Управление поведением в конфликтных ситуациях (Изменения и поведение персонала в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Поведение людей в организации зависит от их собственных личных характеристик и внешней окружающей среды, в которой они находятся. Для усвоения дисциплины «организационное поведение» необходимо сосредоточить свое внимание на следующих четырех аспектах курса: особенности поведения человека в организации; сущность и особенности функционирования организации; понимание социальных процессов, осуществляемых в организациях; изучение возможностей изменения поведения работающего человека для управления им.

Организационное поведение – это дисциплина, изучающая стороны человеческого поведения, методы управления им и использование этих знаний с целью помочь людям продуктивнее выполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение своей работой.

Основные ценности, характеризующие этот подход к пониманию организационного поведения, включают в себя: акцент на установлении причинно-следственных связей, обязательства изменяться, гуманистический подход к человеку, заботу об организационной эффективности и стремление полагаться на эмпирические исследования и научный метод.

Цель: рассмотреть управление поведением в конфликтных ситуациях Задачи:

1.  Проанализировать поведение в конфликтных ситуациях
2. Выявить особенности управления поведением в конфликтных ситуациях

Объектом исследования является конфликты

Предметом исследования является управление поведением.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов работают Кулакова Т.В., Новосельцева А.С., Климонтова Т.А., Кожевина А.П. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены поведение в конфликтных ситуациях.

Во второй главе показаны подходы к управлению поведением конфликтами.

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Изменения и поведение персонала в организации

Организация – открытая система, состоящая из структуры технологии, целей, задач, людей. Организация должна изменяться с требованиями и изменениями внешней среды (прямого и косвенного воздействия). ^[1]

В результате нововведений и изменений в организации возникает неуправляемая сфера коммуникационного пространства, которую можно постепенно трансформировать в управляемую, если возбудить интерес работников к новому делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно, когда снизу по каналам обратной связи поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении в коммуникационном пространстве подразделений и рекомендации, как это положение можно исправить. ^[2]

Формирование коммуникаций через стимуляцию обратной связи дают большой инновационный эффект, если устранить те преграды, которые мешают работникам при тесном общении друг с другом, так как любое изменение и нововведение ведет к конфликтам.

Каждой организации для своего развития приходится применять различные стили управления: заниматься стратегическими нововведениями, в надежде обеспечить будущее развитие, или же заниматься вопросами конъюнктуры, что бы выжить на рынке. Можно выделить два типа управления при нововведениях.

Стратегическое управление характеризуется следующими особенностями: повышение доли рынка и ассортимента за счет внедрения но- вой продукции; получение прибыли через значительный период времени; опережение на рынке, инвестиции в перспективные проекты; развитие предприятия стабильное; максимум прибыли по жизненному циклу товаров; длительная отдача от инвестиционных проектов.

Конъюнктурное управление характеризуется следующими особенностями: сбыт основного ассортимента в зависимости от рынка; быстрое получение прибыли; хорошая мобильность и умение приспособиться к рынку; развитие предприятия аритмичное; максимум прибыли получают сразу; быстрая отдача от инвестиционных проектов. ^[3]

Самое эффективное управление в российских условиях – это со- вмещение обоих его типов при доминировании стратегического.

Можно типологизировать долгосрочность и краткосрочность про- грамм, обеспечивающих эти концепции управления предприятием: Долгосрочная программа (для больших фирм) характерна тем, что нововведения – это внутренняя потребность, они с широким диапазоном и планируются заранее, поэтому работники подготовлены к ним. ^[4]

Нововведения глубокие, создают новое поколение товаров, в результате чего в организации резко увеличиваются затраты. Краткосрочная программа (для малых фирм) характерна тем, что нововведение – это потребность рынка, поэтому они хаотичны и спонтанны, имеют узкий диапазон. Работники либо принимают нововведения либо нет, так как не готовы к новому. Создаются варианты аналогичного товара, происходит сокращение затрат.

Долгосрочные программы характерны прежде всего для фирм, в которых организационная культура управления на высоком уровне, а краткосрочные распространены, как правило, в фирмах, где организационная культура является специфической.

Столкновение двух подходов в фирме и ведет к возникновению конфликтной ситуации, отражающей глубинные инновационные процессы внутри предприятия и его положение на рынке.

