Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНФЛИКТ И ЕГО СУЩНОСТЬ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы заключается в том что, отношения между сотрудниками являются неотъемлемой частью успешного развития организации. Сегодня существует большое количество предприятий, которые имеют собственную корпоративную культуру, способы коммуникации и распорядка. Поэтому в плотном потоке общения между сотрудниками невозможно избежать различного рода конфликтных ситуаций. Процесс общения происходят постоянно на всех уровнях иерархии. Незначительные конфликты могут перерастать в более масштабные и сказаться на качестве работы, как всего предприятия его отделов, так и конкретных сотрудников.

Сегодня рынок предоставляет участникам если не равные, то, по крайней мере, сопоставимые возможности. Таким образом, эффективно выстроенная структура управления, в основе которой — хорошо отлаженные внутренние коммуникации, становится важнейшим конкурентным преимуществом. Развитию не должны мешать внутренние противоречия и конфликты на предприятии.

В конфликтных ситуациях главный вопрос состоитне в возвращении к бесконфликтному состоянию, а в том, чтобы научиться жить с конфликтом, отдавая себе отчет в его стимулирующем воздействии в тех случаях, когда он развивается в определенных рамках, и, осознавая его разрушительный характер, когда он перерастает эти рамки. Главной задачей является проблема изучения конфликтных ситуаций, а именно способов его предупреждения и урегулирования.

Для управления конфликтами, важно понимать истинные причины возникновения конфликтной ситуации. Даже обладая знаниями основ управления персоналом, а также методами предотвращения и устранения конфликтов, не каждый раз получается в полной мере устранить или избежать их. Если конфликт уже состоялся, немало важно принять необходимые меры по его скорейшему разрешению, применяя весь имеющийся комплекс мер.

В работе использовались труды таких авторов как: Асмолов А. Г., Войтова С.А., Зубань Е.Н., Емельянов С.М., Потанин Г.М., Мириманова М.С.

Целью данной работы является рассмотрение понятия конфликта и разработка мероприятий по предупреждению и урегулированию конфликтов.

Для достижения поставленной цели, были определены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспектывнутриорганизационных конфликтов.
Изучить виды и типы внутриорганизационных конфликтов.
Определить причины возникновения конфликтов.
Определить этапы конфликта.
Исследовать конфликтные ситуации в исследуемой организации.
Предложить пути профилактики и разрешения конфликтных ситуаций в«МТС» (НАО РТК (МТС)).

Объектом исследования являются внутриорганизационные конфликты.

Предметом исследования являются особенности регулирования конфликтных ситуаций в «МТС» (НАО РТК (МТС)).

ГЛАВА 1. ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНФЛИКТ И ЕГО СУЩНОСТЬ

1.1. Понятие внутриорганизационного конфликта

В философии понятие конфликта представляет собой определенную стадию развития, в результате которой противоположности доходят до крайнего состояния. Основным ярким представителем мнения о «борьбе» стал К. Маркс. Георг Зиммель считал конфликты неизбежным для эффективного формирования социума [6, с.45].

В обществоведении понятие конфликта определяется несколькими подходами. На основании первого подхода, конфликт определяется как столкновение противоположных мнений, позиций. Психологические словари представляют следующее понятие конфликта как «отсутствие согласия между несколькими сторонами» [24, с.241-242].

Многими авторами и исследователями представляются и определяются основные функции и варианты результатов конфликта. Основной функцией конфликта называют определение проблемы и противоречия в социальной жизни субъекта, определенной психологической системы (группы, сообщества). Так же выявляют функцию определения путей разрешения возможных противоречий и всестороннее развития субъекта.

В результате анализа литературных источников можно обозначить следующие функции конфликтов [15, с.87-95]:

1.Сигнальная функция. Конфликт как определение и действие является своеобразным сигналом к изменениям. Исследователь Ф.Е. Василюк считает необходимость во внутренних конфликтах для эффективного развития общества.

2.Информационная функция.Данная функция заключается в выявлении неблагоприятных моментов в социальной группе или общности. Так же данная функция определяется исследователями как связующая или коммуникативно-информационная. В результате формирования конфликта, наступает момент информационного прорыва, в результате которого происходит информационное обеспечение другой стороны. В результате вышеуказанного прорыва наступает альтернативное завершение конфликта.

3.Дифференцирующая функция.Данная функция определяет социальное разделение, которое отражает переориентацию мнений, которые были задействованы в конфликте.

4.Динамическая функция.Конфликт способствует социальному развитию, росту и эффективному продвижению вперед. И являясь своего рода источником глубокого противоречия, конфликт выступает как двигатель в развитии общества. И чем больше и обширнее конфликт – тем более широкое поле изменений он несет в результате своего влияния.

Так же определяется функциональная противоречивость конфликта. Она основывается в первую очередь на том, что тенденции противоположно направлены и имеют конфликт в своей структуре. На основании этого Я. Штумпски обозначил противоположные пары функций конфликта [11, с.141].

1.Различающая и отождествляющая.

2.Интегрирующая и дезинтегрирующая.

3.Маскирующая и демаскирующая.

4.Прогрессивная и регрессивная.

5.Позитивная и негативная.

В результате выявленных функций конфликта можно представить миссию конфликта как конструктивную и деструктивную. К первой категории хотелось бы отнести следующие аспекты: положительное выявление противоречий в системе, снятие напряжения вразличного рода взаимоотношениях между социальными структурами. Так же конструктивными функциями конфликта следует назвать и то, что в результате выявленного конфликта стороны определяют для себя свои возможности и формируют адекватную самооценку; разрешение конфликта и сплочение коллектива или группы; определение противников и скрытых недоброжелателей.

Кроме этого необходимо обозначить негативные стороны конфликтов: определение недостатков и потеря чувства собственного достоинства; увеличение негативного влияния и ухудшение отношений между конфликтующими сторонами; формирование новых конфликтов.

Далее необходимо представить функции конфликта непосредственно в условиях производства. Таким образом, такие исследователи как Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк представляют следующие функции конфликта на производстве [3, с.180].

Изменение рабочих мест.
Создание необходимых организационных связей.
Определение и фиксация определенных частей системы и связей между частями.
Отбор рабочей силы требуемого качества.

Следующий исследователь Т.С. Кабанченко в своей работе «Психология управления» выделяет основные функции организационного конфликта [12, с.11]:

1.Группообразование, выявление и поддержание параметров группы как нормативных, так и физических.

2.Стабилизация основной системы внутригрупповых и межличностных отношений, объединение и упорядочение, отождествление, вхождение в социум и эффективная адаптация личностей и обществ.

3.Эффективное получение информации об окружающей действительности (определение степени враждебности или доброжелательности среды).

4.Стабилизация баланса сил.

5.Формирование абсолютно новых систем социальных институтов.

6.Диагностика нарушений жизнедеятельности организации.

Далее необходимо выделить основные важные структурные элементы и наиболее важные характеристики конфликта, с целью более полного раскрытия понятия конфликта. Иногда структура конфликта рассматривается как устройство. Структура конфликта определяется как совокупность определенных устойчивых связей конфликта, которая формирует и определяет его целостность. Анцупов А.Я. и Шипилов А.И. представляют следующую структуру конфликта [1, с.36-59]. Сначала следует отметить, что авторами предложено описание конфликтной ситуации с объективным содержанием и субъективным значением. Сначала необходимо рассмотреть объективное содержание конфликтной ситуации.

1.Участники конфликта.В любом конфликте действующими лицами являются люди. В любом конфликте, либо межличностном, либо административном конфликте люди могут выступать в конфликте в качестве частного лица, в качестве какого-либо официального лица или юридического лица. Отмечается так же, что участники конфликта так же могут образовывать разные сообщества и социальные группы.

Так же необходимо отметить и различной степени участия в конфликте. И, исходя из особенностей степени влияния, определяют основных участников конфликта, группы, которая оказывает поддержку, а так же другие участники. Основных участников конфликта часто определяют как противоборствующие стороны. Как правило, это те участники конфликта, которые совершают некоторые наступательные или защитные действия друг против друга. Оппоненты совершают активные действия друг против друга и таким образом находятся в центре конфликтной ситуации, а значит, являются участниками конфликта.

