Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические подходы к исследованию конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных реалиях существует большое количество методов повышения эффективности и продуктивности работы персонала той или иной организации. Однако высочайшие темпы развития всех сфер превращают постоянный прогресс в неотъемлемое условие существования организации на рынке.

Разные ученые выделяют абсолютно разные группы факторов, имеющих влияние на трудовое поведение работников и их продуктивность. Стоит помнить, что персонал как ресурс организации, имеет свои специфические способности, изучение которых позволяет максимально эффективно налаживать управление имеющимися ресурсами. Предоставляя все необходимые условия для труда, работодатель может надеяться на качественное выполнение тех или иных поставленных перед персоналом задач. Более того, улучшая условия труда, дифференцируя подходы к различным группам персонала можно увеличить эффективность их работы.

Все люди подвергаются влиянию одновременно внешних и внутренних факторов. Отсюда следует, что эффективность работы с персоналом обусловлена комплексностью подходов, включающих в себя сразу несколько способов воздействия и учитывающих максимальное количество известных факторов, влияющих на трудовое поведение работника.

Существование большого количества подходов работы с персоналом не облегчает задачу конкретной организации ввиду отсутствия универсального метода. Отсюда возникает потребность в создании максимально широкоиспользуемого, максимально учитывающего особенности трудового поведения метода мотивации персонала. Создание нового метода с использованием непривычных ранее инструментов может принести в хорошем смысле непредсказуемые результаты. Так, в понимании большинства людей, конфликт является неуместным проявлением эмоций, негативно сказывающемся на трудовом процессе. Однако существуют мнения, что такое явление как конфликт, а именно проявление его конструктивных функций, может положительно сказаться на трудовой мотивации персонала. Отсюда следует, что исследование конструктивного конфликта как метода мотивации персонала является актуальным в наше время.

Каждое исследование имеет четкую структуру и алгоритмы проведения. Итак, чтобы иметь полноценное понимание о том, каким образом руководство организации может использовать конструктивный конфликт как метод мотивации персонала, необходимо провести эмпирическое исследование, направленное на определения типа трудовой мотивации с помощью специально разработанного теста Мотайп, а также провести Ресурсно-ценностный анализ организации с помощью специальной анкеты, на основе ресурсно-ценностного подхода А. Г. Здравомыслова.

Проблема данного исследования может быть сформулирована следующим образом: Противоречие между необходимостью создания эффективного метода мотивации персонала с использованием конструктивного конфликта и отсутствием эмпирических исследований по созданию этого метода.

Целью данной работы является анализ управления поведением в конфликтных ситуациях, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические подходы к исследованию конфликта;

- провести исследование взаимосвязи между конструктивными функциями конфликта, типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками работников банковской сферы.

Объект исследования - банковские работники.

Предмет исследования - управление поведением в конфликтных ситуациях.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ КОНФЛИКТА

1.1 Конфликт как феномен

Говоря о мотивации, в сознании чаще всего возникает некий набор положительных санкций, которые побуждают сотрудника к увлеченному участию в трудовой деятельности. Как уже было выявлено ранее, нет уникального подхода к созданию системы мотивации для всех сотрудников сразу. Необходимо учитывать все особо важные особенности каждого типа мотивации, которые можно определить специальным инструментом, о котором было сказано ранее. Можно ли сказать, что особый вид конфликтного взаимодействия может стать неким мотиватором для сотрудников, ведь упоминая такое явление как конфликт, вероятнее всего, в умах многих возникает мысль скорее о негативных последствиях? Необходимо понять, что такое конфликт, и чем его разновидности могут помощь в построении системы мотивации в организации.

Само слово «конфликт» используется повсеместно. Интерпретировать это понятие пытается не только наука, но и каждый человек в своем обыденном сознании. «Конфликт» происходит от латинского conflictus – столкновение. Анализируя множество определений данного явления, формируется единое понимание содержание конфликта, как некого противостояния, столкновения противоположностей. Отечественный исследователь А. Г. Здравомыслов определяет следующий ряд уровней конфликтующих сторон: 1. Межиндивидуальные конфликты. 2. Межгрупповые конфликты (при этом выделяются отдельные типы групп: а) группы интересов, б) группы этно-национального характера, в) группы, объединенные общностью положения). 3. Конфликты между ассоциациями (партиями). 4. Внутри- и межинституциональные конфликты. 5 Конфликты между секторами общественного разделения труда. 6. Конфликты между государственными образованиями. 7. Конфликт между культурами или типами культур [Здравомыслов, 1995].

Как уже было сказано ранее, появление конфликта возможно на всех уровнях взаимодействия, но в рамках данного исследования наиболее важными окажутся межиндивидуальные и межгрупповые конфликты внутри организации [Cuppen, 2012, p. 31].

На самом деле в настоящее время существует огромное количество классификаций типов конфликтов, которые могу в полной мере не учитывать некоторые спорные моменты такого явления как конфликт, иметь неясные формулировки. Однако, несмотря на эти нюансы можно сделать однозначный вывод о том, что «конфликт относится к широкому кругу разноуровневых явлений, возникающих обязательно между кем-то и кем-то, или реже – между чем-то и чем-то» [Гришина, 2003]. Из этого определения следует, что конфликт может возникнуть на абсолютно всех уровнях.

Относительно молодая наука, объектом которой являются конфликты во всех его формах и проявлениях – Конфликтология –это система знаний о закономерностях и механизмах возникновения и развития конфликтов, а также о принципах и технологиях управления ими [Овсянникова, 2015].

Сложность осознания конфликта как явления, имеющего определенное влияние на человека и на общество в целом, осложнено тем, что в настоящее время не существует единого понимания природы зарождения конфликта. Современные исследователи разделились на два лагеря: первые считают, что конфликт – абсолютно нормальное социальное явление, другие же утверждают, что конфликт – это опасная социальная патология, от которой необходимо искать лекарство [Евневич, 2005].

1.2 Структура конфликта

Вне зависимости от характера конфликта, для конфликта как социального явления, характерна определенная структура:

объект;
участники;
условия (социальная среда);
действия оппонентов;
разрешение (результат) конфликта.

Каждый конфликт имеет причину своего появления. Ценности (материальные, духовные, социальные), с помощью которых человек может удовлетворить ту или иную потребность, и являются объектом конфликта. В зависимости от характера сторон, участвующих в конфликте, появляется разделение на типы конфликтов, определенные А. Г. Здравомысловым. Микросреда (участники конфликта) играют решающую роль в развитии конфликта, но нельзя умалять значимость и макросреды, конкретных социально-психологических условий, в которых и зародился конфликт. К сожалению, влияние еще одного элемента, а именно субъективного восприятия конфликта сторонами-участниками, может оказаться крайне непредсказуемым. Те образы, которые формируются у конфликтующих, не всегда соответствуют реальному ходу событий. Эти самые образы, восприятие происходящего делятся на 3 типа:

представления о самих себе;
восприятие других участников конфликта;
образы внешней среды, большой и малой, в которой развертывается конфликт.

Безусловно, субъективность восприятия может сыграть решающую роль, но не стоит забывать, что все эти элементы могут быть созданы искусственно и подвергаться контролю третьих лиц, что позволит минимизировать риски непредсказуемого исхода. Таким образом, индифферентные участники конфликта играют важную роль в процессе конфликта, но их влияние зачастую скрыто, неявно. Существуют так же и медиаторы – незаинтересованные и независимые лица, чья задача – прекратить конфликт [Анцупов, 2004].

1.3 Этапы конфликта

Необходимо понимать динамику конфликты, максимально ясно видеть этот процесс и действия каждого из участников, чтобы иметь возможность предпринимать определенные действия. Развитие конфликта проходит поэтапно.

Первый этап – зарождение, формирование конфликтной ситуации. Этот этап характеризуется возникновением определенных сигналов, напряженности во взаимодействии между оппонентами, инцидентов. У каждой из сторон появляется осознание того, что их интересы противостоят друг другу, возникают препятствия, которые могут породить враждебные, конкурентные отношения. Стоит отметить, что эта стадия не всегда очевидна. Развитие на данном этапе проходит постепенно, отсутствуют открытые целенаправленные действия друг против друга между оппонентами.

Второй этап – эскалация (начало и усиление противоборства между участниками конфликта). Для этого этапа характерны конкретные действия оппонентов друг против друга (информационный и энергетический обмен). На этом этапе отмечается пиковый момент в развитии конфликта, наблюдается истощение ресурсов участвующих сторон. Чаще всего на этом этапе появляется потребность в помощи третьих лиц (медиаторов) для проведения переговоров и заключения мира.

Третий этап – завершение, трансформация конфликта. Любого вида исход конфликта является стадией завершения, однако существуют различные постконфликтные ситуации: сотрудничество (урегулирование конфликта интересов) и трансформация конфликта в другое противостояние (непримиримые отношения) [Дмитриев и др., 1993].

Однако Ю. Ф. Лукин с достаточной долей условности выделает семь этапов, раскрывающие динамику конфликта наиболее полно:

конфликтная ситуация;
сигналы конфликта;
осознание интересов и препятствие каждой из сторон конфликтной ситуации, враждебность;
начало явного противоборства;
эскалация конфликта;
завершение конфликта;
постконфликтная ситуация.

Постконфликтная ситуация в данном понимании развития конфликта подразумевает несколько больше вариантов: разрешение конфликта – совместные действия оппонентов, направленные на решение конфликта за счет изменения позиций, самих себя; урегулирование конфликта – в данном случае в разрешении конфликта участие принимает медиатор; устранение конфликта – устранение основных структурных элементов конфликта (выход одного из участников, исчезновение предмета конфликта, устранение дефицита объекта); перерастание в другой конфликт – смена объекта конфликта на другой, появление новых противоречий. Видение динамики конфликта таким образом улучает качественную оценку конфликта, учитывая особую значимость возможных исходов такого явления.

Вероятнее всего, разделение конфликта на большее количество этапов в зависимости от характера предпринимаемых сторонами действий, позволяет лучше отследить динамику конфликта.