При оценке инновационных конфликтов необходимо учитывать следующие стороны его проявления:

- мотивация позиции участников (принципиальная – непринципиальная);

- степень проявления конфликта (сложный – простой);

- длительность (затяжной – кратковременный);

- способы борьбы (корректные – некорректные);

- внешнее проявление (открытый – скрытый);

- охват участников (глобальный – локальный);

- последствия (конструктивные – деструктивные). ^[5]

Для разрешения инновационных конфликтов необходимо рассмотреть организацию управления в контексте политики, технологии и культуры управления. Изменение организации управления происходит по всем этапам нововведений: осознание необходимости перемен; новое представление организации предприятия; подготовка нововведений; апробация; испытание; контроль и оценка результатов. ^[6]

При стратегическом управлении предприятием его инновационная конфликтность смягчается, так как ориентация на нововведения становится нормой поведения персонала. При конъюнктурном управлении инновационная конфликтность может проявляться волнообразно.

Но в обоих случаях конфликты вырастают в результате управления внутрифирменными программами инноваций, так как для руководителей всех уровней трудно совмещать инновационную стратегию развития с тактикой выживания на рынке.

Традиционно в теории менеджмента рассматривают следующие причины конфликтов: совместно используемые ресурсы; различие в восприятии и ценностях; плохая коммуникация; взаимозависимость задач; различие в целях; различие в стилях.

Поскольку инновационная программа имеет свой цикл – от идеи до внедрения, то возникает проблема такой организации управления всем инновационным процессом, которая минимизировала бы возникающие конфликтны на всех его этапах. ^[7]

Выделяют следующие этапы инновационного процесса:

1) замысел;

2) проектирование;

3) разработка;

4) апробация;

5) запуск в производство.

На каждом этапе инновационного процесса возникает определенная реакция работников: на первом этапе присутствует большая неопределенность и риск – появляется настороженность работников к новому; на втором этапе снижается уровень неопределенности – происходит усложнение взаимоотношений с внешними подразделениями; на третьем этапе повышается стоимость работ – происходит конфликт перераспределения ресурсов; на четвертом этапе снижается уровень корректировки принятых ранее решений – происходит замедление активности в подразделениях; на пятом этапе усиливается давление руководства, а работники следуют приказам для завершения работы. ^[8]

Интенсивность противоречий на разных этапах инновационного процесса различна, поскольку меняется характер решаемых задач при реализации задуманной программы. Поисковые задачи сменяются совершенно конкретными, при решении которых нарастает исчерпанность ресурсов, снижается маневренность и поджимают сроки. ^[9]

К тому же усиливается и психологическая напряженность в среде исполнителей инновационной программы. Возникают социально-психологические предпосылки для внутренних конфликтов между сотрудниками подразделений. Они проявляются как борьба статусов.

В американских исследованиях 80-х гг. выделяются пять основных способов поведения менеджеров в инновационной конфликтной ситуации:

- компромисс («Будь, как лиса»);

- избежание («Уйди в себя, как черепаха»);

- сглаживание («Будь мудр, как сова»);

- давление («Прояви силу, как медведь»);

- конфронтация («Покажи зубы, как акула»). ^[10]

На самом деле способов поведения гораздо больше, и они, как правило, варьируются на каждой из стадий развертывания конфликтной ситуации. Организационное поведение при управлении нововведениями заключается не в снижении интенсивности конфликтных ситуаций между подразделениями, а в том, чтобы организовать необходимую среду для внедрения и развития нового.

Это достигается только в результате формирования такой организационной культуры, в которой инновационные сдвиги будут проходить как органическая потребность в поисках нового.

1.2. Управление поведением работников при нововведениях

В инновационной теории сложились представления о том, как организовать инновационный процесс, т.е. каким образом его разрушительное воздействие изменить в пользу организации.

Для этого необходимо применить ролевой подход к оценке поведения сотрудников, что дает возможность описать все шесть поведенческих типов личности, участвующих в инновационном процессе. ^[11]

Инноваторы – это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, чтобы протолкнуть их. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений, потому что увлечены новым.

Им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении с работой по их внедрению. Руководителю важно формировать у них реальное видение ситуации. ^[12]

Сторонники нововведений – это те, кто очень быстро воспринимают новое, когда убеждаются в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности нововведений.