Противоборствующие стороны являются самым важным составляющим звеном любого конфликта. В случае отказа одной из противоборствующих сторон от конфликта – таким образом, конфликт прекращается. Так же к конфликте можно выделить одну противоборствующую сторону, которая начала конфликт. Эту сторону называют инициатором конфликта. Исключение составляет длительный межгрупповой конфликт, где уже достаточно трудно определить инициатора и инцидент, приведший к конфликту.

Так же авторы предлагают рассмотреть такие понятия как ранги или уровни возможностей оппонентов. Это своего рода основные возможности оппонентов, которыми они могут воспользоваться и иметь преимущество в конфликтной ситуации. Такие возможности выражаются в знаниях, физических возможностях, социальных возможностях, материальных, а так же ранги оппонентов выражаются в наличие деструктивных потенциалов – физической силы, наличия оружия. Прежде чем, конфликт начнется оппонентам необходимо провести самоанализ по указанным аспектам и не использовать преимущества соперника, избегать ситуаций, при которых он может воспользоваться своими преимуществами.

Группа поддержки определяется как сила в виде одного человека или группы людей, которые могут оказать какую-либо помощь противоборствующей стороне.

Участники конфликта, которые не оказывают значительного влияния на результат конфликта или носят эпизодическое влияние, именуются исследователями как другие участники конфликта.

2.Предмет конфликта.Как правило, началом конфликта может послужить какое-либо противоречие, которое определяется как столкновение интересов или сил сторон. В результате данного столкновения формируется борьба, отражающая направленность на разрешение противоречия в полной мере. При недостаточном разрешении всех противоречий конфликт не заканчивается, а как правило затухает, а затем может снова возникнуть.

Такое понятие как предмет конфликта носит довольно размытый характер, так как для каждой стороны основа конфликта это некоторое противоречие, по причине возникновения которого стороны и вступают в конфликт.

3.Объект конфликта является сердцевиной проблемы. Объектом конфликта является та ценность, к обладанию которой стремится каждый оппонент. Объектом может быть материальная сторона, обладание властью или духовная составляющая, такая как идея или принцип.

4.Макро- и микросреда определяется ближайшим окружением сторон или социальной группой, к которой относится противоборствующая сторона.

Так же помимо объективных составляющих сторон, можно обозначить и субъективные составляющие. К ним можно отнести тактики, стратегии, а так же восприятие конфликтной ситуации и последующее поведение оппонента в конфликте.

1.Мотивы противоборствующих сторон представляют собой позывы к вступлению в конфликт, которые в первую очередь связана с удовлетворением собственных потребностей, а так же это определенная совокупность условий, которые формируют конфликтную активность.

2.Конфликтное поведение представляет собой противоположно направленные действия оппонентов. Совокупность этих действий определяет такие восприятия и мысли человека, которые он показывает лишь посредством поведения и поступков. Основными принципами конфликтного поведения являются: концентрация сил, координация сил, экономия сил.

Стратегия поведения человека в конфликте определяется как место личности и ее отношение к конфликту, установка на определенные параметры поведения в ситуации.

Исследователи выделяют пять стратегий поведения личности в конфликте [14, с.134-135]:

Соперничество – стремление настоять на своей точке зрения или мнении путем открытой борьбы. Открытая борьба за свои интересы.
Сотрудничество – является наиболее продуктивной стратегией, которая определяется принятием некоторых уступок соперниками, что может привести к положительному исходу конфликтной ситуации.
Компромисс – снижение конфронтации посредством принятия взаимных уступок.
Приспособление – стратегия сглаживания противоречий путем согласия с интересами другого.
Избегание, уход или желание выйти из конфликтной ситуации, оставаясь при этом при своем интересе и мнении.

В конфликте редко используется только одна стратегия, порой их несколько, а главной остается одна.

Стратегии определяются различными тактиками в конфликте. Такими тактиками называют такие аспекты как тактика захвата и удержания, тактика физического насилия, тактика давления, тактика демонстративных действий, тактика коалиций, фиксация своей позиции, тактика дружелюбия. Так же каждая тактика наполнена набором соответствующих действий, совокупность которых и определяет выбор той или иной тактики.

3.Информационные модели конфликта.

Как правило, конфликтная ситуация определяется степенью искажения о данной конфликтной ситуации и степенью неопределенности результата исхода конфликта. Как правило, в ситуации конфликта значительно претерпевает изменения и искажения в наибольшей степени, чем при нейтральном общении. Конечно, в результате нейтрального общения происходит некоторое искажение информации в ходе коммуникации, в случае личностной составляющей, во время конфликтной ситуации искажение происходит в более широком и масштабном плане.

Искажение конфликтной ситуации носит как поражающую составляющую, где искажается не только конкретный элемент, но и вся ситуация в целом; так же происходит искажение восприятия мотивов поведения в конфликте, где искажаются собственные мотивы, мотивы оппонента. Так же происходит искажение высказываний, поступков, искажение восприятия личностных качеств, где окружающим пропагандируются свои положительные черты.

1.2. Виды и типы внутриорганизационных конфликтов

Как уже было сказано, под конфликтом понимают столкновение интересов, мнений, сил субъектов.

Конфликт представляет собой определенную форму взаимодействия институтов, различных организаций, социальных групп. Своя иерархическая составляющая организации, дифференциация управления, большое разнообразие статусов и социальных ролей может привести кразличного рода столкновениям интересов.

Основную классификацию конфликтов следует представить по нескольким аспектам. Источниками классификации могут быть субъекты конфликтной ситуации, источник конфликта, динамика административной управленческой деятельности, возможности и потенциал противоборствующих сторон. Любой конфликт является уникальным в своем роде и непредсказуем в различных аспектах, например в мотивации, причине возникновения. Однако, следует отметить, что конфликты имеют некоторые отличия в силу своих особенностей как внешних, так и внутренних.

Далее представлена характерная типология конфликтов, которая позволит наглядно определить всю картину конфликта [1, с.97-99]:

1.Конфликты по степени силы противоречий:недовольство, противоречие, разногласие, ссора, скандал.

2.Конфликты по проблемно-деятельностному признаку:управленческие, педагогические, производственные, экономические, политические.

3.По степени вовлеченности:

внутриличностные – связаны с столкновением противоречий в одной личности, например, неудовлетворенностью производственной нагрузкой или вознаграждением;
межличностные – где происходит противоборство нескольких людей, а так же охватывает не только свои интересы, но и интересы всех субъектов, которые связаны с конфликтом;
руководитель – группа – различие позиции руководителя и группы сотрудников, например, могут привести к конфликтной ситуации. Руководитель, действуя в разрез мнению подчиненных, может получить в ответ низкую производительность труда и снижение своего авторитета;
межгрупповой – конфликт формальных и неформальных групп организации.

Конфликты имеют некоторый ряд причин: последствия неудачного планирования, нарушение принципов организации, нарушение взаимодействия между подразделениями, ошибки в расстановке кадров. Урегулирование таких конфликтов происходит посредством эффективной оптимизации деловых процессов.

Среди внутриорганизационных конфликтов следует отметить роль конфликтов личностных и групповых. Среди причин можно выделить большой ряд противоречий, которые могут привести к конфликтным ситуациям – нарушение мотивации, столкновение потребностей отдельных личностей для возможности самовыражения или потребность иметь высокий статус. В данном случае предметов конфликта много, как и потребностей отдельно взятых людей и при столкновении принципов происходит конфликт. Одни желают обладать властью, другие получение денежного вознаграждения, использование служебных полномочий в корыстном плане. Столкновение противоречий происходит так же в расхождении понимания ценности, мировоззрении и других компонентах.

Таким образом, управленческие взаимоотношения являются достаточно сложной сферой отношений. Такие отношения возникают при исполнении управленческих обязанностей в различных сферах жизни: социальная, экономическая, политическая.

Проблема конфликта приводит к пристальному вниманию данной проблемы по причине влияния конфликта на эффективность дальнейшего функционирования организации, на благополучие всех субъектов конфликта.

1.3. Предпосылки возникновения внутриорганизационных конфликтов

Конфликты в первую очередь возникают в структурах социальных взаимоотношениях субъектов и объектов управления. Возникают такие конфликты между членами организации, руководителями и исполнителями, между подразделениями.