Существует четыре признака конфликта:

конфликт – форма человеческих отношений, неотождествляемое с конфликтами у животных;
конфликт – психическое внутренне состояние души человека;
конфликт – внешне выраженная форма человеческого поведения, действия на вербальном и невербальном уровне;
конфликт – не просто состояние психологической напряженности, а особое состояние, которое отличается от спортивных ситуаций, от трудовых отношений, от честной конкуренции [Овсянникова, 2015].

По отношению к оппонентам, функции конфликта делятся на конструктивные и деструктивные. Именно функции определяют роль конфликта в жизни противостоящих друг другу сторон. Как уже было отмечено ранее, в появлении конфликта могут быть заинтересованы не сами оппоненты, а посторонние лица, что необходимо учитывать при оценке сложившейся ситуации [Некрасова, 2008, с. 94].

В рамках данного исследования необходимо понять, какие функции определяют конфликт как конструктивный, достижение каких именно целей позволит превратить противостояние в эффективный и полезный вид взаимоотношений. Итак, перейдем к разбору характеристик, определяющих конфликт как конструктивный.

Частичное или полное устранение возникших противоречий, появление которых было спровоцировано определенными несовершенствами организации трудового процесса и ошибками управления. В более чем 65% случаев конфликтов является возможным избавиться от противоречий.

В процессе конфликта становится возможным максимально четко определить индивидуально-психологические качества противостоящих друг другу сторон. Такое социально явление позволяет увидеть ценностную ориентацию человека, силу мотивов, производится проверка на стрессоустойчивость. В конфликте раскрываются не только отрицательные, но и положительные стороны человека. Завершение конфликта позволяет улучшить взаимоотношения между оппонентами (примерно в 10-15% случаев).

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ КОНСТРУКТИВНЫМИ ФУНКЦИЯМИ КОНФЛИКТА, ТИПАМИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И РЕСУРСНО-ЦЕННОСТНЫМИ УСТАНОВКАМИ РАБОТНИКОВ БАНКОВСКОЙ СФЕРЫ

2.1. Методология исследования

«Методологией называют систему принципов научного исследования. Именно методология определяет, в какой мере собранные факты могут служить реальным и надежным основанием объективного знания» [Ядов, 1995, с. 21].

Как уже было сказано ранее, для получения новых знаний в области мотивации персонала крайне необходимо проведение эмпирических исследований.

Эмпирическое исследование - это система логически последовательных методологических, методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить достоверные данные об изучаемом явлении или процессе для их последующего использования в практике [Добреньков, Кравченко, 2004, c. 26].

Каждое исследование имеет четкую структуру и алгоритмы проведения. Итак, чтобы иметь полноценное понимание о том, каким образом руководство организации может использовать конструктивный конфликт как метод мотивации персонала, необходимо провести эмпирическое исследование, направленное на определения типа трудовой мотивации по типологии В. И. Герчикова с помощью специально разработанного теста Мотайп, а также провести Ресурсно-ценностный анализ организации с помощью специальной анкеты, разработанной М. В. Полосухиной на основе ресурсно-ценностного подхода А. Г. Здравомыслова.

Объект – это то, что непосредственно содержит в себе некие противоречия, следовательно, объектом данного исследования является конструктивный конфликт как метод мотивации персонала.

Предмет же, в свою очередь, является совокупностью характеристик и обстоятельства объекта, представляя собой полюса выявленного противоречия. Согласно выделенному объекту исследования, предметом является применение конструктивного конфликта как метода мотивации персонала.

Цель любого исследования является ориентиром на достижение конечного результата. Цель упорядочивает дальнейший процесс научной деятельности с помощью заранее определенных последовательностей решения основных, частных и дополнительных задач.

Цель данного исследования сформулирована следующим образом: Проанализировать взаимосвязи между конструктивными функциями конфликта, типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками. Цель данного исследования сформулирована таким образом, что основное внимание уделяется изучению научной литературы о конструктивном конфликте и специальных методик, позволяющих создать максимально эффективную систему мотивации с использованием конструктивного конфликта, а также проведению необходимого эмпирического исследования.

Основное направление, в котором должен проводиться анализ, непосредственно связан с мотивацией труда. Согласно этому направлению, были сформулированы следующие дополнительные задачи:

ознакомиться с банковской сферой и особенностями сотрудничества с банками;
определить типы трудовой мотивации работников банка;
провести ресурсно-ценностный анализ банков (определить ресурсно-ценностные установки работников);
провести анализ, направленный на выявление взаимосвязи между типом трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками;
выявить особенности мотивирования работников банков с помощью конструктивного конфликта согласно результатам, полученных в ходе анализа;
Разработать рекомендации по использованию конструктивного конфликта как метода мотивации персонала
Разработать алгоритм внедрения рекомендаций по использованию конструктивного конфликта как метода мотивации персонала.

С помощью задач были сформулированы вопросы, ответы на которые должны быть получены для реализации цели данного исследования.

В методологическом разделе программы исследования, необходимо уточнить интерпретацию основных изучаемых понятий [Ядов, 1995, с. 26].

Поэтапную программу данного исследования можно представить в следующей таблице (см. Таблица 2).

Таблица 2

Программа исследования

Этап исследования	Используемые методы	Ожидаемые результаты
Определение типов трудовой мотивации работников банка	Анкетный опрос	Определение типов трудовой мотивации и ее специфических особенностей у работников банка
Ресурсно-ценностный анализ работников банка	Анкетный опрос	Определение ресурсно-ценностные установки работников банка
Корреляционный анализ	Счет (определение количественных соотношений объектов исследования)	Выявление взаимосвязи между типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками

Нематериальная мотивация – это такая мотивация, основными формами вознаграждения которой называются все формы вознаграждения, ценность которых для сотрудника не определяется или не исчерпывается их денежным эквивалентом [Багракова, 2006, с. 105]. В рамках данного исследования конфликт, определяемый как конструктивный через его функции, рассматривается как элемент не только материальной, но и нематериальной мотивации.

Существует мнение, что такая форма конфликтного взаимодействия является одним из способов профессионального роста, который позволяет соответствовать существующим в наше время темпам прогресса во всех областях нашей жизни [Blinov et al., 2012].

Мотайп-тест и Ресурсно-ценностный анализ были выбраны в качестве методик проведения исследования для ответа на вопросы, которые были сформулированы благодаря поставленным задачам исследования. Сущность данных методик и особенности их применения описаны в следующем параграфе. Согласно привычному понимаю конфликта, который определяется как вид негативного воздействия конфликтующих друг на друга, который в конечном итоге может привести в разрушительным последствиям. Стоит отметить, что такое понимание конфликта обрекает скорее на стагнацию, чем на развитие. По мнению некоторых авторов, конструктивный конфликт является неким толчком, провоцирующим фактором для создания совершенно новых идей или подходов, совмещающих в себе две изначально противостоящих идеи [Shaw, 2013]. Более того, некоторые зарубежные авторы утверждают, что различные явления могут быть восприняты абсолютно по-разному. Эти различия обуславливаются определенными особенностями работников, а именно особенностями их трудового поведения. Эти особенности определяют и поведение работников в конфликтных ситуациях [Kriesberg, 2015]. В данном исследовании фокус направлен на особенности трудовой мотивации, которые можно выявить с помощью типологии В. И. Герчикова и согласно ресурсно-ценностным установкам работника, которые является возможным определить с помощью ресурсно-ценностного анализа.

Существуют опросные и неопросные методы исследования. Автором данного исследования был выбран опросный метод исследования, а именно анкеты. Цель анкет – правильное измерение мнений респондентов, оценка их установок и поведения (в данном случае трудового). Систематизированный сбор информации, который может быть обеспечен грамотно сформулированными вопросами анкет, позволяет обработать полученные данные с помощью статистических оценок, что крайне необходимо для проверки надежности полученных ответов.

В настоящее время, в эпоху процветания сети Интернет, становится возможным в краткие сроки опросить большую совокупность людей, получая разнообразную информацию. Стоит отметить, что в данном исследовании был применен групповой анкетный опрос. У этого опроса есть очень важное преимущество: анкеты отправляются по местам работ респондентов, включенных в выборку. Это позволяет максимизировать возврат абсолютно всех анкет.

Групповой анкетный опрос проведен выборочным методом по ряду некоторых причин. Принцип выборочного метода заключается в выборе ограниченного размера группа людей, которое будет являться некой моделью, с помощью которой является возможным воспроизвести структуру всей генеральной совокупности. Эта самая группа и именуется выборкой (выборочной совокупностью). Существует определенно структурированный процесс составления выборки, позволяющий полученные после исследования результаты обобщить на всю генеральную совокупность.

Однако в ходе знакомства с выбранными организациями с целью проведения исследования на их территории, проявились некоторые сложности, задав определенный вектор данному исследованию.

Как уже было отмечено ранее, в качестве поля для данного исследования была выбрана банковская сфера. Изучение особенностей мотивации и ее совершенствование в этой сфере обусловлено предположение о том, что именно среди работников банка крайне редко встречаются работники с Хозяйским типом трудовой мотивации. Подразумевалось, что это предположение говорит о том, что большинство сотрудников открыты для новых систем мотивации с целью развития рабочего потенциала.

Воспользовавшись базой данных, предоставленной Центром проактивного развития и обучения «Эрмелис», была сформирована вторичная база, включающая в себя 11 банков, осуществляющих деятельность на территории г. Перми. С помощью контактных данных, представленных в базе, стало возможным провести беседу с представителями банков с целью привлечь их сотрудников к участию в данном исследовании.

Необходимо рассчитать размер репрезентативной выборки для данного исследования. Согласно информации, представленной на информационном портале banki.ru, на территории г. Перми осуществляют деятельность 66 банков. Среднее количество сотрудников в банке (по всем действующим филиалам) 150 человек [Банки.ру …]. Следовательно, генеральная совокупность составляет 9900 человек. Доверительная вероятность была выбрана в размере 99,7%, чтобы максимально увеличить вероятность попадания случайного ответа в доверительный интервал. При доверительном интервале в 15% (так же рассчитанном с помощью данного калькулятора) размер репрезентативной выборки составил 99 человек [Калькулятор репрезентативной выборки].