Колеблющиеся по отношению к нововведениям – это работники, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов».

Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. ^[13]

Нейтралисты – это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое.

При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все старое.

Поэтому руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против. Скептически настроенные – это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. ^[14]

Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное, но все же под давлением мнений большинства.

Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововведениям, которое заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения.

Консервативно относящиеся к нововведениям – это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией.

Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уютнее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную так- тику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы. ^[15]

Кроме того, перед ним встает проблема открытости и закрытости инновационных коммуникаций из-за опасности разглашения информации, представляющей коммерческую тайну. «Силовое поле» нововведений возникает как противоречие между необходимостью перемен и их отторжением.

Чем сильнее это противоречие, тем более напряженной оказывается и диспозиционное соотношение сил в этом поле. Это противоречие может быть в скрытой форме, но по мере нарастания заставляет руководителей принимать инновационные решения.

Работники сопротивляются нововведениям по многим причинам, в результате у них возникают психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивности и устойчивости, что провоцируется плохой информированностью персонала. ^[16]

Это приводит к появлению и распространению слухов о переводах, сокращениях, увеличении объема работ, усилении контроля, увеличении ответственности.

Психологические барьеры часто проявляются как опасения не справиться с работой, боязнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться положении «без вины виноватый» и др.

Интенсивность и устойчивость психологических барьеров персонала к нововведениям зависит от общей социально-психологической атмосферы в коллективе. Выделяют шесть основных причин, которые могут привести к конфронтации и конфликтам при нововведениях:

1) расхождение во мнениях по поводу последовательности выполнения работ (в проекте привлечено большое количестве разных специалистов);

2) возникновение спорных административных вопросов (кому подчиняется руководитель проекта, какие функции ему определить, с кем он должен находиться в постоянном рабочем контакте); ^[17]

3) расхождения по техническим вопросам;

4) расхождения по поводу использования специалистов;

5) расхождения по поводу стоимости отдельных видов работ;

6) расхождения в отношении графиков выполнения работ.

Таким образом, руководство при управлении поведением работников должно вырабатывать для себя определенную тактику, в зависимости от их позиций. У руководства и подчиненных должно быть инновационное мышление – определенное состояние сознания, ориентированное на преодолении психологических барьеров к новому.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ

2.1. Поведенческий маркетинг персонала при нововведениях

Понятие «имидж фирмы» отражает прежде всего тот позитивный образ, который сложился у ее клиентов – покупателей товаров и услуг, а также у поставщиков, заказчиков, партнеров, акционеров. Чем более привлекателен этот образ, тем больше возможностей открывает для себя руководство фирмы, разрабатывая стратегию ее развития.

Забота об имидже, который может изменяться, определяет и поведение персонала: главным критерием оценки работников становится их позитивное отношение к клиентам – конечным потребителям фирменной продукции.

В этой связи важно понять, как формируется поведенческая культура управления имиджем «изнутри», каковы основные имиджевые регуляторы организационного поведения, как сами сотрудники понимают и оценивают имидж своей фирмы, как организуется изучение имиджа и его формирование.

В отечественной практике есть фирмы, работающие по западному образцу, но есть и такие, которые находятся на разных фазах перехода к новой поведенческой культуре. Все фазы взаимосвязаны, так как «выастают» одна из другой. ^[18]

Фаза производственной ориентации характеризуется неразвитой поведенческой культурой, где ее имиджевые регуляторы подавлены. Более того, они могут работать ностальгически, даже во вред предприятию: «Раньше мы были известны всей стране и наша продукция покупалась.

Теперь мы никому не нужны». Ярко выраженная ностальгическая установка не позволяет персоналу предприятия адаптироваться к новым условиям хозяйствования на рынке.

Мешает персоналу предприятия и другая установка: «Мы производим, а у нас не покупают» Это претенциозная имиджевая настройка персонала характерна для бывших работников государственных предприятий – теперешних акционерных обществ открытого типа, но встречается и в некоторых производственно-торговых фирмах среди цеховых рабочих.

Ее признаками являются искаженные представления о предпринимательстве и рыночных отношениях.

