Основные функции в системе менеджмента (Основные мероприятия по повышению компетентности руководителей ООО «Техно Групп»)

Содержание:

Введение.

Актуальность темы работы. Руководство организации определяет цели и стратегии управления персоналом организации.

Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность подчиненных.

Однако лидерство и руководство – это не одно и то же. В каком-то смысле эта два понятия даже представляют собой противоположности. Да и качества, необходимые лидеру или менеджеру, не всегда сочетаются в одном человеке. Многие выдающиеся лидеры из-за недостатка менеджерских способностей терпят неудачу, взяв в руки руководство компанией. И наоборот: бывает так, что превосходные менеджеры, обеспечивающие эффективное администрирование, не могут поддерживать лидерство в организации из-за недостатка необходимых лидеру качеств. Некоторые компании ставят развитие этих качеств у своих менеджеров на первый план. Но в этом деле, как и во всем остальном, важно не перестараться. Поэтому актуальным вопросом на сегодняшний день становится оценка личных и деловых качеств руководителя.

Объект работы – персонал ООО «Техно Групп».

Предмет работы – роль руководителя в процессе реализации функций управления.

Целью курсовой работы является исследование особенностей реализации функций управления руководителем на примере ООО «Техно Групп» и разработка рекомендаций по совершенствованию руководства.

Задачи исследования:

• рассмотреть теоретические аспекты роли руководителя в системе менеджмента предприятия;
• выявить роль руководителя в реализации основных функций управления организации;
• рассмотреть влияние особенностей личности руководителя на эффективность руководства;
• провести исследование эффективности деятельности руководителей на примере ООО «Техно Групп»;
• разработать рекомендации по повышению компетентности руководства ООО «Техно Групп».

Методы исследования: анализ литературы, сравнение, обобщение.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в проведение оценки руководителя конкретной организации – ООО «Техно Групп». Результаты работы могут быть использованы в практической деятельности.

При написании работы были использованы труды отечественных и зарубежных авторов по вопросам оценки руководителя, материалы периодической печати и сети «Internet», а так же бухгалтерская отчетность ООО «Техно Групп» за 2016-2018 годы.

1 Теоретические основы основных функций в системе менеджмента

1.1 Роль и основные требования к руководителю организации

В социально-психологических публикациях понятие «руководство» обычно соседствует с анализом иного, весьма близкого по собственному психологическому содержанию понятия «лидерство». При суммировании взглядов ведущих специалистов в отношении сути феноменов лидерства и руководства, есть возможность сказать, что они представляют собой средство управления и организации социальной группы; обладают различной социальной и психологической природой; рассматриваются в качестве проявлений процесса межличностного влияния, которое реализуется при этом по различным каналам (официальным и отчасти неофициальным в системе взаимодействия «руководитель-подчиненный», неофициальным с системе взаимодействия «лидер-последователи»). При этом требуется обратить внимание на то, что в литературе отмечается известная относительность различий руководства и лидерства, констатируется существование диалектической взаимосвязи и взаимопроникновения данных феноменов [9, с.202].

Руководитель является лицом, на которое официально возлагаются функции по управлению коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование коллектива или группы перед вышестоящей инстанцией и обладает строго определенными возможностями санкционирования – наказания, поощрения подчиненных для воздействия на их производственную (творческую, научную и пр.) активность.

Эффективность управления находит проявление в создании в социальной группе психологического климата позитивного типа, который направлен на то, чтобы укрепить сплоченность коллектива и своей деятельностью удовлетворить его членов.

Чтобы группа людей, которые вместе работают, стала подлинным коллективом, который действует в качестве единого социального организма, требуются определенные условия (общение членов группы в ходе сравнительно продолжительного срока; совместная общественно-полезная деятельность; действенная эмоциональная групповая идентификация; добровольное образование; специфика внутригрупповых отношений, которые складываются и др.). Эти характеристики дают представление о степени психологической и социальной зрелости группы.

Вопрос эффективности руководства группой обладает большой практической значимостью. Исследование процесса руководства первичным коллективом и выделение факторов его эффективности дает возможность выработки научно обоснованных рекомендаций, связанных с совершенствованием взаимодействия руководства с коллективом, имеющих в качестве конечной цели увеличение эффективности этого коллектива.

В соответствии с А.Д. Лебедевым, деятельность руководителя не может быть оценена лишь по ее собственным параметрам[19, c. 63]. Подлинный критерий ее оценки – это итоговый результат трудовой деятельности коллектива в целом, в котором органическим образом соединяются результаты трудовой деятельности и исполнителей, и руководителей. Н.И. Мурашко обращает внимание на то, что оценка эффективности подразумевает системный, целостный подход к объекту, учет минусов и плюсов возможно большего числа факторов, что дает возможность достижения максимального выигрыша при минимуме проигрыша[22, c. 118]. Таким образом, в наиболее общем виде в качестве меры эффективности могут пониматься степень достижения целей, которые были поставлены, соотнесенная с затратами. Согласно целям и функциям коллектива также определяются критерии его эффективности.

К традиционным блокам критериев эффективности, которые выделяются в российской литературе психологической тематики (продуктивность, удовлетворенность ее членов собственным трудом и его условиями, самой организацией, получаемым вознаграждением) может быть добавлен авторитет руководителя в качестве одного из показателей результативности руководства первичным коллективом то есть оценку коллективом соответствия субъективных качеств руководства объективным требованиям деятельности. Эта оценка появляется вследствие деятельности совместного характера и общения в коллективе и представляет собой тот самый своеобразный продукт деятельности группового характера. В соответствии с изложенной моделью ценностного обмена в качестве механизма межличностного взаимодействия в малой группе, приписывание руководителю межличностного статуса может являться результатом ценностного, непосредственного его вклада в отношении определенного подчиненного, а также опосредованным результатом ценностного вклада руководства на групповом обменном уровне (то есть следствием объяснения подчиненными причин удовлетворенности членством в группе), так или иначе авторитет руководителя способен безусловно выступать в качестве одного из критериев эффективности руководства первичным коллективом вместе с удовлетворенностью и продуктивностью групповым членством) [11, c. 302].

