-психологический климат в коллективе не благоприятный

2. Какие стимулы, на Ваш взгляд, действенны для рядовых сотрудников?

3. Какие методы нематериальной мотивации Вы используете?

- стремлюсь создать в коллективе единую команду

- выдвигаю кандидатуры подчиненных на повышение

- поощряю и развиваю у подчиненных творческие способности

- предоставляю подчиненным ответственную и содержательную работу'

- отмечаю достигнутые подчиненными результаты

- оснащаю рабочие места современными техническими средствами

- обеспечиваю подчиненным возможности для дальнейшего обучения

- работники с большим энтузиазмом стремятся к успеху

- сотрудники выполняют запланированную работу в установленные сроки

- работники стремятся к конструктивному сотрудничеству при решении

- сотрудники готовы добровольно брать на себя ответственность.

5. Оцените степень значимости нематериальных стимулов для мотивации

- использование ротации кадров как формы мотивации

- выдвижение в резерв на вышестоящую должность

- привлечение персонала к управлению, разработке и принятию решений

6. Считаете ли Вы, что моральные стимулы иногда действуют более эффективно, чем материальные?

- да

- нет

- не уверен.

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом - Москва: Юнити, 2010. С. 174. ↑

2. Там же. С. 175. ↑

3. Гиляровская Л.Т, Лысенко Д.В., Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: ТК Велби, 2016. С. 231. ↑

4. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. С. 112. ↑

5. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом - М.: ТЕИС, 2010. С. 12. ↑

6. Тебекин А. В. Управление персоналом. Конспект лекций. - М.: Юрайт, 2011. С. 67. ↑

7. Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности - М.: Центр, 2010. С. 19. ↑

8. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. С. 169. ↑

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2016. С. 103. ↑

10. Ермаков В.В. Менеджмент организации - М.: ЭКСМО, 2011. С. 132. ↑

11. Лебедев Ю.Т. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. - М.: ИНФРА, 2015. С. 37. ↑

12. Тебекин А. В. Управление персоналом. Конспект лекций. - М.: Юрайт, 2011. С. 108. ↑

13. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления - Изд. 2-е. - М.: ЮНИТИ, 2013. С. 81. ↑

14. Виханский О.С. Мотивация деятельности: Учебник. - М.: Гардарики, 2015. С. 104. ↑

15. Сайт ООО «Колесоффнет» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kolesoffnet.ru/ (Дата обращения 01.08.2018) ↑

16. Нагибов И.Г. Основополагающие идеи в менеджменте - СПб.: Питер, 2010. С. 237. ↑

17. Сайт ООО «Колесоффнет» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kolesoffnet.ru/ (Дата обращения 01.08.2018) ↑

18. Васильев И.А. Мотивация и контроль за действием - М.: МГУ, 2016. С. 27. ↑

19. Сайт ООО «Колесоффнет» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kolesoffnet.ru/ (Дата обращения 01.08.2018) ↑

20. Попов А.И.Управление персоналом и психология труда - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн, 2015. С. 67. ↑