Каждый их элементов управленческих отношений уже по природе своей носит противоречие и причину возникновения конфликта, как, например, руководитель-подчиненный.

Далее необходимо представить структуру проявления конфликтов [16, с.20-22]:

Дезорганизация.Данное состояние проявляется вразличного рода формах борьбы. Примером является несогласие противоборствующих сторон, где одна отстаивает устоявшие порядки ведения деятельности организации, а другая выступает за нововведения. Такие разделения могут привести к конфликту.
Несогласие.Это своего рода нарушение выполнения своих предписанных действий или нарушение своих должностных обязательств, что выражается в отказе действовать согласно принятым нормам.
Напряженность.Выражается в сознательных нарушениях своих административных действий. Данная форма затрагивает непосредственно существовавшие устои.
Конфронтация.Данная острая форма ведет к прямому расколу управленческой деятельности. Данная форма характеризуется так же применением крайних форм борьбы: подсиживание, травля.

Причиной или источником любого конфликта может быть столкновение возникших противоречий. Противоречие складывается в различии установленных норм, правил с желанием иметь свободу деятельности и выполнять работу в соответствии с желанием самовыражения.

Из этого происходят определенные причины возникновения конфликтов, которые представлены далее:

Организационно-управленческие причины конфликтов связаны с деятельностью и развитием организации.
Структурно-организационные – проявляются в несоответствии структуры организации и выполняемой ею деятельности. Качество функционирования организации напрямую зависит от соответствия структуры организации целям и задачам.
Функционально-организационные причины конфликтов вызваны не оптимальностью связей с внешней средой, между различными структурными элементами.
Личностно-функциональные причины конфликтов заключаются в несоответствии некоторых работников занимаемым должностям. Личностные качества руководителя и его профессиональные качества могут привести к конфликтам статуса руководитель-подчиненный.
Ситуативно-управленческие причины конфликтов – где управленческое решение руководителя может быть вызвано волной недовольства среди исполнителей этого решения, что так же приведет к конфликтным ситуациям в административной сфере.

Среди причин конфликтов в аспекте руководитель-подчиненный выделяют объективные и субъективные.

К объективным можно отнести [16, с.34-35]:

Характер отношений, где причиной конфликта является отношение между формальным и неформальным (личностным) противоречием в указанном отношении.
Сложность адаптации руководителя в указанной должности, отсутствие необходимых навыков служащего.
Недостаточная обеспеченность управленческих решений.
Распределение ресурсов. Неравное деление ресурсов, так или иначе, приведет к противоречиям в коллективе.
Возникновение конфликтов из взаимозависимости задач, когда действие одного напрямую зависит от проделанной работы другого.
Различие в целях выполняемых задачи ценностях, когда организация имеет более широкое деление, где каждый из отделов имеет свои цели и задач и выражение собственного мнения для подчиненного может иметь отличную от руководителя ценность.
Различие в манере поведения, жизненном опыте, образовании, темпераменте.
Неудовлетворенные коммуникации. Получение недостоверной информации или плохая передача информации может стать причиной конфликта. Если не решать проблемы с информацией в коллективе, данное противоречие может усугубляться.

Среди субъективных причин выделяют управленческие и личностные причины. К управленческим причинам относят: ошибочные решения, тотальный контроль со стороны руководства, некомпетентность руководителя, нарушение в обеспечении труда и стимулирование трудовой деятельности.

К личностным причинам относят низкая культура общение, несоответствие своим должностным обязанностям, выбор неэффективного стиля руководства.

1.4. Этапы конфликта

Любой конфликт или конфликтная ситуация характеризуется в первую очередь конфликтующими сторонами, а так же выявленным предметом разногласий. Основная структура конфликта представляет собой само конфликтное действие, а так же средства и методы действия, после конфликта.

Для начала необходимо отметить, что любой конфликт, в своей структуре содержит определенную временную динамику, которая характеризует его как явление, изменяющееся в своем составе, структуре с течением времени.

Далее представлены основные этапы конфликта [1, с.157-159]:

Период предконфликта. В данном периоде происходит возникновение объективной противоречивой для субъектов ситуации, когда возникает противоречие межу субъектами, но определенного конфликта еще нет. Происходит осознание ситуации как конфликтной и попытка разрешить ее способами убеждения, разъяснения. Предконфликтная ситуация характеризуется наличием и осознанием угрозы со стороны оппонента. Далее происходит инцидент, где конфликт и может закончится, или эскалация.
Период конфликта.Эскалация характеризуется борьбой сторон, имеющая следующие признаки: недоверие со стороны оппонента, переход от аргументов к личным претензиям, расширение границ конфликта.
Сбаланированное противодействие.Происходит борьба, но уже интенсивность действий снижается.
Завершение конфликта.Происходит поиск решений проблемы, выяснение и разбор ситуации, что происходит у двух сторон оппонентов. На этом этапе происходит затухание конфликта, урегулирование, устранение или же возникновение нового конфликта.
Послеконфликтный период.Конфликт завершается осознанием завершенности конфликтной ситуации, а так полная или частичная нормализация отношений между оппонентами. Полная нормализация отношений возникает в случае двухстороннего осознания завершенности конфликтной ситуации и необходимости дальнейшего конструктивного взаимодействия.

Структура конфликта включает в себя конфликтную ситуацию, которая образовалась в результате разногласий и столкновении мнений. Субъектами конфликта выступают различные стороны: индивиды, группы, классы, общности как национально-этнические, так и общности идейные, организации, политические и общественные объединения, так же и государства и различные сообщества на международном уровне.

Как правило, чем конфликт является более развитым, тем выше уровень зрелости субъектов. Субъекты изменяются в процессе конфликта, и таким образом, динамика и движение конфликта напрямую связана с развитием субъекта, так же как субъект связан с динамикой конфликта.

В случае, когда конфликтная ситуация изменяется в некоторое другое состояние, соответственно изменяется и качественно противоборствующие стороны.

Для анализа и рассмотрения конфликтной ситуации необходимо иметь представление и различать субъекта, который является инициатором конфликтного действия и доминирующего в этом действии. Индивид, который спровоцировал конфликтный момент, очень часто является ведомой единицей.

Тот объект жизни, который может быть как духовного плана, так и материального может стать предметом конфликта. Предмет конфликта является той стороной, ради которой происходит и формируется противоположная направленность людей. Предметом объекта может стать как экономическое благо, так и социальное. Как уже было сказано, предметом конфликта могут быть духовные ценности, материальные ценности, идеологические взгляды, религиозные верования, а так же права и свободы человека, различного рода идеалы человека, традиции человека.

Поведение и определенные действия субъектов определяются и направляются конфликтным сознанием. Само конфликтное действие оказывается сформированным и образуется с помощью определенного состояния и осознания противоборствующими сторонами факта противоположности своих интересов, целей. Данное действие и является конфликтообразующим фактором, что порождает конфликтную ситуацию как составную часть в структуре конфликта [1, с.169].

Сам предмет конфликта не является явным и иногда не виден всем, однако предметом конфликта называют противоречие, которое и послужило причиной возникновения конфликтной ситуации.

Важной составной частью конфликта является среда существования оппонентов конфликтной ситуации: макро- и микросреда.

Помимо объективных составляющих структуры конфликта, можно назвать и субъективные составляющие: стратегии сторон, тактики действий оппонентов.

Субъективными составляющими сторон можно назвать следующие аспекты структуры конфликта [1, с.171]:

Мотивы сторон – комплекс мер и побуждений, которые тем или иным способом оказывают непосредственное влияние на оппонентов, побуждая их к конфликту.
Конфликтное поведение определяется действиями оппонентов, которые они совершают в рамках конфликтной ситуации. В определении конфликтного поведения вписывается и чередование взаимных действий, направленных на оппонента и которые он непосредственно отсылает против действия соперника.

В конфликтной ситуации оппоненты часто используют следующие типы конфликтного поведения: избегание, соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление.

В таблице 1. представлена структура тактик поведения в конфликтной ситуации на основании работы С.Г. Плешица [23, с.99].