Относительно психологических факторов эффективности руководства, то здесь могут подразумеваться три класса переменных: личностный, групповой, групповой и ситуационный характер.

К переменным первого типа отнесены различные личностные особенности членов группы, в том числе и руководителя. Переменные второго типа являются всем тем психологическими, точнее социально-психологическими образованиями, которые представляют собой продукт внутригруппового взаимодействия людей, к примеру, разные композиционные и структурно-динамические феномены группы. Переменные третьего типа являются психологическими или социально-психологическими образованиями, которые возникают в рамках социальной организации, к примеру, определенные аспекты климата организации.

Таким образом, одним из сложных вопросов, которые возникают при характеристике социальных процессов в малых группах, это вопрос об управлении. В то же время различают руководство и лидерство. Понятие лидерства отнесено к характеристике отношений психологического типа, которые возникают в группе «по вертикали», то есть с позиции отношений подчинения и доминирования. Понятие руководства более широкое: оно относится к организации всей деятельности группы, ко всему процессу управления.

1.2. Основные функции управления организацией

Функция управления - это направление или вид управленческой деятельности, необходимое для исполнения руководителем, с применением специальных приемов и способов. Внимание к набору основных функций было и остается предметом дискуссии специалистов в области управления. Перечень основных функций управления варьируется у различных исследователей, но следует сказать, что четыре функции управления - планирование, организация, контроль и мотивация всегда присутствуют в различных вариантах и не вызывают сомнений в их реализации менеджерами. Впервые основные функции управления сформулировал французский практик и теоретик А. Файоль на основании своего личного успешного опыта управления. Выделяются следующие основные характеристики функций управления: [14, с.69]

- Однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;

- Целевая направленность этих работ;

- Обособленный комплекс выполняемых задач.

Неоспоримо мнение любого исследователя в области менеджмента, что для эффективного управления необходимо иметь рациональный и реалистичный план действий. Соответственно с функции планирования следует начинать реализацию любых действий.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники организации для достижения этих целей. Планирование - это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, определяясь со временем и пространством.

Таким образом, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий сотрудников организации к достижению ее общих целей.

Планирование - это процесс принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. Плановые решения (в широком смысле) могут касаться постановки целей и задач, выработки стратегии, распределения ресурсов и т.д. В узком смысле планированием является составление специальных документов (результатов реализации функции планирования) - планов. В планах содержатся прогнозы развития организации, промежуточные и конечные цели и задачи, механизмы координации текущей деятельности, стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств [16, с.200].

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, определенных в процессе планирования. Основными задачами функции организация являются:

- формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

- установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

- обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Основная задача функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители пришли к выводу, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время существует мнение, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Под потребностью в теории мотивации понимается нужда в чем-либо. Потребности удовлетворяются через вознаграждения, которые делятся на внешние (экстринсивные) и внутренние (интринсивные). Возникновение потребности способствует формированию мотива (внутреннего побуждения) к действию, которое в будущем может привести к удовлетворению этой потребности. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно.

Формируя эффективную систему мотивации, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. В связи с этим, необходимо постоянное изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, для дальнейшей интеграции личной мотивации с производственными требованиями и целями организации. Другим важным компонентом мотивационной стратегии организации должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Контроль - это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды [25, с.103].

Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.

В самом общем виде контроль означает процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативное влияние, либо усилить действие, если результаты позитивные.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие критерии: эффективность контроля, экономичность контроля, выполнение задач контроля, определение границ контроля, своевременность и гибкость контроля.

1.3 Структура функций управления

Рассмотрев социальную суть и ключевые принципы управления, мы неминуемо приходим к заключению, согласно которому управление предполагает собой непростой и многосторонний процесс взаимозависимых функций, которые неотъемлемо объединены с определенными структурными компонентами.

Структура управления не остается постоянной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения ее сущности делается явным, то что она подразумевает систематическое влияние субъекта управления на социальный объект, образующий предметную область управленческой деятельности. А это значит, что двумя исходными, основными элементами управленческой структуры являются объект и субъект управления.

Субъект управления - это лицо, группа персон или намеренно сформированный орган, представляющийся носителем управленческого влияния на социальный объект (управляемую подсистему), исполняющий деятельность, нацеленную на сохранение высококачественной специфики, обеспечение его стандартного функционирования и успешное движение к установленной цели.

Объект управления - это социальная концепция (страна, регион, сфера, предприятие, коллектив и т.п.), на которую ориентированы все разновидности управленческого воздействия с целью её улучшения, увеличения качества функций и задач, эффективного достижения запланированной цели (целей).

Объекты управления характеризуются большим многообразием. Их можно типологизировать по нескольким причинам.

По масштабам и степеням управленческого воздействия объекты управления разделяются следующим способом: страна, сфера, регионы, предприятия и т.п.

По типам регулируемой деятельности объекты управления разграничиваются на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность.

По адресату управленческого влияния объекты управления разделяются на:

• Население и все организационные структуры государства, выступающей в качестве единой и целой социально-территориальной общности;
• Население районных, областных, муниципальных социально-территориальных общностей;
• Персонал министерств и ведомств;
• Персонал предприятий, учреждений, научно-исследовательских институтов и учебных учреждений;
• Персонал органов здравоохранения, общественного обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и подразделений и т.п.

Но какой бы иерархический ранг или какой бы тип объекта управления мы не анализировали, постоянно и везде на ведущий план в социологическом исследовании управленческой деятельности выставляются социальные взаимоотношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной тип деятельности и связанных в те или иные социальные организации и институты.

В структуре управления наравне с дифференциацией людей на две ключевые группы, из которых первые разрабатывают и реализовывают управленческие решения, а другие осуществляют производственную, политическую и другую деятельность в согласовании с принятыми решениями, существует несколько компонентов, которые в наиболее значительных своих чертах формируются теми задачами, которые находят решение в процессе осуществления управленческой деятельности.