В ходе непосредственного контакта с представителями 11 банков (Home Credit, Альфа-Банк, Газпромбанк, Локо-банк, МДМ Банк, Банк «Открытие», ПромСвязьБанк, Сбербанк России, Уральский Банк Реконструкции и Развития, Урал ФД, Татфондбанк), располагающихся на территории г. Перми, были выявленные специфические особенности ведения деятельности банков. Согласно внутреннему распорядку и нормативно-правовым документам, система безопасности, обеспечивающая сохранность инсайдерской информации, не допускает проведение третьими лицами различного рода исследований на территории банков в том случае, если исследование не направлено на решение проблем, которые были ранее диагностированы специалистами того или иного банка.

Вследствие этого, такое ограничение сформировало определенные особенности выборки. Было принято решение провести исследование для банков, которые на настоящий период времени имеют проблемы в области мотивации персонала или же нуждаются в ее совершенствовании. В ином случае, проведение исследования является невозможным. В таком случае необходимо провести исследование на территории банка, потребность которого совпадает с целями данного исследования.

В ходе бесед с представителями банков, выяснилось, что три банка Home Credit, Уральский Банк Реконструкции и Развития и Локо-банк проявили желание принять участие в данном исследовании. Вследствие чего выборка для данного исследования составила 119 человек: 55 работников Уральского Банка Реконструкции и Развития, 45 работников банка Home Credit и 19 работников Локо-банка. Стоит отметить, что представителем Уральского Банка Реконструкции и развития, с которым проходило непосредственное сотрудничество, является специалист группы привлечения, адаптации и обучения персонала. Представителем банка Home Credit являлся Руководитель Регионального центра в г. Перми Департамента корпоративного развития и управления персоналом ПАО КБ УБРиР. В связи с заинтересованностью в проведении данного исследования, групповой анкетный опрос на территории этих банков был запущен в административном порядке, что обеспечило своевременную обратную связь и немалое количество респондентов, прошедших необходимые опросы. Однако, стоит отметить, что представитель Локо-банка отказался проводить опрос в административном порядке. Оказалось возможным проведение опроса на территории данного банка, надеясь лишь на проявление интереса самих работников к участию в данном исследовании. По этой причине было собрано лишь 19 ответов респондентов.

Сбор исходных данных происходил дистанционно: контакт с представителями банков осуществлялся по телефону, далее был сформирован документ (формат документа Word), содержащий Мотайп-тест и анкету для Ресурсно-ценностного анализа, после чего была произведена рассылка данного документа на почту представителям банка, для дальнейшего его распространения по всем подразделениям. Следует так же отметить еще одну специфическую особенность работы банков, которая явилась еще одним ограничением в проведении группового анкетного опроса. Изначально была создана онлайн Google-форма для прохождения Мотайп-теста и анкеты для Ресурсно-ценностного анализа. Такой формат был выбран для облегчения сбора и анализа данных. Однако в ходе бесед с представителями банков стало известно, что большинство сотрудников банка не имеет доступа в сеть Интернет со своего рабочего места. Заменителем данного вида связи являются сеть Интранет – внутренняя частная сеть организации, или внутренняя почта организации. Более того, на ПК сотрудников, имеющих доступ в сеть Интернет, стоят специально системы безопасности, не позволяющие проходить работнику по посторонним ссылкам. Такие ограничения стали причиной для изменения формата онлайн Google-форм на документ формата Word. По желанию представителей банков, точнее по необходимости, которая зависит от возможностей предполагаемых респондентов, данный документ мог быть распечатан, направлен на заполнение сотрудникам того или иного подразделения, заполненные анкеты были отсканированы и отправлены в качестве обратной связи на почту представителю банка, который являлся посредником между автором исследования и респондентами.

Говоря об анализе полученных данных, стоит сказать, что было просчитано процентное соотношение количества сотрудников с разными типами трудовой мотивации, выявлен наиболее часто встречающийся по двум банкам и индивидуально для каждого. Для получения более полной картины о трудовом поведении работников банка, был проведен корреляционный анализ с помощью специальной системы для статистической обработки данных SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Предполагалось, что есть определенная взаимосвязь между типами трудовой мотивации по В. И. Герчикову и факторами, определяющими трудовое поведение работников (Ресурсно-ценностный подход А. Г. Здравомыслова).

Корреляционный анализ позволяет оценить взаимосвязь между двумя переменными и в случае положительного ответа измерить степень е выраженности. В данном исследовании в качестве переменных взяты «Количественный показатель преобладающего типа трудовой мотивации» и «Сумма» по каждому из девяти факторов из опроса по Ресурсно-ценностному анализу. Если увеличение значения независимой переменной ведет к увеличению зависимой, то говорят, что существует положительная корреляция между переменными. Корреляция, близкая к нулю, свидетельствует о том, что две переменные никак не связаны. Из этого следует, что, проведя корреляционный анализ, является возможным выяснить, важность каких факторов из девяти, предложенных в Ресурсно-ценностном анализе, возрастает при увеличении Количественного показателя преобладающего типа трудовой мотивации у сотрудника [Аббакумов, 2009, с. 86].

2.2 Основные результаты исследования

Как уже было отмечено ранее, было принято решение, что для усовершенствования существующей матрицы соответствий, необходимо провести ресурсно-ценностный анализ с целью укрепить выделенные ранее объекты внимания при составлении рекомендаций по использованию конструктивного конфликта как метода мотивации персонала с разными типами трудовой мотивации.

Первым этапом данного исследования является определение мотивационного профиля по типологии В. И. Герчикова. В ходе проведения группового анкетного опроса для определения мотивационного профиля среди сотрудников трех банков было опрошено 119 респондентов.

Были получены следующие данные по соотношению типов мотивации среди всей выборки:

Инструментальный тип – 40 человек;
Профессиональный тип – 48 человек;
Патриотический тип – 12 человек;
Хозяйский тип – 4 человек;
Избегательная стратегия – 3 человек.
Смешанные типы – 12 человек.

Однако стоит отметить тот факт, что среди всех опрошенных встретились респонденты, имеющие сразу два преобладающих или даже три мотивационных типа. Стоит так же отметить, что для получения необходимых результатов в данном исследовании, требуется обращать внимание на «чистое» проявление того или иного мотивационного типа, чтобы провести корреляционный анализ со степенью значимости факторов, выделенных согласно ресурсно-ценностному подходу. Чтобы не потерять ценность каждого респондента, было принято решение, относить одного респондента с несколькими преобладающими типами сразу в несколько групп, чтобы увидеть линейную связь между показателями преобладания того или иного мотивационного типа и различными ресурсно-ценностными факторами без потерь. Таким образом, суммарное количество наблюдений по каждому типу увеличилось до 132 (т.е. на 12 человек, 25 наблюдений). Эти результаты видны на круговой диаграмме (см. Рисунок 1).

По результатам проведения Мотайп-теста среди работников трех банков, можно утверждать, что наиболее распространенный мотивационный тип – Профессиональный (что составляет 40% от общего числа опрошенных). Менее распространен Инструментальный тип (что составляет 34%), Патриотический тип встречается еще более редко (что составляет 10%). Хозяйский и Избегательный типы встречаются реже всего (что составляет 4% и 4%, соответственно). 10% всех опрошенных имеют сразу несколько преобладающих типов мотивации.

Необходимо так же рассмотреть результаты респондентов внутри каждого банка. Каждому банку были присвоены порядковые номера для простоты анализа полученных результатов:

Уральский Банк Реконструкции и Развития – 1;
Home Credit – 2;
Локо-Банк – 3.

Ниже в таблице представлены результаты проведения группового анкетного опроса на территории трех банков (количество человек) (см. Таблица 3).

Таблица 3

Результаты проведения Мотайп-теста (версия 4.1)

Банк №		ИН	ПР	ПА	ХО	ИТ	Смешанные типы	Итого:
1	Кол-во респондентов	19	24	6	0	1	4 (2) + 1(3)	55
2		11	22	4	2	1	5 (2)	45
3		10	2	2	2	1	2 (2)	19
Итого:		40	48	12	4	3	12	119

Данные, представленные в этой таблице, можно визуализировать с помощью круговой диаграммы, чтобы увидеть процентное соотношение встречающихся во всех трех банках типов мотивации (см. Рисунок 1). Как уже было отмечено ранее, особой значимости смешанных типов мотивации в данном исследовании не прослеживается, поэтому диаграмма была построена особым образом, относя каждого из респондентов со смешанными типами к нескольким типам одновременно.

Рис. 1 Мотивационный профиль всех респондентов

Однако, для каждого банка индивидуально, необходимо отразить состав персонала по типам трудовой мотивации с учетом всех типом, включая и смешанный для понимания общей картины мотивационного профиля всех сотрудников. Смешанный тип является частным случаем проявления сразу нескольких типов трудовой мотивации, однако особых сложностей работы с такими сотрудниками нет (подход к такому работнику будет совмещать особенности тех типов, которые преобладают у данного сотрудника).

Итак, в банке №1 чаще всего встречаются работники с Профессиональным типом трудовой мотивации (24 человека из 55 опрошенных, что составляет 44%). Менее часто встречаемый тип трудовой мотивации – Инструментальный (19 человек из 55 опрошенных, что составляет 34%). 6 работников Банка №1 обладают патриотическим типом трудовой мотивации, что составляет 11% от общего числа опрошенных. Работники с хозяйским типом трудовой мотивации в данном банке не встречается. Однако 1 человек из 55, что составляет 2% от всего числа опрошенных, имеют Избегательный тип стратегии. Что касается работников, у которых преобладает сразу несколько типов, то их численность составляет 5 человек, что составляет 9% от общего числа респондентов (см. Рис. 2).