Фаза сбытовой ориентации характеризуется зарождением поведенческой культуры на основе примитивных представлений, что имидж обеспечивается рекламой. Главная поведенческая установка: «Производим то, что должны сбыть. Любыми средствами!» Персонал фирмы (предприятия) производит продукцию, не очень-то заботясь об имидже, который понимается только как стимулирующее условие удачного сбыта, поэтому может создаваться искусственно, падать и снова пропагандироваться. ^[19]

В этих случаях он не является достаточным регулятором поведения сотрудников фирмы, так как возникает противоречие: руководство заботится об имидже и его подрывает – формируется декларативный настрой персонала. Фаза конъюнктурной ориентации характеризуется ростом такой поведенческой культуры, где имиджевые регуляторы воздействуют на персонал, становясь нормами поведения.

Имидж обеспечивается успешными продажами и помогает добиваться новых продаж: «Производим только то, что покупают». На этой основе формируется инструментальный настрой в поведении персонала. Фаза маркетинговой ориентации характеризуется тем, что имиджевые регуляторы это необходимость функционирования. ^[20]

Появляется имиджевая зависимость персонала от особенностей покупательского поведения, которое увязывается сотрудниками фирмы с собственным поведением в ней.

Персонал осознает миссию фирмы в общественной жизни. Формируется целевой настрой персонала (саморегуляция поведения работниками), когда они переживают неудачи фирмы как личные. На каждой из рассмотренных стадий происходит проявление специфичных рыночных ориентаций персонала.

При производственной ориентации у персонала формируется претенциозный имидж, выраженный в претензиях к рынку, и позитивных воспоминаниях о плановой экономике.

При сбытовой ориентации у персонала формируется двоякое по- ведение: экстремальное поведение (антиимидж фирмы: «Раскрутить- ся, не обидеть себя, пробовать везде – где-нибудь получится»), при котором клиент оценивается как средство извлечения выгоды или как раздражитель (заискивающее отношение к клиентам либо пренебрежительное); завуалированное поведение (искусственный имидж) характеризуется желанием заполучения клиентов любой ценой, происходит приукрашивание фирмы, усиленная её реклама. ^[21]

При конъюнктурной ориентации поведение персонала формируется начиная с псевдоимиджа (поймать спрос), в дальнейшем формируется запретительный характер поведения (не обидеть клиента и не оттолкнуть), а потом созидательный (привлечь клиента) и закрепительный (понять клиента). На этой стадии важна профессиональная подготовка персонала.

При маркетинговой ориентация у персонала формируется профессиональная подготовленность к общению с покупателями (изучение потребностей, клиентов, цены у конкурентов).

Центральная проблема управления имиджем в фирме – формирование таких социальных норм, которые подчинили бы поведение работников девизу: «Все для клиента». Для того чтобы имиджевые регуляторы работали, необходимо знать какие факторы (показатели) и в какой мере способствуют формированию и укреплению имиджа.

Возможно проведение анализа факторов, влияющих на имидж фирмы по стадиям объема продаж. Руководство фирмы должно стремиться к тому, чтобы нормы поведения работников ориентировали бы их на уважение запросов клиентов. Это формирует «клиентурный» тип поведения работников. ^[22]

Он возникает на определенной фазе развития фирмы, когда она перемещается от сбытовой ориентации к конъюнктурной и от конъюнктурной – к маркетинговой. Особенно он характерен для маркетинговой ориентации фирмы. ^[23]

Особенности «клиентурного» поведения можно представить в следующем виде: учитывать состав и однородность покупателей; предлагать товары по ценам меньшим, чем у конкурентов; продавать товары в удобных расфасовках; вводить сервисные услуги; тщательно продумать справочно-информационную политику; обеспечить дизайн торгового помещения, соответствующий образу товара; делать скидки постоянным покупателям и оптовикам; ввести новые формы торговли (например, выездная торговля, участие в ярмарках, торговля по заказам и т.п.); постоянно расширять ассортимент, обновляя товары; требовать соблюдения соответствующих норм поведения от работников фирмы (постоянный поиск нового, изучение запросов клиентов и их корректировка). ^[24]

«Антиклиентурное» поведение может проявляться по двум направлениям. В первом случае клиента могут оттолкнуть такие ситуации: оговоренная ранее по телефону цена изменяется, когда клиент появляется в офисе; невыполнение принятых на себя обязательств; плохо вы- полненная фирменная символика и изображение ее на некачествен- ном товаре; плохая упаковка, хотя качество товара хорошее; реклама хуже качества товара; обман при описании потребительских свойств товара и т.п.