В состав структуры управления наравне с основными элементами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач среди разными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Таким образом, под организационной структурой управления подразумевается комплекс уровней и звеньев управленческой деятельности в согласье с их функциональными областями, размещенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими связь среди управляющей и управляемой системами для результативного достижения целей. Она нацелена на формирование конкретных взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязательств и ответственности.

В организационной структуре управления акцентируются последующие ключевые элементы: ступени (уровни) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные. [21, с.67]

Вертикальные связи мы только что проанализировали, характеризуя иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления располагается в вертикальной управленческой связи от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена.

Кроме этого, в концепции управления имеются горизонтальные связи, характеризующиеся расстановкой определенных руководителей во главе отдельных подразделений. К примеру, на многочисленных предприятиях существуют руководители производственного отделения, финансового отделения, энергетической, конструкторской службы, службы маркетинга.

В связи с тем, что в концепции управления наравне с горизонтальными связями функционируют и связи вертикальные, существуют и вертикальные структуры управления. В них четко вырисовывается иерархическая соподчиненность различных структурных уровней управленческой работы. Стандартным проявлением такой управленческой структуры считается "управленческая вертикаль". На верхушке данной вертикали функционирует Президент страны - высшее официальное лицо, гарант суверенитета, независимости и территориального единства страны. В его прямом подчинении - администрация президента. Ниже её, согласно степени убывания властности и масштабов управленческой деятельности, находятся областные администрации, а ещё ниже - администрации районов и населенных пунктов. В результате формируется и действует многоступенчатая, построенная согласно принципу вертикальной связи, пирамидальная структура управления.

Нередко в системе управления формируется своеобразный симбиоз, создаваемый посредством базисного совмещения структур двух видов: линейной и вертикальной. Подобное сочетание обуславливается потребностью координации деятельности в тех случаях, если подобная деятельность распределяется по своим целям, задачам, содержанию, как по горизонтали, так и по вертикали, что имеет роль в крупных передовых организациях и в социальных институтах. Подобного рода организационная структура управления именуется матричной. Такая матричная структура управления действует на больших предприятиях, к примеру, на машинных заводах, в акционерных сообществах и др. организациях.

Наравне с организационными структурами управления акцентируют структуры управления, отличающиеся нравом и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в отдельных организациях и учреждениях действует механическая структура управления, при которой управленческое влияние на подчиненных работников осуществляется традиционно-бюрократическими способами, а современные способы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Абсолютно другой вид имеет адаптивная структура управления, дозволяющая гибко отвечать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все современные способы управленческой деятельности. Существенным своеобразием различается патисипативная структура управления, базирующаяся на конструктивном введении сотрудников и их агентов в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до введения агентов сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их роли в распределении доходов и в разработке программ улучшения производства).

Структурная динамика управленческой деятельности неотъемлемо взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их целостность и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а появление новой структуры неминуемо приводит к возникновению новой функции, либо трансформирует скрытую функцию, прежде не заметную для управления, в раскрытую) сформирует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

1.4 Взаимосвязь функций управления и управленческой структуры

Деятельность по выполнению функций считается процессом, требующим конкретных затрат ресурсов и времени. Именно процессный аспект к менеджменту предоставил увидеть связь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отображает рекомендованную последовательность выполнения функций, конкретнее последовательность начала действий по выполнению функций, таким образом как реализация многоконтурной обратной связи приводит к синхронному осуществлению функций.

Этот цикл управления считается многоцелевым по отношению к объекту управления, каким считается не только лишь предприятие в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. Н [15, с.108].

К примеру, роль организации деятельности производственной деятельности, содержит в себе построение структуры, разделение задач, функций, полномочий и ответственности из числа подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Данная деятельность должна иметь точный целевой ориентир, к примеру, повышение эластичности и адаптивности организационной структуры. Уже после чего разрабатывается проект организационных изменений, распределяются прямые обязанности, при этом должна быть обдумана система мотивации и контроля, разрешающие уменьшить сопротивление персонала процессу изменений и, в результате, добиться поставленных целей, т. е. сформировать организационную структуру, дозволяющую гибко и верно реагировать на изменение потребностей рынка.

Качество исполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения дальнейшего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами считаются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые причисляют и процесс целеполагания, т.к. формирование целей функционирования считается важным обстоятельством начала любой деятельности.

Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) приобретает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. В случае если коммуникации на предприятии налажены слабо, решения могут являться ошибочными.

Процесс принятия решений - это подбор альтернативы.

В процессе выполнения функций управления менеджерам доводится принимать огромное количество решений:

- при планировании: постановка целей, определение требуемых ресурсов, подбор методов достижения целей и задач;

- при осуществлении функции организовывания: состав производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных нужд, развитие целей удовлетворения потребностей, определение побудительных воздействий (мер).

Функция координации подразумевает принятие решений согласно методам согласования деятельности разных структурных звеньев, использованию технических средств связи и т. п.

Функция контроля сопряжена с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие разновидности и формы контроля использовать, как исследовать полученную информацию, а также решения по исполнению корректирующих действий.

Процесс целеполагания - процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.

Цель - это предвосхищение результата деятельности.

Динамизм функций проявляется в потребности их подстройки на все увеличивающиеся изменения во внешней среде, которые на сегодняшний день получили характер турбулентности. Для этого необходимо осваивание имеющихся способов и методов выполнения функций, применение необычных решений, креативного подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только многообразие может уничтожить разнообразие, можно говорить, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать её поведение прогнозируемым, т. е. можно утверждать, что для укрепления заинтересованности, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и результатом труда, которые считаются базой мотивации, при применении методов влияния на поведение сотрудников необходимы новшества (для того, на кого ориентировано влияние) с элементами приятной внезапности. Нежели большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем больше его представление среды, тем продуктивность функционирования предприятия выше.

Динамизм функций можно объяснить с помощью развития принципов менеджмента. К примеру, перенос доминанты при реализации функции мотивации с "кнута" (концепция X) в "пряник", "вкус" которого изменяется, в соответствии с концепцией Маслоу, от материального вознаграждения до развития креативного потенциала личности [16, с.220].