Рис. 2 Мотивационный профиль работников Банка №1

Основываясь на данных, которые видны на диаграмме, можно сказать, что в Банке №2 49% от числа респондентов, работающих в этом банке, имеют Профессиональный тип трудовой мотивации (22 человека из 45), что составляет наибольшую часть. Инструментальный тип встречается несколько реже, работников с таким типом 24% (11 человек из 45). Процент работников с Патриотическим типом мотивации представлено составляет 9 (4 человека из 45). Процент работников с Хозяйским и Избегательным типами мотивации в этом банке составляет 5% (2 человека из 45) и 2% (1 человек из 45) соответственно. Работников со Смешанным типом 5 из 45 опрошенных, что составляет 11%.

Далее представлены результаты определения мотивационного профиля работников Банка №2 (см. Рисунок 3).

Рис. 3 Мотивационный профиль работников Банка №2

Согласно результатам проведенного группового анкетного опроса на определение мотивационного профиля, получены следующие данные по работникам Банка №3 (см. Рисунок 4). Наиболее часто встречающийся тип мотивации – Инструментальный, число работников с этим типом – 10 из 19 опрошенных, что составляет 53%. Сотрудников с Патриотическим и Профессиональным по 10% работников каждого типа от общего числа опрошенных сотрудников данного банка. Работников с Хозяйским и Смешанным типами представлено в равном объеме - 11% от общего числа опрошенных сотрудников этого банка. Наименее часто встречаются работники с Избегательным типом – 5% от общего числа опрошенных. Эти данные могут оказаться полезными в качестве индивидуального отчета для каждого банка-участника.

После проведения опроса на определение мотивационного профиля респондентов, был проведен ресурсно-ценностный анализ. Вследствие того, что наблюдений в данном исследовании достаточно много (119), то анализ каждого респондента – крайне сложная задача, при условии проведения работы вручную. Стоит отметить, что цель и задачи данного исследования не направлены на ресурсно-ценностный анализ как таковой. Как было отмечено ранее, использование этого опросника является дополняющим элементом, направленным на получение основных выводов, полученных совокупно по результатам проведения двух опросников. Следовательно, отдельно взятые результаты этого опросника не имеют особой ценности для данного исследования, поэтому необходимо перейти к следующему этапу – Результаты корреляционного анализа.

Рис. 4 Мотивационный профиль работников Банка №3

Корреляционный анализ был проведен с использованием специальной программы SPSS, позволяющей обрабатывать статистические данные и производить подсчеты максимально быстро, учитывая все необходимые нюансы.

В ходе анализа полученной после проведения двух опросов базы данных было принято решение провести корреляционный анализ по формуле коэффициента корреляции Спирмена по причине того, что полученная база данных содержит в себе относительно небольшое количество наблюдений (меньше 100 по каждому типу трудовой мотивации), а также с учетом предположения о том, что показатели линейной связи могут указывать на слабую тесноту связи между выбранными переменными.

В качестве результата корреляционного анализа была получена следующая таблица (см. Таблица 4).

Необходимо пояснение представленных в таблице данных. Как уже было сказано ранее, была поставлена задача проверить наличие линейной взаимосвязи между типами трудовой мотивации и факторами ресурсно-ценностного анализа. Представлено пять типов трудовой мотивации (Инструментальный тип – ип, Профессиональный тип – пр, Патриотический тип – па, Хозяйский тип – хо, Избегательный тип – ит) и девять факторов ресурсно-ценностного анализа (ф1 -использование ресурсов организации (процесс оптимизации использования; ф2 - распределение ресурсов организации (насколько важен для сотрудника выбор способа распределения ресурсов, интерес в принятии участия в данном процессе); ф3 - эффективность результатов / использования ресурсов (правильность использования ресурсов для достижения поставленных целей); ф4 - организация и принципы деятельности (важность процесса организации трудовой деятельность и существования определенных принципов для ее осуществления); ф5 - координация деятельности (отношение работника к наличию / отсутствию самоконтроля / контроля извне); ф6 - властные полномочия (важность в собственных властных полномочиях); ф7 - поведение человека в организации (важность проявления человеческих качеств в трудовой деятельности); ф8 - культура организации (основополагающие понятия, образующих организационную культуру и степень их влияния на трудовой процесс); ф9 - ценностные установки сотрудников (важность наличия ценностных установок работников и их влияние на трудовую деятельность)). В таблице так же представлен полученный коэффициент корреляции, значимость которого определяется коэффициентом значимости.

Принято выделять три уровня статистической значимости и достоверности результатов:

низкий уровень значимости равен 5% вероятности ошибки (или р≤0,05) и соответственно 95%-ый уровень достоверности результатов;
достаточный уровень значимости равен 1% вероятности ошибки. (или р≤0,01) и соответственно 99%-ый уровень достоверности результатов;
высший уровень значимости равен 0,1% вероятности ошибки. (или р≤0,001) и соответственно 99,9%-ый уровень достоверности результатов [Наследов, 2005].

Таблица 4

Результаты корреляционного анализа

				ф1	ф2	ф3	ф4	ф5	ф6	ф7	ф8	ф9
ро Спирмена	ин	Коэффициент корреляции		-,076	-,092	-,320**	-,165	-,036	-,066	,116	-,122	-,250*
		Знч. (2-сторон)		,492	,407	,003	,134	,749	,551	,294	,268	,022
		N	49	49	49	49	49	49	49	49	49	49
	пр	Коэффициент корреляции		,166	,162	,316**	-,002	-,287**	,218*	,094	-,058	,210*
		Знч. (2-сторон)		,089	,098	,000	,981	,003	,025	,340	,555	,031
		N	61	61	61	61	61	61	61	61	61	61
	па	Коэффициент корреляции		,182	,265	-,204	,376**	-,034	,251*	,118	,059	,102
		Знч. (2-сторон)		,417	,234	,363	,000	,881	,021	,599	,793	,651
		N	15	15	15	15	15	15	15	15	15	15
	хо	Коэффициент корреляции		недостаточно наблюдений
		Знч. (2-сторон)
		N	4
	ит	Коэффициент корреляции
		Знч. (2-сторон)
		N	3

** Корреляция значима на уровне 0.01 (2-сторонняя). * Корреляция значима на уровне 0.05 (2-сторонняя).

Однако при проведении корреляционного анализа с помощью программы SPSS, коэффициент значимости считается автоматически, и значимые коэффициенты корреляции помечаются особыми знаками (*, **). Полученные коэффициенты корреляции значимы н уровнях 0.01 и 0.05.

Необходимо заметить, что не все коэффициенты корреляции значимы, это может быть обусловлено отсутствием связи между переменными или же недостаточным количеством наблюдений.

Итак, у работников с инструментальным типом трудовой мотивации наблюдается отрицательная корреляция с факторами №3 «Эффективность результатов / использования ресурсов (правильность использования ресурсов для достижения поставленных целей)» и №9 «Ценностные установки сотрудников (важность наличия ценностных установок работников и их влияние на трудовую деятельность)» (-0,320 на уровне значимости 0,01 и 0,250 на уровне значимости 0,05 соответственно) при количестве наблюдений 49.

У работников с преобладанием профессионального типа наблюдается положительная корреляция с факторами №3 «Эффективность результатов / использования ресурсов (правильность использования ресурсов для достижения поставленных целей)», №6 «Властные полномочия (важность в собственных властных полномочиях)» и №9 «Ценностные установки сотрудников (важность наличия ценностных установок работников и их влияние на трудовую деятельность)» (0,316 на уровне значимости 0,01, 0,218 на уровне значимости 0,05 и 0,210 на уровне значимости 0,05 соответственно) и отрицательная корреляция с фактором №5 «Координация деятельности (отношение работника к наличию контроля извне» (-0,287 на уровне значимости 0,01) с количеством наблюдений 61.

У работников с преобладающим патриотическим типом трудовой мотивации прослеживается положительная корреляция с факторами №4 «Организация и принципы деятельности (важность процесса организации трудовой деятельность и существования определенных принципов для ее осуществления)» и №6 «Властные полномочия (важность в собственных властных полномочиях)» (0,376 на уровне значимости 0,01 и 0,251 на уровне значимости 0,05 соответственно) с количеством наблюдений 15.

Ввиду того, что респондентов с преобладанием Хозяйского и избегательного типа оказалось недостаточное количество, проведение корреляционного анализа с помощью программы SPSS оказалось невозможным. Однако небольшое количество наблюдений может позволить проанализировать ситуацию среди респондентов с преобладанием этих двух типов без специальных программ.

Итак, в таблице ниже (см. Таблица 5) представлены данные результатов двух опросов (Мотайп-тест и ресурсно-ценностный анализ) тех респондентов, у которых преобладает хозяйский тип трудовой мотивации. Можно увидеть, что максимальная сумма совокупности баллов представлена по фактору №3 «Эффективность результатов / использования ресурсов (правильность использования ресурсов для достижения поставленных целей)» (76). Наименьшую значимость имеет фактор №6 «Властные полномочия (важность в собственных властных полномочиях)».

Таблица 5

Данные результатов двух опросов работников хозяйского типа

№	ХО	Ф1	Ф2	Ф3	Ф4	Ф5	Ф6	Ф7	Ф8	Ф9
№	ХО	СУММ	СУММ	СУММ	СУММ	СУММ	СУММ	СУММ	СУММ	СУММ
7	8	17	16,00	18,00	15,00	17,00	14,00	17,00	14,00	17,00
34	9	17	16,00	18,00	15,00	17,00	14,00	17,00	14,00	17,00
13	9	19	18,00	20,00	20,00	20,00	13,00	9,00	16,00	15,00
42	8	17	16,00	20,00	16,00	17,00	13,00	18,00	15,00	16,00
СУММ		70	66	76	66	71	54	61	59	65

Данные по результатам среди респондентов с преобладанием избегательной стратегии представлены в таблице ниже (см. Таблица 6).

Таблица 6

Данные результатов двух опросов избегательного типа

№	ИТ	Ф1	Ф2	Ф3	Ф4	Ф5	Ф6	Ф7	Ф8	Ф9
№	ИТ	СУММ	СУММ	СУММ	СУММ	СУММ	СУММ	СУММ	СУММ	СУММ
14	7	19	20,00	21,00	17,00	18,00	13,00	16,00	16,00	14,00
46	7	5	7,00	6,00	6,00	7,00	11,00	6,00	3,00	7,00
19	7	13	15,00	19,00	17,00	19,00	15,00	19,00	21,00	17,00
СУММ		37	42	46	40	44	39	41	40	38

Согласно этим данным, можно сказать, что наибольшую значимость для таких работников имеет фактор №3, №5 и №2 (46, 44, 42 соответственно). Наименьшая значимость наблюдается у фактора №1 (38).