Таблица 1 – Тактики поведения в конфликтной ситуации

Тактика поведения	Характерные черты
Уклонение (избегание)	В первую очередь характеризуется отсутствием у оппонента стремлением пойти на встречу своему оппоненту. Данный стиль поведения можно назвать рациональным в единичном случае его использования.при постоянном использовании данного стиля поведения в конфликте, может привести к снижению самооценки человека.
Приспособление	Представляет собой некоторую форму сотрудничества. Данный вид тактики может в некотором смысле смягчить конфликтную ситуацию.
Соперничество	Наблюдается стремление отстоять свое мнение путем открытой борьбы. Происходит применение давления, принуждения. В случае административного конфликта, данной тактикой может пользоваться руководитель при отстаивании интересов организации при этом может наблюдаться подавление инициативы подчиненного.
Компромисс	Выявляется в желаниях оппонентов разрешить ситуацию путем уступки своих интересов в обмен на уступки интересов соперника.
Сотрудничество	Данная тактика предполагает совместное разрешение ситуации, путем, который бы удовлетворил обе стороны конфликтной ситуации.

Таким образом, видно, что разрешение ситуации полностью зависит от выбранной тактики поведения в конфликтной ситуации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ В НАО РТК МТС

2.1. Общая характеристика предприятия

«МТС» (НАО РТК (МТС)) основано 1 марта 2000 года и существует до настоящего времени. Обеспечивает сопровождение и поддержку региональных пользователей сотовой связи русской телефонной компании.

Особое внимание уделяется качеству и скорости обслуживания предприятий, заключивших с НАО РТК (МТС) русская телефонная компания соответствующие договора. Сегодня НАО РТК (МТС) является крупнейшим оператором мобильной связи.

Полное наименование Предприятия: Закрытое Акционерное Общество «Русская Телефонная Компания» (МТС)

Сокращенное наименование: НАО РТК (МТС).

Менеджер по работе с корпоративными клиентами в компании НАО РТК (МТС) – это высокопрофессиональный специалист, который ведет ответственную работу по заключению контрактов с компаниями и государственными структурами: проводит переговоры, формирует предложение с учетом пожеланий клиента, подписывает договор. Это также специалист, персонально курирующий клиента. Он контролирует оказание услуг, поддерживает долгосрочные отношения, предлагает клиенту те из появляющихся инноваций МТС, которые будут эффективными именно для его бизнеса. От способности менеджера правильно выстроить коммуникацию, найти общий язык во многом зависит, насколько лояльным и убежденным в правильности сделанного выбора будет клиент. Еще одна функция менеджера по работе с корпоративными абонентами – имиджевая. Этот человек – лицо компании, по нему элита бизнеса и государственных структур судит о компании в целом. Как известно, МТС является лидером в корпоративном сегменте – в обслуживании коммерческих клиентов (B2B, business-to-business) и госорганов (B2G, business-to-government). А это значит, что клиенты высоко оценивают и качество услуг оператора, и качество работы, которую ведут с ними менеджеры.

Вертикаль служебного роста четко выстроена. Например, соискатель может поступить на позицию внешнего торгового представителя («младшего корпоративного продавца»). Это внештатная должность, на которой человек приобретает необходимый опыт, работая с небольшими компаниями. Он быстро адаптируется, знакомится с продуктами, со стандартами и принципами, по которым работает МТС. Если сотрудник проявляет себя как эффективный продавец, мы выдвигаем его в группу приоритетных кандидатов для перевода в штат.

Попав в штат продавцов B2B, человек в перспективе может сделать менеджерскую карьеру либо претендовать на развитие в качестве «национального продавца», ведущего федеральных клиентов и госструктуры. В любом случае сотрудник четко представляет свою карьерную лестницу и понимает, что тупиковый путь исключен. Он знает, что компания заинтересована в том, чтобы перемещать успешных людей вверх по карьерной лестнице.

Обязанности, которые должен выполнять менеджер. Главная обязанность – чем больше объем продаж, тем лучше. Однако кроме основной обязанности продавать, существуют другие обязанности. Менеджеру нужно заниматься документацией: брать у клиента необходимые реквизиты для бухгалтера, составлять договора, а также по факсу отправлять подписанные накладные.

Основными обязанностями менеджера по продажам являются:

Поиск клиентов. Одна из главных задач менеджера по продажам! Искать можно по-разному: обзванивать по телефону, размещать объявления, просматривать газеты, в интернет. Любые действия, которые приведут к еще одному потенциальному клиенту.
Работа со своими клиентами. Не просто продать и забыть, а время от времени общаться со своими клиентами. Таким образом, можно не только наладить хорошие отношения, но и быть в курсе потребностей клиента. А ведь в работу с клиентами входит еще много чего, например, контроль отгрузок, оплат, прием товара клиентом и другое.
Мониторинг конкурентов. Еще одна важная задача менеджера, которая мало кому ставится из отдела продаж. Мониторить конкурентов нужно для того, чтобы быть в курсе последних изменений – цен, условий сотрудничества, новых товаров и услуг. Мониторить можно, кстати, и с помощью клиентов, ведь любой клиент, прежде чем что-либо купить, проведет мониторинг цен и условий покупки.

Эти три обязанности являются самыми главными в работе менеджера по продажам. Есть еще планирование и отчетность, работа с дебиторской задолженностью, ведение базы и истории взаимоотношений. Но это не обязанности, а порядок, который должен соблюдать любой менеджер.

После завершения каждой сделки продавец должен написать отчет о продаже. Это нужно не только самому продавцу, но и компании в целом. Для удобства лучше делать наброски отчетов после каждого визита к клиенту.

Анализ ᅟ труда ᅟ и трудовых ᅟ ресурсов ᅟ следует ᅟ начать ᅟ с изучения ᅟ их структуры ᅟ и укомплектованности ᅟ предприятияᅟнеобходимыми ᅟ кадрами ᅟработниковᅟ(таблᅟ. 2)ᅟ.

Как ᅟвидно ᅟиз данных ᅟтабл. ᅟ2,ᅟбольшую ᅟдолю ᅟперсонала ᅟзанимают менеджеры – 62ᅟ,64%ᅟв 2016ᅟг.,ᅟ в последующие ᅟгоды ᅟихдоля ᅟпонижается ᅟи вᅟ2018ᅟг. составляет ᅟ58,44%.ᅟ. Удельный ᅟвес ᅟруководителей ᅟнапредприятии ᅟв 2016ᅟг. был равен ᅟ 6,77%ᅟ, в 2012ᅟ г. удельный ᅟ вес руководителей ᅟ уменьшился ᅟ до 7ᅟ,17%ᅟ, а вᅟ2018ᅟ г. удельный ᅟ вес ᅟ стал 7,19%ᅟ. Причиной ᅟ такого ᅟ измененияᅟ может ᅟ быть ᅟ повышение квалификации. ᅟКатегория ᅟ специалистов ᅟ за три ᅟ года ᅟ имеет ᅟ тенденцию ᅟ к увеличению, ᅟтак ᅟ в 2016ᅟ г. она ᅟ составляет ᅟ 23,76%ᅟ, в 2017ᅟ г. –ᅟ 24,09ᅟ %, а ᅟ в 2018ᅟ г. –ᅟ 24,67%ᅟ. Динамика ᅟ численности ᅟ кассиров ᅟ тоже ᅟ имеет ᅟ тенденцию к увеличению. ᅟВ 2016ᅟ году ᅟ их удельный ᅟ вес ᅟ равен ᅟ 6,84%ᅟ, в 2017ᅟ году этот показатель ᅟ увеличился ᅟ на 2ᅟ,13%ᅟ, а в ᅟ2018ᅟ году ᅟ он составил ᅟ 9,7%ᅟ.