В постоянном, гибком реагировании на условия рынка всех функций и заключается мастерство менеджера, которое может быть осуществлено только лишь вследствие применению научных способов управления.

2 Анализ практических особенностей реализации функций управления в ООО «Техно Групп»

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Техно Групп» - ведущая компания на юге России, основным видом деятельности которой является заготовка, переработка и реализация лома черных металлов. Лом черных металлов – это ценное сырье для предприятий и металлургических заводов. Дальнейшее использование металлолома содействует грамотному решению вопроса повышения производительности металлургической отрасли в сфере производства металлопроката.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении.

Анализ оргструктуры ООО «Техно Групп» свидетельствует, что между отделами связи являются линейными. При управлении линейного типа в ООО «Техно Групп» каждый подчиненный и каждое звено имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу следуют все управленческие команды. Здесь звенья управления отвечают за итоги всей деятельности объектов, которые управляются. Подразумевается пообъектное выделение руководителей, каждым из которых выполняются все виды работ, разрабатываются и принимаются решения, которые связаны с управлением этим объектом [4, c.40].

Финансовые показатели являются итоговыми показателями эффективности деятельности предприятия. Они могут быть представлены как в форме абсолютных показателей (балансовая прибыль, чистая прибыль), так и в виде относительных показателей (рентабельность). Финансовые показатели позволяют оценить «зарабатывающую» способность. Рассмотрим основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «Техно Групп», с точки зрения ее экономической эффективности и рентабельности. Основные результаты деятельности ООО «Техно Групп» за 2016-2018 гг. представлены в таблице 1.

Объем реализации имеет тенденцию к росту (абсолютный прирост – 52282 тыс. руб., 28,97% - относительный рост) в результате расширения клиентской базы, роста степени известности фирмы.

Себестоимость услуг определяют посредством сложения всех затрат. Тенденция роста (абсолютный прирост – 24942 тысяч рублей, 123,85% - темп роста), в результате роста объема реализации, увеличения закупочных цен, увеличения затрат на обслуживание офисной техники.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Техно Групп» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	Величина показателя			Отклонение 2018 от 2016
	2016	2017	2018	+/-	%
Объём продаж услуг, продукции, тысяч рублей	180478	200750	232760	52282	128,97
Численность работающих, человек	81	80	64	-17	79,01
Производительность труда одного работающего, тысяч рублей	2228,12	2509,38	3636,88	1408,75	163,23
Фонд зарплаты персонала, тысяч рублей	19440	21120	19200	-240	98,77
Среднегодовая зарплата одного работающего, тысяч рублей	240	264	300	60	125,00
Себестоимость услуг (продукция, работ), тысяч рублей	104588	114540	129530	24942	123,85
Прибыль от продаж, тысяч рублей	75890	86210	103230	27340	136,03
Рентабельность деятельности, %	72,56	75,27	79,70	7,13	109,83
Рентабельность реализации, %	42,05	42,94	44,35	2,30	105,47

Прибыль от продаж услуг определяют в качестве разницы между показателем «Объем продаж услуг» и показателем «Себестоимость услуг». Он обладает тенденцией к росту (27340 тысяч рублей – абсолютный прирост, 136,03% - темп роста), за счет роста объема продаж и соразмерного роста себестоимости услуг.

Увеличение прибыли произошло из-за увеличения объема продаж, вызванного в свою очередь расширением ассортимента. Численность работников с 2016 года уменьшилась на 17 единиц.

Таким образом, в целом проведенный анализ выявил стабильное состояние предприятия. Организационная структура соответствует рыночным требованиям и целям развития организации.

2.2. Исследование эффективности деятельности руководителей подразделений предприятия

Анализ структуры и численности персонала ООО «Техно Групп» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ структуры и численности персонала ООО «Техно Групп»

Категории персонала	2016		2017		2018		Отклонение 2018 от 2016
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители	15	18,52	15	18,75	10	15,63	-5	-2,89
Специалисты	19	23,46	19	23,75	16	25,00	-3	1,54
Рабочие	47	58,02	46	57,5	38	59,38	-9	1,35
ИТОГО	81	100	80	100	64	100	-17	0,00

В анализируемом периоде численность персонала ООО «Техно Групп» снизилась на 17 человек. Это обусловлено оптимизацией численности персонала. В 2017 году по сравнению с 2016 на 1 человека.

Несущественно поменялась структура работающих – сократился удельный вес доля руководства на 2,89%, при этом возросла численность специалистов на 1,54%, а удельный вес рабочих вырос на 1,35%.

Движение персонала предприятия, которое связано с увольнением и приемом работников, представляет собой важный объект анализа, так как уровень стабильности кадров является одним из факторов, которые оказывают воздействие на производительность трудовой деятельности и эффективность производственной деятельности.

Анализ движения кадров отражен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ движения кадров ООО «Техно Групп»

Показатели	2016	2017	2018	2018 к 2016 (+/-)
Среднесписочная численность, человек	81	80	64	-17
Принято, человек	17	16	15	-2
Уволено, человек	15	12	9	-6
в том числе по собственному желанию	12	10	7	-5
Коэффициенты :
Общий оборот, %	39,51	35,00	37,50	-2,01
Оборот по приему, %	20,99	20,00	23,44	2,45
Оборот по увольнению, %	18,52	15,00	14,06	-4,46
Текучесть, %	14,81	12,50	10,94	-3,88

Коэффициент общего оборота персонала в 2018 году сократился на 2,01% в сравнении с 2016 годом и возрос на 2,5% в сравнении с 2017 годом. Сокращение коэффициента общего оборота персонала способно являться следствием совершенствования условий труда.

Положительная тенденция заключается в снижении коэффициента текучести в течение всего периода, который исследуется. Это произошло по причине того, что улучшилась трудовая дисциплина и уменьшилось количество увольнений, что представляет собой положительную тенденцию и является свидетельством повышения эффективности управления, поскольку коллектив организации стабилизируется.