Получив все необходимые данные по каждому типу трудовой мотивации, необходимо определить основные выводы по исследованию взаимосвязей между типами трудовой мотивации, конструктивных функций конфликта и ресурсно-ценностных установок работников банковской сферы, а также необходимо сформировать список рекомендаций и программу их внедрения. Вся эта информация представлена в следующей главе.

2.3 Мероприятия по минимизированию конфликтов

Согласно результатам, полученным в ходе исследования, и ранее созданной матрице соответствий, были сформированы рекомендации по мотивации персонала в банковской сфере с использованием конструктивных функций конфликта, учитывая особенности работников, обусловленные типом их трудовой мотивации.

Были определены несколько направлений рекомендаций:

налаживание коммуникаций (вертикальных и горизонтальных);
проведение мероприятий на проявление конструктивных функций конфликта;
совершенствование системы стимулирования работников с разными типами трудовой мотивации.

Налаживание коммуникаций как вертикальных, так и горизонтальных, подразумевает учет всех особенностей типов мотивации работников, влияющих на их поведение в трудовом коллективе. Например, если речь идет о профессиональном типе мотивации, необходимо учитывать развитое социальное достоинство и особую значимость репутации таких работников. Более того, необходимо знать, что для профессионала важны ценностные установки как вектор, определяющий их трудовое поведение и поведение рабочего коллектива в целом. Все эти особенности видны в матрице соответствий (см. Таблица 1). Эти особенности должны быть учтены руководителем при выстраивании вертикальных коммуникаций. Что касается горизонтальных коммуникаций, особую значимость будет иметь создание проектных групп, созданных по принципу сбалансированности. Это значит, что типы, являющиеся противоположными друг другу (достижительные и избегательный типы) должна иметь минимальный контакт ввиду резких различий в трудовом поведении и ценностных установках.

Таким образом, по мнению автора, для налаживания вертикальных и горизонтальных коммуникаций, а также для проявления конструктивных функций конфликта как метода мотивации в организации следует внедрить следующие инструменты:

1. проведение совещаний в формате круглого стола;
2. создание или усовершенствование PMO (Project Management Office).

Совещания в формате круглого стола подразумевают особое средство руководства. Стоит отметить особенность, что все работники, принимающие участие в совещании данного типа, имеют одинаковое значение в процессе принятия решений. Эта форма дискуссии - одна из разновидностей деловых бесед, подразумевает четкое направление хода разговора, что позволяет добиться желаемых результатов.

Беседу за круглым столом целесообразно проводить в следующих случаях:

при горизонтальном информировании, когда присутствуют не только коллеги одного уровня управления данного участка, но и сотрудники других структурных подразделений;
при согласовании проблем между штабными и линейными подразделениями компании;
при решении задач по координации работы нескольких подразделений без участия руководителей;
при работе комиссий, в которых принимают участие сотрудники различных производственных подразделений в целях подготовки и принятия совместных решений:
при работе команды [Элитариум …].

Несмотря на то, что все участники дискуссии равны между собой, для определения четкого хода беседы необходимо определить руководителя беседы. Существует три способа определения руководителя:

выбор руководителя из круга всех участников (зачастую это требует достаточно много времени ввиду возможных разногласий между участниками дискуссии);
выбор ответственного лица руководителем свыше;
переменное руководство (смена руководителей в течение процесса; этот метод может хорошо себя зарекомендовать в случае регулярного проведения бесед).

Стоит отметить сложности участия руководителя в дискуссии ввиду его двойных обязанностей. Руководитель беседы берет на себя функцию нейтрального ведущего, незаметно направляющего ход дискуссии в нужное русло, при это оставаясь пристрастным участником, высказывающим свое собственное мнение по поводу выдвинутой проблемы.

Еще одна отличительная особенность данного формата проведения совещаний заключается в разделении общей темы на ряд подтем. Переходя от одной подтемы к другой, ведущий ставит необходимые для решения вопросы, соблюдая равенство всех участников.

Стоит отметить особые инструменты, которыми ведущий может управлять процессом дискуссии. Так, способом постановки вопроса, ведущий может направить беседу в нужное русло, при этом не манипулируя мнениями других участников. Выбирая из трех существующих разновидностей вопроса (открытый, закрытый и наводящий), является возможным получать ответы определенного характера. Формулируя закрытый вопрос, стоит понимать, что ответы на него краткие и не могут содержать никакой вспомогательной информации. Частое использование вопросов такого формата могут создать атмосферу допроса, исключая деловое обсуждение. Наводящие вопросы крайне опасны для деловой беседы. Как было отмечено ранее, руководитель беседы не должен манипулировать мнениями других участников дискуссии для повышения эффективности результатов беседы. Что касается открытых вопросов, стоит сказать, что данный формат позволяет участникам дискуссии развивать свою мысль, формировать собственное мнение, что мотивирует принимать активное участие в обсуждении.

В ходе беседы руководитель может прибегнуть к повторению. Это позволяет акцентировать внимание на особо важных аргументах и контраргументах или сместить акценты, в зависимости потребностей текущего этапа беседы.

Обобщение как инструмент управления дискуссией позволяет подводить промежуточные итоги, изменять ход дискуссии при условии отклонения от темы.

Резюмируя информацию о Совещаниях в формате круглого стола, стоит отметить, что эффективность использования данного инструмента обусловлена четким соблюдением техники проведения дискуссий и особенностями участников. Согласно полученным в ходе данного исследования результатам, стоит отметить, что проведение такого рода совещаний в банках на постоянной основе может оказаться эффективным по нескольким причинам.

Так как в банковской сфере преобладает профессиональный тип трудовой мотивации, мероприятия, направленные на непосредственное взаимодействие и создание абсолютно новых и уникальных подходов к решению той или иной проблемы, наиболее эффективны. Равные права каждого участника дискуссии могут так же привлечь профессионалов за счет поддержания самостоятельности и значимости таких работников. Участие в дискуссии – способ продемонстрировать свой профессионализм. Создание исключительно нового, на что и направлены совещания в формате круглого стола в большей мере, - максимальное проявление сущности работников с преобладанием профессионального типа. Равенство каждого участника дискуссии наделяет профессионала достаточными властными полномочиями в процессе принятия решения. Также стоит сказать, что отсутствие вышестоящего руководителя определяет уникальную форму взаимодействия участников дискуссии, а именно следование собственным ценностям, как некому вектору, определяющему трудовое поведение, что также является крайне важным фактором для профессионалов.

Работники с инструментальным типом трудовой мотивации, процент которых в банковской сфере чуть меньше, чем процент профессионалов, так же могут быть вовлечены в участие в дискуссиях. Готовность решать задачи любой сложности играет важную роль в формировании трудового поведения инструменталов. Однако, чтоб усилить мотивированность инструментала для участия в дискуссии, стоит отметить важность результатов дискуссии конкретно для инструментала. Чтобы повысить интерес к участию в дискуссии, необходимо непосредственно связать качество проработки путей решения существующей проблемы и пользу от этих решений для инструментала. Согласие на работу в условиях, несоответствующих норме, - очень важное преимущество инструменталов. В то время как профессионал действует согласно ценностным установкам в конфликтных ситуациях, которые могут возникнуть в ходе дискуссий, инструментал готов осуществлять свою трудовую деятельность невзирая на отличные от нормальных условия. Однако, этот фактор вступает в силу при условии четко определенного вознаграждения за усилия.

Патриотический, хозяйский и избегательный типы представлены в банковской сфере в наименьшей степени. Однако стоит понимать, что в реальной жизни типы трудовой мотивации могу быть смешанными, и не исключено, что сопутствующими типами могут оказаться вышеперечисленные. Следовательно, стоит отметить эффективность такого инструмента как Совещание в формате круглого стола и для патриотического, хозяйского и избегательного типов.

Работники с преобладанием патриотического типа трудовой мотивации отличаются особенной заинтересованностью в выполнении общих задач для блага всей компании. Общественное признание крайне важно для таких работников. Отсюда следует, что данное рекомендованное мероприятие как инструмент проявления конструктивных функций конфликта и метод мотивации персонала позволяет работникам патриотического типа принять на себя дополнительную ответственность в процессе принятия решений, стать частью движущей силы, направляющей компанию на путь развития. Несмотря на творческий и свободный стиль проведения Совещания в формате круглого стола, существуют четкие правила, определяющие эффективность и результативность данного мероприятия, что крайне важно работнику с преобладанием патриотического типа.

Работники с преобладанием хозяйского типа мотивации могут оказаться крайне необходимым участниками в процессе дискуссий. Такие качества как готовность таких работников добровольно принимать полную ответственность за свою работу и потребность во властных полномочиях для максимально независимой деятельности и возможности следовать своим интересам могут быть в полной мере проявлены в процессе участия в дискуссии. Более того, ясное понимание работника с патриотическим типом мотивации соотношения затраченных ресурсов и полученных результатов позволит принять максимально взвешенное решение по возникшему вопросу.

Говоря о работниках с избегательным типом трудовой мотивации, стоит сказать, что такие работники априори малоэффективны и дополнительная ответственность для них скорее пугающий фактор, чем способ проявить себя. Участие такого работника в дискуссии в качестве профилактики деструктивного конфликта может оказаться эффективным в том случае, если это позволит такому работнику расположить начальство к себе для улучшения своего положения в организации. Есть определенная вероятность, что работник с избегательным типом трудовой мотивации может повлиять на результат дискуссии и принятие решение таким образом, чтобы необходимые для решения проблемы ресурсы не превышали изначально установленную руководством норму.

Создание Офиса Управления Проектами (PMO – Project Management Office) – это создание определенной структуры, осуществляющей общий контроль над процессами подготовки и реализации абсолютно всех проектов в организации. Контроль таких моментов как бюджет проекта и соблюдение контрактных обязательств являются ключевыми в работе PMO.