Во втором случае клиента отталкивают сами сотрудники: вместо того чтобы проявить интерес к клиенту, от него стараются отделаться; в устном или телефонном разговоре чувствуется спешка; клиента просят перезвонить, не объясняя, почему, или не дают необходимую информацию.

При личных контактах у покупателя возникает неприязнь, если задаются упреждающие вопросы или даются заранее заготовленные ответы. Клиентам не нравится, когда сотрудники ссылаются на занятость, долго ищут информацию или не владеют ею в полной мере, а то и вообще отказываются давать ее.

Но возможны и такие ситуации, которые могут и привлекать клиента, и настораживать его. В этих ситуациях возникает «псевдоклиентурный» тип поведения. Его сущностью является преувеличенно внимательное отношение к клиенту. Это поведение характеризуется определенными социально-психологическими признаками, которые порождают у клиента своеобразные переживания.

Чересчур радостное оживление при его появлении может вызвать подозрение, что в фирму редко обращаются. Настораживает клиента и слишком шикарная обстановка в офисе. ^[25]

Если «клиентурное» поведение работников фирмы проявляется как строго избирательное («Нас выбирают потому, что наши требования к самим себе очень высоки. Но и мы имеем основания выбирать только таких клиентов, которые тоже на высоте»), то получается, что, поднимая планку профессионализма работников, фирма не столько привлекает клиентов, сколько отсеивает их. Этот парадокс избирательного «клиентурного» поведения в маркетинговой ориентации фирмы отражает прежде всего осознание ее персоналом собственной значимости.

2.2. Персональное развитие в организации

При вхождении в организацию, человек сталкивается со следующими проблемами: ему нужно адаптироваться к новому организационному окружению; окружение пытается корректировать его поведение, а он сопротивляется; в организации постоянно происходят изменения.

Обучение при вхождении – это изучение системы правил и ценностей, норм и стереотипов поведения данной организации.

Основные стороны деятельности организации, которые должен изучить человек: миссия и основные цели; допустимые и предпочитаемые средства, которые могут быть использованы для достижения цели; изучение имиджа и отличительного образца организации; изучение принципов и правил, норм; знание обязанностей, которые человек возьмет на себя; поведенческий стандарт для усвоения.

Цель организации – удержать нужного человека и адаптировать его к себе. Достижение этой цели зависит от того, на сколько сам человек желает вступить в эту организацию, и от того, насколько организация в силах его удержать.

В результате, организационному окружению приходится решать три задачи: во-первых, необходимо разрушить старые поведенческие нормы входящего человека; во-вторых, необходимо заинтересовать человека в работе; в-третьих, надо привить ему новые нормы поведения, приемлимые в данной организации. ^[26]

Позже, у человека появляется чувство ответственности за дело организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к ней, тогда, можно считать, что организация добилась своих целей. В процессе усвоения норм и правил организации с точки зрения ее миссии, целей и организационной культуры они делятся: на безусловно-необходимые для принятия всеми (формальные); принятые, но не безусловно-необходимые нормы (неформальные).

В зависимости от того, какие нормы и ценности приняты, выделяют 4 типа адаптации человека в организации:

- отрицательная (отрицание всех норм и правил);

- конформизм (принятие всех норм, соглашательская тактика);

- мимикрия (основные нормы и ценности не приняты, но соблюдаются необязательные нормы);

- адаптивный индивидуализм (принятие основных норм и правил и не принятие неофициальных). ^[27]

Адаптация и изменение поведения человека у всех носит индивидуальный характер, так как у каждого человека имеется две степени свободы: отношение к ценностям организации (разделяет или нет); отношение к нормам поведения (приемлет или нет).

В зависимости от сочетания этих степеней свободы выбора различают 4 типа поведения человека в организации: верный и преданный, дисциплинированный работник; приспособленец, не надежный работник; человек оригинального поведения, много конфликтов; бунтарь, приносит ущерб организации.

Человек обладает способностью обучения поведению для наилучшего соответствия организации. Обучение поведению – устойчивый процесс изменения его поведения, основанный на своем или чу- жом опыте.

Рассмотрим основные процессы, благодаря которым происходят изменения в поведении человека.