Далее был проанализирован состав персонала ООО «Техно Групп» по возрастной характеристике (таблица 4).

Таблица 4

Состав персонала ООО «Техно Групп» по возрасту, %

Возраст	2016	2017	2018	Динамика 2018 к 2016 %
18-25	17,7	17,1	18,8	1,1
25-35	28,8	28,8	29,4	0,6
35-45	24,9	25,6	26,5	1,6
45-60	22,3	23,8	22,1	-0,2
> 60	6,3	4,7	3,2	-3,1
ИТОГО	100,0	100,0	100,0	0

В организации растет удельный вес молодых работников (в возрасте 18-25 лет). Это представляет собой положительную тенденцию. Организация не боится приема на работу молодых работников, полагая, что постепенно из них получится «вырастить» квалифицированных работников.

Таким образом, в течение всего периода, который исследуется, в ООО «Техно Групп» максимальную долю имеет возрастная группа 25-35 лет. В организации происходит снижение доли сотрудников в возрасте более 60 лет. Это обусловливается выходом работников на пенсию.

2.3 Проблемы взаимосвязи компетентности руководителя и уровня конфликтности в организации

Особенностью компании ООО «Техно Групп» является специфика характеристик сотрудников на руководящих должностях:

• сравнительно молодой возраст (у руководителя подразделения средний возраст 31 год, у руководителя при приеме на работу средний возраст – 27 лет);
• активная жизненная позиция;
• выраженные качества лидерского типа (целеустремленность, наличие достижений в разных сферах (наука, образование, профессиональная и общественная деятельность);
• отличная учеба (3/4 руководителей с красными дипломами получили первое образование);
• стремление постоянно самообразовываться (65% руководителей сейчас пишут диссертацию или получают высшее дополнительное образование);
• трудолюбие;
• демократический стиль взаимодействия.

В нашем случае требуется выявление личностного и профессионального имиджа генерального директора в целях выяснения того, в какой мере существующий стиль управления директора соответствует потребностям и ожиданиям предприятия в лице его работников.Нами будет использоваться методика Шабельникава И.В. «Оценка имиджа сотрудников в структуре матричного анализа в пространстве заданных компетенций» [32, c. 25].Опросником предполагается самостоятельная работа испытуемого с ним, он может применяться и в индивидуальном порядке, так и в группе. Опросник является таблицей. В первой колонке таблицы перечисляются качества руководителя (шесть качеств, в соответствии с методикой И.В. Шабельникава). Во второй колонке стоит проставить балльную оценку каждого качества (от 1 до 5). В третьей и четвертой колонках требуется поставить ранговую оценку качества (от 1 до 6), в то же время в третьей колонке ранг ставится по тому, как фактически есть, а в четвертой колонке – ранжирование осуществляется по тому, как должно быть, по мнению заполняющего. Форма опросника отражена в таблице 5.

Таблица 5

Опросник, который предлагается для заполнения с целью оценки управленческих качеств генерального директора ООО «Техно Групп»

Качества руководителя	Балл (от 1 до 5)	Ранг
		как есть	как должно быть
навыки работы с партнерами и клиентами
умение осуществлять руководство
работоспособность
навыки коммуникативного характера
презентабельность менеджера
знания профессионального типа

Обработку результатов проводят так:

1) Балльная оценка. Подсчитывают число поставивших каждый балл по каждому параметру, вычисляют общую сумму баллов по каждому параметру, потом по каждому параметру определяют средний балл посредством деления суммы, которая получена, на общее количество опрашиваемых (в нашем случае на 40 – число работников, которые участвовали в исследовании)).

2) Ранговая оценка качеств руководителя. Высший ранг отводится качеству, которому максимальным количеством опрошенных присвоен ранг 1, и так в обоих случаях по каждому качеству (как должно быть и как есть).

3) Общая оценка менеджерских качеств. В таблицу заносят полученные результаты ранговой и балльной оценок. Вычисляют общий средний балл.

Следующим этапом исследования является тест самооценки качеств руководителя (таблица 6).

После заполнения таблицы, по полученной информации строят график самооценки.

Для сравнения этот же тест будет предлагаться работникам предприятия, полученный график оценки генерального директора работниками сопоставляется с графиком самооценки.

Таблица 6

Самооценка качеств руководителя

№ п/п	Оцениваемое качество	Степень развитости (сильно → слабо) от 10 до 1
1	Умение управлять собой
2	Личные ценности
3	Личные цели
4	Способность к саморазвитию
5	Умение принимать решения
6	Способность к инновациям и изобретательность
7	Способность влиять на подчиненных
8	Знание искусства и науки управления
9	Педагогические способности или способность обучать
10	Умение развивать и формировать трудовой коллектив
11	Общий балл

Исследование осуществлялось с 5 марта по 9 марта 2019 года.

В исследовании приняли участие 40 работников ООО «Техно Групп». Время заполнения опросника в среднем занимало 10 минут.

Условия обследования специально подготовленными не были, то есть участникам исследования в некоторых случаях мешал шум, поскольку во время диагностики абсолютной тишины не было.

Процедура обследования была заключена в том, что участнику исследования выдавали опросник для заполнения.

Проводилась мотивировка и инструктаж участника исследования:

1. На обдумывание ответов не тратьте много времени.

2. Все пункты опросника требуется заполнить.

3. Отвечайте искренне, здесь не может быть ответов «неправильных» и «правильных» и не думайте, что вы имеет возможность испортить отношения с работником, имидж которого изучается. В случае наличия желания анкеты заполняют анонимно.

В целом есть возможность сказать, что исследование проведено с успехом.

Сводный результат балльной оценки менеджерских качеств директора ООО «Техно Групп» отражен в таблице 7.

Таблица 7

Сводный результат балльной оценки менеджерских качеств генерального директора ООО «Техно Групп»

Качества менеджера	Число человек, которые поставили соответствующий балл					Общая сумма баллов	Средний балл
	5	4	3	2	1
навыки работы с партнерами и клиентами	32	8	-	-	-	192	4,8
умение руководить	1	34	4	1	-	155	3,9
работоспособность	-	12	24	3	1	127	3,2
навыки коммуникативного типа	30	8	2	-	-	188	4,7
презентабельность менеджера	2	32	5	1	-	155	3,9
знания профессионального типа	29	9	2	-	-	187	4,7

Общая полученная оценка качеств директора ООО «Техно Групп» приводится в таблице 8.