Основные цели PMO:

убедиться, что проекты выполняются в соответствии с общими принципами организации бизнеса компании, в том же русле, в котором осуществляется основная политика компании;
отслеживать деятельность руководителей проектов, проводить обучение и тренинги для них, четко объяснять требования руководства компании, предъявляемые к ним, создать понимание целей и направлений общей деятельности предприятия;
объединять усилия с другими структурами в компании для того, чтобы совместно следовать политике бизнеса;
выступать в роли наставника в целях повышения квалификации руководителей проектов;
обеспечить проекты необходимыми инструментами отчетности, инструкциями, шаблонами, примерами [Специальный ресурс по управлению качеством].

Данная структура является крайне необходимой в банковской сфере по ряду нескольких причин. Банковская деятельность направлена на расширение круга потребителей. С увеличением потребителей появляются новые потребности, удовлетворять которые с помощью старых продуктов является невозможным. Появляется необходимость в создании новых услуг для развития бизнеса в целом без ущерба основной деятельности.

С появлением новых технологий в банковской сфере появляется необходимость в создании новых способов организации деятельности, которые бы упростили и увеличили ее эффективность. Поэтому необходимо создание проектов по развития инфраструктуры банка, что может являться одним из направлений деятельности Офиса Управления Проектами.

В условиях развивающегося рынка необходим постоянный поиск все новых и новых конкурентных преимуществ. Проекты организационного развития позволяют решить эту проблему.

Это лишь малая часть потребностей, которые могут возникнуть в ходе ведения бизнеса. Проекты в банке могут идти своим чередом, но в ситуации, когда этих проектов становится крайне много, необходимо структурировать их ведение.

Необходимо создать единые общие правила организации проектной деятельности, а также найти компетентного проектного менеджера для осуществления проектной деятельности. Отслеживание соответствия цели проектов между собой и стратегией банка также важно. Центр управления портфелем проектов позволит контролировать эту согласованность. Руководство должно знать, что происходит в проектах, поэтому Центр отчетности – неотъемлемое подразделение в ведении проектной деятельности.

Офис управление проектами позволит:

1. сэкономить время как на организацию (шаблоны, процесс, сопровождение), так и на реализацию проекта (лучшие практики, подбор трудовых ресурсов, оптимизация календарей);
2. сэкономить деньги как на проекте (оптимизация затрат), так и для банка в целом (работа с портфелем проектов)
3. повысить удовлетворенность персонала за счет роста профессиональных компетенций;
4. сформировать статус банка как проектоориентированной организации, применяющей современные инструменты управления изменениями [Доклад Андрея Литовчика].

Цель менеджеров по проектам – оптимизировать ресурсы, расширяя круг обзора деловыми и IT- и аутсорсинговыми проектами. Оптимизация ресурсов, выявление и снижение нехватки и их освобождение под управление программами – основные направления деятельности PMO. Не менее важны коммуникации данного подразделения со всей компанией, внутренними отделами и внешними участниками бизнеса, что позволяет придерживаться общих обязательств, которые гарантируют успех программы. Менеджеры PMO занимаются привлечением кадров, а именно новых руководителей в управление, занимающихся набором программ; а также занимаются информированием всех заинтересованных лиц с целью повысить заинтересованность в успехе проекта. Все средства взаимодействия, применяемые менеджерами PMO упрощают работу сотрудников всей компании и внешних проектных команд.

Стоит так же отметить особенности ведение проектной деятельности в банковской сфере. Технологичность и инновационность – это конкурентное преимущество современного Банка, отсюда появляется потребность в создании PMO как постоянного двигателя прогресса.

Работа PMO направлена на повышение эффективности операционной деятельности, а именно:

автоматизация и оптимизация процессов;
разработка и внедрение продуктов;
освоение сегментов и ниш рынка;
снижение себестоимости процессов и продуктов;
повышение конкуренции за клиента и увеличение прибыли;
усложнение продуктового предложения;
улучшение качества сервиса;
повышение скорости предоставления услуги [Доклад Эффективные модели проектных офисов в банке].

Вполне логично предположить, что крупные банки уже имеют подобное подразделение в своей структуре. Однако стоит оценить эффективность существования имеющегося офиса управления проектами в зависимости от настоящих потребностей организации.

Как только накопится передовой опыт, отдел управления проектами продемонстрирует успешную работу и офис выйдет на новый уровень, следует рассмотреть варианты расширения деятельности отдела, добавив в него управление программами и портфелями. Это позволит сократить риски для бизнеса [Доклад Эффективные модели проектных офисов].

Каждый отдел управления проектами проходит эволюцию, состоящую из трех этапов, несмотря на то, что термин «офис управления проектами» подразумевает все три этапа сразу. Старшие менеджеры и руководители играют важную роль, гарантируя, что отдел в совершенстве овладеет основными методиками текущего этапа и продемонстрирует результаты перед тем, как перейти на следующий уровень – с тактического на стратегический, с уровня одного отдела на уровень всего предприятия.

Этап управления проектами - этап, на котором основное внимание уделяется обучению и тренингу специалистов. На этом этапе имеют значение такие процессы, как формирование бюджета, ресурсов, масштаба проекта, учет рисков и показателей. На данном этапе особое внимание стоит уделить работникам с преобладанием инструментального типа мотивации. Работа, осуществляемая в заранее установленные рамки, позволяет четко определить вознаграждение, что крайне важно для инструментала. Хозяйский тип трудовой мотивации может быть привлечен к работке на данном этапе ввиду грамотного использование таким работниками ресурсов компании для достижения максимально эффективных результатов.

Высокоуровневые программы управления и передачи информации чаще всего внедряются на этапе управления программами для координирования деловых и ИТ-проектов. Сюда также входит комплексное планирование программ, управление рисками и изменениями, координирование реализации проекта и оценка результатов. На данном этапе максимальную эффективность принесут работники с профессиональным типом трудовой мотивации благодаря такой особенности как взвешенная оценка имеющихся ресурсов для выполнения той или иной работы. Деятельность на этом этапе более творческая и расширенная, что позволяет профессионалу проявить свой потенциал в полной мере.

По версии Gartner этап управления портфелем чаще всего включает в себя управление знаниями и реализацией [Taking Your PMO …, 2006, p. 33]. На этом этапе руководители направлением управления портфелями оценивают объемы проекта, совокупные инвестиции, преимущества и риски, осуществляют мониторинг эффективности и адаптацию к изменчивым условиям ведения бизнеса. [Брошюра Oracle, 2009, с. 3] Учитывая основную деятельность PMO на данном этапе, вероятнее всего, наибольший успех данное подразделение принесет в том случае, если будет преобладать профессиональным и патриотическим типами трудовой мотивации. Работники с патриотическим типом могут качественно провести оценку преимуществ, рисков и объемов проекта и совокупных инвестиций таким образом, что итоговый результат не окажет негативного влияния на всю компанию в целом. Профессионал же в свою очередь может взять на себя процесс разработки алгоритма реализации и управления знаниями, при этом, не имея ограничительных рамок, а лишь вектор, направленный лишь на развитие имеющихся ресурсов.

Налаживание системы стимулирования затрагивает проявление сразу нескольких конструктивных функций конфликта: Выявление нерешенных проблем (удовлетворение определенных потребностей каждого типа сотрудников в зависимости от их особенностей) и Создание благоприятных условий. Данный фактор, являющийся по сути своей некой нормой трудового процесса, обусловливает свою важность и значимость в управленческом процессе. Таким образом, плохо отлаженная система стимулирования может стать причиной для деструктивного конфликта с работниками профессионального типа. У такого работника может сложиться понимание, что руководство использует ресурсы организации не достаточно оптимально, что в свою очередь негативно повлияет на трудовую деятельность профессионала. Четкая система вознаграждения, позволяющая каждому сотруднику понимать, каким образом возможно улучшить свое благосостояние, избавит от недовольств со стороны работников с преобладание инструментального типа трудовой мотивации и более того, замотивирует выполнять работу, приносящую пользу как компании, так и самому сотруднику. Особо важна справедливость распределения вознаграждения внутри компании, уравновешенность системы. Каждый сотрудник должен иметь возможность получения дополнительного вознаграждения. Одинаковый объем работы должен подразумевать одинаковый размер вознаграждения для каждого сотрудника, это позволит избежать конфликты с работниками хозяйского и патриотического типов.

Из вышесказанного система стимулирования должна основываться на следующих принципах:

доступность (условия стимулирования должны быть максимально понятными и доступными для каждого работника, особенно этак касается работников с инструментальным типов мотивации);
постепенность (необходимость в поступательном и обоснованном увеличении стимула для работника, без резких завышенных скачков, которые могут сформировать неоправданно высокие ожидания у персонала);
ощутимость (несмотря на необходимость постепенного увеличения стимула, для разных коллективов должен действовать свой уровень шага, который будет достаточно действенным для мотивации труда);
своевременность (сведение к минимуму временного промежутка между получением результатов работы и оплатой этих результатов);
равновесие (применение разумного сочетания положительных и отрицательных стимулов для персонала).

Однако система стимулирования труда подразумевает включает в себя:

1. материальное стимулирование;
2. нематериальное стимулирование [Пахотина, 2005, с. 68].

Все эти меры организация предпринимает для повышения производительности труда засчет использования разного рода стимулов, воздействующих на трудовое поведение работников [Адрел, Петрыкина, 2009].

В процессе изучения теоретических аспектов трудовой мотивации, стало известно, что материальное стимулирование является действенным только по отношению к работникам с избегательным типом трудовой мотивации, начинающих специалистов и работников, имеющих сложное материальное положение. Вторая и третья категории работников непостоянны, лишь работники с избегательной стратегией являются перманентной и максимально откликающейся целевой аудиторией материальной системы стимулирования.

Стоит понимать, что соблюдение всех вышеперечисленных принципов при создании и совершенствовании системы стимулирования важны абсолютно для всех работников. Разница заключается лишь в том, что большинство работников крайне быстро теряют заинтересованность к работе, получая за не лишь денежное вознаграждение.