Обучение – относительно непрерывные изменения, которые происходят в человеке под влиянием получаемого опыта, делая возможными соответствующие изменения в человеческом поведении. Знание включает в себя изменение, оно основано на опыте и выражается в относительно непрерывных изменениях. ^[28]

Предметом обучения могут быть моторные (двигательные) навыки, технические знания и навыки межличностного общения. Все организации ожидают от нанимаемых ими людей обладания определенными навыками. Выделяют следующие виды обучения поведению в организации. ^[29]

Ассоциативное обучение имеет место тогда, когда некоторый нейтральный стимул ассоциируется у человека с другим стимулом, который сам по себе вызывает определенную реакцию, то есть не является нейтральным.

Такой стимул называется необусловленным стимулом, а соответствующая реакция необусловленной реакцией. Нейтральный стимул называется обусловленным стимулом.

После того, как обусловленный стимул несколько раз проассоциировался с необусловленным стимулом, на него вырабатывается такая же реакция, как на необусловленный стимул.

Таким образом, ранее нейтральный стимул становится обусловленным, то есть вызывающим определенную реакцию. Большая часть обучения, происходящего в организациях, – это так называемое инструментальное обучение.

Инструментальное обучение возникает, когда за проявлением индивидуального поведения следует некоторое событие, которое либо увеличивает, либо уменьшает вероятность повторения этого стиля поведения.

События, которые увеличивают вероятность повторения поведе- ния, называются поощрениями. События, которые уменьшают веро- ятность повторения поведения, называются наказаниями. Существует принципиальное различие между обучением и исполнением. Когда мы используем термин «обучение», мы подразумеваем приобретение компетенции для осуществления каких-либо действий, вне зависимости от того, осуществлялись ли они в действительности.

В этой связи необходимо заметить, что поощрения и наказания влия- ют и на обучение, и на исполнение.

Но методы поощрения и наказания, действенные для обучения, совсем необязательно будут являться таковыми для исполнения. Существуют положительное и отрицательное поощрение.

Создание для работника желаемого стимула является положительным поощрением. Если же мы убираем нежелательный стимул, то имеет место отрицательное поощрение. ^[30]

Наказание, в свою очередь, также может осуществляться в виде создания нежелательного стимула, либо же в виде уничтожения желательного стимула. Поощрение является более правильным способом воздействия, так как оно однозначно указывает на то, какое по- ведение является желательным, тогда как наказание лишь определяет, какое поведение является нежелательным.

Поэтому, чтобы наказание было эффективным, оно должно содержать четкое указание на то: какое поведение является правильным. С этой целью, оно должно осуществляться немедленно после возникновения нежелательного поведения и использоваться вместе с положительным поощрением желательного поведения. ^[31]

Существуют также внутренние и внешние поощрения. Внутренние поощрения являются прямыми последствиями осуществления какого- либо действия. Это, например, ответственность или достижения. Внешние поощрения, напротив, таковыми не являются.

Примерами могут служить зарплата или повышения. Поощрения бывают первичные и вторичные. Первичные поощрения представляют из себя такие награды, которые непосредственно приносят удовлетворение индивидууму, удовлетворяя его основные физиологические потребности.

Вторичные поощрения приносят удовлетворение, поскольку они тесно ассоциированы с первичными. Генерализация – это процесс обучения тому, что некоторый тип поведения возникает в более чем одной ситуации. Дискриминационное обучение возникает тогда, когда награда появляется в одних случаях и не появляется в других.

Набор ожидаемых стилей поведения в данном положении называется ролью. Термин «роль» отражает тот факт, что все индивидуумы, независимо от их индивидуальных характеристик, должны вести себя определенным образом, если они занимают определенное положение.

Индивидуумы, занимающие одно и то же положение, выступают друг для друга ролевыми моделями. Прямая обратная связь – это поощрение или наказание, которое обучающийся получает, когда он или она пытается применить стиль поведения, скопированный с ролевой модели. ^[32]

Непрямая обратная связь, напротив, это те награды или наказания, которые ролевая модель получает за свое поведение. Этот процесс называется обучением на чужих ошибках.