Таблица 8

Общая оценка менеджерских качеств генерального директора ООО «Техно Групп»

Качества руководителя	Балл (от 1 до 5)	Ранг
		как есть	как должно быть
навыки работы с партнерами и клиентами	4,8	5	4
умение руководить	3,9	1	2
работоспособность	3,2	6	6
навыки коммуникативного типа	4,7	3	3
презентабельность менеджера	3,9	4	5
профессиональные знания	4,7	2	1
Общий средний балл	4,2

Вследствие исследования, которое было проведено, общий средний балл менеджерских качеств генерального директора ООО «Техно Групп» составил 4,2. Отклонение от максимально возможного балла 0,8. Этот результат расценивается как отличный. Итак, было установлено, что работники менеджерские качества генерального директора ООО «Техно Групп» оценивают высоко.

Итак, по итогам исследования, которое было проведено, может быть сделан вывод, что личностные и профессиональные качества генерального директора ООО «Техно Групп» выполняемой работе соответствуют.Результаты теста самооценки генерального директора ООО «Техно Групп» отражены в таблице 9.

Таблица 9

Результаты теста самооценки генерального директора ООО «Техно Групп»

№ п/п	Оцениваемое качество	Степень развитости (сильно → слабо) от 10 до 1
1	Умение управлять собой	7
2	Личные ценности	8
3	Личные цели	10
4	Способность саморазвиваться	8
5	Умение принимать решения	9
6	Способность к инновациям и изобретательность	8
7	Способность влиять на подчиненных	9
8	Знание искусства и науки управления	8
9	Педагогические способности или способность обучать	7
10	Умение развивать и формировать трудовой коллектив	8
11	Общий балл	82

Сводный результат изучения оценки работников отражен в таблице 10.

Таблица 10

Сводный результат оценки качеств генерального директора работниками

№ п/п	Оцениваемое качество	Степень развитости (сильно → слабо) от 10 до 1
1	Умение управлять собой	8
2	Личные ценности	9
3	Личные цели	8
4	Способность саморазвиваться	9
5	Умение принимать решения	7
6	Способность к инновациям и изобретательность	7
7	Способность влиять на подчиненных	7
8	Знание искусства и науки управления	8
9	Педагогические способности или способность обучать	8
10	Умение развивать и формировать трудовой коллектив	7
11	Общий балл	78

Для наглядности на рисунке 1 отражены графики самооценки генерального директора и оценки работников.

Рис. 1. График самооценки генерального директора и оценки управленческих качеств генерального директора работниками

Высокий уровень самооценки генеральным директором собственных качеств руководителя почти совпадает с оценками, которые ему дают подчиненные.

Поведение и стиль управления руководителя является основным фактором, формирующим социально-психологический климат в коллективе и определяющим взаимодействие руководителя и подчиненного, что, в конечном итоге, оказывает влияние на эффективность функционирования организации. С этой целью было проведено заключительное исследование среди сотрудников ООО «Техно Групп» по таким параметрам:

• уровень контроля со стороны руководителей;
• степень участия подчиненных в принятии решений;
• степень неформальности общения исполнителя и начальника;
• уровень авторитета руководителя.

Полученные результаты представлены в графическом виде. Каково участие подчиненных в принятии решений, по мнению руководителей и подчиненных в ООО «Техно Групп», иллюстрирует рисунок 2.

Рис. 2. Степень участия подчиненных в принятии решений

22% подчиненных считают, что они выполняют часть работы за своего руководителя. Возможно, это является следствием недостаточно четкого разделения обязанностей между работниками.

А то, что руководители привлекают подчиненных к принятию решений, это правильный шаг. Это дает работникам ощущение причастности к общему делу, позволяет использовать знания, опыт, реализовывать творческий потенциал.

Оценка степени контроля подчиненных со стороны руководителя представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Степень контроля подчиненных со стороны руководителя

То, что контроль осуществляется регулярно, очень хорошо. 22% подчиненных отметили, что руководитель вмешивается в исполнение отдельных задач. Зная, что работники стремятся к самореализации и самоутверждению, руководителям следует осуществлять контроль преимущественно конечных результатов.

Оценка дистанции между руководителем и подчиненными в организации представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Дистанция между руководителем и подчиненными в организации

Результаты говорят об успешной работе руководства по созданию команды. Наличие неформальных отношений свидетельствует о наличии хороших взаимоотношений между руководителями и подчиненными, что у них есть общие интересы помимо работы. А это сплачивает коллектив.

На вопрос «Пользуется ли руководитель авторитетом у подчиненных?» отвечали только подчиненные. 93% ответили, что ценят деловые и человеческие качества руководителя, 7% ценят деловые качества. Большая часть подчиненных видят в своем руководителе не только начальника, но и человека. В то же время они ценят его и как профессионала.

Далее было предложено выделить положительные моменты в стиле управления руководителя (рисунок 8).

72% респондентов считают, что используемый руководителем стиль управления позволяет им чувствовать свою причастность к общему делу. Это достигается, прежде всего, за счет участия подчиненных в принятии решений, хороших отношений между работниками. В меньшей степени управленческий стиль руководителя позволяет чувствовать уверенность в себе, реализовывать свой потенциал, использовать знания.

Рис. 5. Положительные моменты в стиле управления руководителя, по мнению подчиненных

Для устранения этого недостатка следует больше привлекать работников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, должным образом оценивать работу подчиненных, хвалить за успехи.

Таким образом, в целом руководителям ООО «Техно Групп» удается поддерживать у работников чувство причастности к общему делу, уверенности в себе. Это достигается за счет привлечения работников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, взаимопомощи, признании заслуг.

Таким образом, можно положительно характеризовать влияние руководителя на эффективность функционирования ООО «Техно Групп».