Работники с профессиональным и инструментальным типами трудовой мотивации отличаются развитым социальным достоинством, поэтому по отношению к ним в больше степени могут применяться различные поощрения, направленные на поддержание социального достоинства и не только, например:

Благодарность за добросовестное исполнение обязанностей, а именно: за новаторский подход к деятельности, экономию средств предприятия;
Присвоение звания лучшего по профессии за профессиональное мастерство, достижение высоких результатов и показателей.

Учитывая особенности хозяйского типа трудовой мотивации, необходимо уделять особенное внимание свободе такого сотрудника, демонстрируя максимальное доверие к нему и позволяя работать в формате гибкого графика, максимально подчеркивая его суверенитет.

Усовершенствование системы нематериального стимулирования с учетом особенностей хозяйского типа трудовой мотивации должно включать в себя особый акцент на вклад таких работников в достижение общих целей, стаж работы, перевыполнение плана, давая сотруднику понять, что его вклад высоко ценится руководством.

Учет особенностей состава персонала организации позволит сформировать сбалансированную систему стимулирования, позволяющую в действительности повысить производительность труда.

Однако стоит отметить, что проведению всех необходимых манипуляций, направленных на применение полученных в ходе исследования результатов, должен предшествовать этап анализа сложившейся в компании ситуации. Этот этап подразумевает подготовку к внедрению вышеописанных рекомендаций. Согласно программе данного исследования, первыми шагами этапа анализа сложившейся ситуации являются проведение Мотайп-теста (версия 4.1).

Несмотря на то, что результаты исследования, а именно проведение корреляционного анализа, позволили сделать определенные выводы о том, что существует определенная взаимосвязь между степенью проявление того или иного типа мотивации и степенью выраженности фактора, особенности состава персонала, организационной культуры, стадии жизненного цикла организации могут определенным образом повлиять на эту взаимосвязь. Дополнительное проведение Ресурсно-ценностного анализа позволит разработать комплексный и индивидуальный подход в той или иной организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Потребности работодателя и подчиненного могут быть удовлетворены разными способами. Идеальной ситуацией является обоюдное удовлетворение потребностей сторон с учетом всех пожеланий, а главное с учетом имеющихся на данный момент ресурсов. Благодаря тому, что в данной работе была использована модель, созданная Владимиром Исааковичем Герчиковым, стало возможным учесть особенности пяти различных типов трудовой мотивации. Исходя из типологической модели и конструктивных функций конфликта балы разработана матрица соответствий, которая позволила понять взаимосвязи между конструктивными функциями конфликта, типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками в банковской сфере.

В качестве вспомогательного элемента для полноценной картины трудового поведения работников разных типов мотивации был выбран ресурсно-ценностный подход. Согласно ресурсно-ценностному подходу А. Г. Здравомыслова, выделяются движущие силы, каждая из которых имеет особую значимость в определенных сферах жизнедеятельности.

Банковская сфера отличается особыми требованиями к персоналу. Высокая квалификация, жесткие дисциплинарные правила, особая форма взаимодействия могут усложнять процесс создания системы мотивации персонала. Именно по этому причине исследование было проведено на территории банков г. Перми.

В данном исследовании был применен групповой анкетный опрос. У этого опроса есть очень важное преимущество: анкеты отправляются по местам работ респондентов, включенных в выборку. Это позволяет максимизировать возврат абсолютно всех анкет. Для анализа взаимосвязей между конструктивными функциями конфликта, типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками был проведен корреляционный анализ, позволяющий определить наличие линейной взаимосвязи между выбранными переменными.

Результаты проведения Мотайп-теста показали, что наиболее часто встречающиеся типы трудовой мотивации среди работников трех выбранных банков профессиональный и инструментальный. Патриотический, хозяйский и избегательный типы встречаются реже, но все же имеют место быть в банковской структуре. Среди работников банковской сферы особенности проявления типов трудовой мотивации по типологии В. И. Герчикова усиливаются за счет выделенных взаимосвязей с факторами ресурсно-ценностного анализа. Этот вывод был сделан на основании результатов корреляционного анализа, показавшего линейные взаимосвязи между количественным показателем преобладающего типа трудовой мотивации и суммой по каждому из девяти факторов из опроса по Ресурсно-ценностному анализу.

Подводя итоги данного исследования, стоит сказать о том, что преодоление всех сложностей эмпирического исследования на территории банков г. Перми принесло свои результаты.

На основе полученных данных были определены несколько направлений рекомендаций:

налаживание коммуникаций (вертикальных и горизонтальных);
проведение мероприятий на проявление конструктивных функций конфликта;
совершенствование системы стимулирования.

В качестве инструментов, с помощью которых возможно проявление конструктивных функций конфликта, были выбраны следующие:

1. проведение совещаний в формате круглого стола;
2. создание или усовершенствование PMO (Project Management Office);
3. совершенствование системы стимулирования.

Предложенные инструменты максимально учитывают особенности персонала в зависимости от преобладающего типа трудовой мотивации в коллективе. Четкое описание программ использования каждого инструмента практически исключает их ошибочное применение. Регламентирующие документы позволяют закрепить все нововведения, формализовать все процедуры для многократного их повторения без нарушений. Ответственное лицо необходимо для обеспечения соблюдения правил, гарантирующих достижение обозначенных ожидаемых результатов.

Учитывая соблюдение размера репрезентативной выборки, можно сказать, что результаты исследования взаимосвязей между конструктивными функциями конфликта, типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками работников банковской сферу с вероятностью 99,7% верны.

Несмотря на это, проведение Мотайп-теста (версия 4.1) крайне необходима для определения преобладающего типа трудовой мотивации в организации. Это необходимо для выявления значимости рекомендованных инструментов применения конструктивного конфликта как метод мотивации персонала, определения их последовательности в зависимости от значимости.

Применение результатов данного исследования в других сферах деятельности, вероятнее всего, необходимо повторно проводить опрос среди сотрудников для определения специфики ведения бизнеса и состава организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Аббакумов В. Л. Бизнес-анализ информации. Статистические методы: Учебник // В. Л. Аббакумов, Т. А. Лезина. - М.: «Издательство «Экономика», 2009. – с. 195.
Адрел Ю.П., Петрыкина Д.А. Методы эффективного управления персоналом (обзор теорий, представленных в литературе) / Ю.П. Адрел, Д.А. Петрыкина // Мотивация и оплата труда. – 2009. - №1. – С. 29-51.
Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. — М.: Юнити, 2000. - 551 с.
Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации // Управление нечеловеческим потенциалом, 2006. - №2. – С. 102-111.
Болтрукевич В. Е. Мотивация управления знаниями в организации / В. Е. Болтрукевич, В. Н. Взоров, А. И. Наумов // Вестник Московского университета, 2014. - №1. – 24 с.
Герчиков В. И. Нематериальное стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда, 2005. — №1. — С. 2–3.
Герчиков В. И. Нематериальное стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда, 2005. — №2. — С. 5-11.
Гришина, Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2003. – 464 с.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Академия труда и социальных отношений. Общество и экономика, 2000. - № 001. – С. 169-174.
Дмитриев А. В. Введение в общую теорию конфликтов / А. В. Дмитриев, В. Н. Кудрявцев, С. В. Кудрявцев. – М., 1993. – 369 с.
Добреньков В. И. Методы социологического исследования: Учебник / В.И. Добреньков, А.И. Кравченко. - М.: ИНФРА-М, 2004. — 768 с.
Евневич М. А. Регулирование конфликтов: позитивный эффект // Управлением Развитием Персонала, 2005. - №1. – с. 68 – 74.
Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса: Учеб. Пособие для студентов высших учебных заведений. – 2-е изд., доп. – М.: Аспект Пресс, 1995. – 317 с.
Зорина Н. А. К стратегии мотивации и стимулирования работников в реальной экономике / Н. А. Зорина, Е. П. Акимова // Управленец, 2012. – №1. – С. 29-35.
Лобанова Т. Н. Мотивационные стратегии в управлении персоналом // Вопросы государственного и муниципального управления, 2011. - №1. – С. 15-3.
Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов. — М.: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. — 799 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента Альберт / М.Х. Мескон, Ф. Хедоури. – M.: Дело, 2000. – 704 с.
Наследов А.Д. SPSS: Компьютерный анализ данных в психологии и социальных науках. – СПб.: Питер, 2005. – 416 с.
Некрасова, А.Н. Конфликтология. Конфликты в организации: Учеб. пособие для вузов / А.Н. Некрасова. – М.: МИИТ, 2008. – 94 с.
Овсянникова Е. А. Конфликтология: Учеб. Пособие / Е. А. Овсянникова, А. А. Серебрякова. – «Флинта», 2015. – 352 с.
Пахотина И.Е. Материальное стимулирование персонала // Управленческий учет и финансы. – 2005. - №4. – С. 66-70.
Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. – СПб.: ООО «Речь», 2004. – 350 с.
Тихонова Е.В. Методология и методы социологического исследования: учебник для студ. учреждений высш. проф. образования. — М.: Издательский центр «Академия», 2012. — 368 с.
Трушников Д. Ю. Конфликтология: учебник. – Тюмень: ТюмГНГУ, 2009. – 448 с.
Эван П. Не уходите от конфликта: использование конфликтов для формирования конструктивных команд // Управление проектами и программами, 2016. - №47. – с. 182 – 189.
Ядов В. А. Социологическое исследование. - М.: Наука, 1995. – 242 с.
A resource based perspective on human capital losses, HRM investments, and organizational performance / J.D. Shaw, E. Kim // Strategic Management Journal, 2013. – No. 34. - P. 572-589.
Assael H. Constructive Role of Interorganizational Conflict // Administrative science quarterly, 1993. No. 6. – P. 573 – 583.
Blinov A. Distinctive Characteristics of Personnel Motivation in a Crisis Situation / Blinov A., Zakharov V., Zakharov I. // Problems of Economic Transition, 2012. - No. 54. - P. 3–12.
Eefje Cuppen Diversity and constructive conflict in stakeholder dialogue: considerations for design and methods // Policy Sci, 2012. No. 45. – P. 23-47.
Kriesberg L. University A Constructive Conflict Approach to World Struggles // Brown Journal of World Affairs, 2015. - No. 21. – P. 55-68.
Walden A. L. Engaging conflict: supporting power-sharing through constructive conflict resolution / A. L. Walden, S. Javdani, N. E. Allen // Journal of community psychology, 2014. No. 7. – P. 854 – 868.