Таблицаᅟ2 –ᅟ Анализᅟструктуры ᅟ кадровᅟпредприятия ᅟНАО РТК (МТС) ᅟпо категориямᅟработников ᅟза 2016ᅟ – 2018ᅟ гг.ᅟ

Категорииᅟ персонала	2016		2017		2018		Откло нение ᅟ(+,ᅟ -)	Отношение ᅟ2018ᅟг. к ᅟ2016ᅟ г. в ᅟ%
Категорииᅟ персонала	кол-во, ᅟчел	уд.ᅟвес, ᅟ%	кол-во, ᅟчел	уд.ᅟвес, ᅟ%	кол-во, ᅟчел	уд. ᅟВес, ᅟ%	Откло нение ᅟ(+,ᅟ -)	Отношение ᅟ2018ᅟг. к ᅟ2016ᅟ г. в ᅟ%
Всегоᅟ работников	1448	100	1561	100	1670	100	222	115ᅟ,33
Руководители	98	6ᅟ,77	112	7ᅟ,17	120	7ᅟ,19	22	122ᅟ,45
Специалисты	344	23ᅟ,76	376	24ᅟ,09	412	24ᅟ,67	68	119ᅟ,77
Кассиры	99	6ᅟ,84	140	8ᅟ,97	162	9ᅟ,7	63	163ᅟ,64
Менеджеры	907	62ᅟ,64	933	59ᅟ,77	976	58ᅟ,44	72	107ᅟ,61

Далее ᅟрассмотрим ᅟ структуру ᅟ трудовых ᅟ ресурсов ᅟпредприятия ᅟНАО РТК (МТС) по возрастномуᅟсоставуᅟ(табл. 3).

Вᅟструктуреᅟкадровᅟкатегорияᅟработниковᅟввозрастеᅟдо 30ᅟлетᅟзанимаетᅟпервоеᅟместо. ᅟВбазисномᅟгодуᅟэтаᅟкатегорияᅟсоставлялаᅟ30,32%ᅟ, вследующемᅟгодуᅟ – 29ᅟ,02%ᅟ, ивᅟотчетномᅟгодуᅟ – 29ᅟ,16%ᅟ. Такая ситуация ᅟ говорит ᅟ о том, ᅟчто ᅟприем ᅟ на работу ᅟ молодых ᅟ людейувеличивает ᅟ восприимчивость ᅟ к инновациям, ᅟа это ᅟᅟположительно складывается ᅟ для ᅟдеятельности ᅟ предприятия. ᅟВ 2017ᅟ г. ᅟчисленность работниковᅟ в возрасте ᅟ 31-35ᅟ увеличилась ᅟна 4ᅟ человека, ᅟв отчетномᅟ году еще ᅟ увеличилась ᅟ на 22 ᅟᅟчеловека. Отклонениеᅟ за рассматриваемый ᅟᅟпериод составило ᅟ 26 ᅟчеловек. Категория ᅟ работников ᅟ в возрасте ᅟ 36-40 ᅟ имела тенденциюᅟк ᅟросту. В базисном ᅟ году ᅟсоставлялаᅟ 184ᅟ человека, а отчетном – 201ᅟᅟчеловек. Отклонение ᅟ составило ᅟ 17ᅟчеловек. Категорияᅟ работников ᅟ в возрасте ᅟ старше ᅟ 50 лет ᅟ также ᅟ имелаᅟ большую ᅟ тенденцию ᅟ к росту. В базисном ᅟ году ᅟ составляла ᅟ 182ᅟᅟчеловека, а в ᅟ отчетном ᅟ 258ᅟ человек. Отклонениеᅟ составилоᅟ 76 человек.

Таблицаᅟ3 –ᅟ Анализ ᅟструктуры ᅟ кадров ᅟНАО РТК (МТС) по возрастномуᅟ составу ᅟза 2016ᅟ – 2018ᅟгг.ᅟ

Возраст	2016		2017		2018		Отклонениеᅟ(+,-)
	Численностьработников, чел.ᅟ	Уд.ᅟвес,ᅟ%	Численность работников,ᅟчел.ᅟ	Уд.ᅟвес,ᅟ %	Числен ность работников, ᅟчел.ᅟ	Уд. ᅟвес, ᅟ%
	Численностьработников, чел.ᅟ	Уд.ᅟвес,ᅟ%	Численность работников,ᅟчел.ᅟ	Уд.ᅟвес,ᅟ %	Числен ность работников, ᅟчел.ᅟ	Уд. ᅟвес, ᅟ%
Доᅟ 30лет	439	30ᅟ,32	453	29ᅟ,02	487	29ᅟ,16	48
31-35	199	13ᅟ,74	203	13	225	13ᅟ,47	26
36-40	184	12ᅟ,71	187	11ᅟ,98	201	12ᅟ,04	17
41-45	242	16ᅟ,71	265	16ᅟ,98	271	16ᅟ,23	29
46-50	202	13ᅟ,95	219	14ᅟ,03	228	13ᅟ,65	26
Старшеᅟ 50	182	12ᅟ,57	234	15	258	15ᅟ,45	76
Итого	1448	100	1561	100	1670	100	222

ᅟ

Рассмотримᅟструктуру ᅟ трудовых ᅟ ресурсов ᅟпредприятия ᅟНАО РТК (МТС) по половому ᅟ признаку ᅟ (таблᅟ. 4).ᅟ

Таблицаᅟ4 –ᅟ Анализᅟструктурыᅟкадров ᅟНАО РТК (МТС)ᅟ по половомуᅟ признакуᅟ за 2016ᅟ – 2018ᅟгг.ᅟ

Категорииᅟ персонала	2016		2017		2018		Отклонение ᅟ(+,ᅟ -)
Категорииᅟ персонала	кол-во, ᅟчел	уд.ᅟвес, ᅟ%	кол-во, ᅟчел	уд.ᅟвес, ᅟ%	кол-во, ᅟчел	уд. ᅟВес, ᅟ%	Отклонение ᅟ(+,ᅟ -)
Всегоᅟ работников	1448	100	1561	100	1670	100	222
Мужчины, чел.ᅟ	1121	77ᅟ,42	1153	73ᅟ,86	1235	73ᅟ,95	114
Женщины,ᅟчел.ᅟ	327	22ᅟ,58	408	26ᅟ,14	435	26ᅟ,05	108

Изᅟданныхᅟтабл. 4,ᅟ можно ᅟ сделать ᅟᅟвывод, что ᅟ на ᅟпредприятии большую ᅟ часть ᅟ всех ᅟ работников ᅟ составляют ᅟᅟмужчины. Такая ᅟ ситуация связана ᅟ с ᅟтем, что ᅟ к предприятию ᅟотносятся ᅟᅟлюди, с техническими знаниями. С 2017ᅟ г. по ᅟ2018ᅟ г. незначительно ᅟ произошло ᅟ увеличение женского ᅟᅟперсонала. Но ᅟ в ᅟцелом, за ᅟтриᅟ года ᅟᅟвидно, чтоᅟ мужчиныᅟ больше принимаютсяᅟ на ᅟработу, т.к. с ними ᅟ связанаᅟ значительная ᅟ частьᅟ всего технологического ᅟ процесса. ᅟ

Далее ᅟ рассмотрим ᅟ структуру ᅟ трудовых ᅟресурсов ᅟпредприятия ᅟНАО РТК (МТС)ᅟ по стажу ᅟ работыᅟ (табл. 5).

Таблицаᅟ5 –ᅟ Анализ ᅟструктуры ᅟ кадровᅟНАО РТК (МТС) по стажуᅟ работы ᅟ за 2016ᅟ – 2018ᅟ гг.ᅟ

Распределение ᅟперсоналаᅟ по стажу ᅟ работы, ᅟколичество,ᅟчел:	2016		2017		2018		Откло нение ᅟ(+,ᅟ -)	В ᅟ среднем ᅟза три ᅟгода
	кол-во,ᅟчел	уд.ᅟвес, ᅟ%	кол-во,ᅟчел	уд.ᅟвес, ᅟ%	кол-во,ᅟчел	уд.ᅟвес, ᅟ%	Откло нение ᅟ(+,ᅟ -)	В ᅟ среднем ᅟза три ᅟгода
Доᅟ 1 годаᅟ	334	23ᅟ,1	336	21ᅟ,5	371	22ᅟ,2	37	347
1ᅟ – 2ᅟ лет	226	15ᅟ,6	260	16ᅟ,7	281	16ᅟ,8	55	255ᅟ,6
2ᅟ – 5ᅟ лет	184	12ᅟ,7	184	11ᅟ,8	196	11ᅟ,8	12	188
5ᅟ и болееᅟ	704	48ᅟ,6	781	50	822	49ᅟ,2	118	769
Всего	1448	100	1561	100	1670	100	222	1559ᅟ,6