2.4. Основные мероприятия по повышению компетентности руководителей ООО «Техно Групп»

Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности. Каждая компетенция – это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.

Оценка проводилась методом «360^о», т.е. компетенции руководителя оценивали руководители, коллеги и подчиненные. Проводилась оценка компетенций начальника отдела кадров, начальника торгового отдела, начальника производственного отдела, начальника отдела маркетинга. Полученные графики компетенций представлены на рисунках 6 – 7.

Рис. 6. Оценка компетенций начальника отдела кадров ООО «Техно Групп»

Рис. 7. Оценка компетенций начальника торгового отдела ООО »Техно Групп»

В оценках компетенций начальника торгового отдела преобладает уровень В – сильный уровень развития компетенции (требуется для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Начальник торгового отдела владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.

Рис. 7. Оценка компетенций начальника производственного отдела ООО «Техно Групп»

В оценках компетенций начальника производственного отдела, так же преобладает уровень В.

Рис. 8. Оценка компетенций начальника отдела маркетинга
ООО «Техно Групп»

В оценках уровень компетенций А и В. А – лидерский уровень развития компетенции, В – сильный уровень развития компетенции.

Таким образом, проведенный анализ уровня компетенций начальников отделов, показал высокий уровень компетенций у руководителей ООО «Техно Групп».

Далее, необходимо уделять внимание подбору руководителей с учетом психологических характеристик на предмет совместимости с уже работающими.

Для выявления требуемых для работы в ООО «Техно Групп» личностных качеств, предлагается ввести систему психологического тестирования с применением компьютерных технологий. ООО «Техно Групп» предлагается использование компьютерной системы «Профессор».

По результатам обследования формируются развернутые психологические характеристики.

В системе управления персоналом ООО «Техно Групп», тестирование поможет решить ряд важных задач:

1. Оценка профессионально важных качеств (ПВК), как ключевых показателей эффективности.

Оценка того, насколько у человека развиты необходимые для данной должности качества личности, позволяющие эффективно достигать результатов труда. Оценка профессионально-важных качеств используется при приеме на работу, при формировании кадрового резерва, а так же в рамках оценки персонала на соответствие отдельных работников занимаемым должностям. Данный подход может использоваться как самостоятельная технология оценки развития компетенций. Так, вначале на основе модели компетенций и представленных в ней поведенческих индикаторов выделяется набор профессионально-важных качеств, под которые подбираются показатели тестов.

Далее экспертным путем формируется трубка, состоящая из интервалов показателей тестов – «Трубка профессиональной эффективности» – которая отражает модель компетенций.

Полученный в результате тестирования индивидуальный профиль ПВК сравнивается с «Трубкой профессиональной эффективности», что позволяет оценить уровень выраженности компетенций.

2. Оценка элементов социально-психологического климата в ООО «Техно Групп».

Оценка межличностных отношений, особенностей поведения в межличностном взаимодействии, как в отдельных подразделениях, так и во всей организации позволяет тестировать:

• основные ценностные ориентации, разделяемые работниками;
• структуру формальных и неформальных взаимодействий;
• лидерские качества руководителя и стили управления;
• межличностные отношения и групповую сплоченность;
• источники и причины возникновения конфликтов;
• характер поведения в конфликтах;
• удовлетворенность трудом у работников;
• психологический климат в организации.

3. Составление психологического портрета по стандартным критериям.

Данный подход используется в системе управления человеческими ресурсами на этапе внешнего и внутреннего отбора персонала. При этом применяемые для отбора профтесты подразделяются на две категории:

• Тесты, созданные для оценки эффективности исполнения работы, профессиональных знаний и умений.
• Тесты, созданные для оценки личностных качеств, способностей, склонностей, интересов, потребностей и мотивов сотрудников, которые способствуют эффективному исполнению работы.

Для повышения эффективности подбора и отбора персонала рекомендуется направить менеджера по персоналу на тренинг «Проведение поведенческого интервью при подборе персонала».

Дата начала тренинга 14.06.2019

Дата окончания 15.06.2019

Организатор: «Бизнес-тренинг и консалтинг»

Для руководителей ООО «Техно Групп» предлагается организовать тренинг личностного роста. Особое внимание в тренинге уделяется управлению контактом с собеседником, речеголосовым навыкам, умению работать с конфликтами, повышению самооценки.

Таким образом, наиболее значительной проблемой роста ООО «Техно Групп» является проблема менеджмента. Компания просто не успевает выращивать необходимые кадры (чаше всего только потому, что не предупреждает эту проблему). Рост может проявляться по-разному, и это говорит о том, что ни одна компания не может игнорировать эту проблему. ООО «Техно Групп» обязано позаботиться о системе выращивания управляющих кадров промежуточного уровня (управление лидерством).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка его руководителей. Предметом оценки могут быть избраны разные аспекты руководителя и профессиональной деятельности, в частности:

• деловые качества руководителя;
• личностные качества руководителя;
• уровень качества выполняемых руководителем функций;
• особенности использования сотрудником технических и интеллектуальных средств;
• результаты работы возглавляемого руководителем подразделения;
• характер продвижения руководителя (подразделения) в направлении поставленных целей.

«Техно Групп» - современная, динамично развивающаяся российская компания, которая основывает свой бизнес на компетентности, доверии, двустороннем компромиссе, и ставит в приоритет интересы каждого клиента. Клиентами компании являются крупнейшие отечественные и зарубежные компании.

Сегодня компания «Техно Групп» имеет три производственные площадки (обособленные подразделения) по приему металлолома - «Торговый порт», «Аксайский ковш», «Семикаракорский порт», которые работают круглосуточно.

Компания «Техно Групп» стремится к установлению долгосрочных партнерских отношений, предлагая качественное обслуживание, конкурентные цены и своевременную и быструю оплату.

В анализируемом периоде (три года 2016-2018 гг.) численность персонала ООО «Техно Групп» снизилась на 17 человек. Это обусловлено оптимизацией численности персонала. Незначительно изменилась структура работающих – уменьшилась доля руководителей на 2,89%, в то же время увеличилась численность специалистов на 1,54%, а доля рабочих выросла на 1,35%.