Электронные ресурсы

Банки.ру информационный портал: банки, вклады, кредиты, ипотека, Рейтинги банков России. URL: http://www.banki.ru/ (дата обращения: 02.04.2017).
Брошюра Oracle. Офис управления проектами (РМО): передовой опыт. Пошаговый план внедрения и усовершенствования РМО. URL: https://www.oracle.com/ru/products/applications/primavera/primavera-office-practices-ru-wp-350199-ru.pdf (дата обращения: 30.04.2017).
Доклад Начальника Центра управления проектами и инновациями ОАО «БПС-Сбербанк» Андрея Литовчика «Проектный офис в банке». URL: http://www.bankit.by/files/2015/presentations/19/upravlenie-it/09-00-09-20-litovichk-organizaciya-proektnogo-ofisa-v-oao-bps-sberbank.pdf (дата обращения 04.05.2017).
Доклад Сергея Гнипы «Эффективные модели проектных офисов». URL: http://www.bank-online.com.ua/resources/pm2015/2gnipa.pdf (дата обращения: 04.05.2017).
Калькулятор выборки расчетов выборки: расчет выборки количественного маркетингового исследования. URL: http://surin.marketolog.biz/calculator.htm (дата обращения: 04.04.2017).
Специальный ресурс по управлению качеством. Планирование и контроль. URL: http://www.klubok.net/article2251.html (дата обращения: 04.05.2017).
Элитариум: Центр дополнительного образования. URL: http://www.elitarium.ru/diskussiya-beseda-cel-vopros-reshenie-argument-obobshchenie-povtorenie-rezultat-uchastnik-mnenie-metod/ (дата обращения: 01.05.2017). EXP
Premier “Taking Your PMO to the Next Stage,” Gartner Inc. URL: http://docslide.net/documents/taking-your-pmo-to-the-next-level.html (дата обращения: 06.05.2017).

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Мотайп-тест (версия 4.1)

Инструкция: Уважаемый сотрудник! Опрос проводится анонимно! Помечайте выбранный вариант (варианты) ответа любым символом (буква, знак) в ячейке справа.

1. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
3. Что я чувствую себя полезным и нужным.
4. Что мне за нее относительно неплохо платят.
5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

2. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего? Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.
2. В своей работе я – полный хозяин.
3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.
4. Я – ценный, незаменимый для организации работник.
5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

3. Как Вы предпочитаете работать? Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.
2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.
3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
4. Если это очень нужно для организации.
6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к кото- рой привык (привыкла).

5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
2. Это прежде всего плата за мои знания, квалификацию.
3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
4. Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был.
5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте только один ответ по каждой строке

	Очень важно	Не очень важно	Совсем не важно
1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии
2. Доплаты за квалификацию
3. Доплаты за тяжелые и вредные условия
4. Социальные выплаты и льготы, пособия
5. Доходы от капитала, акций
6. Любые дополнительные приработки
7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства
9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

7. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

8. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.
2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
4. Просто хотят выделиться или завоевать расположение начальства.
5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

9. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.
2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.
3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.
4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.
5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я – среди своих.

10. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
2. Да, потому что это может увеличить мой доход.
3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

11. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.
2. Наиболее самостоятельную, независимую.
3. За которую больше платят.
4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».
5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

12. Что Вы прежде всего учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.
2. Уровень его профессионализма, классификации.
3. Насколько хорошо он устроился.
4. Насколько его уважают в организации.
5. Насколько он самостоятелен, независим.

13. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

1. Освоить новую профессию.
2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
3. Перейти на менее удобный режим работы.
4. Работать более интенсивно.
5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.
7. Скорее всего, я просто уйду из организации.

Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то перейдите к вопросу 14(2)

14 (1). Если Вы – РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2. Возможность принести наибольшую пользу организации.
3. Высокий уровень оплаты.
4. Возможность организовывать работу других людей.
5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
6. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

14 (2). Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2. Не против, если нужно для пользы дела.
3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.
5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
7. Да, чем я хуже других?
8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

Спасибо за участие!

Приложение 3

Ключ для обработки результатов Мотайп-теста

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
Вопросы	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
1	4	2	3	1	5
2	1	3	4	2	5
3	3	2	5	4	1
4	1	2	4	3	5
5	1	2	3	5	4
6
6.2 (7)	1	1	3	3
6.3 (8)	1	3	3		1
6.4 (9)		3			1
6.5 (10)	3	3	3	1	3
6.6 (11)	1		3		1
6.7 (12)	1	1		3	3
6.8 (13)				1
6.9 (14)	3	3			1
7 (15)	2	3	1	1	4
8 (16)	5	2	3	1	4
9 (17)	4	2	1	3	5
10 (18)	2	4	1	3, 1	5
11 (19)	3	1	5	2	4
12 (20)	1	2	4	5	3
13 (21)	4, 6	1, 4, 7	1, 2, 4, 5	1, 2, 4	2, 5
14.1 (22)	3, 6	5	2	1	4
14.2 (23)	4, 6	3, 5	2	1, 3	7, 8
Итого:

Приложение 4

Опросник для проведения ресурсно-ценностного анализа

Ресурсно-ценностный анализ ситуации в организации

Инструкция: Уважаемый сотрудник! Вам необходимо оценить степень выраженности каждого фактора в Вашей организации. Опрос проводится анонимно, результаты приводятся в обобщенном виде. Минимальное значение, то есть низкая выраженность фактора – 1 балл. Высокая степень выраженности фактора – 7 баллов.

Факторы/Вопросы	Шкала
Учитывается мнение и интересы сотрудников при планировании деятельности в вашей организации	1	2	3	4	5	6	7
В Вашей организации ресурсы используются в соответствии с целями деятельности	1	2	3	4	5	6	7
Ресурсы в Вашей организации распределяются равномерно между заинтересованными сторонами	1	2	3	4	5	6	7
Ценности, декларируемые организацией соответствуют Вашим ценностям	1	2	3	4	5	6	7
Оцените условия деятельности в Вашей организации	1	2	3	4	5	6	7
Сотрудники Вашей организации заинтересованы в повышении результативности своей деятельности	1	2	3	4	5	6	7
Оцените эффективность коммуникаций в Вашей организации	1	2	3	4	5	6	7
Содержание Вашей работы соответствует функциональным обязанностям Вашей должности	1	2	3	4	5	6	7
Оцените эффективность использования ресурсов в Вашей организации	1	2	3	4	5	6	7
Оцените готовность к изменениям в Вашей организации	1	2	3	4	5	6	7
В Вашей организации удовлетворяются потребности сотрудников в необходимых для выполнения задач ресурсах	1	2	3	4	5	6	7
Оцените справедливость оценки деятельности сотрудников руководителем	1	2	3	4	5	6	7
Оцените систему работы с персоналом в Вашей организации	1	2	3	4	5	6	7
Руководитель своими действиями стремится утвердить свой авторитет	1	2	3	4	5	6	7
Оцените справедливость распределения ресурсов в Вашей организации	1	2	3	4	5	6	7
В Вашей организации присутствует со стороны руководителя излишняя опека и контроль действий	1	2	3	4	5	6	7
Оцените морально-психологическую атмосферу в Вашей организации	1	2	3	4	5	6	7
Для руководителя Вашей организации власть не является самоцелью	1	2	3	4	5	6	7
В Вашей организации присутствует субординация отношений	1	2	3	4	5	6	7
В Вашей организации свободный обмен информацией и взаимопонимание	1	2	3	4	5	6	7
Для Вашей организации не характерно стремление к выгоде для себя за счет других	1	2	3	4	5	6	7
Оцените адекватность использования ресурсов в Вашей организации (ресурсы распределяются по приоритетам организации)	1	2	3	4	5	6	7
Оцените важность ценностей Вашей организации для каждого сотрудника	1	2	3	4	5	6	7
В Вашей организации предпочтение отдается групповым целям в отличие от личных	1	2	3	4	5	6	7
Выполнение задач сотрудниками обеспечивается необходимыми ресурсами	1	2	3	4	5	6	7
В Вашей организации сотрудникам не приходится бороться за ресурсы	1	2	3	4	5	6	7
Вы принимаете систему норм и правил, установленных в Вашей организации	1	2	3	4	5	6	7

Спасибо за участие!

Приложение 5

Факторы аналитической ресурсно-ценностной схемы

А. Здравомыслова

Движущие силы	Сферы жизнедеятельности
Движущие силы	Экономика (ресурсы)	Политика (система управления)	Духовная жизнь (культура)
Потребности	Варианты использования ресурсов	Организация и принципы деятельности (варианты самоорганизации)	7. Поведение человека в организации (человек: рациональный –эмоциональный)
Интересы	Институты распределения ресурсов	Координация деятельности (интеграция – раскол)	8. Культура организации (тип культуры)
Ценности	Эффективность использования ресурсов (ориентации на рынок – государство)	Власть как средство или самоцель	9. Ценности сотрудников (интерпретация высших ценностей)

Приложение 6

Ключ для обработки результатов ресурсно-ценностного анализа

Факторы/Вопросы		Сумма баллов
Фактор 1. Использование ресурсов в организации	2, 11, 22
Фактор 2. Распределение ресурсов	3, 15, 26
Фактор 3. Эффективность результатов/использования ресурсов	6, 9, 12
Фактор 4. Организация и принципы деятельности	5, 8, 13
Фактор 5. Координация деятельности	10, 16, 25
Фактор 6. Властные полномочия	14, 18, 21
Фактор 7. Поведение человека в организации	7, 17, 20
Фактор 8. Культура организации	1, 19, 24
Фактор 9. Ценностные установки сотрудников	4, 23, 27