Обучение может проходить:

- на основе рефлекса – когда определенное поведение руководителя вырабатывает у подчиненных рефлекс, определяющий их реакцию;

- на основе последствий – человек, делая выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно меняет свое поведение (очень важен для руководителя, который для изменения поведения использует различные виды компенсаций);

- на основе наблюдений – человек наблюдает за людьми и копирует их поведение, меняя свое.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деятельность психолога направлена, главным образом, на поддержание психологического и физического здоровья в обществе, создание комфортных условий деятельности человека в трудовом или учебном коллективе. Дискомфорт от состояния психического напряжения (стресс) возникает у человека в результате его жизнедеятельности.

Причиной стресса может стать, например, конфликтная ситуация.

Конфликт – один из наиболее острых способов разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия, сопровождающийся негативными эмоциями, выходящими за рамки правил и норм поведения в обществе.

На выбор стратегии поведения в конфликтной ситуации влияет множество факторов, в том числе уровень субъективного контроля. Будущим психологам, как никому другому, необходимо уметь правильно вести себя в конфликтной ситуации, так как их работа непосредственно связана с оказанием помощи.

Пара неуместных слов или действий такого специалиста могут привести к удручающим последствиям.

У человека, нуждающегося в помощи, после неудачного похода к специалисту, может сложиться мнение, что психолог – это всего лишь слово, за которым не стоит ни чего, что могло бы помочь в трудной ситуации, и тогда нуждающийся уже вряд ли согласится ещё когда-нибудь пойти на подобную встречу.

Согласно А. Я. Анцупову, конфликт — это «наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями».