Проведенный анализ отражает результаты планомерной работы руководства ООО «Техно Групп», направленной на привлечение квалифицированных специалистов. В то же время кадровая политика направлена на создание наиболее благоприятных условий работы, внутриорганизационного микроклимата, а также иных факторов, способствующих «удержанию» специалистов.

В целом проведенный анализ выявил стабильное состояние предприятия.

Генеральный директор придерживается позиции исследователей проблем лидерства, утверждающих, что лидерство является наукой, и ему можно научиться.

Для оценки личностного и профессионального имиджа генерального директора ООО «Техно Групп» была использована методика Шабельникава И.В. «Оценка имиджа сотрудников в структуре матричного анализа в пространстве заданных компетенций» и метод самооценки.

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что профессиональные и личностные качества генерального директора ООО «Техно Групп» соответствуют выполняемой работе. Высокий уровень самооценки генеральным директором своих качеств руководителя практически совпадает с оценками, которые дают ему подчиненные. Поведение и стиль управления руководителя является основным фактором, формирующим социально-психологический климат в коллективе и определяющим взаимодействие руководителя и подчиненного, что, в конечном итоге, оказывает влияние на эффективность функционирования организации.

Проведенное исследование показало, что в целом генеральному директору ООО «Техно Групп» удается поддерживать у сотрудников чувство причастности к общему делу, уверенности в себе. Это достигается за счет привлечения сотрудников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, взаимопомощи, признании заслуг. Таким образом, можно в целом положительно характеризовать влияние руководителя на эффективность функционирования ООО «Техно Групп».

Для совершенствования оценки руководителей ООО «Техно Групп» и повышения результативности деятельности руководителей и персонала в целом было предложено:

• ООО «Техно Групп» предлагается использование метода компетенций для оценки руководителей.
• ООО «Техно Групп» предлагается проведение комплексной оценки руководителей и условий их мотивации.
• Для выявления требуемых для работы в ООО «Техно Групп» личностных качеств, предлагается ввести систему психологического тестирования с применением компьютерных технологий. ООО «Техно Групп» предлагается использование компьютерной системы «Профессор».
• Для повышения эффективности подбора и отбора руководящего персонала рекомендуется направить менеджера по персоналу на тренинг «Проведение поведенческого интервью при подборе персонала».
• Для руководителей ООО «Техно Групп» предлагается организовать тренинг личностного роста.

Проведенные экономические расчеты подтвердили целесообразность внедрения всех разработанных предложений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. – Харьков, 2018. – 236 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2017. – 450 с.
3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – М.: Питер, 2017. – 252 с.
4. Борисова Е.М., Логинова П.П., Мдивани М.О. Диагностика управленческих способностей // Вопросы психологии. – 2018. – №2. – С. 45-49.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 368 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2018. – 504 с.
7. Воронцова М. Оценка эффективности системы управления персоналом организации // Управление персоналом. – 2017. - № 11 – С. 34-38.
8. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2013. – 258 с.
9. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2018. – 253 с.
10. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. – К.: МАУП, 2013. – 299 с.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2017. – 720 с.
12. Ермаков В.В. Менеджмент организации. – М.; ЭКСМО, 2013. – 342 с.
13. Железцов Л.Н. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. – 2016. – № 2. – С. 41-44.
14. Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом – М.: Дело, 2016. – 317 с.
15. Карташова Л.В. Поведение в организации – М.: ИНФРА – М, 2016. – 258 с.
16. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами – М.: Дело, 2016. – 259с.
17. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. – М.: Экзамен, 2016. – 315 с.
18. Лебедев А.Д. Система управления персоналом на предприятии. Оперативная работа с персоналом. – СПБ.: 2018. – 268 с.
19. Лебедев В.И. Психология и управление. – М. Центр, 2018. – 194 с.
20. Магура М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016. – 257 с.
21. Малышев К.Б. Психология управления. – М.: Экзамен, 2018. – 223 с.
22. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. – К.: Компас, 2018. – 323с.
23. Одегов Ю.Г. Управление персоналом . – М.: Экзамен, 2018. – 255 с.
24. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2016. – № 2. – С. 15-18
25. Поршнев А.Г. Управление организацией – М.: ИНФРА–М, 2018. – 196 с.
26. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2018. – 352 с.
27. Русинов Ф.М. Менеджмент. – М.: ИД ФБК–ПРЕСС, 2016. – 504 с.
28. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д, 2018. – 326 с.
29. Сардарян А.Г. Оценка персонала в современных российских компаниях. // Управление персоналом. – 2017. – № 15. – С. 52-55.
30. Семенов Б.Д. Менеджмент – Мн.: ФУАинформ, 2016. – 251с.
31. Смирнов С.Л. Практические методы повышения производительности труда. – Спб.: 2018. – 42 с.
32. Стадник А.А. Оценка персонала. – М.: Бегин групп, 2016. – 150 с.
33. Стёпкина Н.С. Технологии оценки результатов деятельности персонала // Управление персоналом. – 2018. - №4. – С. 29-31.
34. Тимофеев А.А. Менеджмент персонала – СПб.: Наука, 2013. – 205с.
35. Управление персоналом / под ред. Кибанова. / М: ИНФРА-М, 2017. – 632 с.
36. Урбанович А.А. Психология управления. – Мн.: Харвест, 2013. – 401 с.
37. Устав ООО «Техно Групп»
38. Хруцкий В.Е. Оценка персонала. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 172 с.
39. Юрьева Н. Основные подходы к изучению личности руководителя // Психология управления. – 2017. - №2. – С. 29-34.
40. Ядов В. А. Социологическое исследование. – М. Дело, 2018. – 265 с.

Приложение

Организационная структура ООО «Техно Групп»

Совет учредителей

Заместитель директора

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел маркетинга

Торговый отдел

Отдел логистики

Производственный отдел

Транспортный отдел

Склад

Отдел кадров

Менеджеры