Наибольшая ᅟ доляᅟ работниковᅟ на предприятииᅟНАО РТК (МТС)ᅟ работают ᅟ на протяжении ᅟ пяти ᅟ и болееᅟᅟлет. В 2016ᅟ г. –ᅟ 48,6%ᅟ, в 2017ᅟ г. –ᅟ50%ᅟ, в 2018ᅟ г. –ᅟ 49,2%ᅟ. Это ᅟ говоритᅟ о хороших ᅟ условиях ᅟ трудаᅟ и достойной ᅟ оплатеᅟ труда ᅟна ᅟпредприятии. Доля ᅟработающихᅟ менее ᅟ1ᅟгода также ᅟᅟвелика. В 2016ᅟ г. –ᅟ 23,1%ᅟ, в 2017ᅟ г. –ᅟ 21,5%ᅟ, в 2018ᅟг. –ᅟ22,2%ᅟ. ᅟИз этого ᅟ можно ᅟ сделать ᅟ вывод ᅟ о привлекательностиᅟ предприятия ᅟНАО РТК (МТС), как ᅟ объекта ᅟᅟтрудоустройства. От ᅟ одного ᅟ до двух ᅟ летᅟ на предприятии ᅟ работаетᅟ 226ᅟ человекᅟ в 2016ᅟ г.,ᅟ 260ᅟ человек ᅟ в 2017ᅟ г.,ᅟ 281ᅟ человек ᅟ в 2018ᅟ г. На ᅟ протяженииᅟ 2-5ᅟ лет в ᅟНАО РТК (МТС)ᅟᅟ работают: в 2016ᅟ г. –ᅟ 184ᅟᅟ человека, в 2017ᅟ г. –ᅟ184ᅟᅟ человека, в 2018ᅟг. –ᅟ196ᅟ человек. ᅟ

ОбеспеченностьᅟНАО РТК (МТС) трудовымиᅟ ресурсамиᅟᅟ определяется сравнением ᅟ фактического ᅟ количества ᅟ работников ᅟ по категориям ᅟ и профессиямᅟ с плановойᅟᅟ потребностью. Особое ᅟ внимание ᅟᅟ уделяется анализуᅟ обеспеченности ᅟпредприятия ᅟ кадрами ᅟ наиболее ᅟᅟ важных профессийᅟ (табл. ᅟ6).ᅟ

Таблицаᅟ6 –ᅟ Анализ ᅟ обеспеченностиᅟ трудовыми ᅟ ресурсами ᅟ в НАО РТК (МТС)ᅟ за 2016ᅟ – 2018ᅟ гг.ᅟ

Категорииᅟперсонала	2016		2017		2018		Средний ᅟ процент ᅟобеспеченности
Категорииᅟперсонала	план	факт	план	факт	план	факт	Средний ᅟ процент ᅟобеспеченности
Всегоᅟ работников	1479	1448	1578	1561	1691	1670	98ᅟ,55
Руководители	102	98	116	112	124	120	96ᅟ,49
Специалисты	350	344	380	376	415	412	98ᅟ,86
Кассиры	106	99	143	140	168	162	96ᅟ,16
Менеджеры	921	907	939	933	984	976	99ᅟ,02

Анализируя ᅟ данные ᅟᅟтабл. 6 можно ᅟ сделать ᅟᅟ вывод, что ᅟᅟ средний процент ᅟ обеспеченности ᅟ всех ᅟ работников ᅟ равен ᅟᅟ98,55%. ᅟПлановый ᅟ отдел почти ᅟ справляется ᅟсо своей ᅟᅟ работой. В 2016ᅟ г. было ᅟᅟ запланировано принять ᅟ на работу ᅟ 102ᅟᅟруководителя, а приняли ᅟ 98,ᅟ в 2017ᅟ г. ᅟ было запланировано ᅟ принять ᅟ на работу ᅟ 116ᅟᅟ руководителей, а приняли ᅟᅟ 112, в 2018ᅟ г. было ᅟ запланировано ᅟ принять ᅟ на работу ᅟ 124ᅟᅟ руководителя, а приняли ᅟᅟ120. Средний ᅟ процент ᅟ обеспеченности ᅟ составилᅟᅟ 96,49%. В 2016ᅟ г. было ᅟ запланировано ᅟ принять ᅟ на работу ᅟ 350ᅟᅟ кассиров, а принялиᅟᅟ344, в 2017ᅟ г. было ᅟ запланировано ᅟ принять ᅟна работу ᅟ 380ᅟᅟ менеджеров, а ᅟ принялиᅟ 376, в 2018ᅟ г. было ᅟ запланировано ᅟ принять ᅟ на работу ᅟ 415ᅟ специалистов, ᅟ а приняли ᅟ 412ᅟ.

Анализ ᅟ использованияᅟ трудовых ᅟᅟ ресурсов, рост ᅟᅟ производительности труданеобходиморассматривать ᅟ в тесной ᅟ связиᅟ с оплатой ᅟтруда (таблᅟ. 7). ᅟ

Таблицаᅟ7 –ᅟ Анализᅟ труда ᅟи фондаᅟ заработнойᅟ платы ᅟ в НАО РТК (МТС)ᅟ за 2016ᅟ – 2018ᅟ гг.ᅟ

Показатели	2016	2017	2018	Темпᅟ роста, %ᅟ
Показатели	2016	2017	2018	2017ᅟг. кᅟ2016ᅟ г.	2018ᅟ г. кᅟ2017ᅟ г.
Производствоᅟ продукции, ᅟ руб.ᅟ	22172422	41553467	35507098	187ᅟ,41	85ᅟ,45
Численностьᅟ персонала, всего ᅟчел.ᅟ	1448	1561	1670	107ᅟ,80	106ᅟ,98
Вᅟ том ᅟ числе:ᅟ
Руководители	98	112	120	114ᅟ,29	107ᅟ,14
Специалисты	344	376	412	109ᅟ,30	109ᅟ,57
Кассиры	99	140	162	141ᅟ,41	115ᅟ,71
Менеджеры	907	933	976	102ᅟ,87	104ᅟ,61
Фондᅟ заработной ᅟплаты, всего, ᅟ руб.ᅟ	616778	713979	999041	115ᅟ,76	161ᅟ,98
Вᅟ том ᅟ числе:
Руководители	41755ᅟ,87	51192ᅟ,29	71831ᅟ,05	122ᅟ,60	140ᅟ,32
Специалисты	146546ᅟ,45	171997ᅟ,54	246463ᅟ,41	117ᅟ,37	143ᅟ,29
Кассиры	42187ᅟ,62	64043ᅟ,92	96906ᅟ,98	151ᅟ,81	151ᅟ,31
Менеджеры	386349ᅟ,74	426745ᅟ,25	583839ᅟ,56	110ᅟ,46	136ᅟ,81
Производительность труда, ᅟ руб.ᅟᅟ	15312ᅟ,45	26619ᅟ,77	21261ᅟ,74	173ᅟ,84	79ᅟ,87

Поᅟ даннымᅟ табл. ᅟ7,ᅟ можно ᅟ сделать ᅟᅟ вывод, что ᅟ фонд ᅟᅟ заработной платы ᅟНАО РТК (МТС)ᅟ имеет ᅟ тенденцию ᅟ к ᅟ росту. В 2016ᅟ г. он ᅟᅟ составлял 616778ᅟᅟ тыс. ᅟруб, в 2017ᅟг. увеличился ᅟ на 15ᅟ,8% иᅟ составилᅟ 713979ᅟᅟ тыс. руб, в 2018ᅟ г. ФЗПᅟ увеличился ᅟ еще ᅟ почти ᅟ на 40%ᅟ в сравнении ᅟ с предыдущим ᅟ2017ᅟᅟ годом. Темп ᅟ роста ᅟ составил ᅟ 139ᅟ,9%.ᅟ Основная ᅟчасть надбавокᅟ приходится ᅟ на ᅟкассиров. Производительность ᅟтруда ᅟ с 2016ᅟ – 2017ᅟ гг.ᅟ увеличилась ᅟ на 73ᅟ,8% и ᅟ составила ᅟ 26619ᅟ,45 ᅟ тыс. ᅟ руб., но ᅟ в отчетном ᅟ году ᅟ производительность ᅟ упала ᅟ на 21ᅟ,2% по ᅟ сравнению ᅟ с предыдущим ᅟ годом ᅟ и составила ᅟ 21261ᅟ,74ᅟᅟ тыс. ᅟ руб. Темпᅟ роста ᅟ составил 79,87%ᅟ.