В любой конфликтной ситуации можно выделить свои структурные элементы: объект и предмет, обстановку, личности оппонентов с их целями и интересами, а также совершаемыеими действия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014.
2. Анцупов А. Я., Ковалёв В. В. Конфликты в подразделениях, основные способы их предупреждения и разрешения. Ориентир, 2002. № 2, С. 50–53.
3. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. 6-е издание. — СПб.: Питер, 2015. — 528 с.
4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. СПб.: Питер, 2007.
5. Баданина Л. П. Основы общей психологии: учебное пособие. — М.: Флинта, 2012. — 448 с.
6. Битянова М.Р. Социальная психология: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. - СПб., 2010.
7. Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психология личности в конфликте. – СПб.: Питер, 2004. – 224 с.
8. Грибанов Д.В. Инновации и модернизация в жизни, экономике и праве: понятийный аппарат // Бизнес, Менеджмент и Право. 2012. № 1.
9. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб., 2008. – 326 с.
10. Гришина Н.В. Ситуационный подход к анализу и разрешению конфликтов// Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер.16. Психология. Педагогика. – 2012. – Вып. 3. – С. 15-16.
11. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с.
12. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: учебник. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 336 c.
13. Иванова Е.Н. Типология интересов и стратегия поведения в конфликте // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 12. Психология. Социология. Педагогика. 2011.№ 1. С. 95-101.
14. Ильин, Е.П.. Психология доверия. – СПб: Питер, 2013. – 288 с.
15. Камнева Е.В., Никулина А.М. Взаимосвязь стратегий поведения в конфликте и акцентуаций характера студентов / Е.В. Камнева, А.М. Никулина // Особенности формирования личности будущего финансиста в период инновационного развития России: сб. науч. тр. / Финансового университета при Правительстве РФ. Тула, 2011. С. 28-37.
16. Кишко М.В. Внутриличностные детерминанты выбора стратегии поведения в конфликте: Автореф. дис. … канд. психол. наук. Урал. гос. ун-т им. А.М. Горького. - Екатеринбург: Изд-во Тюмен. Обл. ин- та развития регион. Образования, 2003. – 27 с.
17. Климонтова Т.А., Кожевина А.П. Доверие как показатель открытости внутреннего мира человека // Историческая и социально-образовательная мысль. 2014. Т. 6. № 6-1 (28). С. 192-195.
18. Ковалёв В. В., Белавин О. А. и др. Конфликтологический анализ фильма «Гараж». // Акмеология, 2013. № S1 (47), С. 178–180.
19. Кожевина А.П. Структурная организация доверия различной направленности личности (параметру экстра- версия-интроверсия): дис. … канд. психол. наук. Яросл. гос. ун-т им. П.Г. Демидова, Ярославль, 2016. – 167 с.
20. Кулакова Т.В., Новосельцева А.С. Стратегии поведения в конфликте: гендерный аспект / Т.В. Кулакова, А.С. Новосельцева // Проблемы развития устойчивых отношений между государством, гражданским обществом и бизнесом: вызовы времени: сб. статей по материалам конференции, посвящённой Дню российской науки. (отв. ред. Солдаткин А.А.). 2016. С. 38-47.
21. Лебедева М.М. Особенности восприятия при конфликте и кризисе // Хрестоматия по конфликтологии. – М., 2004. – С. 94-99.
22. Логвинов И.Н. Сарычев С.В. Социально-психологическое исследование социальной установки на поведение в конфликтной ситуации молодежных лидеров мужского и женского пола // Ученые записки. Электронный научный журнал Курского государственного университета. 2011. № 18. С. 211-216.
23. Логвинов И.Н. Тенденции исследования лидерства в современной социальной психологии. Курск: Курск. гос. ун-т, 2015. 4. Чернышев А.С., Беспалов Д.В., Аль-Гафри С. Роль лидерства в функционировании группы как субъекта совместной деятельности / Под общ. ред. А.С. Чернышева. Курск: Курск. гос. ун-т, 2013.
24. Печенкин Н.М. Взаимосвязь эмоционального интеллекта и стратегий поведения в конфликте / Н.М. Печенкин // Формирование общекультурных и профессиональных компетенций финансиста: сб. науч. тр.Финансового университета при Правительстве Российской Федерации. Москва, 2016. С. 51-54.
25. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учебное пособие / под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. унта, 2003. – С. 291-293.
26. Прокофьева, Т. Н. Соционика. Алгебра и геометрия человеческих взаимоотношений. М.: Алмаз, 2005. 112 с.
27. Прудникова И.И. Взаимосвязь интеллекта и способностей со стратегиями поведения студентов в конфликтах/ И.И. Прудникова // Наука - образованию, производству, экономике материалы ХХI(68) Региональной научно-практической конференции преподавателей, научных сотрудников и аспирантов: в 2-х томах. 2016. С. 120-121.
28. Рыжов Б. С. Проблемы межличностного конфликта в социальной психологии // Вестник Екатерининского института. — 2013. — № 4. — С. 71–76.
29. Сулягина Ю.О. Конфликты в сфере трудовой миграции: взаимодействие объективных и субъективных факторов. Конфликтология. 2013. Т. 2. С. 118- 131.
30. Сулягина Ю.О. Социальные технологии профилактики конфликтов в сфере трудовой миграции в российском обществе. Конфликтология. 2012. Т. 2. С. 67-80.
31. Феоктистова С.В., Кулева И.В. Исследование взаимосвязи индивидуально типологических особенностей личности, механизмов психологической защиты и стратегий поведения личности в конфликте / С.В. Феоктистова, И.В. Кулева // Психология профессионала: личность, деятельность, организация: коллективная монография под ред. Т.А. Жалагиной и д.р. Тверь, 2014. С. 222-232.
32. Черкашина А.Г., Земсков А.С. Исследование взаимосвязи выбора стратегии поведения в конфликте с самоотношением у спортсменов / А.Г. Черкашина, А.С. Земсков А.С. // Рудиковские чтения Материалы VIII Международной научно-практической конференции психологов физической культуры и спорта «Рудиковские чтения». РГУФКСМиТ. 2012. С. 343-346.
33. Черняева Т.В. Индивидуально – психологические детерминанты конфликтного поведения студентов вуза: дис. … канд. психол. наук. Яросл. гос. пед. ун-т им. К.Д. Ушинского, Ярославль, 2008. – 186с.
34. Юнг К. Г. Психологические типы. / Пер. с нем. С. Лорие (под ред. В. Зеленского). – СПб: Азбука, 2001. – 538 с

1. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

2. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

3. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

4. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

5. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

6. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

7. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

8. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

9. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

10. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

11. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

12. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

13. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

14. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

15. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

16. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

17. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

18. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

19. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

20. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

21. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

22. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

23. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

24. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

25. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

26. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

27. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

28. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

29. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

30. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑

31. Журавлев А.Л., Шорохова Е В. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций. М.: Изд-во «Социум»; «Институт психологии РАН», 2001. 288 с. ↑

32. Алешина А., Шабанов С. Эмоциональный интеллект. М.: Манн- Иванов-Фербер, 2014. ↑