2.2. Исследование конфликтных ситуаций в организации

В настоящий период существует такая точка зрения, что даже на предприятиях с эффективным управлением некоторые конфликты могут быть желательными. Естественно, конфликт может иметь не всегда положительный эффект. В конкретных случаях он мешает удовлетворению потребностей конкретной личности и достижению целей предприятия в целом. Но в большинстве ситуаций конфликт помогает открыть разнообразие точек зрения, что дает дополнительную информацию, и помогает определить большее количество проблем или альтернатив. Что сделает процесс реализации решений группой более результативнее, а также дает персоналу возможность выражать мысли и удовлетворять личные потребности во власти и уважении. Для проведения анализа конфликтов на предприятии, было реализованно исследование, в процессе которого участвовал весь трудовой коллектив предприятия - администраторы, менеджеры и старшие менеджеры, кассиры. Основными методами данного исследования были: 1. Анкетирование 2. Лонгитюдное наблюдение; 3. Психологическое тестирование. Психологическое тестирование персонала НАО РТК (МТС) проводилось по трем методикам:

Тест описания поведения К. Томаса
Тест «Самоконтроль в общении»
Тест «Твоя конфликтность».

На первом этапе исследования проводилось установление методом наблюдения мнения о каждом конкретном сотруднике, его поведенческих и личностных особенностях.

Таблица 8 – Сводные результаты исследования конфликтности на предприятиНАО РТК (МТС)

Группа по конфликтности	2016	Доля от всех сотрудников, %	2017	Доля от всех сотрудников, %	2018	Доля от всех сотрудников, %
Конфликтная группа	10	28,6	15	37,5	16	35,6
Бесконфликтная группа	25	71,4	25	62,5	29	64,4

В ходе проведения исследования было выявлено: что в конфликтную группу в 2016 году входило 10, в 2017 году численность группы возросла до 15 человека, а в 2018 составила 16 человек. Можно сказать, что треть всего персонала предприятия конфликтна. В данной группе персонал склонен к созданию конфликтных ситуаций (5 человек из которых отличаются резкостью, настойчивостью в общении, но при этом они общительны, и часто могут быть инициаторами конфликтных ситуации; 7 человек из 16, являются также конфликтными и общительными людьми, но в свою очередь они развязны, болтливы, отпускают некорректные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими межличностных конфликтных ситуаций; и 4 сотрудника в данной группе напротив замкнуты, скрытны, упрямы).

В бесконфликтную группу персонала предприятия в 2016 году вошло 25 человек, в 2017 году ситуация не изменилась, но в 2018 году численность возросла до 29 человек ( что составило 65% от общей численности ). Среди них можно выделить 16 человек, отличающихся веселым характером, добродушием, простатой; 7 человек, отличающиеся уравновешенностью, спокойствием, дружелюбием; 6 человек можно охарактеризовать как застенчивых, неуверенных в себе, стремящихся всем угодить.

Таким образом, данные наблюдения говорят о том, что в группе 35,6% персонала, которые способны создавать конфликты и 64,4% бесконфликтные в общении. На следующем этапе эмпирического исследования было проведение психологического тестирования персонала предприятия НАО РТК (МТС). Основными задачами данного тестирования были:

выявление уровня общительности;
определение уровня коммуникативного самоконтроля;
определение стиля конфликтного поведения сотрудников компании.

Рисунок 1 – Уровень общительности персонала НАО РТК (МТС) (2018 г.)

Изучение полученных данных в 2018году показало, что 18 человек очень общительны – такие люди всюду чувствуют себя комфортно, но не всегда выполняют работу качественно. 15 человек считаются средне общительными людьми, их можно охарактеризовать любопытными, разговорчивыми, но им зачастую не достает усидчивости и терпения при решении серьезных проблем. 12 человека обладают низким уровнем общительности являются замкнутыми и предпочитают одиночество.

Рисунок 2 – Уровень самоконтроля в общении (2018 г.)

Если рассматривать уровень самоконтроля в общении, можно придти к выводу о том, что большинство персонала предприятия в 2018 году (20 человек) наделены высоким уровнем коммуникативного контроля, такие сотрудники легко приспосабливаются к ситуации, в состоянии даже предугадать впечатление, которое могут произвести на окружающих их людей. 15 человек наделены средним уровнем контроля в общение, таких личностей может отличать искренность, но нельзя сказать, что они сдержаны в эмоциональных проявлениях. У 10 сотрудников определен низкий уровень коммуникативного самоконтроля, что может характеризовать их поведение как неподдающееся изменениям, данные сотрудники не считают нужным адаптироваться к возникающим ситуациям, некоторым сотрудникам тяжело с ними общаться.

В практической части данной работы проводился анализ деятельности предприятия НАО РТК (МТС).Исследовались следующие аспекты деятельности организации: организационная структура, экономические показатели за 2016-2018 годы, проведен анализ персонала по количественным и качественным показателям, движение персонала и уровень текучести кадров, анализ социально-психологического климата, использования фонда рабочего времени, условий труда, системы отбора персонала.

Как выводы проведенному анализу, необходимо сказать, что деятельность предприятия НАО РТК (МТС) осуществляется достаточно эффективно, наблюдается увеличение экономических показателей в 2016 году по сравнению с предыдущими годами. Условия труда персонала находятся на высоком уровне, соблюдаются все принятые в отрасли нормы. Анализ социально-психологического климата в НАО РТК (МТС) показал, что имеются возможности для совершенствования в данном направлении, руководство предприятия должно осуществлять соответствующие мероприятия по развитию и улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Выявленные недостатки в коллективе не характеризуют высокое число конфликтов, персонал НАО РТК (МТС) находят решение проблемных вопросов с помощью конструктивных мер. Анализ показал, что фонд рабочего времени используется эффективно в соответствии с плановыми показателями.

2.3 Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций в филиалах НАО РТК МТС города Сургут

И так, после проделанного анализа НАО РТК (МТС), в данной части исследования для филиалов исследуемой компании в городе Сургут можно предложить следующие мероприятия для профилактики и разрешения конфликтных ситуаций.

В НАО РТК МТС руководители филиалов очень часто стараются, привлекать своих подчиненных к процессу принятия управленческих решений, то есть они воспитывают в них самостоятельность. Но это приводит как к межличностным конфликтам, так и к конфликтам между личностью и группой.

Ключевая ошибка руководителейфилиалов здесь состоит в том, что они совершенно не учитывают определенные психологические особенности людей, а также их уровень.

Проанализируем данную ошибку. Можно сказать, что сотрудник подчиненный не знает, что и как ему нужно сделать, то есть ему требуется простая, а также точная информация. Он нуждается в управлении по типу указания. Но руководители стараются давать сложную информацию, или же,спрашивают мнение у сотрудника о том, как же, выполнить определенную работу.

Сотрудник все хорошо знает, он делал данную работу уже много, а руководитель снова и снова поясняет ему. Подчиненный готов выполнить порученную ему достаточно сложную работу, однако он не во всем уверен, а также ему нужно обсудить некоторые вопросы с руководителем, а руководитель, желая подбодрить его, утверждает: «Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». В результате сотрудник может просто завалить данное задание.

Вторая ошибка. Многие руководители филиалов из-за своего служебного положения часто дают распоряжения сотрудникам. Данные распоряжениявызывают определенную негативную реакцию, которая приводит к различным конфликтам.

Ошибкой руководителей здесь является то, что большое количество опасностей подстерегают руководителя, как со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей, также они могут быть обусловлены и неправильной тактикой поведения, а также особенностями употребления власти.

Проанализируем данную ошибку. Данная тактика может быть отрицательной или же положительной, то есть применение власти также является конструктивным или же сильно мешающим продуктивной работе. Руководитель обладает, а также использует властные полномочия, как правило, вызывает этим эмоциональное напряжение у подчиненных.

Руководитель одного из филиалов при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать, откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в данном случае можно предложить проводить индивидуальные доверительные беседы с руководителем филиала и с каждым из сотрудников.

Руководитель в компании должен создавать определенное ощущение стабильности, а также безопасного существования у всех сотрудников. То есть он должен:

ознакомить сотрудников, особенно новых, с историей компании и различными «мифами» о ошибках, а также найденных решениях в достаточно сложных ситуациях;
ежемесячно или же ежегодно, посвящать сотрудников в стратегические планы компании;
поддерживать в компании корпоративный дух при помощи проведения праздников и вечеринок, которые посвящены, например, историческим событиям компании, то есть это может быть день рожденья работников, которые родились в один месяц;
отмечать значимость определенных работников для предприятия при условии того, что они отличились при выполнении определенных заданий;
заботиться именно о разумном сочетании усилия, а также отдыха в работе сотрудников компании.

Все это активно способствует улучшению работы компании.

Среди ключевых ошибок многих руководителей филиалов в городе Сургут можно назвать следующее:

активное распространение слухов о плохом финансовом положении компании или же финансовой нестабильности предприятия;
отсутствие определенных исторических справок о работе компании, ее подъемах и спадах;
конфликт между учредителями именно на глазах у сотрудников;
работа на так называемое «выжимание» ресурсов из работников, об этом говорит текучка кадров в компании;
отсутствие определенной системы поощрения в компании.

Проанализируем указанные ошибки. Можно сказать, что у работников не будет определенного чувства уверенности в долгом существовании компании, а также и в определенных сроках своего пребывания в компании.

Все решения будут приниматься очень медленно, а также безынициативно, именно с оглядкой на свое руководство. Будет царить общая атмосфера уныния, а она будет активно способствовать различным вспышкам немотивированного раздражения. То есть сотрудники будут сбрасывать ответственность с себя за различные совершенные действия, а также очень сложно продвигаться к установленным целям.

Основным искусством современного руководителя организации является умение хорошо предвидеть все конфликты, а также разрешать их еще в зародыше. Однако далеко не всегда руководитель может знать, как же правильно разрешить определенный конфликт именно в положительную сторону. Иногда особенно важным является проведение анализа ошибок руководителя в различных конфликтных ситуациях именно для того что бы их полностью исключать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующие выводы: конфликтом называют определенное столкновение идей, сил, ценностей, представлений, которое может привести к противоречиям и последующему возникновению конфликта. Конфликт способствует развитию, росту и эффективному продвижению вперед. И являясь своего рода источником глубокого противоречия, конфликт выступает как двигатель в развитии общества. И чем больше и обширнее конфликт – тем более широкое поле изменений он несет в результате своего влияния.

Как правило, несогласие с чем- либо порождает, напряженность в организации, где причиной возникновения конфликта может быть как руководитель, так и подчиненный. По представленным в работе аспектам возникновения конфликтов, можно сказать, что в большинстве случаев они возникают в результате не профессиональности руководителя, не соответствие структуры организации с выполняемыми ее действиями, не соответствии работников занимаемым должностям, а так же нарушением доставки информации или искажение информации, не согласием с управленческим решением руководителя. Данные действия могут привести к длительным конфликтным ситуациям, которые не имеют положительного влияния на деятельность организации.

В работе было сказано об эффективном влиянии конфликтных ситуаций на деятельность организации. Конфликты с не затяжными действиями, которые конструктивно были урегулированы, имеют положительное влияние на деятельность и работу организации.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии показал, что в процессе деятельности НАО РТК (МТС) ежедневно возникают разногласия, иногда даже перерастающие в конфликты.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами, в коллективе существуют недомолвки между руководителями филиалов в городе Сургут и подчиненными по поводу неудовлетворительных условий труда.

Кроме этого нередко возникают творческие споры между администраторами и менеджерами, что приводит к конфликтам. Так же были обнаружены частые споры. Всё это и является деструктивными факторами в работе предприятия.

В ходе проведения исследования филиалов в городе Сургут предприятия НАО РТК (МТС) выявлено, что качественный состав предприятия по возрасту характеризуется персонала в зрелом возрасте от 30 до 40 лет. По образованию изменений в удельном весе не наблюдалось, значительная часть персонала имеет. Средне специальное образование, по трудовому стажу наибольший удельный вес составляет стаж от 3 до 5 лет.

Следовательно, для эффективной работы предприятия в целом необходимо устранить причины возникновения конфликтных ситуаций и способствовать их предотвращению. В связи с этим были предложены мероприятия, способствующие усовершенствованию системы управления конфликтами на предприятии.

На предприятии НАО РТК (МТС) нет ярких или острых конфликтных ситуаций, однако усматривается равнодушие и слабая заинтересованность в достижениях коллектива (что влечет за собой рост числа прогулов, болезней, и в итоге и увольнение персонала).

В этом свете предложены мероприятия по ее внедрению, что может положительно сказаться на психологическом климате в трудовом коллективе. В этом свете необходимо:

Организации рекомендуется реконструкция системы освещения рабочего помещения, в связи с этим предлагается провести мероприятие по усовершенствованию условий труда, целью которого является устранение причин конфликтов, возникающих на почве неблагоприятных условий труда. Данное мероприятие позволит увеличить производительность труда сотрудников.

В мероприятии по совершенствованию социально-психологического климата предлагается провести тренинг по командообразованиюTeamBuilding, который направлен на сплочение коллектива организации. Это мероприятие позволит улучшить моральную обстановку в коллективе, что позволит снизить текучесть кадров.

В результате прохождения данного тренинга снизится конфликтность в организации, персонал будет уметь управлять эмоциями в состоянии конфликта, в связи с этим он не будет скрытым и не будет возможности развития его в дальнейшем.

Для полной нормализации обстановкимежду руководителями филиалов и их подчиненными целесообразнопроводить индивидуальные доверительные беседы с руководителем филиала и с каждым из сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2012, 305 стр.
Асмолов А. Г. Слово о толерантности // Век толерантности . – 2016. - № 1, с.31
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. - Внимание. Конфликт! 2-е изд. (Общество и личность) - 2017, 148 стр.
Войтова С.А., Зубань Е.Н. Конфликтология./С.А. Войтова, Е.Н. Зубань.- Спб., 2010. 355 стр.
Гришина Н.В. Психология конфликта/ Н.В. Гришина. — СПб., 2018. 172 стр.
Громов И. А., Мацкевич А. Ю., Семёнов В. А. Формальная социология Г. Зиммеля // Громов И. А., Мацкевич А. Ю., Семёнов В. А. Западная теоретическая социология. — М.,2010. 207 стр.
Денисова О.Г. Возможность прогнозирования социальных конфликтов/ Вызовы современности и философия: Материалы «Круглого стола», посвященного Дню философии ЮНЕСКО. Кыргызско-Российский Славянский университет / Под общ.ред. И. И. Ивановой. Бишкек, 2017. 83 стр.
Дмитриев А.В. Конфликтология. Учебник.М. Гардарики. 2017интернет-ресурс - http://www.elitarium.ru/2009/11/23/pozitivnye_funkcii_konfliktov.html
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. — 3-е изд./ Емельянов С.М. — СПб., 2016. 116 стр.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. - 2016. - №3, c.17
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. -- М.: Инфра-М, 2018. 362 стр.
Кабанченко Т.С. Психология управления, в 2-х ч. Российское педагогическое общество, 2011.
Козырев Г. Конфликтология. Внутриличностные конфликты // Соц.- гуманит. Знания. - № 2, 2012.
Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия // Управление персоналом. №11, 2011
Козер Л. Функции социального конфликта. М. «Идея-Пресс». 2016, 249 стр.
Лавриенко. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов /- М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2017. 237 стр.
17.Майерс Д. Социальная психология./ Д. Майерс. — СПб., 2017. 382 стр.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций. М., 2011. 224 стр.
Мириманова М.С. Конфликтология: Учебник. – 4-изд., исправ./ М.С. Мириманова. – М.: Издательский центр «Академия», 2011. 238 стр.
Мириманова М. С. Толерантность как проблема воспитания // Развитие личности. — 2018. — № 2, c.58
Мольц М. Я. — Конфликты в современных предприятиях/М.Я. Мольц. — СПб., 2018. 173 стр.
Пезешкиан Н. Тренинг разрешения конфликтов./Н. Пезешкиан. — СПб., 2017. 117 стр.
Плешица С.Г. Основы конфликтологии : учебное пособие / под редакцией д-ра экон. наук, проф. С.Г. Плещица. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. 251 стр.
Психологический словарь /Под общ.ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Политиздат. 2009.